工程公司“十四五”發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃(專業(yè)完整模板)

工程公司"十四五"發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃(2021~2025年)二O二一年二月目錄目錄#六、戰(zhàn)略保障措施為支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標達成，公司需要完善頂層設(shè)計，理順運營機制，重點打造市場經(jīng)營、項目施工兩大核心競爭能力，全面激活組織能力，釋放員工事業(yè)激情。(-)盤活經(jīng)營機制按照市場化經(jīng)營原則重點理順市場經(jīng)營環(huán)節(jié)，拓展經(jīng)營思路，激活經(jīng)營機制，優(yōu)化經(jīng)營組織架構(gòu)，提升經(jīng)營能力。大力拓展系統(tǒng)內(nèi)部產(chǎn)業(yè)協(xié)同設(shè)立協(xié)同和投資管理組織“十四五”期間，公司需要把集團系統(tǒng)內(nèi)部業(yè)務(wù)協(xié)同市場作為經(jīng)營工作重點，可考慮設(shè)立商務(wù)投資部負責系統(tǒng)內(nèi)協(xié)同業(yè)務(wù)開發(fā)和項目投資工作，設(shè)置商務(wù)崗負責配合經(jīng)營層開展系統(tǒng)內(nèi)業(yè)務(wù)協(xié)同工作，重點開展與集團集團、集團其他兄弟局、集團內(nèi)部的項目分包、聯(lián)合競標等工程施工業(yè)務(wù)合作。設(shè)置投資崗負責項目投資信息收集、接洽、評估工作，配合集團開展XXX投資、企業(yè)并購等投資工作，負責尋找集團與其他兄弟局之間的XXX聯(lián)合投資機會，配合集團完成投資項目的資產(chǎn)運營、資產(chǎn)證券化等業(yè)務(wù)。明確各層級業(yè)務(wù)協(xié)同責任系統(tǒng)內(nèi)部協(xié)同業(yè)務(wù)成敗主要依賴公司經(jīng)營層在集團內(nèi)部的幵拓能力，公司經(jīng)營層所有高管人員均需要參與協(xié)同業(yè)務(wù)幵發(fā)工作，并承擔相應(yīng)的幵發(fā)業(yè)績指標。由于業(yè)務(wù)協(xié)同工作主要依靠公司經(jīng)營層，協(xié)同業(yè)務(wù)、投資業(yè)務(wù)、運營業(yè)務(wù)在''十四五”期間仍處于培育期，因此,商務(wù)部可實行崗位績效薪酬，與其他部門差異不大。市場經(jīng)營實行團隊化管理優(yōu)化調(diào)整經(jīng)營組織當前公司建立的“經(jīng)營高管+市場部”的經(jīng)營模式，經(jīng)營高管負責建立市場關(guān)系，市場部負責投標等程序性工作，這種分工模式適用于初創(chuàng)企業(yè)，但是公司已經(jīng)步入了企業(yè)的成長期，連續(xù)兩年經(jīng)營承攬穩(wěn)固在10億元以上，經(jīng)營高管個人英雄主義的經(jīng)營模式已不再適應(yīng)公司所處發(fā)展階段，市場經(jīng)營工作核心必須建立在經(jīng)營組織的能量釋放基礎(chǔ)之上。由于經(jīng)營關(guān)系長期由經(jīng)營高管負責，在經(jīng)營工作中心下移的要求下，公司市場部門必須面對兩大棘手問題：一是內(nèi)部缺乏競爭，二是缺乏核心骨干。因此，“十四五”期間，公司可以成立兩個市場部或者在一個市場部下設(shè)立兩個經(jīng)營團隊，由市場部經(jīng)理、副經(jīng)理或團隊負責人和副手承擔客戶關(guān)系建立和維護工作，其他成員負責投標、客服等具體經(jīng)營工作，每個團隊人數(shù)控制在5-6人；在靈活的激勵機制保障下從市場上直接引進外部優(yōu)秀營銷人才充實經(jīng)營骨干力量(市場部經(jīng)理、副經(jīng)理或團隊負責人、副手)。