華為組織結(jié)構(gòu)圖

公司成立之初直線制：總經(jīng)理業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員公司成立之初直線制：總經(jīng)理業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員1公司開(kāi)展中期直線職能制總經(jīng)理研發(fā)部門(mén)財(cái)務(wù)部門(mén)銷(xiāo)售部門(mén)人力資源部門(mén)車(chē)間主任公司開(kāi)展中期直線職能制總經(jīng)理研發(fā)部門(mén)財(cái)務(wù)部門(mén)銷(xiāo)售部門(mén)人力資源2車(chē)間主任生產(chǎn)科技術(shù)科質(zhì)檢科車(chē)間主任生產(chǎn)科技術(shù)科質(zhì)檢科3成為大型公司后：事業(yè)部制董事會(huì)總經(jīng)理研發(fā)部門(mén)生產(chǎn)部門(mén)市場(chǎng)部門(mén)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)財(cái)務(wù)部門(mén)人力部門(mén)成為大型公司后：事業(yè)部制董事會(huì)總經(jīng)理研發(fā)部門(mén)生產(chǎn)部門(mén)市場(chǎng)部門(mén)4營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)組織結(jié)構(gòu)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)區(qū)域管理部產(chǎn)品行銷(xiāo)部國(guó)內(nèi)營(yíng)銷(xiāo)部國(guó)外營(yíng)銷(xiāo)部客戶(hù)管理部市場(chǎng)部營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)組織結(jié)構(gòu)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)區(qū)域產(chǎn)品行銷(xiāo)部國(guó)內(nèi)營(yíng)銷(xiāo)部國(guó)外營(yíng)銷(xiāo)部客5關(guān)于華為組織結(jié)構(gòu)的分析公司剛成立時(shí)，由于員工數(shù)量較少，產(chǎn)品的研發(fā)種類(lèi)也比較集中，組織結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，因此采取直線制管理結(jié)構(gòu)。這種權(quán)責(zé)清楚、協(xié)調(diào)容易、快速反響的組織結(jié)構(gòu)，使得華為在創(chuàng)業(yè)初期迅速完成了原始資產(chǎn)的積累。漸漸地，隨著公司高端路由器在市場(chǎng)上取得成功，華為的員工總數(shù)也從最初的6個(gè)人開(kāi)展到800人，產(chǎn)品領(lǐng)域也從單一的交換機(jī)向其他數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品機(jī)及移動(dòng)通信產(chǎn)品擴(kuò)張，市場(chǎng)范圍普及全國(guó)各地，單純的直線管理的缺點(diǎn)日益突出：沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的職能機(jī)構(gòu)，管理者負(fù)擔(dān)過(guò)重，難以滿(mǎn)足多種能力要求；一旦“全能〞管理者離職時(shí)，一時(shí)很難找到替代者；部門(mén)之間協(xié)調(diào)性差。關(guān)于華為組織結(jié)構(gòu)的分析公司剛成立時(shí)，由于員工數(shù)量較少，產(chǎn)品的隨后在早期直線制結(jié)構(gòu)管理體系根底上進(jìn)一步完善創(chuàng)新，先后參加了事業(yè)部制和地區(qū)公司，并且只適合華為獨(dú)一無(wú)二的組織管理體系按戰(zhàn)略性事業(yè)劃分為的事業(yè)部，和按地區(qū)戰(zhàn)略劃分的地區(qū)公司，作為華為最主要的兩個(gè)利潤(rùn)中心，由事業(yè)部的地區(qū)公司承擔(dān)實(shí)際盈利的責(zé)任，加快了公司的開(kāi)展速度。隨后在早期直線制結(jié)構(gòu)管理體系根底上進(jìn)一步完善創(chuàng)新，先后參加了7公司股東會(huì)是最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，對(duì)公司增資、利潤(rùn)分配、選舉董事/監(jiān)事等重大事項(xiàng)作出決策。董事會(huì)是公司戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)管理的決策機(jī)構(gòu)，對(duì)公司的整體業(yè)務(wù)運(yùn)作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，對(duì)公司在戰(zhàn)略和運(yùn)作過(guò)程中的重大事項(xiàng)進(jìn)行決策。