加氫精制原理及催化劑性能簡(jiǎn)介

第2章建設(shè)工程項(xiàng)目管理概論

項(xiàng)目:項(xiàng)目是由一組有起止時(shí)間的、相互協(xié)調(diào)的受控活動(dòng)所組成的特定過(guò)程。指在一定的約束條件（時(shí)間、成本和資源）下，該過(guò)程要達(dá)到符合規(guī)定要求的目標(biāo)。共同特征包括：

①項(xiàng)目的特定性；②具有明確的目標(biāo)和一定的約束條件；③具有特定的生命期；④項(xiàng)目作為管理對(duì)象的整體性；⑤項(xiàng)目的不可逆性；

第2章建設(shè)工程項(xiàng)目管理概論項(xiàng)目:項(xiàng)目是由一組有起

項(xiàng)目管理和工程項(xiàng)目管理

項(xiàng)目管理：是為使項(xiàng)目取得成功所進(jìn)行的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制等專業(yè)化活動(dòng)；

工程項(xiàng)目管理：是項(xiàng)目管理的一大類，其管理對(duì)象是工程項(xiàng)目。包括:

建設(shè)項(xiàng)目管理工程設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理工程施工項(xiàng)目管理工程咨詢(監(jiān)理)項(xiàng)目管理

項(xiàng)目管理和工程項(xiàng)目管理

2.1建設(shè)工程項(xiàng)目管理的類型和建設(shè)各方項(xiàng)目管理的目標(biāo)和任務(wù)

2.2工程項(xiàng)目組織方式

2.3工程項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置

2.4建設(shè)工程項(xiàng)目目標(biāo)控制的動(dòng)態(tài)控制原理

2.5建設(shè)工程項(xiàng)目管理的發(fā)展趨勢(shì)

2.6風(fēng)險(xiǎn)管理的基本概念2.1建設(shè)工程項(xiàng)目管理的類型和建設(shè)各方項(xiàng)目管理的

2.1建設(shè)工程項(xiàng)目管理的類型和建設(shè)各方項(xiàng)目管理的目標(biāo)和任務(wù)

一、建設(shè)工程項(xiàng)目管理的類型

1、項(xiàng)目管理的核心任務(wù)核心任務(wù)是項(xiàng)目的目標(biāo)控制。因此按項(xiàng)目管理學(xué)的基本理論，沒(méi)有明確目標(biāo)的建設(shè)工程不是項(xiàng)目管理的對(duì)象。

2、建設(shè)工程項(xiàng)目管理的內(nèi)涵自項(xiàng)目開(kāi)始至項(xiàng)目完成，通過(guò)項(xiàng)目策劃和項(xiàng)目控制，以使項(xiàng)目的費(fèi)用目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。

3、建設(shè)工程項(xiàng)目管理的類型業(yè)主方設(shè)計(jì)方施工方供貨方建設(shè)項(xiàng)目承包方2.1建設(shè)工程項(xiàng)目管理的類型和建設(shè)各方項(xiàng)目

二、業(yè)主(建設(shè))方項(xiàng)目管理的目標(biāo)和任務(wù)

建設(shè)工程項(xiàng)目的全壽命周期包括項(xiàng)目的決策階段、實(shí)施階段和使用階段。業(yè)主方的項(xiàng)目管理工作涉及項(xiàng)目實(shí)施階段的全過(guò)程，即在設(shè)計(jì)前的準(zhǔn)備階段、設(shè)計(jì)階段、施工階段、動(dòng)用前準(zhǔn)備階段和保修期。

管理任務(wù)：①安全管理（項(xiàng)目管理最重要任務(wù)）②投資控制 ③進(jìn)度控制

④質(zhì)量控制 ⑤合同管理⑥信息管理

⑦組織和協(xié)調(diào)二、業(yè)主(建設(shè))方項(xiàng)目管理的目標(biāo)和任務(wù)

三、設(shè)計(jì)方項(xiàng)目管理的目標(biāo)和任務(wù)

目標(biāo)：設(shè)計(jì)的成本目標(biāo)、設(shè)計(jì)的進(jìn)度目標(biāo)、設(shè)計(jì)的質(zhì)量目標(biāo)、項(xiàng)目的投資目標(biāo)