明確經(jīng)營層經(jīng)營責任雖然公司經(jīng)營重心下移，但是經(jīng)營層的經(jīng)營領(lǐng)導責任并不減輕，經(jīng)營層的個人能量依然發(fā)揮著關(guān)鍵作用。因此，按照團隊分設(shè)經(jīng)營框架，公司總經(jīng)理和書記各搭配一名具備市場經(jīng)營能量的副總分管一個市場經(jīng)營團隊，負責指導團隊負責人幵展工作，并進行客戶高層關(guān)系對接。優(yōu)化市場經(jīng)營利益分配機制(1)團隊業(yè)績直接與項目訂單掛鉤為了破解市場部員工經(jīng)營熱情不高的問題，經(jīng)營團隊需要實行“低基本薪酬+高業(yè)績獎勵”的薪酬模式，降低經(jīng)營人員固定薪酬比例，把經(jīng)營人員的績效薪酬和降低的固定薪酬打包到中標項目經(jīng)營獎中，進行直接激勵，項目中標后及時發(fā)放。團隊內(nèi)部按照個人貢獻分配公司出臺經(jīng)營獎內(nèi)部分配指導辦法，參照建筑企業(yè)市場行情，按照崗位在經(jīng)營工作的貢獻制定經(jīng)營獎內(nèi)部分配比例，經(jīng)營團隊主要依靠團隊正副負責人個人能量發(fā)揮，重點向其傾斜，團隊負責人按照分配指導辦法進行內(nèi)部分配，上報公司審核后在中標次月發(fā)放。經(jīng)營層業(yè)績與團隊業(yè)績掛鉤參與經(jīng)營工作的公司經(jīng)營層人員承擔各自分管團隊的經(jīng)營業(yè)績，在個人績效年薪考核指標中設(shè)置相應(yīng)的經(jīng)營業(yè)績考核指標，經(jīng)營團隊每年的整體經(jīng)營業(yè)績作為分管領(lǐng)導的經(jīng)營業(yè)績，按照年度考核結(jié)果直接反映到分管經(jīng)營領(lǐng)導的績效年薪中。經(jīng)營層成員取得協(xié)同業(yè)務(wù)中標合同均算作個人市場業(yè)績，個人績效年薪考核指標中設(shè)置相應(yīng)的協(xié)同經(jīng)營業(yè)績考核指標，根據(jù)個人協(xié)同經(jīng)營考核結(jié)果直接反映在績效年薪中。(二)夯實項目管理為了提升項目施工能力、保證項目質(zhì)量、監(jiān)督項目過程、有效激勵項目人員，公司在“十四五”期間需要對加強項目方案設(shè)計管理，強化項目過程監(jiān)管，系統(tǒng)規(guī)劃、實施項目人員成長目標和路徑。加強公司項目管理頂層設(shè)計(1)統(tǒng)籌施工方案設(shè)計管理公司項目施工方案目前主要由各項目部項目經(jīng)理牽頭制定，由于項目經(jīng)理個人能力水平參差不齊，難以發(fā)揮出公司項目施工方案設(shè)計能力的最高水平，急需在公司層面進行方案設(shè)計統(tǒng)籌管理，把公司的技術(shù)精英匯集到一個頂層組織中，集思廣益設(shè)計出公司最高水平的項目施工方案。因此，“十四五”期間，有必要在公司層面成立技術(shù)委

員會，統(tǒng)籌管理項目施工方案設(shè)計，技術(shù)委員會由公司總工程師牽頭,資深項目經(jīng)理、項目總工、外部專家參與。表6T技術(shù)委員會構(gòu)成組織要素人員構(gòu)成核心職責委員會主任：公司總工程師成員：公司副總工程師，資深項目經(jīng)理、資深項目總工，外部專家，工程、技術(shù)、合約、采購、安全、財務(wù)等六部門的部門經(jīng)理組織施工方案設(shè)計監(jiān)督施工方案實施過程的質(zhì)量、技術(shù)辦公室主任：技術(shù)質(zhì)量部經(jīng)理副主任：技術(shù)質(zhì)量部成員落實施工方案設(shè)計的組織工作落實施工方案的技術(shù)、質(zhì)量監(jiān)督工作(2)統(tǒng)籌施工過程監(jiān)督管理項目管理得好壞除了受施工方案、人員能力因素影響之外，項目過程監(jiān)控也至關(guān)重要，公司目前在項目施工的進度、合約、物資、安全等環(huán)節(jié)在公司層面缺少系統(tǒng)性監(jiān)管，導致公司管理層與項目部之間對項目施工過程存在扯皮和人為操作空間，進而導致項目進度滯后、成本上升的可能性，無形中增加項目管理成本。