團隊建設(shè)策劃方案簡潔版

團隊建設(shè)策劃方案簡潔版為了確保事情或工作扎實開展，時常須要預(yù)先制定方案，一份好的方案必需會留意受眾的參與性及互動性。下面是我為大家整理的團隊建立籌劃方案簡潔版，盼望大家寵愛。

團隊建立籌劃方案簡潔版篇1

一、企業(yè)文化：

經(jīng)營理念：

目標：

愿望：

開展方向：

核心價值：

使命：

文化理念：

企業(yè)精神：

二、團隊建立宗旨：

團隊建立初期的核心是執(zhí)行力，團隊的執(zhí)行力表達在團隊日常工作以及任務(wù)的執(zhí)行上，團隊中每一個員工都能在支配工作及任務(wù)之后，能夠高效的執(zhí)行。高效的銷售團隊的根本特點是嚴謹，團隊?wèi)?yīng)把嚴謹視作團隊的靈魂，團隊的嚴謹表達在工作看法和行為上，使工作的每一步都能以嚴謹?shù)目捶ㄈプ觥?/p>

三、團隊定位與總體目標:

銷售團隊必需有一個相同期望實現(xiàn)的愿景。在團隊建立中，應(yīng)使團隊朝著共同的方向前進。團隊目標必需量化，并可以進展分解成每年，每季度，每月，每周的目標。

并且有與之相對的績效體系，以監(jiān)視目標的過程執(zhí)行。

團隊任務(wù)需與上層領(lǐng)導(dǎo)溝通：

四、團隊文化建立規(guī)劃：

1.建立團隊文化的要素：

認同：對員工的工作行為，工作狀態(tài)，以及工作成果的認同。

贊美：擅長贊美員工。

晉升機制：給有實力，并且能夠到達晉升指標的員工晉升。

激勵：目標完成時賜予獎金以及其他嘉獎。

團隊意識：造就員工的團結(jié)意識，大局觀。以團隊，公司利益為重。

2.建立共同的目標觀念：

每個團隊的成員必需堅信，當(dāng)公司能夠長遠開展時，員工才能得到很好的職業(yè)開展和待遇。

3.建立嚴謹?shù)墓ぷ髦贫龋?/p>

制定團隊具體到每天的日常工作支配，并嚴格遵照其執(zhí)行。

完善團隊工作紀律，并協(xié)作獎懲措施對執(zhí)行力進展監(jiān)視。

明確團隊的失誤懲罰及責(zé)任認定體制，誰犯錯誰負責(zé)。

明確團隊的各個層級的職責(zé)，確定每人做自己的工作，不越權(quán)工作。

五、團隊建立工作規(guī)劃：

團隊的構(gòu)成(組建)：

一個團隊的潛力和實力是由團隊的人員確定，團隊人員的素養(yǎng)根本確定了這個團的前景，人員的素養(yǎng)，雖然可以通過培訓(xùn)和團隊協(xié)作得到提高，但終歸再完備的培訓(xùn)機制，也不能從根本上變更提高一個人的根本素養(yǎng)。團隊從根本上來說是一個用人集體，而不是培訓(xùn)機構(gòu)。團隊人員的素養(yǎng)，技能，心態(tài)，干脆影響到團隊的整體水平和工作效率，團隊負責(zé)人對自己團隊成員的選擇應(yīng)留意最根本的三個原那么：

1.選擇復(fù)合型人才：

我們所面對的客戶群體五花八門，涉及各行各業(yè)，這就要求我們每一個優(yōu)秀的銷售員工是一個“雜家”，對各行各業(yè)都要有所了解。因為銷售從事的是一個與人溝通的工作，每天都要面對不同類型的客戶，不同的客戶就應(yīng)當(dāng)運用不同的方式，至少對一個新客戶時能夠有一個切入點。

2.聘請過程構(gòu)造化：

要想提高聘請效率，就應(yīng)當(dāng)建立一套聘請程序。確定銷售團隊各個成員的職責(zé)，對應(yīng)各職能的應(yīng)對技能、經(jīng)驗、素養(yǎng)等方面制定標準的標準，再依據(jù)此標準設(shè)計筆試或面試問題，依據(jù)各環(huán)節(jié)應(yīng)聘人員的綜合表現(xiàn)選擇相符合的人才。

3.團隊的問題解決實力和執(zhí)行力：

團隊人員須具備的根本要求，如吃苦耐勞、平常心、擅長溝通等在聘請時會有嚴格的規(guī)定，但最能表達一個銷售人員是否合格的最重要的一個標準，就是主動解決問題的實力。此時此刻很多人員所起的作用，僅僅是問題手機和反應(yīng)，對于來自客戶和市場的問題和需求，那么缺乏適當(dāng)解決的實力，也就是說，團隊執(zhí)行力的強與弱，其實是由團隊人員解決問題實力的強與弱確定的。