董事會(huì)下設(shè)人力資源委員會(huì)、財(cái)經(jīng)委員會(huì)、戰(zhàn)略與開(kāi)展委員會(huì)和審計(jì)委員會(huì)，協(xié)助和支持董事會(huì)運(yùn)作。監(jiān)事會(huì)主要職責(zé)包括檢查公司財(cái)務(wù)和公司經(jīng)營(yíng)狀況，對(duì)董事、高級(jí)管理人員執(zhí)行職務(wù)的行為和董事會(huì)運(yùn)作標(biāo)準(zhǔn)性進(jìn)行監(jiān)督。公司股東會(huì)是最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，對(duì)公司增資、利潤(rùn)分配、選舉董事/監(jiān)8公司實(shí)行董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的輪值CEO制度，輪值CEO在輪值期間作為公司經(jīng)營(yíng)管理以及危機(jī)管理的最高責(zé)任人，對(duì)公司生存開(kāi)展負(fù)責(zé)。自2000年起，華為聘用KPMG作為獨(dú)立審計(jì)師，負(fù)責(zé)審計(jì)年度財(cái)務(wù)報(bào)告，根據(jù)會(huì)計(jì)準(zhǔn)那么和審計(jì)程序，評(píng)估財(cái)務(wù)報(bào)表的準(zhǔn)確性和完整性，對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)揭發(fā)表審計(jì)意見(jiàn)。

2021年，公司將逐步對(duì)業(yè)務(wù)組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，以期建立在ICT融合時(shí)代創(chuàng)新和技術(shù)領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)，提供能夠充分滿(mǎn)足不同客戶(hù)需求的解決方案，創(chuàng)造更好的用戶(hù)體驗(yàn)。公司實(shí)行董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的輪值CEO制度，輪值CEO在輪值期間9之后，華為一直實(shí)行中央集權(quán)，但其集權(quán)不是專(zhuān)制，而是在集權(quán)的根底上進(jìn)行層層有序的分權(quán)，并且在分權(quán)的過(guò)程中，進(jìn)行成分的授權(quán)，嚴(yán)格監(jiān)督。光憑事業(yè)部制很難了解各地市場(chǎng)的動(dòng)向，因此決定輔以實(shí)行地區(qū)公司。實(shí)行事業(yè)部制的華為公司在管理上大有起色，由于事業(yè)部制對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)和限售實(shí)行統(tǒng)一管理，自主經(jīng)營(yíng)，獨(dú)立核算。所以極大調(diào)動(dòng)了員工的積極性、主動(dòng)性。之后，華為一直實(shí)行中央集權(quán)，但其集權(quán)不是專(zhuān)制，而是在集權(quán)的根10事業(yè)部制在公司規(guī)定的經(jīng)營(yíng)范圍內(nèi)承擔(dān)開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售和用戶(hù)效勞的職責(zé)；地區(qū)公司在公司規(guī)定的區(qū)域內(nèi)有效利用公司的資源開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)。華為公司的組織結(jié)構(gòu)開(kāi)展是符合企業(yè)生命周期理論。在改制初期參加事業(yè)部制之后屬于聚合階段，出現(xiàn)過(guò)領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)。“事業(yè)部制的成功與否，關(guān)鍵在于組織分權(quán)制度是否適度。企業(yè)的開(kāi)展如果在分權(quán)的制度上把握不好，就會(huì)使企業(yè)開(kāi)展走向僵局，甚至死亡〞。事業(yè)部制在公司規(guī)定的經(jīng)營(yíng)范圍內(nèi)承擔(dān)開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售和用戶(hù)效勞11華為的公司治理架構(gòu)華為的公司治理架構(gòu)12華為組織結(jié)構(gòu)圖13全球化公司全球化公司14股東會(huì)和持股員工代表會(huì)股東會(huì)是公司最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，由工會(huì)和任正非兩名股東組成。