因此，“十四五”期間，公司需要在公司層面建立一個由強力部門牽頭，工程、物資、合約、安全、審計等相關(guān)部門共同參與的項目施工監(jiān)督的組織，提升項目各環(huán)節(jié)監(jiān)督水平。

表6-2項目監(jiān)督委員會組織要素人員構(gòu)成核心職責委員會主任：紀委書記副主任：生產(chǎn)副總、財務(wù)總監(jiān)成員：工程部經(jīng)理、物資部經(jīng)理、合約部經(jīng)理、安全部經(jīng)理、財務(wù)部經(jīng)理監(jiān)督項目物質(zhì)采購監(jiān)督項目分包監(jiān)督項目合約辦公室主任：工程部經(jīng)理成員：工程部成員落實項目施工監(jiān)督組織工作落實項目施工考核組織工作通過項目監(jiān)管頂層設(shè)計，重點加強項目生產(chǎn)管理和成本控表6-3項目實施監(jiān)督重點監(jiān)督領(lǐng)域監(jiān)督事項監(jiān)督內(nèi)容生產(chǎn)監(jiān)督項目管控合約管理過程，項目分包過程，項目對外關(guān)系，項目施工進度，項目后評價分供商及采購管理新進、現(xiàn)有分供商名錄管理，專業(yè)分包、勞務(wù)分包過程，物資采購過程安全生產(chǎn)監(jiān)管安全生產(chǎn)主體責任落實，一線安全生產(chǎn)管理人員，安全生產(chǎn)分級巡查制度，安全生產(chǎn)文化建設(shè)成本監(jiān)督成本測算成本測算動態(tài)管理過程監(jiān)督成本計劃成本計劃編制的合理性成本控制成本動態(tài)監(jiān)控及管理成本考核成核算過程及成本考核過程加強工程部的項目管理能力目前公司工程管理部人員數(shù)量有限，人員能力有限，無法承擔起項目管控核心樞紐部門的職責。因此，“十四五”期間，工程部需要被賦予全面項目監(jiān)督管理責任，承擔起項目監(jiān)督管理委員會辦公室職能，同時全面充實工程部人員能力，選擇公司優(yōu)秀的資深項目經(jīng)理擔任工程部經(jīng)理和副經(jīng)理，實現(xiàn)對公司各個施工項目的全面把控。明確項目人員能力培養(yǎng)目標公司目前缺少系統(tǒng)性的項目人才培養(yǎng)體系，需要對項目人才梯隊進行系統(tǒng)設(shè)計，為項目人員提供明確的成長目標和成長路徑。成長目標：綜合能力全面的項目經(jīng)理和專業(yè)管理的技術(shù)專家；成長路徑：項目人員內(nèi)部設(shè)置四類職系和四層職級，定期組織全公司的能力評價，與薪酬、晉升掛鉤。表6-4項目人員職系、職級工程合約技術(shù)安全項目經(jīng)理生產(chǎn)副經(jīng)理合約副經(jīng)理項目總工安全總監(jiān)工程部經(jīng)理合約部經(jīng)理技術(shù)部經(jīng)理安全部經(jīng)理工程管理崗合約管理崗技術(shù)質(zhì)量崗安全管理崗項目經(jīng)理方向發(fā)展的員工，必須實現(xiàn)在各個項目部的四類職系中全面輪崗；公司職能部門經(jīng)理方向發(fā)展的員工必須在項目部某類職系和對應(yīng)職能部門崗位之間流動?？茖W設(shè)計項目考核激勵機制目前公司存在經(jīng)營部門與項目部門相互抱怨、相互扯皮的現(xiàn)象，形成了一種相互促進的惡性循環(huán)，如果公司獲得XXX項目，投資、建設(shè)、經(jīng)營等三個環(huán)節(jié)將面臨同樣的惡心性循環(huán)。