團隊的培訓(xùn)和造就是關(guān)鍵：

一個團隊的造就不僅僅是新員工聘請入職時的培訓(xùn)，也不能夠把新員工的培訓(xùn)和團隊的造就混為一談。團隊的造就要從每一個微小環(huán)節(jié)入手，在平常的工作、生活中從各個方面去不斷地提升，逐步形成一個團隊的風(fēng)格和氣氛，賜予團隊一種不同于其他團隊的精神，也就是團隊文化。假如團隊形成了這種文化就會帶動每個新參與的成員，不管團隊人員怎么流淌，也不會帶來損失。這樣才能解決這個行業(yè)人員相對流淌較大的問題，但是這須要去耐性的、持之以恒的堅持下去，是一個長期的過程才能建立這樣的團隊。

具體的實施措施：

1.新員工培訓(xùn)：

培訓(xùn)內(nèi)容包括行業(yè)特征、產(chǎn)品學(xué)問、專業(yè)實力。培訓(xùn)課程如下：

互聯(lián)網(wǎng)及B2B根底學(xué)問，中供產(chǎn)品學(xué)問，銷售技巧

2.形象禮儀培訓(xùn)與造就：

公司人員要衣著得體，舉止文雅，語言松軟，性格陽光。

在公司制度上應(yīng)規(guī)定員工工作日的衣著形象等要求。

3.客戶開拓方式方法的培訓(xùn)和造就：

4.電話銷售技巧，面談技巧，逼單等銷售技巧的培訓(xùn)和造就。

5.售后效勞意識的拓展培訓(xùn)和造就。

團隊的日常管理：

團隊的素養(yǎng)提高和風(fēng)格的造就是一個按部就班的過程，這就確定了他的是團隊的日常工作中一點一滴形成的，那么日常事務(wù)的管理就不應(yīng)當(dāng)僅僅是對現(xiàn)有規(guī)那么制定的實行，而是要從每一個微小環(huán)節(jié)上進展落實，有問題之后要剛好提示并推動其改正。但要考慮到員工的自尊，不要打擊其自信念。同時也要求了主管要進展嚴謹?shù)谋O(jiān)視。

對團隊要實行量化的管理：

把平常的工作細分到每一個數(shù)字量進展考核，做到工作方式靈敏而不散漫。員的工作要有可控性，對每一個意向客戶做一個信息表，包括姓名，職務(wù)，公司產(chǎn)品，營銷模式，聯(lián)系方式，每次跟進記錄等信息。便利員工客戶跟進和主管檢查監(jiān)視，賜予指導(dǎo)。

團隊的管理要人性化：

公司對團隊看中的是業(yè)績結(jié)果，往往會讓團隊人員感覺自己處于一個只留意結(jié)果，而沒有人性化的團隊中，應(yīng)加強內(nèi)部凝合力和穩(wěn)定性，讓每個員工能在團隊中找到歸屬感。

制定完善的工作規(guī)章制度并嚴格監(jiān)視執(zhí)行，并協(xié)作獎懲措施對執(zhí)行力進展監(jiān)視。

團隊的績效考核和激勵機制(暫未定)

電話銷售隊伍組建：

第一階段：磨合期

1.團隊表現(xiàn)特征

新業(yè)務(wù)員既興奮又驚惶，新穎感特殊強，對即將從事的工作充溢期望。但每個人都有些焦慮、困惑和擔(dān)憂全感，自我定位不清晰，對公司環(huán)境和企業(yè)文化還比擬生疏，不熟悉產(chǎn)品學(xué)問和銷售技巧，缺乏共識，相同性不夠。經(jīng)理要對他們進展系統(tǒng)的培訓(xùn)，還要在工作中手把手地教他們，因此這是最累的時期。

2.平安度過磨合期

這個階段應(yīng)接受以過程管理為主、嚴格限制業(yè)務(wù)員工作行為的管理方式。要清晰地告知業(yè)務(wù)員自己的想法與目的;為團隊供應(yīng)明確的方向和目標;宣布對隊伍及每一位業(yè)務(wù)員的期望;幫助團隊成員之間盡快熟悉;供應(yīng)業(yè)務(wù)員所需的信息;加強對產(chǎn)品學(xué)問的培訓(xùn)，特殊是電話銷售話術(shù)、銷售技巧及公司工作流程的培訓(xùn);建立必要的標準，樹立威信;并留意團隊的好苗子，為下一階段造就得力助手打根底。

其次階段：動亂期

1.團隊表現(xiàn)特征

團隊成員之間越來越熟悉，對公司和部門的規(guī)定越來越清晰，對產(chǎn)品和行業(yè)學(xué)問也有所了解。但他們對電話銷售技巧的運用不夠，對經(jīng)理的依靠性較強。同時，隱藏的問題慢慢暴露，業(yè)務(wù)員起先不情愿找資料和打電話，電話量下降，業(yè)績不穩(wěn)定;有挫折和焦慮感，決心起先動搖，甚至疑心目標能否完成。

2.平穩(wěn)度過動亂期

這階段最重要的工作是與業(yè)務(wù)員進展充分地溝通。要鼓舞團隊成員對有爭議的問題發(fā)表看法，讓他們參與決策;選擇核心成員，逐步進展授權(quán)和實行更清晰的權(quán)責(zé)劃分;樹立典范，劃分小組以加強團隊內(nèi)部的競爭;加強團隊成員之間合作，如讓業(yè)務(wù)員交換打彼此客戶的電話，把積累的沒有簽單的意向客戶交換逼單，讓他們體會相互合作的好處等。