工會(huì)作為公司股東參與決策的公司重大事項(xiàng)，由持股員工代表會(huì)審議并決策。持股員工代表會(huì)由全體持股員工代表組成，代表全體持股員工行使有關(guān)權(quán)利。持股員工代表51人和候補(bǔ)持股員工代表9人由在職持股員工選舉產(chǎn)生，任期五年。2021年，持股員工代表會(huì)舉行了3次會(huì)議，聽(tīng)取了2021年度公司經(jīng)營(yíng)情況、公司合并財(cái)務(wù)情況、監(jiān)事會(huì)工作情況等報(bào)告，審議通過(guò)了利潤(rùn)分配、增資、公司董事監(jiān)事補(bǔ)選方法等議案，并投票補(bǔ)選了公司董事。股東會(huì)和持股員工代表會(huì)股東會(huì)是公司最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，由工會(huì)和任正15華為組織結(jié)構(gòu)圖16關(guān)于董事會(huì)董事會(huì)是公司戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)管理的決策機(jī)構(gòu)，對(duì)公司的整體業(yè)務(wù)運(yùn)作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，對(duì)公司在戰(zhàn)略和運(yùn)作過(guò)程中的重大事項(xiàng)進(jìn)行決策。董事會(huì)的主要職責(zé)為：對(duì)公司重大戰(zhàn)略進(jìn)行決策，審批公司中長(zhǎng)期開(kāi)展規(guī)劃，并監(jiān)控其實(shí)施；對(duì)公司業(yè)務(wù)開(kāi)展中產(chǎn)生的重大問(wèn)題，包括重大市場(chǎng)變化、重大危機(jī)，向管理層提供綜合的建議及咨詢(xún)意見(jiàn)；審視公司業(yè)務(wù)運(yùn)作規(guī)律、組織與流程，并批準(zhǔn)重大組織調(diào)整、業(yè)務(wù)變革、流程變革的舉措；審批重大的財(cái)經(jīng)政策、財(cái)務(wù)決策與商業(yè)交易活動(dòng)；審批公司的經(jīng)營(yíng)及財(cái)務(wù)結(jié)果并批準(zhǔn)財(cái)務(wù)報(bào)告；建立公司的監(jiān)控機(jī)制并進(jìn)行監(jiān)督；建立公司高層治理結(jié)構(gòu)，組織優(yōu)化實(shí)施；首席執(zhí)行官的選拔、考評(píng)和薪酬確定，批準(zhǔn)公司高層管理人員的任命和薪酬；審批公司層面的人力資源規(guī)劃和重大人力資源政策。關(guān)于董事會(huì)董事會(huì)是公司戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)管理的決策機(jī)構(gòu)，對(duì)公司的整體17華為的董事會(huì)華為的董事會(huì)18監(jiān)事會(huì)按照中國(guó)公司法的要求，公司設(shè)立監(jiān)事會(huì)。監(jiān)事會(huì)主要職責(zé)包括檢查公司財(cái)務(wù)和公司經(jīng)營(yíng)狀況，對(duì)董事、高級(jí)管理人員執(zhí)行職務(wù)的行為和董事會(huì)運(yùn)作標(biāo)準(zhǔn)性進(jìn)行監(jiān)督。監(jiān)事列席董事會(huì)會(huì)議。監(jiān)事會(huì)成員共5名，由全體持股員工代表選舉產(chǎn)生。監(jiān)事會(huì)成員包括：監(jiān)事會(huì)主席梁華，監(jiān)事彭智平、任樹(shù)錄、田峰、鄧飚。監(jiān)事會(huì)按照中國(guó)公司法的要求，公司設(shè)立監(jiān)事會(huì)。監(jiān)事會(huì)主要職責(zé)包19輪值CEO公司實(shí)行董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的輪值CEO制度，輪值CEO在輪值期間作為公司經(jīng)營(yíng)管理以及危機(jī)管理的最高責(zé)任人，對(duì)公司生存開(kāi)展負(fù)責(zé)。輪值CEO負(fù)責(zé)召集和主持董事會(huì)常務(wù)委員會(huì)會(huì)議。在日常管理決策過(guò)程中，對(duì)履行職責(zé)的情況及時(shí)向董事會(huì)成員、監(jiān)事會(huì)成員通報(bào)。輪值CEO由三名副董事長(zhǎng)輪流擔(dān)任，輪值期為6個(gè)月，依次循環(huán)。2021年，每位輪值CEO輪值期安排如下：輪值CEO公司實(shí)行董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的輪值CEO制度，輪值CEO20獨(dú)立審計(jì)師審計(jì)師負(fù)責(zé)審計(jì)年度財(cái)務(wù)報(bào)表，根據(jù)會(huì)計(jì)準(zhǔn)那么和審計(jì)程序，評(píng)估財(cái)務(wù)報(bào)表是否真實(shí)和公允，對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表發(fā)表審計(jì)意見(jiàn)。