管理的階段設(shè)計(jì)方項(xiàng)目管理工作主要在設(shè)計(jì)階段進(jìn)行，但也涉及設(shè)計(jì)前的準(zhǔn)備階段、施工階段、動(dòng)用前準(zhǔn)備階段和保修期。

管理的任務(wù)

①與設(shè)計(jì)有關(guān)的安全管理

②設(shè)計(jì)成本控制和與設(shè)計(jì)工作有關(guān)的工程造價(jià)控制

③設(shè)計(jì)進(jìn)度控制④設(shè)計(jì)質(zhì)量控制

⑤設(shè)計(jì)合同管理

⑥設(shè)計(jì)信息管理

⑦與設(shè)計(jì)工作有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)三、設(shè)計(jì)方項(xiàng)目管理的目標(biāo)和任務(wù)

四、施工方項(xiàng)目管理的目標(biāo)和任務(wù)

目標(biāo)：施工的成本目標(biāo)、施工的進(jìn)度目標(biāo)、施工的質(zhì)量目標(biāo)

階段：施工方項(xiàng)目管理工作主要在施工階段進(jìn)行，但也涉及設(shè)計(jì)準(zhǔn)備階段、設(shè)計(jì)階段、動(dòng)用前準(zhǔn)備階段和保修期。

任務(wù)：

①施工安全管理

②施工成本控制

③施工進(jìn)度控制

④施工質(zhì)量控制

⑤施工合同管理

⑥施工信息管理

⑦與施工有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)四、施工方項(xiàng)目管理的目標(biāo)和任務(wù)

五、供貨方項(xiàng)目管理的目標(biāo)和任務(wù)

目標(biāo)：供貨方的成本目標(biāo)、供貨的進(jìn)度目標(biāo)、供貨的質(zhì)量目標(biāo)

階段：主要在施工階段進(jìn)行，但也涉及涉及準(zhǔn)備階段、設(shè)計(jì)階段、動(dòng)用前準(zhǔn)備階段和保修期。

任務(wù)：

①供貨的安全管理

②供貨方的成本控制

③供貨的進(jìn)度控制 ④供貨的質(zhì)量控制

⑤供貨合同管理

⑥供貨信息管理

⑦與供貨有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)

五、供貨方項(xiàng)目管理的目標(biāo)和任務(wù)

六、工程項(xiàng)目總承包方項(xiàng)目管理的目標(biāo)和任務(wù)

目標(biāo)項(xiàng)目的總投資目標(biāo)、總承包方的成本目標(biāo)、項(xiàng)目的進(jìn)度目標(biāo)、項(xiàng)目的質(zhì)量目標(biāo)

階段

建設(shè)工程項(xiàng)目總承包方項(xiàng)目管理工作涉及項(xiàng)目實(shí)施階段的全過(guò)程，即設(shè)計(jì)前準(zhǔn)備階段、設(shè)計(jì)階段、施工階段、動(dòng)用前準(zhǔn)備階段和保修期。

任務(wù)：①安全管理

②投資控制和總承包方的成本控制③進(jìn)度控制

④質(zhì)量控制⑤合同管理

⑥信息管理⑦與建設(shè)項(xiàng)目總承包方有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)六、工程項(xiàng)目總承包方項(xiàng)目管理的目標(biāo)和任務(wù)2.2工程項(xiàng)目發(fā)包組織方式

1.傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理（DBB）方式設(shè)計(jì)-招標(biāo)-建造（Design－Bid－Build）方式，最為通用，世界銀行、亞洲銀行、FIDIC合同條件的國(guó)際工程項(xiàng)目都采用。

特點(diǎn)：業(yè)主委托建筑師/工程師進(jìn)行前期的各項(xiàng)工作（投資機(jī)會(huì)研究、可行性研究），項(xiàng)目評(píng)估立項(xiàng)后再進(jìn)行設(shè)計(jì)，在設(shè)計(jì)階段的后期進(jìn)行施工招標(biāo)。

總包：只選擇一個(gè)總承包商。特點(diǎn)：施工合同單一，業(yè)主協(xié)調(diào)管理最??；建設(shè)周期長(zhǎng)；設(shè)計(jì)與施工互相脫節(jié)，設(shè)計(jì)變更多；對(duì)設(shè)計(jì)深度要求高；