這一階段，培訓(xùn)和實戰(zhàn)演練、共享營銷過程必不行少。

第三階段：穩(wěn)定期

1.團隊表現(xiàn)特征

團隊內(nèi)的氣氛進一步開放，目標由經(jīng)理制定變成團隊成員共同協(xié)定;成員之間坦誠相見，信任感加強，會公開發(fā)表不同看法，合作加強;銷售技能顯著提升，意向客戶資源也有了更多的積累，業(yè)績逐步穩(wěn)定;起先慢慢形成團隊文化。

2.保持穩(wěn)定開展

經(jīng)理要著重建立團隊文化，以文化來熏陶團隊成員。要加強團隊精神、凝合力、合作意識的造就，多進展團隊文化活動，如進展拓展訓(xùn)練等;要更加關(guān)懷下屬，解決他們工作和生活上的困難;倡議快樂工作、快樂生活。

這一階段，經(jīng)理是團隊的協(xié)調(diào)員和效勞員。

第四階段：成熟期

1.團隊表現(xiàn)特征

團隊業(yè)績越來越穩(wěn)定，成員都有猛烈的歸屬感，集體榮譽超強。他們具備嫻熟的銷售技巧，對工作特殊有信念;能夠剛好溝通，協(xié)力解決各種銷售問題，能夠自由共享觀點與信息，有必需完成任務(wù)的使命感。

2.走向更好

經(jīng)理要把握變革節(jié)奏，留意更新工作方法，將團隊轉(zhuǎn)變?yōu)橐猿蓡T共同愿景為核心的運作模式，以承諾而非一味管制來追求更佳效果;隨時留意調(diào)整目標，引導(dǎo)成員制定具挑戰(zhàn)性的目標;監(jiān)控工作的進展，更加留意引導(dǎo)業(yè)務(wù)員。造就優(yōu)秀業(yè)務(wù)員也是這一階段很重要的目標。

這四個階段的劃分也不是確定的，某一階段常常會有其他階段的特征，這是團隊人員的流淌所致。關(guān)鍵是要抓得住主要沖突，對癥下藥，以更好地領(lǐng)導(dǎo)自己的團隊。

電話銷售團隊管理：

1.把團隊的成員分成假設(shè)干個小組(每個小組的實力要差不多，不要相差太大)，每個小組有自己的隊名、口號、目標;

2.銷售之前必須要進展電話銷售演練，有經(jīng)理指導(dǎo)大家練習(xí)并且做出一個統(tǒng)一的版本，銷售過程中確保每個電話銷售人員能夠根本答復(fù)客戶提問。

3.團隊分工，合作。經(jīng)理先告知大家此次工程的銷售目標，先要求各個團隊報出自己團隊的銷售業(yè)績(包括團隊業(yè)績、個人業(yè)績由組長和大家協(xié)商制定)經(jīng)理在依據(jù)實際工作狀況進展適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，最終確定個人、團隊的業(yè)績、獎懲治法并公布大家(貼在明顯的位置);

4.每天早晨電話銷售之前每一個小組派一個代表進展小組競賽(目的：讓大家駕馭此次工程銷售的核心價值)，假如團隊成員都能嫻熟駕馭電話演練換成其他方式，其主要的目的就是要激勵大家，讓大家有干勁，有激情，有目標;

5.電話銷售過程當(dāng)中，假如有人成交要剛好公布結(jié)果，激勵自己也激勵大家;

6.晚上開會的時候要剛好共享成果，甚至是好的建議和方法;

7.在一個工程進展當(dāng)中經(jīng)理要不斷總結(jié)調(diào)整思路，告知大家更好的方法并且鼓舞各個小組的成員，特殊要調(diào)動組長的踴躍性;

8.慶功會，履行當(dāng)時的承諾，特殊要留意重獎重罰;

9.安撫鼓舞落后成員，給成員時機等。

團隊建立籌劃方案簡潔版篇2

一、活動目的

為增加員工對公司的認同感與歸屬感，豐富員工的業(yè)余文化生活，促進各部門員工間的溝通合作。在公司內(nèi)營造“激情工作、樂享生活”的氣氛，從即日起，各部門、辦事處每月、季在不影響工作的前提下，可定期舉辦團隊建立活動。

二、組職和實施部門

1、管理部：由人力行政部組織

2、辦事處：由辦事處選定工程負責(zé)人進展組織

三、參考活動工程和實施方法

由部門、辦事處每月或季度組織支配活動，可參考活動工程和實施方法如下：

四、團隊建立費用運用規(guī)定

1、團隊建立費用途

該費用特地用于團隊建立，旨在加強部門團結(jié)，促進溝通和溝通，以到達團隊建立之目的;任何人不得將此款項用于團隊建立之外的任何活動支出，不得分發(fā)覺金、購物卡等。

2、費用標準：每人每季150元;

3、活動申請及費用報銷

1)部門/辦事處每月將擬舉辦的團隊建立活動方案提報至人力行政部及銷管部備案

2)舉辦團隊建立活動后，兩周內(nèi)相關(guān)部門/辦事處提交發(fā)票沖銷，假設(shè)實際報銷費用超過核定標準局部，那么超額局部由對應(yīng)部門/辦事處自行負責(zé)