因此，“十四五”期間，公司必須打破這一惡性循環(huán)，嚴格切分市場環(huán)節(jié)與建設(shè)環(huán)節(jié)的考核目標，嚴格兌現(xiàn)項目管理能力帶來的超額獎勵，經(jīng)營環(huán)節(jié)和建設(shè)環(huán)節(jié)嚴格按照社會公允水平獲得項目激勵，寧可把壓力留在公司，不把壓力傳導到下一環(huán)節(jié)，使兩方人員按照自身成果獲取相對的社會公允水平的激勵，進而扭轉(zhuǎn)惡心性循環(huán)，形成相互促進的良性循環(huán)。圖6-1經(jīng)營與建設(shè)良性循環(huán)打造項目施工優(yōu)質(zhì)分包鏈條(1)完善工程項目分包管理加強項目前期的分包總體策劃。在項目方案設(shè)計中明確專業(yè)分包與勞務(wù)分包的界限，降低分包風險。嚴謹策劃成立分包策劃小組、分包策劃具體工作、分包管理工作等環(huán)節(jié)工作。嚴格把關(guān)分包隊伍資格評定。通過對過往業(yè)績和在建工程的實地考察，評價分包隊伍能力，評定在集團已竣工工程業(yè)績，作為是否繼續(xù)合作的依據(jù)，發(fā)布合格分供商名錄，并動態(tài)管理。繼續(xù)完善和落實內(nèi)部分包過程評價和履約評價工作。完善評標標準和規(guī)則，嚴格落實管理職責，建立分包管理責任追究機制。(2)強化分供商清單動態(tài)管理新進分供商名錄的及時更新。根據(jù)公司施工業(yè)務(wù)的拓展，針對施工項目，工程管理部對分包商及物資供應(yīng)商要進行實地考察評估，根據(jù)評估結(jié)果確定是否納入分供商名錄，實現(xiàn)新進分供商的及時更新。現(xiàn)有分供商名錄的動態(tài)管理。對已經(jīng)納入分供商名錄的企業(yè)，生產(chǎn)管理部根據(jù)分供商的業(yè)績評定結(jié)果，定期對所有分供商進行分級評定，定期評價或履約評價缺失的分供商必須在招標過程中采取扣分處理，以此確保對分供應(yīng)商進行動態(tài)管理，不斷優(yōu)勝劣汰，推動分供商提高產(chǎn)品質(zhì)量和施工質(zhì)量。落實專業(yè)分包、勞務(wù)分包比例。進一步完善公司專業(yè)分包、勞務(wù)分包分配標準，加強項目前期分包策劃工作，結(jié)合項目情況、業(yè)主要求及分包商專業(yè)資質(zhì)，嚴格落實分配標準，公司做好分包合同審查工作，避免項目過度分包侵蝕項目利潤。(三)優(yōu)化組織架構(gòu)明確優(yōu)化方向為盤活經(jīng)營機制、夯實項目管理機制，需要對公司組織架構(gòu)進行優(yōu)化調(diào)整：團隊化設(shè)計市場經(jīng)營組織架構(gòu)。建立商務(wù)部負責集團系統(tǒng)內(nèi)部協(xié)同業(yè)務(wù)開發(fā)和傳統(tǒng)大客戶的開發(fā)維護工作，把市場部拆分為兩個團隊，團隊負責人承擔場化的客戶關(guān)系幵拓和維護，公司經(jīng)營層進行團隊分管并承擔市場業(yè)績指標。頂層化設(shè)計項目管理組織架構(gòu)。在公司層面設(shè)立項目技術(shù)委員會

負責全面管理項目施工方案設(shè)計、把控；公司紀委牽頭組織對生產(chǎn)過程和成本控制進行監(jiān)管；著力打造工程部的項目管理核心職能，有效把控項目計劃、項目質(zhì)量和項目業(yè)績。加強公司人力資源管理機構(gòu)建設(shè)。設(shè)立人力資源部門，承擔更高層級的人才梯隊建設(shè)和經(jīng)營管理機制有效落實工作，有效支撐公司未來人員能力建設(shè)、業(yè)務(wù)經(jīng)營機制盤活、項目考核有效落地的重任。調(diào)整組織架構(gòu)按照上述調(diào)整方向，公司“十四五”期間組織機構(gòu)調(diào)整為：圖6-2“十四五”期間公司組織架構(gòu)調(diào)整后的公司組織架構(gòu)主要發(fā)生以下變化：一是增加技術(shù)委員會和項目監(jiān)督委員會，對項目施工方案設(shè)計和項目施工監(jiān)督進行有效管控；二是在市場經(jīng)營環(huán)節(jié)增加商務(wù)投資部，負責系統(tǒng)內(nèi)業(yè)務(wù)協(xié)同市場