分項(xiàng)直接承包：按子項(xiàng)工程或?qū)I(yè)工程，分期分批，分別直接發(fā)包給承包商。特點(diǎn)：施工合同多，業(yè)主協(xié)調(diào)管理工作量大；利用競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，降低合同價(jià)；可縮短工期；設(shè)計(jì)變更多。在我國(guó)廣泛采用。2.2工程項(xiàng)目發(fā)包組織方式1.傳統(tǒng)的項(xiàng)目管加氫精制原理及催化劑性能簡(jiǎn)介2.設(shè)計(jì)-施工總包（DBM)方式即設(shè)計(jì)－建造模式（Design－BuildMethod），總承包商既承擔(dān)設(shè)計(jì)；也承擔(dān)施工任務(wù)，科研設(shè)計(jì)單位或設(shè)計(jì)施工聯(lián)合體承擔(dān)。

特點(diǎn)：

①設(shè)計(jì)和施工緊密結(jié)合，加快工程進(jìn)度和節(jié)省費(fèi)用。

②是當(dāng)前發(fā)展趨勢(shì)，美國(guó)前400位承包商1/3利稅值來(lái)自設(shè)計(jì)施工合同。

我國(guó)少數(shù)工程采用。2.設(shè)計(jì)-施工總包（DBM)方式即3.CM模式CM(ConstructionManagement，建設(shè)管理)模式，又稱階段發(fā)包方式。項(xiàng)目從開(kāi)始階段就選擇具有施工經(jīng)驗(yàn)的CM單位參與近來(lái)，為設(shè)計(jì)人員提供施工方面的建議且隨后負(fù)責(zé)管理施工過(guò)程。

改變了設(shè)計(jì)完成后才進(jìn)行招標(biāo)的傳統(tǒng)模式，可以分階段發(fā)包，由業(yè)主、CM單位、設(shè)計(jì)單位組成聯(lián)合小組，共同負(fù)責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計(jì)和施工。CM單位負(fù)責(zé)工程的監(jiān)督、協(xié)調(diào)及管理工作，在施工階段定期與承包商會(huì)晤，對(duì)成本、質(zhì)量和進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)督，并預(yù)測(cè)和監(jiān)控成本和進(jìn)度的變化。

CM模式分類

代理型CM(咨詢型CMCM/Agency)和承包型CM(CM/Non-Agency)。

優(yōu)點(diǎn)：在設(shè)計(jì)和施工時(shí)間未變化的情況下，縮短了工期。3.CM模式CM(ConstructionMana

適用工程：

①設(shè)計(jì)變更可能較大的工程

②時(shí)間因素最為重要的工程

③因總的范圍和規(guī)模不確定而無(wú)法準(zhǔn)確定價(jià)的建設(shè)工程。適用工程：

①設(shè)計(jì)變更可能較大的工程

加氫精制原理及催化劑性能簡(jiǎn)介加氫精制原理及催化劑性能簡(jiǎn)介

NovationContract模式(NC模式)，是最近國(guó)際建筑業(yè)中得到應(yīng)用的一種新型承發(fā)包模式。在此模式中：業(yè)主首先委托一家設(shè)計(jì)單位，完成設(shè)計(jì)深度的３０％～８０％，此時(shí)的設(shè)計(jì)應(yīng)能清楚而完整表述業(yè)主對(duì)項(xiàng)目的想法和要求。在此設(shè)計(jì)基礎(chǔ)上進(jìn)行招標(biāo)，選定承包商，業(yè)主與其簽訂承包合同；中標(biāo)承包商須委托原設(shè)計(jì)單位完成剩余設(shè)計(jì)，并承擔(dān)全部設(shè)計(jì)、施工責(zé)任。在實(shí)施的不同階段，通過(guò)設(shè)計(jì)合同發(fā)包人角色的轉(zhuǎn)換，使得承發(fā)包模式的形式從開(kāi)始的傳統(tǒng)承發(fā)包模式轉(zhuǎn)變成為后來(lái)的設(shè)計(jì)－施工承發(fā)包模式模式。4.更替型管理模式(NC模式)NovationContract模式(NC優(yōu)點(diǎn)：既可以保證業(yè)主對(duì)項(xiàng)目的總體要求，又可以保證設(shè)計(jì)的連續(xù)性；在施工詳圖設(shè)計(jì)階段吸收承包方的施工經(jīng)驗(yàn)，有利于提高施工進(jìn)度、提高施工質(zhì)量；可減少施工中設(shè)計(jì)的變更；由承包商承擔(dān)實(shí)施期的風(fēng)險(xiǎn)管理，減少業(yè)主的風(fēng)險(xiǎn)；后一階段由承包商承擔(dān)了全部設(shè)計(jì)建造責(zé)任，合同管理較易操作。缺點(diǎn)：業(yè)主方必須在前期有周到的考慮，因?yàn)樵O(shè)計(jì)合同移交后，變更更加困難；簽訂新合同時(shí)，仔細(xì)研究新舊設(shè)計(jì)合同更替過(guò)程中的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)的重新分配，減少以后的糾紛；優(yōu)點(diǎn)：

