2024年考研管理學(xué)周三多第六版第七版要點(diǎn)精編

管理學(xué)周三多第七版重點(diǎn)考試要點(diǎn)管理學(xué)周三多第七版重點(diǎn)考試要點(diǎn)（第六版同樣適用）一：管理人類活動(dòng)的特點(diǎn)：目的性；依存性；知識(shí)性管理的必要性：（1）作為發(fā)展中國(guó)家，資源短缺將是一種長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，如果管理不善，不僅資源得不到合理使用、經(jīng)濟(jì)不能迅速發(fā)展，甚至可能導(dǎo)致行賄受賄等一系列社會(huì)經(jīng)濟(jì)弊端的產(chǎn)生。（2）科學(xué)技術(shù)不一定都能形成很高的生產(chǎn)力，實(shí)踐一再證明，只有通過(guò)有效的管理，才能使科學(xué)技術(shù)真正的轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。（3）高度專業(yè)化的社會(huì)分工是現(xiàn)代化國(guó)家和現(xiàn)代企業(yè)建立的基礎(chǔ)。（4）實(shí)現(xiàn)社會(huì)發(fā)展和企業(yè)的預(yù)期目標(biāo)，都需要靠全體成員長(zhǎng)期的共同努力，如何把個(gè)體的目標(biāo)匯集到一起，也要靠管理。（5）管理通過(guò)迅猛發(fā)展的信息技術(shù)和知識(shí)經(jīng)濟(jì)，正在改變著人類的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。1、管理的定義：管理者為了有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)、個(gè)人發(fā)展和社會(huì)責(zé)任，運(yùn)用管理職能進(jìn)行協(xié)調(diào)的過(guò)程。（1）管理是人類有目的的活動(dòng)。（2）管理應(yīng)當(dāng)是有效的。（3）管理的本質(zhì)是協(xié)調(diào)。（4）管理是運(yùn)用各種管理職能的過(guò)程。2、管理的屬性：（1）自然屬性：與生產(chǎn)力有關(guān)，是可觀存在的，不因形態(tài)意識(shí)不同而有所改變。（2）社會(huì)屬性：實(shí)際上就是“為誰(shuí)管理”的問(wèn)題。管理是為國(guó)家當(dāng)局、為生產(chǎn)資料多有者服務(wù)的，管理是一定社會(huì)生產(chǎn)關(guān)系的反映。3、管理的職能有五種：a.決策（計(jì)劃）：指制定目標(biāo)并確定為達(dá)成這些目標(biāo)所必需的行動(dòng)b.組織：根據(jù)工作的要求與人員的特點(diǎn)，設(shè)計(jì)崗位，通過(guò)授權(quán)和分工，將適當(dāng)?shù)娜藛T安排在適當(dāng)?shù)膷徫簧?，用制度?guī)定各個(gè)成員的職責(zé)和上下左右的相互關(guān)系，形成一個(gè)有機(jī)的組織結(jié)構(gòu)，使整個(gè)組織協(xié)調(diào)地運(yùn)轉(zhuǎn)c.領(lǐng)導(dǎo)：指導(dǎo)人們的行為，通過(guò)溝通增強(qiáng)人們的相互理解，統(tǒng)一人們的認(rèn)識(shí)和活動(dòng)，激勵(lì)每個(gè)成員自覺(jué)地為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)共同努力。d.控制：使實(shí)踐活動(dòng)符合于計(jì)劃，計(jì)劃就是控制的標(biāo)準(zhǔn)e.創(chuàng)新：在其他管理職能創(chuàng)新所取得的效果中表現(xiàn)自身的存在和價(jià)值4、管理者的角色：人際角色：來(lái)自于正式權(quán)力、表現(xiàn)在處理組織成員和其他組織時(shí)。分為代表人、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者信息角色（監(jiān)督者、傳播者、發(fā)言人）、決策角色（企業(yè)家、干擾應(yīng)對(duì)者、資源分配者、談判者）5、管理者的技能：1）技術(shù)技能：指運(yùn)用管理者所監(jiān)督的專業(yè)領(lǐng)域中的過(guò)程、慣例、技術(shù)和工具的能力；2）人際技能：指成功地與別人打交道并與別人溝通的能力；3）概念技能：指觀點(diǎn)設(shè)想出來(lái)并加以處理以及將關(guān)系抽象化的精神能力6、管理者面臨的新時(shí)代：特點(diǎn)：（1）信息網(wǎng)絡(luò)化；（2）經(jīng)濟(jì)全球化；（3）知識(shí)資源化；（4）管理人本化管理者必須培育的能力（第七版）：（1）獲取和吸收新知識(shí)的能力。（2）集成多種知識(shí)流派的能力。（3）跨越文化和地域局限的能力。（4）學(xué)會(huì)遺忘的能力。（5）跨越業(yè)務(wù)邊界進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的能力。7、管理學(xué)的研究方法：（1）歸納法（重點(diǎn)）；（2）實(shí)驗(yàn)法；（3）演繹法8、中國(guó)傳統(tǒng)管理思想要點(diǎn)（1）順“道”：管理必須服從自然的客觀規(guī)律（科學(xué)性）。（2）重人：一是重人心向背；二是重人才歸離。（3）人和：調(diào)整人際關(guān)系，講團(tuán)結(jié)。（4）守信：基礎(chǔ)（5）利器：師夷長(zhǎng)技以制夷（6）求實(shí)：辦事從實(shí)際出發(fā)。（7）對(duì)策（8）節(jié)儉（9）法制9、西方早期管理學(xué)思想的誕生。（1）亞當(dāng)斯密，國(guó)富論：a勞動(dòng)是國(guó)民財(cái)富的源泉（勞動(dòng)價(jià)值論）；b強(qiáng)調(diào)分工的作用（社會(huì)分工理論）：一是提高熟練度、提高效率，二是減少由于變換工作損失的時(shí)間，三是使勞動(dòng)簡(jiǎn)化，容易產(chǎn)生新工具和改進(jìn)設(shè)備。c經(jīng)濟(jì)人假設(shè)：社會(huì)利益以個(gè)人利益為基礎(chǔ)，每個(gè)人都追求自己的經(jīng)濟(jì)利益。（2）查理巴貝奇：認(rèn)同亞當(dāng)斯密分工能提高效率的觀點(diǎn)，認(rèn)為亞當(dāng)斯密忽略了分工能減少工資的支付。由此提出“邊際熟練”原則，即對(duì)技藝水平、勞動(dòng)強(qiáng)度做出界定，作為報(bào)酬的依據(jù)。巴貝奇認(rèn)為工人同工廠主之間存在利益共同點(diǎn)，提倡利潤(rùn)分配制度，即工人可以按照其在生產(chǎn)中所做的貢獻(xiàn)，分到工廠的利潤(rùn)。（3）羅伯特歐文：重視人的因素，可以使工廠獲取更多的利潤(rùn)。人事管理創(chuàng)始人。10、科學(xué)管理理論：泰羅被稱為“科學(xué)管理之父”，他的科學(xué)管理理論主要包括以下幾方面：●主要觀點(diǎn)（重點(diǎn)）a.科學(xué)管理的根本目的是謀求最高工作效率（提高效率）b.科學(xué)管理方法是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的重要手段（科學(xué)的管理替代經(jīng)驗(yàn)）c.科學(xué)管理的核心問(wèn)題是進(jìn)行一場(chǎng)徹底精神思想變革●科學(xué)管理制度：a.科學(xué)操作方法、提高效率b.實(shí)行差別計(jì)件工資制c.科學(xué)、選擇、培訓(xùn)、提高工人d.定制科學(xué)工藝流程e.勞動(dòng)和管理分離11、對(duì)泰羅制的評(píng)價(jià)：（1）泰羅科學(xué)管理的貢獻(xiàn)：泰勒在歷史上第一次使管理從經(jīng)驗(yàn)上升為科學(xué)；提升生產(chǎn)效率，適應(yīng)資本主義經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要；管理與執(zhí)行職能分離（2）泰羅科學(xué)管理的局限性：a.對(duì)工人的看法是錯(cuò)誤的：“經(jīng)濟(jì)人”b.僅重視技術(shù)的因素，不重視人群社會(huì)的因素、內(nèi)容窄，局限于車間管理12、組織管理理論：亨利·法約爾，代表作《工業(yè)管理和一般管理》；第一個(gè)概括和闡述一般管理理論的管理學(xué)家；被稱為管理過(guò)程之父，現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)管理之父。企業(yè)的六大職能：技術(shù)、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)、安全、會(huì)計(jì)、管理。管理的五種職能：法約爾第一個(gè)提出這個(gè)觀點(diǎn)：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制管理的六種基本活動(dòng)：技術(shù)活動(dòng)、商業(yè)活動(dòng)、財(cái)務(wù)活動(dòng)、安全活動(dòng)、會(huì)計(jì)活動(dòng)、管理活動(dòng)。