3)活動后于兩周內(nèi)供應(yīng)照片、活動感想、視頻報人力行政部，假設(shè)兩周內(nèi)未進展上報手續(xù)，那么不賜予辦理報銷手續(xù)。

五、其他

1、各部門/辦事處負責(zé)人應(yīng)盡可能參與至活動中，了解員工心聲。

2、活動完畢后，各部門/辦事處責(zé)任人有責(zé)任做好活動現(xiàn)場照片、視頻的收集與傳遞工作。

3、本方案會依據(jù)實際狀況進展修訂，最終說明權(quán)歸公司人力行政部。

團隊建立籌劃方案簡潔版篇3

一、管理層造就問題

管理人員是企業(yè)前進的掌舵人，而管理人員的實力那么是表達他們的價值的最干脆方式，也是企業(yè)進步的主要動力之一。但是，國內(nèi)的大多數(shù)企業(yè)對管理人員管理實力的定義敷衍不清，不同層級管理人員應(yīng)當(dāng)具備的管理實力的重點也沒有明確的區(qū)分，為不同層級的管理人員量身打造相應(yīng)的培訓(xùn)課程體系更是無從談起。

在此時此刻企業(yè)培訓(xùn)體系照舊存在著一系列的缺乏，在對管理人員管理實力的培訓(xùn)方面尤為突出。具體表此時此刻以下幾個方面：

1.培訓(xùn)課程設(shè)計的層次不清晰，授訓(xùn)對象不明確。目前管理實力方面的培訓(xùn)課程并沒有考慮到受訓(xùn)者的職級，崗位級別相差較大的管理人員時時會混聽同一門課程，出現(xiàn)“高級管理人員吃不飽，中級管理人員吃不好，基層管理人員吃不了”的現(xiàn)象。

2.課程的系統(tǒng)性差。目前的管理培訓(xùn)課程具有臨時性的特點，大都因需、因人而定，缺乏長期規(guī)劃、構(gòu)造完整的培訓(xùn)體系。

3.不同課程在內(nèi)容上存在學(xué)問點的重復(fù)，造成了人員、時間、精力和本錢的巨大奢侈。

二、解決方案——雄鷹準備

面對日益猛烈的市場競爭，為促進員工的成長與開展，我們推出了雄鷹準備。成立了雄鷹人才開發(fā)團隊，負責(zé)組織對各層級員工的培訓(xùn)，從雛鷹-老鷹-雄鷹-鷹王。在員工培訓(xùn)方面投入了大量的人力和物力，也積累了豐富的培訓(xùn)經(jīng)驗，將自己十年來在培訓(xùn)過程中積累的講義、課程大綱、試題等資料進展了歸納匯總，形成了自己的學(xué)問庫、試題庫和案例庫等。具體規(guī)劃如下：

1雛鷹階段：

雄鷹人才開發(fā)團隊通過培訓(xùn)加實戰(zhàn)操練，精確定位自身，駕馭企業(yè)運作的根本標準與自我成長方法，快速適應(yīng)企業(yè)運營，駕馭核心技能標準，成為企業(yè)當(dāng)中的優(yōu)秀員工，基層干部。

2老鷹階段：

成就中層管理干部，著重管理、規(guī)控、銷售的才能造就。才能呈現(xiàn)，快速得到公司認可、上司賞識，成為企業(yè)中的管理干部;

3、雄鷹階段：

成為公司更高的決策層：該階段側(cè)重決策系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)的教學(xué)實踐，造就會員堅決的決策風(fēng)格，合作聯(lián)盟的策略，搶占市場的技能與統(tǒng)籌大局的實力，為成就一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者奠定堅實的根底。

4、鷹王--總裁階段：

符合規(guī)律的企業(yè)管理觀念指導(dǎo)，潛心進展總裁修煉，以踴躍、客觀、可限制的思維組織為最強動力，用專業(yè)標準的管理技能來執(zhí)行，每一位企業(yè)家都能削減失誤，增加總裁決策的勝算概率。

三、管理人員通用管理實力

管理人員的實力主要表達在綜合素養(yǎng)、心理素養(yǎng)和專業(yè)學(xué)問三方面，我們通常所提到的管理人員培訓(xùn)多是從專業(yè)學(xué)問的角度啟程。管理人員的實力主要表達在其日常管理經(jīng)營。

日常管理經(jīng)營是指管理人員在平常常常運用的具有代表性的管理經(jīng)營技巧，它包括管理經(jīng)營的四大層面(即工作的改善、管理經(jīng)營、培育、公關(guān))、組織、準備、叮囑、限制、協(xié)調(diào)、高效會議原那么七個局部。

1、管理經(jīng)營的四大層面

管理經(jīng)營就是把企業(yè)中一切資源做最靈敏、最經(jīng)濟的運用，以達成企業(yè)經(jīng)營的目標。管理經(jīng)營的目的是為了要達成企業(yè)的經(jīng)營目標，因為一切的管理經(jīng)營方法，必需以企業(yè)的經(jīng)營目標為歸依。

(1)工作的改善(ISO9000)

企業(yè)是一個有機體，必需因著外在環(huán)境的變更而做調(diào)整，為了要達成經(jīng)營目標，管理經(jīng)營者應(yīng)有突破現(xiàn)狀的眼光與改革的熱忱，時時思想是否有任何地方須要改造(亦即具有“問題意議”)。要改善工作，可以從四方面著手：改善工作的支配、改善工作的方法、訂定各項工作的標準、發(fā)揮締造力(亦即以新的觀點、新的方法來改善)。