審計(jì)范圍和年度審計(jì)報(bào)告需由審計(jì)委員會(huì)審視。任何潛在影響外部審計(jì)師客觀性和獨(dú)立性的關(guān)系或效勞，都要與審計(jì)委員會(huì)討論。此外，獨(dú)立審計(jì)師就審計(jì)中可能遇到的問(wèn)題、困難以及管理層的支持情況，與審計(jì)委員會(huì)共同商討。

自2000年起，華為聘用畢馬威作為獨(dú)立審計(jì)師。畢馬威在全球150個(gè)國(guó)家擁有138,000名員工，并且在全球超過(guò)140個(gè)國(guó)家或地區(qū)設(shè)有分支機(jī)構(gòu)。畢馬威提供三類(lèi)主營(yíng)效勞，分別是：審計(jì)、稅務(wù)和咨詢(xún)。獨(dú)立審計(jì)師審計(jì)師負(fù)責(zé)審計(jì)年度財(cái)務(wù)報(bào)表，根據(jù)會(huì)計(jì)準(zhǔn)那么和審計(jì)程21全球化的組織結(jié)構(gòu)海外設(shè)立了22個(gè)地區(qū)部，100多個(gè)分支機(jī)構(gòu)，更加貼近客戶(hù)，傾聽(tīng)客戶(hù)需求并快速響應(yīng)。華為在美國(guó)、德國(guó)、瑞典、俄羅斯、印度及中國(guó)等地設(shè)立了17個(gè)研究所，每個(gè)研發(fā)中心的研究側(cè)重點(diǎn)及方向不同。采用國(guó)際化的全球同步研發(fā)體系，聚集全球的技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)和人才來(lái)進(jìn)行產(chǎn)品研究開(kāi)發(fā)，使產(chǎn)品一上市，技術(shù)就與全球同步。華為還在全球設(shè)立了36個(gè)培訓(xùn)中心，為當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)技術(shù)人員，并大力推行員工的本地化。全球化的組織結(jié)構(gòu)海外設(shè)立了22個(gè)地區(qū)部，100多個(gè)分支機(jī)構(gòu)，22華為公司未來(lái)組織結(jié)構(gòu)的預(yù)測(cè)華為是一個(gè)大型的電子產(chǎn)品公司，以事業(yè)部制作為主要的組織結(jié)構(gòu)，同時(shí)華為的組織結(jié)構(gòu)也可看做矩陣制結(jié)構(gòu)，但不會(huì)是一個(gè)穩(wěn)定的矩陣結(jié)構(gòu)。當(dāng)該結(jié)構(gòu)網(wǎng)收縮時(shí)，就會(huì)疊加起來(lái)，意味著華為要精簡(jiǎn)部門(mén)、崗位和人員；當(dāng)其擴(kuò)張時(shí)，網(wǎng)就會(huì)拉開(kāi)，就要增加部門(mén)、崗位和人員。在這一過(guò)程中，流程會(huì)始終保持相對(duì)穩(wěn)定的狀態(tài)。華為公司未來(lái)組織結(jié)構(gòu)的預(yù)測(cè)華為是一個(gè)大型的電子產(chǎn)品公司，以23用烏龜精神，追上龍飛船用烏龜精神，追上龍飛船24華為2021年年報(bào)-CEO致辭一、大公司不是會(huì)必然死亡，不一定會(huì)惰怠保守的。否那么不需要努力成為大公司。二、價(jià)值觀是組織的核心與靈魂。未來(lái)組織的結(jié)構(gòu)一定要適應(yīng)信息社會(huì)的開(kāi)展，組織的目的是實(shí)現(xiàn)靈活機(jī)動(dòng)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。三、靈活機(jī)動(dòng)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，來(lái)源于嚴(yán)格、有序、簡(jiǎn)單的認(rèn)真管理。華為2021年年報(bào)-CEO致辭一、大公司不是會(huì)必然死亡，不一25金字塔形結(jié)構(gòu)鐵三角鐵三角鐵三角鐵三角鐵三角鐵三角鐵三角鐵三角鐵三角事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部區(qū)域組織區(qū)域組織區(qū)域組織區(qū)域組織金字塔形結(jié)構(gòu)鐵三角鐵三角鐵三角鐵三角鐵三角鐵三角鐵三角鐵三角26學(xué)習(xí)動(dòng)物精神11、機(jī)智應(yīng)變的猴子：工作的流程有時(shí)往往是一成不變的，新人的優(yōu)勢(shì)在于不了解既有的做法，而能創(chuàng)造出新的創(chuàng)意與點(diǎn)子。一味地接受工作的交付，只能學(xué)到工作