13、管理人員遵循的14條原則（法約爾）：（1）勞動(dòng)分工；（2）權(quán)力與責(zé)任對(duì)等；（3）紀(jì)律；（4）統(tǒng)一命令（避免多頭命令）；（5）統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)（組織只有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)）；（6）個(gè)人利益服從集體利益；（7）合理的報(bào)酬；（8）集權(quán)；（9）等級(jí)鏈；（10）秩序；（11）公平；（12）人員的穩(wěn)定；（13）主動(dòng)性；（14）集體精神14、對(duì)法約爾管理理論的評(píng)價(jià):（1）法約爾一般管理理論的貢獻(xiàn)◆將管理學(xué)活動(dòng)劃分為五大職能，對(duì)管理學(xué)體系的形成打下基礎(chǔ)?！粑宕舐毮芎?4條原則經(jīng)過(guò)多年證明有效?！艄芾淼睦碚撔院拖到y(tǒng)性更強(qiáng)。（2）法約爾理論的局限性◆把組織看成一種封閉系統(tǒng)◆管理原則缺乏彈性，實(shí)際管理工作者無(wú)法完全遵守。15、行為科學(xué)學(xué)派：梅奧的霍桑試驗(yàn)：由美國(guó)哈佛大學(xué)心理教授喬治·埃爾頓·梅奧發(fā)起，并于1924～1932年，在美國(guó)西方電氣公司所屬的霍桑工廠進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)8年的試驗(yàn)。它是形成“人際關(guān)系理論”的基礎(chǔ)。實(shí)驗(yàn)?zāi)康模赫页龉ぷ鳁l件對(duì)工作效率的影響。包括：第1階段：變換車間照明條件試驗(yàn)（照明試驗(yàn)）第2階段：繼電器裝配室試驗(yàn)（福利試驗(yàn)）第3階段：大規(guī)模的訪問(wèn)與調(diào)查（談話試驗(yàn)）第4階段：接線板接線工作室試驗(yàn)（群體試驗(yàn)）16、人群關(guān)系理論內(nèi)容：梅奧《工業(yè)文明中人的問(wèn)題》1933年；基本觀點(diǎn)：（1）企業(yè)職工是“社會(huì)人”；（2）需滿足工人的社會(huì)欲望和提高工人的士氣是提高生產(chǎn)效率的關(guān)鍵；（3）企業(yè)中存在著一種非正式組織；（4）企業(yè)應(yīng)采用新型領(lǐng)導(dǎo)方法?！袷切袨榭茖W(xué)管理學(xué)派的早期思想，它只強(qiáng)調(diào)要重視人的行為17、行為科學(xué)學(xué)派的主要理論：（1）需要層次理論（馬斯洛）：只要尚未滿足的需要能夠影響行為；需要有輕重層次之分，某一層需要得到滿足后，另一個(gè)需要才出現(xiàn)。需要分為五個(gè)層次：生理的需要（衣食住行）；安全的需要（工作、財(cái)產(chǎn)安全）；感情的需要（愛(ài)戴、友誼、歸屬、愛(ài)情等）；尊重的需要（地位、受人尊重、自尊）自我實(shí)現(xiàn)的需要（盡力發(fā)揮自己的才能、成功）（2）雙因素理論（弗雷德里克·赫茨伯格）：a.保健因素：保健低會(huì)引起不滿，改善時(shí)會(huì)消除不滿，但不會(huì)起到激勵(lì)作用。包括：企業(yè)的政策與行政管理；監(jiān)督；與上級(jí)的關(guān)系；與同事的關(guān)系；與下級(jí)的關(guān)系；工資；工作安全；個(gè)人生活；工作條件；地位。b.激勵(lì)因素：可以起到明顯的激勵(lì)作用包括：工作上的成就感；受到重視；提升；工作本身的性質(zhì)；個(gè)人發(fā)展的可能性；責(zé)任。激勵(lì)因素以工作為中心，保健因素與外部環(huán)境有關(guān)。當(dāng)職工受到很大激勵(lì)時(shí)，他對(duì)外部環(huán)境的不利能產(chǎn)生很大的耐心，反之，就不可能有這種耐性。馬斯洛需求理論與赫氏理論的關(guān)系：馬高對(duì)赫激，馬低對(duì)赫保，赫補(bǔ)馬（赫氏理論是對(duì)馬氏理論的補(bǔ)充）（3）X、Y理論●X、Y理論（麥格雷戈1957年提出）X理論：人性本惡，好逸惡勞，逃避工作；必須對(duì)員工進(jìn)行強(qiáng)制，并進(jìn)行威脅；一般人都胸?zé)o大志，不喜歡具有創(chuàng)造性的困難工作。Y理論：人性本善，喜歡工作；在正常情況下，人們?cè)敢獬袚?dān)責(zé)任；人們都熱衷于發(fā)揮自己的才能和創(chuàng)造性。管理者按X理論來(lái)看待員工的需要，進(jìn)行管理就要采取嚴(yán)格的控制、強(qiáng)制方式；按Y理論看待工人的需要，管理者就要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)能多方面滿足工人需要的環(huán)境，使人們的智慧、能力得以充分的發(fā)揮，以更好的實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人的目標(biāo)。（4）超Y理論（洛爾施和莫爾斯）：不同情況應(yīng)采用不同的管理方式。主要內(nèi)容：不同的人對(duì)管理方式的要求不同。有的人希望有正規(guī)化的組織與規(guī)章制度來(lái)要求自己的工作，這些人以X理論來(lái)指導(dǎo)管理；有的人需要自治責(zé)任和發(fā)揮個(gè)人創(chuàng)造性的機(jī)會(huì)，這些人用Y理論來(lái)指導(dǎo)管理。（5）Z理論（威廉大內(nèi)）主要內(nèi)容：a.企業(yè)對(duì)于員工的雇傭應(yīng)該是長(zhǎng)期的而不是短期的。b.上下戒護(hù)制定決策，鼓勵(lì)職工參與企業(yè)的管理工作。c.實(shí)行個(gè)人責(zé)任制。d.上下級(jí)之間關(guān)系要融洽。e.對(duì)職工要進(jìn)行知識(shí)全面的培訓(xùn)。f.相對(duì)緩慢的評(píng)價(jià)與穩(wěn)步提升。h.控制機(jī)制要較為含蓄而不正規(guī)，但檢測(cè)手段要正規(guī)。18、管理科學(xué)學(xué)派主導(dǎo)思想：使用先進(jìn)的數(shù)學(xué)方法及管理手段，使生產(chǎn)力得到最合理的組織，以獲得最佳的經(jīng)濟(jì)效益，而較少考慮人的行為因素。特點(diǎn)：（1）以經(jīng)濟(jì)效果好壞作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。（2）活動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)定量化，借助數(shù)學(xué)模型找出最優(yōu)方案并實(shí)施。（3）依靠計(jì)算機(jī)進(jìn)行各項(xiàng)管理。（4）強(qiáng)調(diào)使用先進(jìn)的科學(xué)理論和管理方法。19.系統(tǒng)管理理論系統(tǒng)管理理論：把管理對(duì)象看作一個(gè)整體，是一個(gè)有機(jī)聯(lián)系的系統(tǒng)。研究企業(yè)管理任何的個(gè)別事物，都要從系統(tǒng)的整體出發(fā)，既要研究此事物與系統(tǒng)內(nèi)各組成部分之間的關(guān)系，又要研究此事物同外部環(huán)境的相互聯(lián)系。企業(yè)系統(tǒng)六要素：人、財(cái)、物、設(shè)備、任務(wù)、信息。20.決策理論學(xué)派（西蒙）主要觀點(diǎn)：（1）管理就是決策。管理活動(dòng)的過(guò)程都是決策的過(guò)程。制定目標(biāo)、制定計(jì)劃、選擇方案及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)都是決策，決策貫穿于整個(gè)管理過(guò)程中。（2）決策分為程序性決策和非程序性決策。程序性決策，按照程序進(jìn)行決策，對(duì)于經(jīng)常發(fā)生的需要決策的問(wèn)題，往往可以制定一個(gè)程序，凡是遇到這一類問(wèn)題，就要按照既定程序進(jìn)行決策，例如存儲(chǔ)問(wèn)題。非程序性決策，問(wèn)題涉及面比較廣、新發(fā)生的、非結(jié)構(gòu)性的，沒(méi)有例行程序可以遵循。比如開(kāi)辟市場(chǎng)、增加新產(chǎn)品。企業(yè)中高層做的非程序性決策多，基層做的程序性決策多。21.經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派，德魯克（非重點(diǎn)）。22.企業(yè)再造理論業(yè)務(wù)流程再造（BPR），針對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的基本問(wèn)題進(jìn)行反思，并對(duì)它進(jìn)行徹底的重新設(shè)計(jì)，以及在成本、質(zhì)量、服務(wù)等方面取得進(jìn)展。具體過(guò)程：（1）對(duì)流程進(jìn)行全面分析，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。（2）改進(jìn)相關(guān)單元的組合方式，設(shè)計(jì)流程改進(jìn)方案。（3）制定相應(yīng)的配套方案，形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案。（4）試試組織流程改進(jìn)方案，持續(xù)優(yōu)化。23、現(xiàn)代企業(yè)制度特征：（1）產(chǎn)權(quán)關(guān)系明晰。（2）企業(yè)以其全部法人財(cái)產(chǎn)，依法自主經(jīng)營(yíng)，自負(fù)盈虧。（3）出資者按其投入企業(yè)的資本額享有所有者權(quán)益。（4）企業(yè)在國(guó)家宏觀調(diào)控下，按照市場(chǎng)需求自主組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，以提高經(jīng)濟(jì)效益。