(2)工作的管理經(jīng)營(用人、運作系統(tǒng))

在執(zhí)行工作任務(wù)時，為了確保這些工作能達成企業(yè)的目標，主管必需擬訂工作準備，準備擬定后就要以叮囑的方式交付部屬去執(zhí)行，又為了確保執(zhí)行方法的正確與執(zhí)行過程的順當(dāng)，主管必須要以限制、協(xié)調(diào)的方式來管理經(jīng)營整個過程。因為工作的管理經(jīng)營可說是一個“準備—叮囑—限制—協(xié)調(diào)”的過程。

(3)部屬的培育(育人)

部屬實力的好壞將干脆影響到工作的成效，身為管理經(jīng)營者不但須要培育部屬能夠執(zhí)行某項工作的實力，并且要以企業(yè)開展的目標作為長期培育部屬的規(guī)劃標準。培育部屬時應(yīng)包括部屬的個人實力與組織實力。同時必需供應(yīng)一個具有挑戰(zhàn)性、啟發(fā)性的工作環(huán)境，一方面培育實力，一方面塑造人格。

(4)人際關(guān)系(運作系統(tǒng))

各種任務(wù)的完成與部屬之工作意愿以及彼此協(xié)調(diào)合作的意愿有確定的關(guān)系。主管身為一個團體的領(lǐng)導(dǎo)者，必需建立一個能使部屬有工作意愿并且彼此關(guān)系和諧的工作環(huán)境。要建立這樣的工作環(huán)境，管理經(jīng)營者必須要：了解部屬的行為、啟發(fā)部屬的良好工作看法、處理解決人事問題、并且要能提高士氣。

2、組織架構(gòu)

為了要到達企業(yè)的目標，我們就必需把企業(yè)中的任務(wù)分門別類，然后把不同專長的人支配到這些工作崗位上，這種編制的方式就叫做組織。每個企業(yè)雖然依其性質(zhì)的不同而有不同的組織方式，但是其組織的原那么卻是一樣的，那就是：叮囑系統(tǒng)要統(tǒng)一，限制幅度要度要適當(dāng)，上司與部屬對工作的職責(zé)認同要相同，上司要授權(quán)。

3、準備(準備—進度—執(zhí)行)

所謂準備就是管理經(jīng)營者在執(zhí)行任務(wù)前，依據(jù)經(jīng)營方針、工作目的、工作內(nèi)容以及對將來狀況的預(yù)料所擬定的執(zhí)行任務(wù)的策略與步驟。換句話說，一個好的準備應(yīng)包括四要素：滿足企業(yè)經(jīng)營目標、標明現(xiàn)階段的工作方法(亦即人、時間、金錢、方法的組合)、預(yù)料突發(fā)狀況、以及對將來狀況的應(yīng)變措施。準備是一個帶有任務(wù)與使命的特殊工作，這個使命可能是為了解決目前所面臨的困難，也可能是將來的某個新的企業(yè)目標，做鋪路的工作。

4、叮囑(決策執(zhí)行)

叮囑是主管透過各種溝通方式(如強制、征詢、請托等)，將工作準備中的各種任務(wù)，交給部屬分頭去執(zhí)行以達成組織目標的一種管理經(jīng)營方式。因此叮囑是一種使準備能付儲行動的必要方式，而且是每一位主管責(zé)無旁貸的義務(wù)。

5、限制(規(guī)劃限制)

限制不是一個行動(Action)而一個過程(Process),因此它是一種有視察性的管理經(jīng)營方式。換言之，限制要經(jīng)過三個階段：駕馭事實、分析、實施。限制的方法與工具有很多，通常只要是能用一為測定工作進度的東西，或是能用來分析工作現(xiàn)狀以幫助我們確定是否須要執(zhí)行限制的東西，我們都可以用來當(dāng)做是限制的工具。最常用的有報告、報表、會議、統(tǒng)計數(shù)字。

6、協(xié)調(diào)溝通

一個好的協(xié)調(diào)對工作會有這些影響力

①幸免工作、人力、物力的重復(fù)，相關(guān)人員可產(chǎn)生共識，維持團隊精神

②突發(fā)事務(wù)產(chǎn)生時，對其緣由能有共識，并做出正確、適當(dāng)?shù)奶幚矸绞?/p>

③支配任務(wù)者與承受任務(wù)者有期盼與要求較能相同，幸免錯誤。

④對組織、主管、同事產(chǎn)生信任感

協(xié)調(diào)并不是在發(fā)生問題或沖突時才做，而在任務(wù)一起從前就先和各相關(guān)人員取得事先的共識默契，以削減沖突發(fā)生。其次當(dāng)執(zhí)行的方法、人員或外在環(huán)境，任務(wù)目標有任務(wù)變更時，就應(yīng)當(dāng)剛好協(xié)調(diào)。

7、高效會議

但凡三個人以上為同一個目的集合在一起，由其中一個人擔(dān)當(dāng)主席，大家面對面地溝通、探討事情，我們就可稱之為會議。會議的根本目的不外是盼望藉著團體的力氣，共同來解決組織中的各項事情，也就是我們俗話中說的：【三個臭皮匠，賽過一個諸葛亮?！?/p>