開發(fā)和XXX投資工作，拆分市場部為市場一部和市場二部，對系統(tǒng)外市場開發(fā)進行團隊化管理；綜合辦公室的人力資源管理職能拆分出來成立人力資源部，負責人才隊伍建設(shè)、薪酬績效管理。分配核心職能經(jīng)過調(diào)整優(yōu)化后的職責分配如下：表6-5組織職責設(shè)計管理環(huán)節(jié)組織機構(gòu)職責內(nèi)容頂層設(shè)計技術(shù)委員會負責項目施工方案設(shè)計負責項目施工技術(shù)質(zhì)量支持與監(jiān)督項目監(jiān)督委員會負責項目生產(chǎn)管理監(jiān)督負責成本控制監(jiān)督經(jīng)營環(huán)節(jié)商務(wù)投資部負責系統(tǒng)內(nèi)部協(xié)同業(yè)務(wù)開發(fā)負責XXX投資及企業(yè)收購市場一部負責系統(tǒng)外業(yè)務(wù)市場開發(fā)市場二部負責系統(tǒng)外業(yè)務(wù)市場開發(fā)建設(shè)環(huán)節(jié)經(jīng)濟法務(wù)部負責項目合約管理工程管理部負責項目施工管控與考核承擔項目監(jiān)督委員會辦公室職能技術(shù)質(zhì)量部負責項目施工技術(shù)、質(zhì)量的監(jiān)督與指導承擔技術(shù)委員會辦公室職能設(shè)備物資部負責公司設(shè)備物質(zhì)采購與管理安全生產(chǎn)部負責項目安全生產(chǎn)的監(jiān)督與指導支撐環(huán)節(jié)辦公室負責公司行政與后勤管理審計辦公室負責公司內(nèi)外部審計人力資源部負責公司的人才、薪酬、績效管理財務(wù)部負責公司預(yù)算、核算、稅務(wù)等財務(wù)管理黨群工作部負責公司黨團工群管理和企業(yè)文化建設(shè)

紀檢監(jiān)察室負責公司紀檢監(jiān)察工作紀檢監(jiān)察室負責公司紀檢監(jiān)察工作(四)盤活人力資源為支撐市場經(jīng)營機制和項目管理機制優(yōu)化，需要對公司人力資源管理進行優(yōu)化調(diào)整。明確人才建設(shè)計劃制定人才隊伍建設(shè)目標明確人員隊伍數(shù)量目標?！笆奈濉睍r期仍然是公司的高速發(fā)展期，為了實現(xiàn)營業(yè)收入從2021年的5.8億元增長2025年的15億元,公司的人員數(shù)量需要從2021年的200人左右增長到2025的500人左右。表6-6人員數(shù)量目標計劃表年份人員數(shù)量市場項目支持投資運營20212001416025102022260182033225202332021248383102024400303005051520255004536060530注:項目人員包括公司項目管理部門人員，支持人員包括公司領(lǐng)導明確人員能力培養(yǎng)目標。系統(tǒng)性、計劃性地推動畢業(yè)生快速成長為項目綜合管理人才、公司專業(yè)管理人才、市場經(jīng)營人才、項目投資人才、資產(chǎn)運營人才，按照業(yè)務(wù)需求有計劃地從社會引進成熟人才。表6-72020年核心人才結(jié)構(gòu)人才類型核心崗位輔助崗位公司經(jīng)營總經(jīng)理，書記，各1人紀委書記，副總經(jīng)理，總經(jīng)濟師，總會計師，總工程師，工