（5）企業(yè)實(shí)行權(quán)責(zé)分明、科學(xué)管理、激勵(lì)和約束相結(jié)合的內(nèi)部管理體制。24、管理原理的特征概念：對(duì)管理工作的實(shí)質(zhì)內(nèi)容進(jìn)行科學(xué)分析總結(jié)而形成的基本真理。（1）客觀性。對(duì)工作管理客觀必然性的刻畫。（2）普適性。對(duì)企業(yè)具有普遍的指導(dǎo)意義。（3）穩(wěn)定性。內(nèi)容都是確定的、穩(wěn)定的，具有公理的性質(zhì)。（4）系統(tǒng)性。前后緊密關(guān)聯(lián)，系統(tǒng)各要素相互關(guān)聯(lián)。本書四大管理原理：系統(tǒng)原理、人本原理、責(zé)任原理、適度原理。25、系統(tǒng)系統(tǒng)的概念：由若干相互聯(lián)系、相互作用的部分組成，在一定環(huán)境中具有特定功能的有機(jī)整體。系統(tǒng)的特征：（1）集合性：由兩個(gè)或兩個(gè)以上的子系統(tǒng)構(gòu)成，子系統(tǒng)也成為要素，要素是構(gòu)成系統(tǒng)的基本單元。（2）層次性：系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)是有層次的，子系統(tǒng)和孫系統(tǒng)處于不同的地位。（3）相關(guān)性：系統(tǒng)內(nèi)各要素之間直接相互依、存相互制約。26、系統(tǒng)原理要點(diǎn)（考名詞解釋）（1）整體性原理：系統(tǒng)內(nèi)要素之間的相互關(guān)系及要素與系統(tǒng)之間的關(guān)系以整體為主進(jìn)行協(xié)調(diào)，局部利益服從整體利益，使整體最優(yōu)。（2）動(dòng)態(tài)性原理：系統(tǒng)的穩(wěn)定狀態(tài)是相對(duì)的，運(yùn)動(dòng)狀態(tài)是絕對(duì)的。系統(tǒng)內(nèi)部的聯(lián)系就是一種運(yùn)動(dòng)，系統(tǒng)與環(huán)境的相互作用也是一種運(yùn)動(dòng)。（3）開(kāi)放性原理：完全封閉的系統(tǒng)是不存在的。任何有機(jī)系統(tǒng)都是耗散結(jié)構(gòu)系統(tǒng)。（4）環(huán)境適應(yīng)性原理：系統(tǒng)不是孤立存在的，它要與周圍事物發(fā)生各種聯(lián)系。（環(huán)境是超系統(tǒng)。）系統(tǒng)對(duì)環(huán)境對(duì)適應(yīng)并不都是被動(dòng)的，也有動(dòng)能的，那就是改善環(huán)境。27、人本原理（考名詞解釋）人本原理的觀點(diǎn)：職工是企業(yè)的主體（主體性）；職工參與是有效管理的關(guān)鍵（發(fā)動(dòng)群眾）；使人性得到最完美的發(fā)展是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心；服務(wù)于人是管理的根本目的（組織內(nèi)組織外都要服務(wù)好）。實(shí)現(xiàn)有效管理的兩條不同路徑：（1）高度集權(quán)；（2）適度分權(quán)28、責(zé)任原理（名詞解釋）（1）明確每個(gè)人的職責(zé)，職責(zé)界限清楚、明確橫向聯(lián)系內(nèi)容、職責(zé)落實(shí)到人。（2）職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授要合理，權(quán)限、利益、能力。（3）獎(jiǎng)懲要分明、公正、及時(shí)。29、企業(yè)倫理與管理道德的管理學(xué)意義：（1）經(jīng)濟(jì)與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的意義，賦予更高級(jí)的意義，悲天憫人。（2）建立勞動(dòng)價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)價(jià)值觀。（3）企業(yè)組織的認(rèn)同。（4）人文力與企業(yè)精神。30、功利主義道德觀：如果這種行為能夠給大多數(shù)人帶來(lái)最大利益，那么它就是善的。（不管白貓黑貓，能抓著老鼠就是好貓）存在的問(wèn)題：（1）為了實(shí)現(xiàn)最大利益，可能采取了不公平、不道德甚至損害了他人或社會(huì)利益的手段；（2）可能會(huì)導(dǎo)致利益分配不公，形成兩極分化的現(xiàn)象。31、權(quán)利至上道德觀：能夠尊重和保護(hù)個(gè)人基本權(quán)利的行為才是善的（例如生存權(quán)、言論自由權(quán)、受教育權(quán)、醫(yī)療保障權(quán)、工作權(quán)）。對(duì)權(quán)利至上的理解：（1）“權(quán)利”的基本意義是“正確”“正當(dāng)”。（2）權(quán)利是相互的。32、公平公正道德觀：不搞歧視、按照同工同酬的原則支付薪酬是善的。所謂公平公正，主要是指支付薪酬，依據(jù)的是技能、經(jīng)驗(yàn)、績(jī)效或職責(zé)。但在實(shí)際過(guò)程中往往存在復(fù)雜的問(wèn)題，比如農(nóng)民工、臨時(shí)工、非正式工與編制的正式工之間，在工資待遇方面有極大的差別。片面簽掉基于簡(jiǎn)單的公平公正，會(huì)導(dǎo)致事實(shí)上的不公平，并可能重新回到歷史上的“大鍋飯”時(shí)期。33、社會(huì)契約道德觀：只要按照企業(yè)所在地區(qū)政府和員工都能接受的社會(huì)契約所進(jìn)行的管理行為就是善的。（實(shí)際上是功利主義道德觀的變種，既不符合權(quán)利至上的道德觀，又不符合公平公正的道德觀，但卻能大幅降低人力資源成本，增加企業(yè)利潤(rùn)）局限性：因?yàn)榫哂泻軓?qiáng)的情景特征，在很多場(chǎng)合都是利益博弈的結(jié)果，與合理性無(wú)關(guān)。34、推己及人道德觀：來(lái)源于儒家思想“任”，核心原則是“己所不欲、勿施于人”。所追求的是“和為貴”。35、道德管理的特征：（1）將遵守道德規(guī)范視作組織的責(zé)任（2）為了社會(huì)整體，可犧牲組織短期利益（3）尊重利益相關(guān)者的利益，照顧到方方面面。（4）不僅把人看作手段，更要把人看作目的。（5）超越了法律的要求，讓組織取得更卓越的成就。（6）要有自律的特征，不作惡。（7）以組織的價(jià)值觀為行為導(dǎo)向。36、影響管理道德的因素：（1）道德發(fā)展階段：人們一步一步地依次通過(guò)這些階段，而不能跨越；道德發(fā)展可能中斷，可能停留在任何一個(gè)階段；多數(shù)成年人的道德發(fā)展處于第4階段上。（2）個(gè)人特征：自我強(qiáng)度：信念強(qiáng)度。一個(gè)人自我強(qiáng)度越高，克制沖動(dòng)并遵守內(nèi)心信念的可能性越大；控制中心：內(nèi)在和外在。（3）結(jié)構(gòu)變量：規(guī)章、職務(wù)說(shuō)明書、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)等（4）組織文化：強(qiáng)組織文化；弱組織文化；亞組織文化（5）問(wèn)題強(qiáng)度：損害量大??；好壞判斷；損害的可能性；損害的滯后時(shí)間；損害或影響的集中程度；受害或受益者與你的心理或社會(huì)距離。37、改善企業(yè)道德行為的途徑：（1）挑選高道德素質(zhì)的員工。嚴(yán)格挑選，試用期觀察和了解。（2）建立道德守則和決策規(guī)則。發(fā)布正式文件，對(duì)違背者必須處理。（3）在道德方面領(lǐng)導(dǎo)員工；（4）設(shè)定工作目標(biāo)；（5）對(duì)員工進(jìn)行道德教育；（6）對(duì)績(jī)效進(jìn)行全面評(píng)級(jí)；（7）進(jìn)行獨(dú)立的社會(huì)審計(jì)；（8）提供正式的保護(hù)機(jī)制38、企業(yè)的社會(huì)責(zé)任：企業(yè)追求長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的一種義務(wù)，超越了法律與經(jīng)濟(jì)對(duì)企業(yè)的要求。傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)，企業(yè)盈利就行，政府來(lái)增進(jìn)社會(huì)福利。社會(huì)經(jīng)濟(jì)學(xué)：要對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)，增進(jìn)社會(huì)福利。本書認(rèn)為，所有企業(yè)都應(yīng)該從道德層面負(fù)擔(dān)起更寬廣的責(zé)任，以感恩的心情來(lái)回報(bào)社會(huì)付出的代價(jià)和時(shí)間給予的機(jī)遇。39、企業(yè)社會(huì)責(zé)任的體現(xiàn)（主動(dòng)性）：（1）辦好企業(yè)，把企業(yè)做大做強(qiáng)做久；（2）企業(yè)一切經(jīng)營(yíng)管理行為應(yīng)符合道德規(guī)范；（3）社區(qū)福利投資；（4）社會(huì)慈善事業(yè)；40、企業(yè)的價(jià)值觀，是一個(gè)不斷發(fā)展的歷史范疇。企業(yè)價(jià)值觀作用（使命）：主要表現(xiàn)在全體成員對(duì)本企業(yè)“應(yīng)當(dāng)是什么”和“應(yīng)當(dāng)做什么”的高度認(rèn)同。它有利于指導(dǎo)管理者的決策和行為，有利于塑造員工的行為，有利于建立團(tuán)隊(duì)精神，也有利于創(chuàng)造優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。