四、雄鷹人才開發(fā)課程體系

為了解決管理人員管理實力培訓(xùn)方面的問題，提升其長期競爭力，促進可持續(xù)開展，雄鷹人才開發(fā)團隊依據(jù)雄鷹準備，結(jié)合管理人員通過管理實力對其管理人員管理實力培訓(xùn)的現(xiàn)狀設(shè)計了一套行之有效、可以廣泛應(yīng)用的培訓(xùn)課程體系。該體系遵照二個根底綜合素養(yǎng)、心理素養(yǎng)四個專業(yè)模塊來制定(參見圖1)。

1.崗位梳理

每個企業(yè)都可以依據(jù)管理人員所處的職級將其劃分為幾個層級，同一個層級中的管理人員具有類似的管理職能。為了明確不同層級管理人員在管理實力上的不同側(cè)重，真正做到因需施教，雄鷹人才開發(fā)團隊將全部管理崗位由高到低分為a層峰、b高層、c中層、d基層四個層級，分別與雛鷹、老鷹、雄鷹、鷹王相對應(yīng)，每個層級都包括數(shù)個崗位。例如，A級管理人員包括董事長、董事、總裁、總經(jīng)理b級副總、總監(jiān)、c級主任、副理、經(jīng)理d級組長、主管

2.實力構(gòu)建

雄鷹人才開發(fā)團隊將管理人員的通用管理實力概括為行業(yè)根底學(xué)問、工作管理實力、在團隊凝合管理實力和綜合素養(yǎng)管理實力四局部。同時，通過管理人員日常工作中的管理經(jīng)營活動對各項實力進展驗證，構(gòu)建了通用管理實力模型。在具體實力上，不同層級的管理人員有不同的實力要求。通用管理實力模型如圖2所示。

在通用管理實力模型的指導(dǎo)下，雄鷹人才開發(fā)團隊結(jié)合本身豐富的工程經(jīng)驗和客戶的實際狀況，進一步為A~D級管理人員分別進展了有針對性的實力模型構(gòu)建。

以A級管理人員為例，該級管理人員的通用管理實力模型共有各項實力，其中包括行業(yè)根底學(xué)問、工作管理實力、團隊凝合管理實力、綜合素養(yǎng)管理實力、及3項領(lǐng)導(dǎo)力1戰(zhàn)略企劃實力2專案營運實力和團隊組織管理實力。

在行業(yè)根底學(xué)問方面，A級管理人員既要了解國內(nèi)行業(yè)狀況，又須要關(guān)注國際行業(yè)開展狀況(內(nèi)行);

在工作管理方面，側(cè)重全局管理實力，包括戰(zhàn)略管理實力、風(fēng)險管理實力和人力資本管理實力等。同時，A級管理人員在工作管理方面還須要具備一些獨特的實力與高效運營同時對董事會溝通實力和政府與公共關(guān)系管理實力等。

在團隊凝合管理方面，A級管理人員更強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和下屬領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的實力。

在綜合素養(yǎng)個人管理方面，A級管理人員除了須要懂得口才、思維、文筆、執(zhí)行力、還要國際商務(wù)禮儀，同時駕馭安康和家庭管理實力。其實力模型如圖3所示。

在完成構(gòu)建每個層級的實力模型后，雄鷹人才開發(fā)將各級管理人員在根底學(xué)問、工作管理實力、團隊凝合管理實力、綜合素養(yǎng)管理實力四個方面多項實力進展匯總，建立了管理人員的實力庫。

3.專業(yè)學(xué)問點分解

基于實力庫，雄鷹人才開發(fā)對多項實力逐一進展了學(xué)問點分解。同時也對各項實力分解得到的學(xué)問點進展了編碼。編碼方法沿用實力編碼，并在之后加以數(shù)字區(qū)分。通過將學(xué)問點匯總至學(xué)問庫，保證了學(xué)問點的唯一性。

4.培訓(xùn)課程體系構(gòu)建

在通用管理培訓(xùn)課程體系構(gòu)建模塊中，雄鷹人才開發(fā)團隊主要對學(xué)問點進展了組合，并設(shè)計了課程大綱。

▲對學(xué)問點進展組合(分解細化)，形成課程。

依據(jù)不同級別管理人員在管理實力方面的不同側(cè)重，雄鷹人才開發(fā)團隊將已經(jīng)得到的學(xué)問點進展組合，形成為該級別管理人員量身打造的課程。以風(fēng)險管理實力為例：

對于A級管理人員，主要側(cè)重于戰(zhàn)略層面的風(fēng)險管理和國內(nèi)外風(fēng)險管理的經(jīng)驗、教訓(xùn)與先進理念。

對于B級管理人員，須要更深化、更具體的了解各種商業(yè)風(fēng)險的識別和日常管理。因此，課程進展組合，形成“風(fēng)險限制和高效率經(jīng)營”課程。