5.項(xiàng)目管理模式（PMC，ProjectManagementContractor)

是近年來(lái)國(guó)際流行的建設(shè)管理模式。由項(xiàng)目管理公司受業(yè)主委托，代表業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目的組織實(shí)施進(jìn)行全過(guò)程或若干階段的管理和服務(wù)。

類型：

項(xiàng)目管理承包型（PMC)：項(xiàng)目管理公司與項(xiàng)目業(yè)主簽訂項(xiàng)目管理承包合同，代表業(yè)主管理項(xiàng)目，而將項(xiàng)目所有的設(shè)計(jì)、施工任務(wù)發(fā)包出去，承包商與項(xiàng)目管理公司簽定承包合同。也可承擔(dān)一些外界及公用設(shè)施的設(shè)計(jì)/采購(gòu)/施工任務(wù)。承擔(dān)超支的風(fēng)險(xiǎn)，利潤(rùn)回報(bào)也高。

項(xiàng)目管理咨詢型（PM)：在工程項(xiàng)目決策階段，為業(yè)主編制可行型研究報(bào)告，進(jìn)行可行性分析和項(xiàng)目策劃；在實(shí)施階段，提供招標(biāo)代理、設(shè)計(jì)管理、采購(gòu)管理、施工管理、試運(yùn)行（竣工驗(yàn)收）等服務(wù)，代表業(yè)主進(jìn)行質(zhì)量、安全、進(jìn)度、費(fèi)用管理。相對(duì)固定的服務(wù)費(fèi)。5.項(xiàng)目管理模式（PMC，ProjectManage

PMC與CM比較：

與CM有很多相似之處；

但根本不同在于：CM單位在設(shè)計(jì)階段提前介入，給設(shè)計(jì)單位提供合理化建議，但其工作重點(diǎn)在施工階段的管理；而項(xiàng)目管理中的項(xiàng)目管理公司，工作任務(wù)可能涉及整個(gè)項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程，從項(xiàng)目規(guī)劃、立項(xiàng)決策、設(shè)計(jì)、施工到項(xiàng)目竣工。PMC與CM比較：

6.一體化項(xiàng)目管理模式一體化是業(yè)主與項(xiàng)目管理承包商（英文簡(jiǎn)稱PMC）組織結(jié)構(gòu)的一體化。項(xiàng)目的不斷擴(kuò)大和建設(shè)內(nèi)容的日益復(fù)雜，近年國(guó)際商出現(xiàn)了一體化項(xiàng)目管理的模式。業(yè)主和項(xiàng)目管理公司在組織結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目程序上，以及項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等各個(gè)環(huán)節(jié)上都實(shí)行一體化運(yùn)作，以實(shí)現(xiàn)業(yè)主和項(xiàng)目管理公司的資源優(yōu)化配置。

由業(yè)主和項(xiàng)目管理公司共同派出人員組成一體化項(xiàng)目聯(lián)合管理組，負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的管理工作。管理組成員只有職責(zé)之分，而不究其來(lái)自何方。

我國(guó)石油行業(yè)探索這種管理模式。

6.一體化項(xiàng)目管理模式

7.工程項(xiàng)目總包（EPC）方式

即設(shè)計(jì)－采購(gòu)－建造（Engineering－Procurement－Construction）模式工程項(xiàng)目總包，也稱一攬子承包，或叫“交鑰匙”(Turn-Key)承包。業(yè)主對(duì)擬建項(xiàng)目的要求何條件，只概略提出一般意向，由承包商對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行可行性研究，并對(duì)工程項(xiàng)目的計(jì)劃、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工何竣工等全部活動(dòng)進(jìn)行總承包。7.工程項(xiàng)目總包（EPC）方式