41、企業(yè)價(jià)值觀發(fā)展歷程（1）工業(yè)化初期：股東利潤(rùn)最大化。（2）工業(yè)化中期：企業(yè)利潤(rùn)最大化兼顧員工利益。（3）工業(yè)化后期：追求企業(yè)相關(guān)利益價(jià)值最大化。（4）后工業(yè)化時(shí)期：追求企業(yè)相關(guān)這利益最大化、同時(shí)要保護(hù)和增進(jìn)社會(huì)福利。我國(guó)大部分企業(yè)處于（2）（3）階段。42、管理方法的分類：法律方法；行政方法；經(jīng)濟(jì)方法；教育方法；技術(shù)方法。二、決策與計(jì)劃1、決策的定義：管理者識(shí)別并解決問(wèn)題即利用機(jī)會(huì)的過(guò)程理解：（1）決策的主體是管理者；（2）決策的本質(zhì)是一個(gè)過(guò)程；（3）決策的母的是解決問(wèn)題或/和利用機(jī)會(huì)決策遵循的是滿意原則而非最優(yōu)原則。決策的依據(jù)是適量的信息。2、決策類型（1）長(zhǎng)期決策和短期決策（2）戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策（管理決策、例如生產(chǎn)計(jì)劃和銷售計(jì)劃）和業(yè)務(wù)決策（日常性的、提高生產(chǎn)效率）（3）集體決策與個(gè)人決策（重要）：集體決策優(yōu)點(diǎn)：更大范圍的匯總信息；擬定更多備選方案；得到更多的認(rèn)同；更好的溝通；做出更好的決策。缺點(diǎn)：費(fèi)時(shí)；產(chǎn)生群體思維；責(zé)任不明（4）初始決策和追蹤決策（5）程序化決策與非程序化決策（西蒙提出、重要）是根據(jù)問(wèn)題劃分的。組織中的問(wèn)題可以分為兩類，一是例行問(wèn)題，也就是結(jié)構(gòu)化問(wèn)題，（重復(fù)出現(xiàn)，日常的管理問(wèn)題，比如產(chǎn)品質(zhì)量、設(shè)備故障）；二是例外問(wèn)題，非結(jié)構(gòu)化問(wèn)題，（偶然的、非經(jīng)常發(fā)生的、新穎的、性質(zhì)和結(jié)構(gòu)不明確、重大影響）（6）確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)性決策（隨機(jī)決策）與不確定型決策按照環(huán)境因素的可控程度劃分。3、決策的特點(diǎn)；（1）目標(biāo)性：目標(biāo)的確定，想要獲得結(jié)果（2）可行性：方案的實(shí)施需要資源、人財(cái)物必須完善（3）選擇性：提供可替換的多種方案（等價(jià)原則）（4）滿意性：決策的原則是滿意，而不是最優(yōu)（5）過(guò)程性：是一系列決策的綜合，決策本身就是一個(gè)過(guò)程（6）動(dòng)態(tài)性：是一個(gè)不斷循環(huán)的過(guò)程4、古典決策理論（完全理性）：決策的目的在于為組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益。古典決策理論，假設(shè)作為決策者的管理者是完全理性的，是基于“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)提出。內(nèi)容：（1）決策者掌握全部信息。（2）決策者了解全面的備選方案。（3）決策者應(yīng)該建立一個(gè)自上而下的執(zhí)行命令。（4）決策者的目的在于獲取最大化的經(jīng)濟(jì)利益。局限：忽略了非經(jīng)濟(jì)的因素，逐步被行為決策所替代。5、行為決策理論（有限理性、西蒙提出、重要）：有限理性原則和滿意度原則內(nèi)容：（1）人是有限理性的（2）決策者在識(shí)別和發(fā)現(xiàn)問(wèn)題中容易受直覺(jué)上的偏差影響。（3）受決策時(shí)間和可利用資源的限制，不可能全部了解。（4）決策者往往厭惡風(fēng)險(xiǎn)，傾向于接受風(fēng)險(xiǎn)較小的方案。（5）只追求最滿意的結(jié)果而不是尋求最佳方案。6、回溯決策理論（隱含最愛(ài)理論）決策事實(shí)上只為已經(jīng)做出的直覺(jué)決策證明其合理性的一個(gè)過(guò)程。7、決策的過(guò)程：（1）診斷問(wèn)題、識(shí)別機(jī)會(huì)（2）識(shí)別目標(biāo)（物質(zhì)性價(jià)值準(zhǔn)則和精神性價(jià)值準(zhǔn)則）（3）擬定備選方案（大膽假設(shè)，精心設(shè)計(jì)；整體詳盡性，相互排斥性）（4）評(píng)估備選方案（綜合評(píng)價(jià)）（5）作出決定（敢冒風(fēng)險(xiǎn)）（6）選擇實(shí)施戰(zhàn)略（7）監(jiān)督和評(píng)估8、決策的影響因素：（1）環(huán)境：環(huán)境的特點(diǎn)影響組織的選擇、習(xí)慣反應(yīng)模式影響組織的選擇（2）過(guò)去的決策（3）決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度（4）倫理（5）組織文化（6）時(shí)間（緊迫性）決策有一定的時(shí)限性，可將決策分為時(shí)間敏感性和知識(shí)敏感性兩種9、集體決策方法（1）頭腦風(fēng)暴法原則：對(duì)別人的建議不做任何評(píng)價(jià)；建議越多越好；獨(dú)立思考；補(bǔ)充和完善已有的建議（2）名義小組技術(shù)對(duì)問(wèn)題的性質(zhì)不完全了解且意見(jiàn)分歧嚴(yán)重，小組成員互不通氣、不在一起討論，激發(fā)每個(gè)人的創(chuàng)造力和想象力。決策者有權(quán)接受或不接受（3）德?tīng)柗萍夹g(shù)（蘭德公司首創(chuàng)，重要）應(yīng)用一種書面形式，多專家應(yīng)用個(gè)人觀點(diǎn)與經(jīng)驗(yàn)獨(dú)立參與的決策當(dāng)管理者面臨重大技術(shù)問(wèn)題時(shí)，找專家單獨(dú)發(fā)表意見(jiàn)，管理者綜合專家意見(jiàn)，再把意見(jiàn)反饋給專家，專家再次進(jìn)行分析并發(fā)表意見(jiàn)，如此反復(fù)，最后形成專家意見(jiàn)。運(yùn)用該技術(shù)的關(guān)鍵：選擇好專家（本領(lǐng)域）；專家人數(shù)10-50人；擬定好意見(jiàn)征詢表。10、經(jīng)營(yíng)單位組合矩陣：也稱波士頓矩陣（重要）基本思想：大部分企業(yè)有兩個(gè)以上的經(jīng)營(yíng)單位，每個(gè)經(jīng)營(yíng)單位都有相互區(qū)別的產(chǎn)品-市場(chǎng)片，企業(yè)應(yīng)該為每個(gè)經(jīng)營(yíng)單位確定其活動(dòng)方向。該方法主張：（1）相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位決定企業(yè)獲取現(xiàn)金的速度與能力（2）業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率影響市場(chǎng)占有率和投資機(jī)會(huì)圖：◆對(duì)于金牛類業(yè)務(wù)的新投資應(yīng)限制在必要的水平上，利用現(xiàn)金牛產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，投資于明星業(yè)務(wù)◆對(duì)于明星業(yè)務(wù)大量投資，當(dāng)明星業(yè)務(wù)的市場(chǎng)飽和和增長(zhǎng)率降低時(shí)，最終會(huì)轉(zhuǎn)化為金牛類◆對(duì)于幼童業(yè)務(wù)的決策，其中一些應(yīng)當(dāng)出售，另一些可能轉(zhuǎn)化為明星業(yè)務(wù)◆對(duì)于瘦狗業(yè)務(wù)不存在戰(zhàn)略問(wèn)題，應(yīng)當(dāng)出售或瞄準(zhǔn)機(jī)會(huì)清理變現(xiàn)波士頓矩陣的戰(zhàn)略意義：波士頓咨詢集團(tuán)的研究表明：犧牲短期利潤(rùn)以獲取市場(chǎng)份額，從而獲取長(zhǎng)期利潤(rùn)11、政策指導(dǎo)矩陣維度：市場(chǎng)前景（未來(lái)）；相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力（當(dāng)前）12、線性規(guī)劃☆不確定型決策方法：{1}、小中取大法：決策者對(duì)未來(lái)持悲觀態(tài)度，決策時(shí)，對(duì)各種方案都按它帶來(lái)的最低收益考慮，然后比較哪種方案的最低收益最高。{2}、大中取大發(fā)：決策者對(duì)未來(lái)持樂(lè)觀態(tài)度，決策時(shí)，對(duì)各種方案都按它帶來(lái)的最高收益考慮，然后比較哪種方案的最高收益最高。{3}、最小最大后悔值法：決策者在選擇了某種方案之后，若事后發(fā)現(xiàn)客觀情況并未按自己預(yù)想的發(fā)生，會(huì)為自己事前的決策而后悔。其步驟為：（1）計(jì)算每個(gè)方案在每種情況下的后悔值，定義為：后悔值=該情況下的各方案中的最大收益—該方案在該情況下的收益。（2）找出各方案的最大后悔值；（3）選擇最大后悔值中最小的方案。13、☆風(fēng)險(xiǎn)型決策方法：通常用決策樹(shù)（樹(shù)型圖）分析方法。決策樹(shù)法的步驟：（1）根據(jù)可替換方案的數(shù)目和對(duì)未來(lái)市場(chǎng)狀況的了解，繪出決策樹(shù)圖。（2）計(jì)算各方案的期望值。