▲設(shè)計課程大綱。

對定制的各門課程，雄鷹人才開發(fā)針對其中包含的專業(yè)學(xué)問點進一步進展了開發(fā)，并據(jù)此分析每門課程的課時、形成完整的課程大綱。

五、管理人員實力評估

雄鷹人才開發(fā)依據(jù)崗位疏理后管理人員的所屬層級(a層峰、b高層、c中層、d基層四個層級)，結(jié)合每個層級的實力模型，對應(yīng)學(xué)問要點及所占的權(quán)重設(shè)計了一套行之有效的實力考核評估體系。通過其可以客觀、系統(tǒng)的了解管理人員的素養(yǎng)狀況、分需培訓(xùn)需求，為該管理人員量身打造課程。

六、總結(jié)

依據(jù)雄鷹人才開發(fā)的經(jīng)驗成系統(tǒng)，雄鷹人才開發(fā)重新梳理了管理類培訓(xùn)課程的開發(fā)思路。依據(jù)不同層級管理人員工作的側(cè)重點，以層級為單位，重新量身打造了管理類培訓(xùn)課程。同時，建立了科學(xué)、完整的培訓(xùn)課程管理體系，按時進展培訓(xùn)體系的階段性規(guī)劃，進而消退重復(fù)、臨時的培訓(xùn)，預(yù)料在五年的時間里，按管理實力培訓(xùn)體系統(tǒng)將能開發(fā)一系列的雄鷹人才。

團隊建立籌劃方案簡潔版篇4

Ⅰ、銷售團隊的架構(gòu)及崗位職責(zé)

一、架構(gòu)：預(yù)料組建8人團隊。

銷售經(jīng)理

1人，下設(shè)2個銷售團隊。

每個銷售組配備3-4人設(shè)組長1名。

二、崗位職責(zé)：

銷售經(jīng)理：

1、在總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，和各部門密切協(xié)作完成工作。

2、嚴格遵守公司各項規(guī)章制度，到處起到表率作用。

3、制訂銷售準備，確定銷售政策。

4、銷售人員的招募、選擇、培訓(xùn)、調(diào)配。

5、銷售狀況的剛好匯總、匯報并提出合理建議。

6、依據(jù)銷售準備，參與制定和調(diào)整銷售方案(策略)，并負責(zé)具體銷售方案實施。

7、依據(jù)公司規(guī)定，定期對業(yè)務(wù)員進展考核。

銷售組長：

1、在銷售經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下負責(zé)具體銷售工作。

2、依據(jù)公司整體經(jīng)營目標，參與制定銷售準備，同時制定本組每月銷售準備，駕馭銷售進度。

3、定期組織匯報銷售狀況，編制銷售報表，定期報送銷售經(jīng)理。

4、主持周會和每日例會。

5、每日確認各業(yè)務(wù)員當(dāng)日業(yè)績。

6、銷售日常管理工作。

7、參與并制定銷售工作流程和標準，組織員工探究確定。

8、組織銷售培訓(xùn)，支持員工對新的工作方法或流程的實踐。

銷售代表：

1、全力完成公司下達的銷售指標，負責(zé)指定區(qū)域的市場開發(fā)、客戶推廣和銷售管理等工作。

2、搜集與找尋潛在客戶，開發(fā)新客戶，拓展與老客戶的業(yè)務(wù)，建立和維護潛在客戶檔案。

3、制定自己的銷售準備，并按準備探望客戶。

4、熟悉產(chǎn)品學(xué)問，保證精確無誤向客戶傳達產(chǎn)品信息，建立公司專業(yè)負責(zé)的良好形象。

5、學(xué)習(xí)并駕馭有效銷售技巧，通過對客戶專業(yè)化面對面探望或接待，勸服客戶承受公司產(chǎn)品。

Ⅱ、銷售目標分解及準備的制定

一、銷售目標：公司依據(jù)季度銷售目標制定月度銷售目標，分解到每個銷售小組，每個銷售小組分解到每個業(yè)務(wù)員。

每個業(yè)務(wù)員分解到每周甚至每天的目標。

二、具體銷售準備的制定：公司銷售部不再區(qū)分工程部和渠道部，合并為兩個團隊，全部業(yè)務(wù)員可以自己開展渠道客戶或工程客戶，只要能完成公司制定的銷售目標即可。

Ⅲ、銷售隊伍的管理：制度完善

一、常做業(yè)務(wù)培訓(xùn)：業(yè)務(wù)團隊的最志向狀態(tài)就是無論監(jiān)視與否無論領(lǐng)導(dǎo)在與不在都會主動遵照公司的要求去做事。

業(yè)務(wù)團隊做事與否并不在于工作的易與難，而是在于會不會做，知不知道該怎么做，因此常常的業(yè)務(wù)培訓(xùn)也就成了管理團隊的首要工作，每個業(yè)務(wù)員都必需經(jīng)過培訓(xùn)合格后才能上崗，因為只有團隊成員精通了業(yè)務(wù)才有可能會去遵照公司的要求去做。

一、具體制定工作準備：業(yè)務(wù)團隊下來渠道都要開展自己的業(yè)務(wù)，最簡潔的方式就是遵照月初或周初的工作準備逐一完成，完善的工作準備都完成了業(yè)績自然也就出來了。