會主席，各1人項目管理項目經(jīng)理，項目總工，項目副經(jīng)理，各1人項目工程部經(jīng)理，項目技術(shù)質(zhì)量部經(jīng)理，項目安全部經(jīng)理，項目合約部經(jīng)理，各1人市場經(jīng)營市場一部經(jīng)理，市場二部經(jīng)理，商務(wù)投資部經(jīng)理，各1人市場一部副經(jīng)理（1人），市場二部副經(jīng)理（1人），商務(wù)投資部副經(jīng)理（2人）專業(yè)管理辦公室主任，人力資源部經(jīng)理，黨群工作部經(jīng)理，經(jīng)濟法務(wù)部經(jīng)理，工程部經(jīng)理，技術(shù)質(zhì)量部經(jīng)理，安全管理經(jīng)理，設(shè)備物質(zhì)部經(jīng)理，各1人對應(yīng)部門副經(jīng)理，各1人項目投資商務(wù)投資部經(jīng)理（1人）商務(wù)投資部副經(jīng)理（1人，主管項目投資）資產(chǎn)運營商務(wù)投資部經(jīng)理（1人）商務(wù)投資部副經(jīng)理（1人，主管資產(chǎn)運營）明確各機構(gòu)人才定位。公司職能部門，尤其是工程管理部、技術(shù)質(zhì)量部、經(jīng)濟法務(wù)部和安全生產(chǎn)部等項目支持管理部門，定位為各自專業(yè)方向的項目管理人才培養(yǎng)基地，承擔項目施工專業(yè)人才策劃、培訓、輪崗職責，成為公司專業(yè)人才培養(yǎng)、輸送基地。經(jīng)營人員主要由各經(jīng)營部門各自培養(yǎng)和使用，人力資源部負責系統(tǒng)性的人員調(diào)配、培訓組織等人力資源管理工作。（2）建立清晰的人才培養(yǎng)模式建立清晰的人才成長通道。在公司層面建立項目人員和經(jīng)營人員成長階梯，每年定期組織人員能力測評、考核，按照測評結(jié)果進行進行職級調(diào)整，根據(jù)職級調(diào)整結(jié)果建立相應(yīng)調(diào)整薪酬職級標準。項目人員職級參照表6-4,經(jīng)營人員職級如下:表6-8經(jīng)營人員職系、職級市場經(jīng)營協(xié)同經(jīng)營項目投資資產(chǎn)運營市場開發(fā)經(jīng)理商務(wù)投資經(jīng)理市場開發(fā)副經(jīng)理商務(wù)投資副經(jīng)理市場開發(fā)主管協(xié)同業(yè)務(wù)主管投資業(yè)務(wù)主管資產(chǎn)運營主管市場開發(fā)助理協(xié)同業(yè)務(wù)助理投資業(yè)務(wù)助理資產(chǎn)運營助理加快公司內(nèi)部各機構(gòu)輪崗。加快項目人員內(nèi)部崗位流動、項目與職能部門人員流動、項目與經(jīng)營人員流動。按照人員總體規(guī)劃和個人稟賦，為每一位員工建立人員成長檔案，在安排上項目時，按照個人成長計劃任命適當?shù)穆毼唬箚T工在各個成長階段獲得所需的成長歷練，使員工的能力成長與薪酬待遇按照成長計劃順利實施。建立人員培訓管理體系?！笆奈濉逼陂g，公司需要建立由人力資源部主導，工程、技術(shù)等職能部門支撐的項目人員、經(jīng)營人員能力成長培訓體系。按照員工培養(yǎng)目標、培養(yǎng)路徑建立人員成長檔案，根據(jù)檔案要求為每一位員工設(shè)計培訓路徑，包括項目部內(nèi)部培訓、職能部門培訓、外部專家授課等多種途徑實現(xiàn)員工按照成長路線圖穩(wěn)健成長。優(yōu)化薪酬激勵模式按照戰(zhàn)略要求優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)，加大業(yè)績薪酬考核比例，調(diào)整薪酬水平評定導向，建立結(jié)果導向的考核體系。