計(jì)算各概率分枝的期望值；將各概率分枝的期望值相加，將數(shù)字記在相應(yīng)的自然狀態(tài)點(diǎn)上。（3）考慮各方案的投資，比較各方案的期望收益值。（4）剪去期望收益值較小的方案分枝，保留下來(lái)的方案即為實(shí)施方案。14、計(jì)劃的概念名詞：計(jì)劃是組織內(nèi)部不同部門和不同成員在具體時(shí)間內(nèi)行動(dòng)的具體安排動(dòng)詞：計(jì)劃是為了實(shí)現(xiàn)決策所確定的目標(biāo)，預(yù)先進(jìn)行的行動(dòng)安排計(jì)劃的內(nèi)容：5W1H（what、why、who、where、when、how）15、計(jì)劃與決策的關(guān)系?決策與計(jì)劃既相互區(qū)別又相互聯(lián)系。區(qū)別：需要解決的問(wèn)題不同。決策是組織活動(dòng)方向，內(nèi)容以及形式的選擇。計(jì)劃是組織內(nèi)部不同部門和不同成員在具體時(shí)間內(nèi)行動(dòng)的具體安排。聯(lián)系：決策是計(jì)劃的前提，計(jì)劃是決策的邏輯延續(xù)；二者相互滲透、密不可分。16、計(jì)劃的性質(zhì)：（1）計(jì)劃工作為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)（目的性）；（2）是管理活動(dòng)的基礎(chǔ)（計(jì)劃工作的首要性）；（3）具有普遍性和秩序性；（4）要追求效率（大中臺(tái)）。17、計(jì)劃的類型：（1）從投資收回期劃分：長(zhǎng)期計(jì)劃、中期計(jì)劃和短期計(jì)劃；長(zhǎng)期計(jì)劃一般指5年以上，短期計(jì)劃一般指1年以內(nèi)。（2）從職能空間劃分：業(yè)務(wù)計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃和人事計(jì)劃；財(cái)務(wù)計(jì)劃和人事計(jì)劃為業(yè)務(wù)計(jì)劃服務(wù)；財(cái)務(wù)計(jì)劃研究如何從資本的提供和利用上促進(jìn)業(yè)務(wù)活動(dòng)有效進(jìn)行；人事計(jì)劃提供人力資源的保障。（3）根據(jù)范圍劃分：戰(zhàn)略計(jì)劃和戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃戰(zhàn)略計(jì)劃：較長(zhǎng)時(shí)間、總目標(biāo)。戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃：較短時(shí)間、行動(dòng)方案。（4）根據(jù)計(jì)劃執(zhí)行者的約束力：具體性計(jì)劃和指導(dǎo)性計(jì)劃二者根據(jù)內(nèi)容是否明確來(lái)區(qū)分。具體性計(jì)劃易于執(zhí)行和考核，但缺少靈活性，而且它所要求的明確性和可預(yù)見(jiàn)性很難滿足。（5）西蒙：程序性計(jì)劃和非程序性計(jì)劃。例行活動(dòng)，具有一定的結(jié)構(gòu)，解決這類問(wèn)題的決策叫做程序化決策，對(duì)應(yīng)的計(jì)劃是程序性計(jì)劃。非例行活動(dòng)，不重復(fù)出現(xiàn)，解決這類問(wèn)題的決策叫做非程序化決策，對(duì)應(yīng)的計(jì)劃是非程序性計(jì)劃。18、哈羅德孔茨和海因里克計(jì)劃層次體系：（1）目的或使命。它指明組織在社會(huì)上應(yīng)起的作用、所處的地位。它決定組織的性質(zhì)，是區(qū)別組織的標(biāo)志。（是什么、做什么）（2）目標(biāo)。具體，時(shí)效性。（3）戰(zhàn)略。提出的政策方針，不詳細(xì)，是一個(gè)愿景。（4）政策。規(guī)定原則性內(nèi)容，也不具體。（5）程序。很具體、詳細(xì)，是行動(dòng)指南。（6）規(guī)則。沒(méi)有斟酌處理的余地。（7）方案（或規(guī)劃）：方案是一個(gè)綜合性的計(jì)劃，包括目標(biāo)、政策、程序、規(guī)則、認(rèn)為分配、步驟、資源等要素。（8）預(yù)算。數(shù)字化計(jì)劃、最具體。19、計(jì)劃編制的過(guò)程：（1）確定目標(biāo)。目標(biāo)是指期望的成果，為組織指明方向，作為衡量實(shí)際的標(biāo)準(zhǔn)。（2）認(rèn)清現(xiàn)在。尋求實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑，開(kāi)放的精神（眼界要開(kāi)闊，大局觀）、動(dòng)態(tài)的精神（環(huán)境的變化）。（3）研究過(guò)去。從過(guò)去的事件中得到啟示和借鑒，探討未來(lái)的規(guī)律。歸納法和演繹法。（4）預(yù)測(cè)前提條件。認(rèn)越清楚、越深刻、計(jì)劃工作就越有效。（5）擬定和選擇可行性行動(dòng)計(jì)劃。（6）制訂主要計(jì)劃。描述5W1H。（7）制訂派生計(jì)劃。（8）制訂預(yù)算，用預(yù)算使計(jì)劃數(shù)字化。計(jì)劃的實(shí)施20、目標(biāo)管理的基本思想（1）企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)；（2）目標(biāo)管理是一種程序（3）每個(gè)企業(yè)管理人員或工人的分目標(biāo)就是企業(yè)總目標(biāo)對(duì)他的要求（4）管理人員和工人是依據(jù)設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行自我管理（5）企業(yè)管理人員對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核和獎(jiǎng)罰也是依據(jù)這些分目標(biāo)。21、目標(biāo)的性質(zhì)目標(biāo)表示最后結(jié)果。（1）目標(biāo)具有層次性。高層管理者確定企業(yè)的使命和任務(wù)，中策管理者建立分公司或部門的目標(biāo)，基層管理人員制定下級(jí)人員的目標(biāo)。（2）目標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)性。目標(biāo)很少是線性的，要相互協(xié)調(diào)。（3）目標(biāo)的多樣性。（4）目標(biāo)的可考核性?？闪炕?。（5）目標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)性。目標(biāo)能夠達(dá)成。（6）目標(biāo)的挑戰(zhàn)性。（7）目標(biāo)的伴隨信息反饋性。綜上，目標(biāo)的數(shù)量不要太大，要定量，能夠促進(jìn)個(gè)人的發(fā)展，要有挑戰(zhàn)性并且及時(shí)反饋。22、目標(biāo)管理的過(guò)程：（1）制定目標(biāo)。確定總目標(biāo)和分目標(biāo)，目標(biāo)要有期限、必須定量、一起行動(dòng)。（2）明確組織作用。將目標(biāo)落實(shí)到人身上。（3）執(zhí)行目標(biāo)。執(zhí)行分目標(biāo)、調(diào)動(dòng)資源，明確責(zé)任。（4）成果評(píng)價(jià)。實(shí)施獎(jiǎng)懲的依據(jù)，相互溝通、自我控制和自我激勵(lì)。（5）實(shí)行獎(jiǎng)懲。調(diào)動(dòng)成員的積極性。（6）制定新目標(biāo)并開(kāi)始新的目標(biāo)管理循環(huán)。23、滾動(dòng)計(jì)劃法：根據(jù)計(jì)劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來(lái)的計(jì)劃，并逐期向前推移，使短期計(jì)劃、中期計(jì)劃有機(jī)的結(jié)合起來(lái)。環(huán)境會(huì)變、夜長(zhǎng)夢(mèng)多的情況下，要實(shí)行滾動(dòng)計(jì)劃法。具體做法是近細(xì)遠(yuǎn)粗?；咀龇ǎ涸谟?jì)劃執(zhí)行過(guò)程中根據(jù)組織內(nèi)外條件的變化定期加以修改，使計(jì)劃不斷延伸，滾動(dòng)向前。評(píng)價(jià)：優(yōu)點(diǎn)：（1）計(jì)劃更加切合實(shí)際。（2）使長(zhǎng)期計(jì)劃、中期計(jì)劃與短期計(jì)劃相互銜接，短期計(jì)劃內(nèi)部各階段相互銜接。（3）增加了計(jì)劃的彈性。缺點(diǎn)：使計(jì)劃編制和工作實(shí)施的工作量大。24、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)（PERT）：原理：把一項(xiàng)工作分為各種作業(yè)，根據(jù)作業(yè)順序進(jìn)行排列，然后進(jìn)行統(tǒng)籌控制，以便用最少的人財(cái)物資源，用最高的速度完成工作。三個(gè)階段的工作：分解任務(wù)；繪制網(wǎng)絡(luò)圖；計(jì)算路線路長(zhǎng)，找出關(guān)鍵路線。15、業(yè)務(wù)流程再造（BPR）：強(qiáng)調(diào)以業(yè)務(wù)流程為改造對(duì)象和中心、以關(guān)心客戶的需求和滿意度為目標(biāo)，對(duì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的再思考和徹底的再設(shè)計(jì)，用先進(jìn)的制造技術(shù)、信息技術(shù)以及現(xiàn)代化管理手段，最大限度的實(shí)現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)，建立全新的過(guò)程型組織結(jié)構(gòu)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的巨大改善。這種做法既適用于一個(gè)單獨(dú)流程，也適用于整個(gè)組織。16、業(yè)務(wù)流程再造的5個(gè)階段（1）觀念再造。在企業(yè)內(nèi)部樹(shù)立BPR的正確觀念，建立BPR小組，需要領(lǐng)導(dǎo)和組織保證；進(jìn)行培訓(xùn)和宣傳，避免恐慌和抵觸；找出核心流程；設(shè)置合理目標(biāo)；建立實(shí)施團(tuán)隊(duì)。（2）流程再造。培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)；流程和結(jié)果聯(lián)系；對(duì)現(xiàn)有流程量化；再造活動(dòng)效益判斷和標(biāo)桿瞄準(zhǔn)；業(yè)務(wù)流程再設(shè)計(jì)；評(píng)審和實(shí)施。（3）組織再造。評(píng)審組織的人力資源；評(píng)審技術(shù)結(jié)構(gòu)；設(shè)計(jì)新的組織形式；建立新的技術(shù)形式。（4）試點(diǎn)和切換。（5）實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)