8.伙伴（Partnering）模式

80年代首先出現(xiàn)在美國(guó)，在日、美、澳運(yùn)作成功。

它一般要求業(yè)主及參建方在相互信任、資源共享的基礎(chǔ)上達(dá)成一種短期或長(zhǎng)期的協(xié)議，通過(guò)建立工作小組互相合作，通過(guò)內(nèi)部討論會(huì)及時(shí)溝通以避免爭(zhēng)議和訴訟的產(chǎn)生，共同解決工程實(shí)施過(guò)程種出現(xiàn)的問(wèn)題，共同分擔(dān)工程風(fēng)險(xiǎn)和有關(guān)費(fèi)用，保證各方利益的實(shí)現(xiàn)。

優(yōu)點(diǎn)：效率高，官僚作風(fēng)少，成本確定、施工速度快、質(zhì)量好。

特點(diǎn)：①合作各方的自愿性；②高層管理的參與；③信息的開(kāi)放性適用：①業(yè)主長(zhǎng)期有投資活動(dòng)的建設(shè)工程；②不宜采用分開(kāi)招標(biāo)或邀請(qǐng)招標(biāo)的建設(shè)工程；③復(fù)雜的不確定因素較多的建設(shè)工程；④國(guó)際金融組織貸款的建設(shè)工程。8.伙伴（Partnering）模式80年9.BOT模式BOT（Build－Operate－Transfer），通常稱為建設(shè)－經(jīng)營(yíng)-移交模式。BOT實(shí)質(zhì)上是基礎(chǔ)設(shè)施投資、建設(shè)和經(jīng)營(yíng)的一種方式，以政府和私人機(jī)構(gòu)之間達(dá)成協(xié)議為前提，由政府向私人機(jī)構(gòu)頒布特許，允許其在一定時(shí)期內(nèi)籌集資金建設(shè)某一基礎(chǔ)設(shè)施并管理和經(jīng)營(yíng)該設(shè)施及其相應(yīng)的產(chǎn)品與服務(wù)。以上所述是狹義的BOT概念。BOT經(jīng)歷了發(fā)展，為了適應(yīng)不同的條件，衍生出許多變種，例如BOOT（Build－Own－Operate－Transfer），BOO（Build－Own－Operate），BLT（Build－Lease－Transfer）和TOT（Transfer－Operate－Transfer）等等。廣義的BOT概念包括這些衍生品種在內(nèi)。人們通常所說(shuō)的BOT應(yīng)該是廣義的BOT概念。“建設(shè)－經(jīng)營(yíng)－轉(zhuǎn)讓”一詞不能概括BOT模式的發(fā)展。

9.BOT模式BOT（Build－Operat2.3工程項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)組織形式

一、常見(jiàn)項(xiàng)目組織形式

1、工作隊(duì)式項(xiàng)目組織形式特征：

①項(xiàng)目經(jīng)理在企業(yè)內(nèi)部聘用職能人員組成管理機(jī)構(gòu)(工作隊(duì))②組織成員與原所在部門脫離領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系,原領(lǐng)導(dǎo)不能干預(yù);③項(xiàng)目管理組織與項(xiàng)目同壽命。

適用范圍

①工期要求緊迫②要求多工種多部門密切配合的項(xiàng)目。2.3工程項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)組織形式一、常見(jiàn)項(xiàng)目組織形

優(yōu)點(diǎn)：①有利于培養(yǎng)一專多能的人才并充分發(fā)揮其作用；

②集中辦公，減少了扯皮和等待時(shí)間，效率高，解決問(wèn)題快；

③與企業(yè)職能部門關(guān)系簡(jiǎn)化，易于協(xié)調(diào)關(guān)系，減少行政干預(yù)，項(xiàng)目經(jīng)理易于開(kāi)展工作。

④不打亂企業(yè)的原建制；缺點(diǎn)：

①人員來(lái)自不同部門，初期配合不力；

②各類人員在同一時(shí)期所擔(dān)負(fù)的管理工作差別很大，容易忙閑不均，導(dǎo)致人員浪費(fèi)，稀缺專業(yè)人才難以在企業(yè)內(nèi)調(diào)劑使用；