否那么大局部業(yè)務(wù)都是想到哪里做到哪里，抓不到工作的重心，既費時又費勁，還看不到成果。

三、對工作進展過程限制：準備不是給領(lǐng)導(dǎo)看的，而是須要去執(zhí)行的，不要以為你的準備做好業(yè)務(wù)就好了，事實上很多業(yè)務(wù)做準備就是為了應(yīng)付領(lǐng)導(dǎo)，到月末總結(jié)時或簡潔概括一言了之或找各種各樣的借口推脫責(zé)任，所以領(lǐng)導(dǎo)者須要把他們的準備劃分幾個小時段去監(jiān)視、限制。

四、不定期進展市場指導(dǎo)：培訓(xùn)、準備和工作過程限制只能保證自己業(yè)務(wù)團隊是在遵照公司要求做事，但事情做得原委怎么樣還須要團隊長常常指導(dǎo)和總結(jié)。

市場每天在跑，業(yè)務(wù)每天在做，看似每件事都做了，但效果不必需怎么樣，在日常工作中，常常通過兩種方式對業(yè)務(wù)團隊進展指導(dǎo)與管控：其一、定期面談。

其二、協(xié)同探望。

Ⅳ、銷售人員工資待遇及銷售提成管理制度方案

一、目的：強調(diào)以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，按勞支配為原那么，以銷售業(yè)績和實力拉升收入水平，充分調(diào)動銷售踴躍性，締造更大的業(yè)績。

二、適用范圍：本制度適用于公司銷售人員。

三、銷售人員薪資構(gòu)成：“根本工資+績效工資+銷售提成”

四、銷售人員薪資計算方式：

1.根本工資+績效工資(按月計算)銷售人員試用期工資為根本工資加各項補貼。

試用期考核合格進入正式工作期限，正式期限將以簽訂勞動合同之日的時間為準，試用期時間累計到正式入職時間，銷售人員轉(zhuǎn)正后享受績效工資待遇：

2.銷售提成

2.1公司銷售人員自主挖掘并有效跟進落實的工程，完成移動設(shè)備產(chǎn)品的銷售或簽訂工程工程合同的，公司賜予提成嘉獎。

標準如下：(1)工程工程或銷售利潤率在101%以上(含101%)，按該工程或銷售公司收款的10%進展嘉獎;(2)工程工程或銷售利潤率在80%以上(含80%)，按該工程或銷售公司收款的8%進展嘉獎;(3)工程工程或銷售利潤率在60%以上(含60%)，按該工程或銷售公司收款的6%進展嘉獎;(4)工程工程或銷售利潤率在40%以上(含40%)，按該工程或銷售公司收款的4%進展嘉獎;(5)工程工程或銷售利潤率在20%以上(含20%)，按該工程或銷售公司收款的2%進展嘉獎;

2.2公司銷售人員依據(jù)公司供應(yīng)的工程信息進展有效跟進和落實，完成移動設(shè)備產(chǎn)品的銷售或簽訂工程工程合同的，公司按上述提成嘉獎標準的50%賜予提成嘉獎。

2.3提成發(fā)放方法：獎金提成分三次發(fā)放：(1)合同簽訂并收到首付款后依據(jù)工程工程或銷售款發(fā)放提成比例的40%;(2)設(shè)備交貨驗收且回款率到達50%，依據(jù)工程工程或銷售款發(fā)放提成比例的50%;(3)收到全部余款后，公司財務(wù)部遵照該工程工程或銷售的最終利潤(銷售收入(不含稅)—工廠本錢—銷售費用)核算總提成金額，扣除個人所得稅和已發(fā)放的提成，結(jié)算剩余提成并發(fā)放。

2.4有效工程信息應(yīng)涵蓋以下內(nèi)容：工程需求;工程說明;工程核心負責(zé)人;規(guī)模預(yù)算;是否需招投標;工程審批程序;工程時限要求等書面的有效內(nèi)容。

網(wǎng)絡(luò)等公眾媒體公開的工程信息不在此列。

五、績效考核方法

1.績效考核時間：以3個月為一個考核周期。

2.績效分級規(guī)定及績效獎金發(fā)放比例級別ABCDE考核指標完成率101%80%以上60%以上40%以上40%以下結(jié)果優(yōu)秀優(yōu)良平凡及格辭退/降級績效獎金發(fā)放比例101%60%40%0說明：上述描述中所指“以上”均不包括數(shù)值本身，“以下”均包括數(shù)值本身。

3.績效考核細那么3.1銷售人員業(yè)績考核說明：(1)實習(xí)銷售的實習(xí)期為兩個月，實習(xí)期內(nèi)成功簽下一個訂單并且通過經(jīng)理考核即可轉(zhuǎn)為初級銷售，假設(shè)兩個月內(nèi)完成考核但沒有簽單公司酌情考慮延長實習(xí)期，假設(shè)實習(xí)期內(nèi)沒有通過績效考核干脆辭退。

(2)初、中、高級銷售每個季度通過本級別績效考核即可晉升到更高一級銷售，反之無法通過本級別績效考核自動降級到下一級銷售。

3.2銷售人員業(yè)績考核表：

3.3客戶分類說明：客戶類別條件說明D類客戶原始客戶型主要描述：首次接洽客戶有合作意向。

但須要接著跟進維持關(guān)系，無法確定成單時間。

C類客戶潛力客戶型主要描述：該客戶有必需