三、組織1、組織設(shè)計(jì)的實(shí)質(zhì)是對(duì)管理人員進(jìn)行橫向和縱向的分工。源于管理幅度有限。2、管理幅度，一個(gè)管理者能管理幾個(gè)人。3、在組織規(guī)模一定的情況下，管理層次與管理幅度成反比。4、扁平結(jié)構(gòu)：在組織規(guī)模一定的條件下，管理幅度大、管理層次小。優(yōu)點(diǎn)：信息傳遞速度快；失真的可能性也?。挥欣谙聦僦鲃?dòng)性和首創(chuàng)精神。局限：不能對(duì)下屬進(jìn)行充分、有效的指導(dǎo)和監(jiān)督；可能淹沒(méi)重要、有價(jià)值的信息。5、錐形結(jié)構(gòu)：幅度小、層次多。優(yōu)點(diǎn)和局限與扁平結(jié)構(gòu)相反。6、影響管理幅度的因素：（1）主管和下屬的工作能力。（2）工作的內(nèi)容和性質(zhì)。（3）工作條件：助手的配備情況、信息手段、工作地點(diǎn)的近似性。（4）工作環(huán)境。7、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)：（1）職務(wù)分析與設(shè)計(jì)。（2）部門劃分和層次設(shè)計(jì)。（3）組織結(jié)構(gòu)形成：即形成組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)。職務(wù)說(shuō)明書：職位名稱、主要任務(wù)、工作關(guān)系；組織手冊(cè)8、組織設(shè)計(jì)的原則（重要）：（1）因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則。“事事有人做”，重視人的因素。（2）責(zé)權(quán)對(duì)等原則。（3）命令統(tǒng)一原則。9、組織設(shè)計(jì)的影響因素：（1）外部環(huán)境。任務(wù)環(huán)境（利益相關(guān)者）直接影響；一般環(huán)境（宏觀環(huán)境）間接影響。環(huán)境的不確定性：復(fù)雜性和變動(dòng)性。（2）經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。組織結(jié)構(gòu)必須服從于戰(zhàn)略，隨戰(zhàn)略的變化而調(diào)整。就組織發(fā)展的階段性而言：擴(kuò)大規(guī)模，不需完整的組織結(jié)構(gòu)；地區(qū)開(kāi)拓，職能制；縱向發(fā)展，擴(kuò)大組織功能，提高組織效率；產(chǎn)品多樣化，集權(quán)制轉(zhuǎn)向分權(quán)制結(jié)構(gòu)（事業(yè)部結(jié)構(gòu)）（3）技術(shù)要素。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)技術(shù)特點(diǎn)影響組織結(jié)構(gòu)。生產(chǎn)技術(shù)和管理技術(shù)，信息技術(shù)使組織扁平化、專業(yè)人員增加。（4）企業(yè)發(fā)展階段。創(chuàng)業(yè)階段，職能發(fā)展階段、分權(quán)階段、參謀激增階段、再集權(quán)階段；職能發(fā)展階段、職能專業(yè)化；分權(quán)階段；參謀激增階段；再集權(quán)階段。（5）規(guī)模。企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，組織越復(fù)雜。規(guī)范化、分權(quán)化、復(fù)雜性、專職管理人員數(shù)量。10、部門化（重點(diǎn)）管理勞動(dòng)的分工，包括橫向分工和縱向分工。橫向分工的結(jié)果是部門的設(shè)置；縱向分工的結(jié)果是組織的結(jié)構(gòu)。部門化是橫向分工的結(jié)果，是將整個(gè)管理系統(tǒng)分解成若干個(gè)相互依存的基本管理單位。幾種部門化：職能部門化、產(chǎn)品部門化、區(qū)域部門化、綜合標(biāo)準(zhǔn)和矩陣組織職能部門化：是根據(jù)業(yè)務(wù)活動(dòng)的相似性來(lái)劃分。職能部門例如人事、法務(wù)等。優(yōu)點(diǎn)：自然方便符合邏輯；維護(hù)最高行政指揮的權(quán)威；有利于工作人員的培訓(xùn)、交流。局限：各種產(chǎn)品給企業(yè)帶來(lái)的貢獻(xiàn)不易區(qū)別、不利于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整；缺乏總體眼光、不利于高級(jí)管理人員的培養(yǎng)；部門之間活動(dòng)不協(xié)調(diào)。產(chǎn)品部門化：根據(jù)產(chǎn)品線來(lái)劃分部門，把同一產(chǎn)品的生產(chǎn)或銷售工作集中在相同的部門組織進(jìn)行。優(yōu)點(diǎn)：將多元化經(jīng)營(yíng)與專業(yè)化經(jīng)營(yíng)結(jié)合起來(lái)；有利于及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)方向；有利于促進(jìn)企業(yè)的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)；有利于高級(jí)管理人才的培養(yǎng)。局限：需要較多的具有像總經(jīng)理才能的人；過(guò)分強(qiáng)調(diào)本單位利益；機(jī)構(gòu)重疊、管理費(fèi)用增加。區(qū)域部門化：按照地理因素劃分。優(yōu)缺點(diǎn)類似于產(chǎn)品部門化。矩陣組織：是一種由縱橫兩套系統(tǒng)交叉形成的復(fù)合結(jié)構(gòu)組織。項(xiàng)目系統(tǒng)沒(méi)有固定的工作人員，而是隨著任務(wù)的進(jìn)度，根據(jù)工作需要，從各職能部門抽調(diào)，這些人員完成與自己相關(guān)的工作后，仍回到原來(lái)的職能部門。優(yōu)點(diǎn)：集中了人才，便于知識(shí)和意見(jiàn)的交流，能促進(jìn)新的觀點(diǎn)和設(shè)想的產(chǎn)生；促進(jìn)各個(gè)部門間的協(xié)調(diào)和溝通。局限：雙重領(lǐng)導(dǎo)，無(wú)所適從；易產(chǎn)生臨時(shí)觀念，影響工作責(zé)任心。11、集權(quán)與分權(quán)權(quán)力：管理者影響別人的能力。職位權(quán)力（制度權(quán)力，位置權(quán)力）集權(quán)---意味著職權(quán)集（決策權(quán)）中到較高的管理層次，分權(quán)---則表示職權(quán)（決策權(quán)）分散到整個(gè)組織中。集權(quán)與分權(quán)是相對(duì)的概念，不存在絕對(duì)的集權(quán)和分權(quán)。12、集權(quán)傾向產(chǎn)生的原因：（1）組織的歷史；（2）領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)性；（3）政策的統(tǒng)一性與行政的效率過(guò)分集權(quán)的弊端：（1）降低決策的質(zhì)量。（2）降低組織的適應(yīng)能力。（3）降低組織成員的工作熱情。13、分權(quán)標(biāo)志：集權(quán)或分權(quán)的程度由以下因素來(lái)表現(xiàn):（1）決策的頻度（2）決策的幅度（3）決策的重要性（4）對(duì)決策的控制程度14、組織中促進(jìn)分權(quán)的因素：（1）組織的規(guī)模；（2）活動(dòng)的分散性；（3）培訓(xùn)管理人員的需要。15、不利于分權(quán)的因素：（1）政策的統(tǒng)一性；（2）缺乏受過(guò)良好訓(xùn)練的管理人員。16、分權(quán)的實(shí)現(xiàn)途徑（重要）：（1）制度分權(quán)：是在組織設(shè)計(jì)時(shí)，考慮到組織規(guī)模和組織活動(dòng)的特征，在工作分析進(jìn)而職務(wù)和部門設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，根據(jù)各管理崗位工作任務(wù)的要求，規(guī)定必要的職責(zé)和權(quán)限。