③成員離開(kāi)原單位，容易影響其積極性，產(chǎn)生臨時(shí)觀念和不滿情緒。

④職能部門的優(yōu)勢(shì)無(wú)法發(fā)揮。同一部門人員分散，交流困難，難以進(jìn)行有效的培養(yǎng)和指導(dǎo)。優(yōu)點(diǎn)：

2、部門控制式項(xiàng)目組織形式特征：

①不打亂企業(yè)現(xiàn)行的建制。②把項(xiàng)目委托給企業(yè)某一專業(yè)部門或委托某一施工隊(duì)，在本單位組織人員實(shí)施項(xiàng)目組織。③項(xiàng)目終止后恢復(fù)原職。2、部門控制式項(xiàng)目組織形式

適用范圍

①小型的、專業(yè)性強(qiáng)、不需要涉及眾多部門的施工項(xiàng)目?jī)?yōu)點(diǎn)：

①人才作用發(fā)揮較充分；

②組織運(yùn)轉(zhuǎn)啟動(dòng)的時(shí)間短；

③職責(zé)明確，職能專一，關(guān)系簡(jiǎn)單；

④項(xiàng)目經(jīng)理無(wú)需專門訓(xùn)練就能進(jìn)入狀態(tài)。缺點(diǎn)：①不能適應(yīng)大型項(xiàng)目管理需要；②不利于對(duì)計(jì)劃體系下的組織體制進(jìn)行調(diào)整；③不利于精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)。適用范圍3.矩陣式項(xiàng)目組織形式

為適應(yīng)一個(gè)組織內(nèi)同時(shí)有幾個(gè)項(xiàng)目需要完成，而每個(gè)項(xiàng)目又需要又不同專長(zhǎng)的人在一起工作才能完成這一特殊的要求而產(chǎn)生的。3.矩陣式項(xiàng)目組織形式為適應(yīng)一個(gè)組織內(nèi)同時(shí)有幾

特征：

①多個(gè)項(xiàng)目與職能部門的結(jié)合部呈矩陣狀，每個(gè)結(jié)合部接受兩個(gè)指令源；②既發(fā)揮職能部門的縱向優(yōu)勢(shì)，又發(fā)揮項(xiàng)目組織的橫向優(yōu)勢(shì)；③職能部門永久性，項(xiàng)目組織臨時(shí)性。

④每個(gè)成員或部門，接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，部門的控制力大于項(xiàng)目控制力。

⑤項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)調(diào)配到本項(xiàng)目經(jīng)理部的成員有權(quán)控制和使用；⑥項(xiàng)目經(jīng)理的工作有多個(gè)職能部門支持，沒(méi)有人員包袱。適用范圍：

①同時(shí)承擔(dān)多個(gè)需要進(jìn)行工程項(xiàng)目管理的企業(yè)；②大型的復(fù)雜的施工項(xiàng)目。特征：

①多個(gè)項(xiàng)目與職能部門的結(jié)合部呈矩陣狀

優(yōu)點(diǎn)：

①兼有部門控制式和工作隊(duì)式兩種組織的優(yōu)點(diǎn)，解決了傳統(tǒng)模式種企業(yè)組織和項(xiàng)目組織相互矛盾的狀況，把職能原則與對(duì)象原則融為一體，求得了項(xiàng)目例行性管理和項(xiàng)目一次性管理的統(tǒng)一；

②能以盡可能少的人力，實(shí)現(xiàn)多個(gè)項(xiàng)目；

③有利于人才的全面培養(yǎng)；

缺點(diǎn)：

①由于人員來(lái)自職能部門，且仍受職能部門控制，影響了他們?cè)陧?xiàng)目上積極性的發(fā)揮，項(xiàng)目的組織作用大為減弱；

②項(xiàng)目上的工作人員，既要接受項(xiàng)目上的指揮，又要受到原職能部門的領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)項(xiàng)目和職能發(fā)生矛盾時(shí)，當(dāng)事人就難以適從。

③管理人員若管理多個(gè)項(xiàng)目，往往難以確定管理項(xiàng)目的先后順序，有時(shí)難免會(huì)顧此失彼。優(yōu)點(diǎn)：