（2）授權(quán)：是擔(dān)任一定管理職務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者，在實(shí)際工作中，為充分利用專門人才的知識(shí)和技能，或出現(xiàn)新增業(yè)務(wù)的情況下，將部分解決問(wèn)題、處理新增業(yè)務(wù)的權(quán)力委任給某個(gè)或某些下屬。17、制度分權(quán)與授權(quán)的區(qū)別：（1）制度分權(quán)是必然的，授權(quán)則有隨機(jī)性。（2）制度分權(quán)是將權(quán)力分配給某個(gè)職位，授權(quán)是授予某個(gè)下屬。（3）制度分權(quán)是相對(duì)穩(wěn)定的、授權(quán)是臨時(shí)的。（4）制度分權(quán)是管理原則，授權(quán)是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。二者是相互補(bǔ)充的。18、人員配備：為每個(gè)崗位配備適當(dāng)?shù)娜?，從組織和個(gè)人兩個(gè)不同的角度去考察。（1）從組織需要的角度去考察。通過(guò)人員配備使組織系統(tǒng)開(kāi)動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)；為組織發(fā)展準(zhǔn)備干部力量；維持成員對(duì)組織的忠誠(chéng)。（2）從組織成員配備的角度去考察。通過(guò)人員配備，使人員能力公正評(píng)價(jià)；使每個(gè)人充分發(fā)展。19、人員配備的程序：（1）確定人員需要量。（2）選配人員。（3）制定和實(shí)施人員培訓(xùn)計(jì)劃。20、人員配備的原則：（1）因事?lián)袢?。?）因材器使。（3）人事動(dòng)態(tài)平衡。21、管理人員的來(lái)源（重要）：（1）外部招聘。優(yōu)點(diǎn)：具有外來(lái)優(yōu)勢(shì)、沒(méi)有歷史包袱；有利于平息內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者之間的緊張關(guān)系。局限：缺乏人事基礎(chǔ)；組織對(duì)應(yīng)聘者的情況不能深入了解；對(duì)內(nèi)部員工的打擊。（2）內(nèi)部提拔。優(yōu)點(diǎn)：提高工作熱情、調(diào)動(dòng)積極性；吸引外部人才；保證選聘工作正確性；被選聘者迅速開(kāi)展工作。局限：引起同事的不滿；造成近親繁殖。22、管理人員選聘標(biāo)準(zhǔn)：（1）不同層次不同職位的管理者具備不同的知識(shí)和技能。（2）選聘管理干部的主要依舊是貢獻(xiàn)還是能力。管理的欲望；正直誠(chéng)信的品質(zhì)；冒險(xiǎn)的精神；決策的能力；溝通的技能。23、管理人員考評(píng)內(nèi)容：（1）關(guān)于貢獻(xiàn)考評(píng)。對(duì)企業(yè)目標(biāo)的貢獻(xiàn)程度。區(qū)分個(gè)人努力和部門成就區(qū)分開(kāi)。（2）關(guān)于能力考評(píng)。盡可能客觀，詳細(xì)不繁雜。24、管理人員培訓(xùn)的目標(biāo)：（1）傳遞信息。生產(chǎn)特點(diǎn)、產(chǎn)品性能、工藝流程、營(yíng)銷政策、市場(chǎng)狀況。（2）改變態(tài)度。了解組織文化、接受組織價(jià)值觀念、與組織同化。（3）更新知識(shí)。跟上技術(shù)進(jìn)步、補(bǔ)充更新科學(xué)文化和技術(shù)知識(shí)。（4）發(fā)展能力。提高他們?cè)跊Q策、用人等方面的能力。25、管理人員培新的方法（重要）：（1）工作輪換（輪崗）。積累不同部門的管理經(jīng)營(yíng)、了解各管理部門在整個(gè)公司的地位、作用及相互關(guān)系。（2）設(shè)置助力職務(wù)。減輕主要負(fù)責(zé)人的負(fù)擔(dān)，使其專心思考重要問(wèn)題；培訓(xùn)待提拔管理人員。（3）臨時(shí)職務(wù)與“彼得現(xiàn)象”。某個(gè)職務(wù)空缺，受培訓(xùn)者臨時(shí)擔(dān)任這項(xiàng)工作，使其得到培養(yǎng)。26、正式組織與非正式組織正式組織：有明確的目標(biāo)、任務(wù)、結(jié)構(gòu)、職能及責(zé)權(quán)關(guān)系，對(duì)某人來(lái)說(shuō)具有強(qiáng)制性。非正式組織（重要）：伴隨著正式組織而形成，頻繁的非正式聯(lián)系促使小群體慢慢形成，其成員工作性質(zhì)相近、社會(huì)地位相當(dāng)、觀點(diǎn)基本相同、性格愛(ài)好相似，從而形式行為規(guī)則。正式組織的活動(dòng)以成本和效率為主要標(biāo)準(zhǔn)，維系正式組織的是理性的原則。而非正式組織則主要以感情和融洽的關(guān)系為標(biāo)準(zhǔn)。27、非正式組織的影響：積極作用：（1）滿足職工的需要（歸屬感，安全感）；（2）易于產(chǎn)生和加強(qiáng)合作精神；（3）對(duì)其成員在正式組織中的工作情況也往往是非常重視的；（4）社會(huì)的認(rèn)可或拒絕會(huì)左右非正式組織的行為，自覺(jué)或自發(fā)維護(hù)正式組織中正常的活動(dòng)秩序。危害：（1）非正式組織的目標(biāo)與正式組織沖突，則可能對(duì)正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響；（2）非正式組織要求成員一致性的壓力，往往也會(huì)束縛成員的個(gè)人發(fā)展；（3）非正式組織的壓力還會(huì)影響正式組織的變革，發(fā)展組織的惰性。28、積極發(fā)揮非正式組織的作用：（1）認(rèn)識(shí)非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許乃至鼓勵(lì)非正式組織的存在，并努力使之與正式組織吻合。（2）通過(guò)建立和宣傳正確的組織文化來(lái)影響非正式組織的行為規(guī)范，引導(dǎo)非正式組織提供積極地貢獻(xiàn)。29、直線與參謀直線關(guān)系是一種命令關(guān)系，是上級(jí)指揮下級(jí)的關(guān)系。這種命令關(guān)系自上而下形成一種等級(jí)鏈。直線關(guān)系是組織中管理人員的主要關(guān)系。直線主管很難擁有組織本部門活動(dòng)所需的各種知識(shí)，人們常借助設(shè)置一些助手，利用不同助手的專門知識(shí)來(lái)補(bǔ)償直線主管們的知識(shí)不足，來(lái)協(xié)助他們工作，通常稱作參謀人員。直線關(guān)系是一種指揮命令的關(guān)系，授予直線人員的是決策和行動(dòng)的權(quán)利；參謀關(guān)系則是一種服務(wù)與協(xié)助的關(guān)系，授予參謀人員的思考、籌劃和建議的權(quán)利。30、直線與參謀的矛盾（1）過(guò)于的保持命令統(tǒng)一，參謀作用不能充分發(fā)揮。（2）參謀作用發(fā)揮失當(dāng)，破壞了統(tǒng)一指揮的原則。矛盾原因分析：（1）從直線經(jīng)理角度，他們需要對(duì)自己工作的結(jié)果負(fù)責(zé)，參謀人員指手畫腳、干預(yù)了自己的工作。（2）參謀人員尋求上級(jí)直線領(lǐng)導(dǎo)的支持。（3）參謀人員往往會(huì)高估自己的作用。31、正確發(fā)揮參謀的作用：（1）明確職權(quán)關(guān)系。對(duì)直線經(jīng)理來(lái)說(shuō)，了解參謀工作，發(fā)揮參謀的作用。對(duì)參謀人員來(lái)說(shuō)，明確自己的特點(diǎn)，不越權(quán)爭(zhēng)權(quán)。（2）授予必要的職能權(quán)力。直線主管把原本屬于自己的某些權(quán)力授予參謀。（3）向參謀人員提供必要的條件。直線與參謀的矛盾是由于參謀人員過(guò)分熱心造成的，這就要求參謀人員需要經(jīng)常提醒自己不能越權(quán)，直線要向參謀提供必要的工作條件，使他們能夠了解直線部門的工作進(jìn)展情況。32、委員會(huì)的優(yōu)點(diǎn)：（1）綜合各種意見(jiàn)、提高決策的正確性。集體討論可以產(chǎn)生數(shù)量更多的方案，互相啟發(fā)，完善決策質(zhì)量。（2）協(xié)調(diào)各種職能，加強(qiáng)部門之間的合作。（3）代表各方利益，誘導(dǎo)成員做貢獻(xiàn)。（4）調(diào)動(dòng)執(zhí)行者的積極性。33、委員會(huì)的局限性：（1）時(shí)間上的延誤。會(huì)議需要大量時(shí)間。（2）決策的折中。不同利益集團(tuán)的代表。（3）權(quán)力和責(zé)任的分離。34、提高委員會(huì)的工作效率（怎么辦）（1）審慎使用委員會(huì)工作的形式。重要而不緊急的決策適用委員會(huì)，涉及到不同部門的利益和權(quán)限適用委員會(huì)。（2）選擇合適的委員會(huì)成員。專家，領(lǐng)導(dǎo)，合作精神，溝通能力。（3）確定適當(dāng)?shù)奈瘑T會(huì)規(guī)模。溝通效果和代表性要平衡。（4）發(fā)揮委員會(huì)主席的作用。（5）考核委員會(huì)的工作。35、組織變革的動(dòng)因：組織變革是組織根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化，對(duì)組織的要素進(jìn)行結(jié)構(gòu)性變革。（1）外部環(huán)境因素：宏觀社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化；科技進(jìn)步的影響；資源變化的影響；競(jìng)爭(zhēng)觀念的改變（2）內(nèi)部環(huán)境因素：組織機(jī)構(gòu)適時(shí)調(diào)整的要求；保障信息暢通的要求；克服組織低效率的要求；快速?zèng)Q策的要求。