①兼有部門控制式和工作隊(duì)式兩種組織4.事業(yè)部式項(xiàng)目組織形式

事業(yè)部對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是職能部門，對(duì)企業(yè)外有相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)權(quán)，可以是一個(gè)獨(dú)立單位。特征：

①可按地區(qū)設(shè)置，也可以按工程類型或經(jīng)營(yíng)內(nèi)容設(shè)置。②在事業(yè)部下邊設(shè)置項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)部。4.事業(yè)部式項(xiàng)目組織形式事業(yè)部對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是職能部門，

適用范圍①適應(yīng)于大型經(jīng)營(yíng)性企業(yè)的工程承包，特別適用于遠(yuǎn)離公司本部的工程承包。②適宜于在一個(gè)地區(qū)內(nèi)有長(zhǎng)期市場(chǎng)或一個(gè)企業(yè)有多種專業(yè)化施工力量時(shí)采用。優(yōu)點(diǎn)：

①有利于延伸企業(yè)的經(jīng)營(yíng)職能，擴(kuò)大企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，開(kāi)拓企業(yè)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域；②有利于適應(yīng)環(huán)境變化以加強(qiáng)項(xiàng)目管理。缺點(diǎn)：

企業(yè)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部的約束力減弱，協(xié)調(diào)指導(dǎo)的機(jī)會(huì)減少，會(huì)造成企業(yè)結(jié)構(gòu)松散。適用范圍5.直線職能型項(xiàng)目組織形式

結(jié)構(gòu)形式呈直線狀且設(shè)有職能部門或職能人員的組織。

特征①一般設(shè)有三個(gè)管理層次：項(xiàng)目經(jīng)理、專業(yè)職能管理部門、專業(yè)工隊(duì)；②施工項(xiàng)目典型的現(xiàn)場(chǎng)組織形式。能很好地適應(yīng)完成施工項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)施工任務(wù)的組織要求。5.直線職能型項(xiàng)目組織形式結(jié)構(gòu)形式呈直線狀

適用范圍：

大規(guī)模綜合性的施工項(xiàng)目任務(wù)；優(yōu)點(diǎn)：

①既指揮統(tǒng)一，命令一致，又能發(fā)揮專業(yè)人員的作用；

②管理組織系統(tǒng)比較完整，隸屬關(guān)系分明；

③重大方案的設(shè)計(jì)有專人負(fù)責(zé)；

④能在一定程度上發(fā)揮專長(zhǎng)，提高管理效率。

缺點(diǎn)：

①管理人員多，管理費(fèi)用大。

②信息傳遞緩慢；

③不容易進(jìn)行適應(yīng)環(huán)境變化的調(diào)整適用范圍：

大規(guī)模綜合性的施

二.項(xiàng)目經(jīng)理部組織形式的確定①大型項(xiàng)目宜按矩陣式項(xiàng)目管理組織設(shè)置項(xiàng)目經(jīng)理部②遠(yuǎn)離企業(yè)管理層的大中型項(xiàng)目宜按直線職能式、工作隊(duì)式或事業(yè)部式項(xiàng)目管理組織設(shè)置項(xiàng)目經(jīng)理部；③中型項(xiàng)目宜按直線職能式設(shè)置；④小型項(xiàng)目宜選用部門控制式組織結(jié)構(gòu)；⑤項(xiàng)目經(jīng)理部的人員配置應(yīng)滿足施工項(xiàng)目管理的需要。二.項(xiàng)目經(jīng)理部組織形式的確定①大型項(xiàng)目宜按2.4建設(shè)工程項(xiàng)目目標(biāo)控制的動(dòng)態(tài)控制原理

1、項(xiàng)目目標(biāo)控制的動(dòng)態(tài)控制原理項(xiàng)目目標(biāo)動(dòng)態(tài)控制的工作程序：①項(xiàng)目目標(biāo)控制的準(zhǔn)備工作：將項(xiàng)目的目標(biāo)進(jìn)行分解，以確定用于目標(biāo)控制的計(jì)劃值；②在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中項(xiàng)目目標(biāo)的動(dòng)態(tài)控制：收集項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)際值，如實(shí)際投資、進(jìn)度等；定期進(jìn)行項(xiàng)目目標(biāo)的計(jì)劃值與實(shí)際值的比較；根據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)的計(jì)劃值和實(shí)際值的比較，如有偏差，則采取糾偏措施。③如有必要，則進(jìn)行項(xiàng)目目標(biāo)的調(diào)整，目標(biāo)調(diào)整后再進(jìn)行第①步。