36、組織變革的類型：戰(zhàn)略性變革；結(jié)構(gòu)性變革；流程主導(dǎo)性變革；以人為中心的變革。37、組織變革的目標(biāo)：提高組織環(huán)境適應(yīng)性；提高管理者的環(huán)境適應(yīng)性；提高員工的環(huán)境適應(yīng)性。38、組織變革的內(nèi)容：對(duì)人員的變革；對(duì)技術(shù)與任務(wù)的變革；對(duì)結(jié)構(gòu)的變革。39、組織變革的過(guò)程：解凍--變革--再凍結(jié)40、組織變革的阻力；個(gè)人阻力（利益上的影響、心理上的影響）；團(tuán)體阻力（組織結(jié)構(gòu)變動(dòng)的影響、人際關(guān)系調(diào)整的影響）；41、消除組織變革阻力的對(duì)策：客觀分析變革的推力和阻力的強(qiáng)弱；創(chuàng)新組織文化；創(chuàng)新策略方法和手段。42、組織沖突：建設(shè)性沖突可以使組織中存在的不良功能和問(wèn)題充分暴露，防止事態(tài)進(jìn)一步演化，可促使不同意見(jiàn)的交流和對(duì)自身弱點(diǎn)的檢討，有利于促進(jìn)良性競(jìng)爭(zhēng)。破壞性沖突會(huì)造成組織資源極大的浪費(fèi)和破壞，各種內(nèi)耗影響員工的心情，導(dǎo)致組織凝聚力嚴(yán)重降低，根本上妨礙組織任務(wù)的順利完成。43、組織沖突類型：（1）正式組織和非正式組織之間的沖突（目標(biāo)沖突）。（2）直線與參謀之間的沖突（權(quán)力沖突）。（3）委員會(huì)成員之間的沖突（利益沖突）。44、組織文化定義：組織在長(zhǎng)期的實(shí)踐活動(dòng)中所形成的并被組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀念、團(tuán)體意識(shí)、工作作風(fēng)、行為規(guī)范和思維方式的總和。特征：超個(gè)體的獨(dú)特性；相對(duì)穩(wěn)定性、融合繼承性、發(fā)展性。結(jié)構(gòu)：潛層次的精神層（組織文化的核心--價(jià)值觀和主體）；表層的制度系統(tǒng)（制度層）；顯現(xiàn)層的組織文化載體（物質(zhì)層）。內(nèi)容：組織的價(jià)值觀；組織精神；倫理規(guī)范形成：管理者的倡導(dǎo)；組織成員的接受。塑造途徑：選擇合適的組織價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn)；加強(qiáng)員工認(rèn)同感；提煉定格；鞏固落實(shí)；發(fā)展中不斷豐富和完善。

四、領(lǐng)導(dǎo)1、領(lǐng)導(dǎo)的含義：指揮、領(lǐng)導(dǎo)、引導(dǎo)和激勵(lì)部下為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力的過(guò)程理解：（1）領(lǐng)導(dǎo)者必須有部下追隨者；（2）必須有影響力；（3）領(lǐng)導(dǎo)目的是通過(guò)影響部下達(dá)到企業(yè)目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別：管理建立在合法的、有報(bào)酬的和強(qiáng)制性的權(quán)利基礎(chǔ)上。領(lǐng)導(dǎo)更多的建立在個(gè)人影響權(quán)和專長(zhǎng)權(quán)以及模范作用的基礎(chǔ)之上。一個(gè)人可能既是管理者又是領(lǐng)導(dǎo)者，但領(lǐng)導(dǎo)者不一定是管理者。2、領(lǐng)導(dǎo)的作用：（1）指揮作用；（2）協(xié)調(diào)作用；（3）激勵(lì)作用3、領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論---領(lǐng)袖人物是天生的或后天形成的領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)：思想素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)、身體素質(zhì)。4、領(lǐng)導(dǎo)集體的構(gòu)成：（1）年齡構(gòu)成。老中青三代，向年輕化發(fā)展。（2）知識(shí)結(jié)構(gòu)。具備廣博的知識(shí)。（3）能力結(jié)構(gòu)。包括決策能力、判斷能力、分析能力、指揮能力、組織能力、協(xié)調(diào)能力等。（4）專業(yè)結(jié)構(gòu)。各種專門的人才。5、領(lǐng)導(dǎo)方式的基本類型：（1）專權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)，是指領(lǐng)導(dǎo)者決定一切，下屬執(zhí)行、絕對(duì)服從。（2）民主型領(lǐng)導(dǎo)，共同商量、然后決策，融洽合作。（3）放任型領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)撒手不管，完全自由。6、領(lǐng)導(dǎo)方式連續(xù)統(tǒng)一體理論：領(lǐng)導(dǎo)方式是多種多樣的，從專權(quán)型到放任型，存在著多種過(guò)渡類型。（1）經(jīng)理做決策。不給下屬參與決策的機(jī)會(huì)。（2）經(jīng)理銷售決策。說(shuō)服下屬接受決策，能給下屬帶來(lái)利益。（3）經(jīng)理提出計(jì)劃允許提問(wèn)。（4）經(jīng)理提出可以修改的暫定計(jì)劃。主動(dòng)權(quán)仍在經(jīng)理手中。（5）經(jīng)理提出問(wèn)題，征求建議，下屬有建議權(quán)。（6）經(jīng)理決定界限，讓團(tuán)體做決策。（7）經(jīng)理允許下屬在規(guī)定的界限內(nèi)行使職權(quán)。7、管理方格理論。橫軸表示領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心，縱軸表示領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)人的關(guān)心。整個(gè)表格共有81個(gè)小方格。（1）9.1型方式（任務(wù)型），專權(quán)領(lǐng)導(dǎo)。（2）1.9型方式（鄉(xiāng)村俱樂(lè)部），領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心員工。（3）5.5型方式（中庸之道型）。（4）1.1型方式（貧乏型）。什么都不關(guān)心。（5）9.9型方式（團(tuán)隊(duì)型），對(duì)職工的關(guān)心和生產(chǎn)任務(wù)的關(guān)心都達(dá)到最高點(diǎn)。8、權(quán)變理論。該理論認(rèn)為不存在一種“普適”的領(lǐng)導(dǎo)方式，領(lǐng)導(dǎo)工作強(qiáng)烈地受到客觀環(huán)境的影響。（1）領(lǐng)導(dǎo)者的特征：個(gè)人品質(zhì)、價(jià)值觀、工作經(jīng)歷。（2）追隨者特征：人品質(zhì)、價(jià)值觀、工作經(jīng)歷。（3）環(huán)境、工作環(huán)境，組織特征，社會(huì)狀況等。菲德勒將領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境具體化為三個(gè)方面。（1）職位權(quán)力，法定權(quán)、強(qiáng)制權(quán)、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)。（2）任務(wù)結(jié)構(gòu)，指任務(wù)的明確程度和不下的負(fù)責(zé)程度。（3）上下級(jí)關(guān)系指下屬樂(lè)于追隨的程度。問(wèn)卷（LPC）測(cè)定，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)最難合作同事的評(píng)價(jià)。結(jié)論：環(huán)境好環(huán)境差，都用低LPC領(lǐng)導(dǎo)方式，即任務(wù)型。在環(huán)境中等時(shí)，用高LPC領(lǐng)導(dǎo)方式，即人際關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)方式。9、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)：（1）做好領(lǐng)導(dǎo)的本職工作。凡下屬能做的，讓下屬干。領(lǐng)導(dǎo)干職能的事兒（決策、用人、指揮、協(xié)調(diào)和激勵(lì)）（2）善于同下屬交談、傾聽(tīng)下屬的意見(jiàn)。（3）爭(zhēng)取眾人的信任和合作。平易近人、信任對(duì)方、關(guān)心他人、一視同仁（4）做自己時(shí)間的主人。10、激勵(lì)的概念：所謂激勵(lì)，主要是指激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，使人有一股內(nèi)在的動(dòng)力，朝著所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理活動(dòng)過(guò)程。簡(jiǎn)而言之，激勵(lì)是調(diào)動(dòng)人的積極性的過(guò)程。11、激勵(lì)與行為的關(guān)系：激勵(lì)是組織中人的行為的動(dòng)力，