2、應(yīng)用動(dòng)態(tài)控制原理控制進(jìn)度的方法

①項(xiàng)目進(jìn)度目標(biāo)的分解；

②進(jìn)度的計(jì)劃值和實(shí)際值的比較；

③進(jìn)度糾偏的措施：組織措施、管理措施、經(jīng)濟(jì)措施、技術(shù)措施。2.4建設(shè)工程項(xiàng)目目標(biāo)控制的動(dòng)態(tài)控制原理

3、應(yīng)用動(dòng)態(tài)控制原理控制投資的方法①項(xiàng)目投資目標(biāo)的分解②投資的計(jì)劃值和實(shí)際值的比較，在施工過(guò)程中包括：工程合同價(jià)與工程概算的比較工程合同價(jià)與工程預(yù)算的比較工程款支付與工程概算的比較工程款支付與工程預(yù)算的比較工程款支付與工程合同價(jià)的比較工程決算與工程概算、工程預(yù)算和工程合同價(jià)的比較③投資控制的糾偏措施：組織措施、管理措施、經(jīng)濟(jì)措施和技術(shù)措施。

3、應(yīng)用動(dòng)態(tài)控制原理控制投資的方法2.5建設(shè)工程項(xiàng)目管理的發(fā)展趨勢(shì)項(xiàng)目管理作為一門科學(xué)不斷發(fā)展，其發(fā)展過(guò)程：①第一代是傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理（Projectmanagement）；②第二代是過(guò)程管理（Programmanagement）；③第三代是組合管理（Portfoliomanagement）；④第四代是變化管理（Changemanagement）。變化管理的特點(diǎn)：

1.將項(xiàng)目決策階段的開(kāi)發(fā)管理、實(shí)施階段的項(xiàng)目管理和使用階段的設(shè)施管理集成為項(xiàng)目全壽命管理；

2.在項(xiàng)目管理中應(yīng)用信息技術(shù)，包括項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)和在互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)上的工程管理等。2.5建設(shè)工程項(xiàng)目管理的發(fā)展趨勢(shì)2.6風(fēng)險(xiǎn)管理的基本概念

一、風(fēng)險(xiǎn)和風(fēng)險(xiǎn)量的基本概念風(fēng)險(xiǎn)指的是損失的不確定性，對(duì)于工程項(xiàng)目管理而言，風(fēng)險(xiǎn)是指可能出現(xiàn)的影響項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的不確定因素。風(fēng)險(xiǎn)量指的是不確定的損失程度和損失發(fā)生的頻率。

二、風(fēng)險(xiǎn)分類

⑴按風(fēng)險(xiǎn)后果：純粹風(fēng)險(xiǎn)、投機(jī)風(fēng)險(xiǎn)

⑵按風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源：自然風(fēng)險(xiǎn)、人為風(fēng)險(xiǎn)

⑶按承受能力：可接受風(fēng)險(xiǎn)、不可接受風(fēng)險(xiǎn)

⑷按風(fēng)險(xiǎn)的對(duì)象：財(cái)產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)、人身風(fēng)險(xiǎn)、責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)

⑸按風(fēng)險(xiǎn)對(duì)工程項(xiàng)目目標(biāo)的影響：工期風(fēng)險(xiǎn)、費(fèi)用風(fēng)險(xiǎn)、質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)2.6風(fēng)險(xiǎn)管理的基本概念

三、建設(shè)工程項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)類型

⑴組織風(fēng)險(xiǎn)設(shè)計(jì)人員和監(jiān)理工程師的能力承包商管理人員和一般技工的能力；施工機(jī)械操作人員的能力和經(jīng)驗(yàn)；損失控制和安全管理人員的資歷和能力等；⑵經(jīng)濟(jì)與管理風(fēng)險(xiǎn)工程資金供應(yīng)條件合同風(fēng)險(xiǎn)；現(xiàn)場(chǎng)與公共防火設(shè)施的可用性及其數(shù)量；事故防范措施和計(jì)劃；人身安全控制計(jì)劃；信息安全控制計(jì)劃等；三、建設(shè)工程項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)類型

⑶工程環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)自然災(zāi)害；巖土地質(zhì)條件和