(1)加大薪酬激勵強度薪酬結(jié)構(gòu)通行的原則是高層人員浮動比例高于基層人員，業(yè)務(wù)人員浮動比例高于職能人員，但是公司薪酬結(jié)構(gòu)中浮動比例整體偏低，業(yè)務(wù)人員浮動比例與職能人員基本相同，導致業(yè)務(wù)部門缺乏業(yè)績動力和內(nèi)部競爭。因此，“十四五”期間，公司需要對薪酬績效體系進行系統(tǒng)性設(shè)計，提高經(jīng)營人員和項目人員的薪酬浮動比例。經(jīng)營人員每月發(fā)放公司現(xiàn)行統(tǒng)一基本薪酬標準的2/3,不再參與公司績效薪酬分配，同時將原有的1/3基本工資和績效工資打包進經(jīng)營獎，提升經(jīng)營獎提成比例，使經(jīng)營人員每年平均薪酬總額標準與其他部門人員持平。職能人員浮動薪酬比例適當提高，項目人員薪酬浮動比例介于經(jīng)營人員和職能人員之間。目前各類人員薪酬結(jié)構(gòu)比例為基本工資：績效工資：年終獎金=12：3：4,假設(shè)員工現(xiàn)在每月工資基本工資為a,建議按如下比例調(diào)整：表6-9薪酬浮動比例人員類別年度基本月薪年度績效薪酬年終獎金浮動比例經(jīng)營人員8a7a4a58%項目人員10a5a4a47%職能人員12a3a4a37%（2）能力決定薪酬水平按照人才培養(yǎng)模式要求，支撐人才發(fā)展戰(zhàn)略，每年定期評定員工能力水平，確定員工職級，調(diào)整員工薪酬級別，激勵員工提升自身專業(yè)能力。表6-10職級、薪酬對應(yīng)關(guān)系示例薪酬級別營銷職系項目職系其他職系總助級項目經(jīng)理營銷部門經(jīng)理部門經(jīng)理級其他部門經(jīng)理部門副經(jīng)理級項目副經(jīng)理營銷部門副經(jīng)理其他部門副經(jīng)理部門主管級項目部門經(jīng)理營銷主管其他部門主管部門專員級工程師營銷專員其他部門專員優(yōu)化績效考核體系(1)科學設(shè)計經(jīng)營、施工績效指標由于資質(zhì)、業(yè)績、品牌、設(shè)備等因素支撐營銷的能力有限，公司營銷工作面對的經(jīng)營環(huán)境比中交系企業(yè)更加復雜，需要采用比中交系企業(yè)更加寬松的經(jīng)營指標體系，至少要按照按行業(yè)公允水平設(shè)置項目經(jīng)營環(huán)節(jié)激勵指標；同樣，項目施工環(huán)節(jié)也需要按照行業(yè)公允水平設(shè)置，經(jīng)營、施工環(huán)節(jié)需要重點關(guān)注幾類指標：表6-11經(jīng)營、施工考核因素指標類型經(jīng)營環(huán)節(jié)施工環(huán)節(jié)成本經(jīng)營成本施工成本利潤評估毛利率實際毛利率回款回款時間、回款率(2)嚴格切分經(jīng)營、項目考核界面為了避免經(jīng)營環(huán)節(jié)與施工環(huán)節(jié)相互扯皮，嚴格切分經(jīng)營與項目之間的考核界面。以項目行業(yè)公允毛利率(M0)與評估毛利率(M)的關(guān)系確定項目難度系數(shù)K二(M-MO)/M0對經(jīng)營環(huán)節(jié)、施工環(huán)節(jié)的激勵進行調(diào)節(jié)，經(jīng)營獎=(1-K)*規(guī)定獎勵數(shù)額，項目獎二K*規(guī)定項目獎勵數(shù)額。明確設(shè)置經(jīng)營層個人業(yè)績指標為了激勵高管層的經(jīng)營積極性，需要明確設(shè)置高管層個人的經(jīng)營業(yè)績薪酬激勵指標，重點考核領(lǐng)導層個人的市場經(jīng)營業(yè)績指標、系統(tǒng)內(nèi)協(xié)同業(yè)務(wù)經(jīng)營指標、項目施工業(yè)績指標、項目投資業(yè)績指標、資產(chǎn)運營業(yè)績指標，明確考核數(shù)據(jù)來源，將業(yè)績指標落實到每一位經(jīng)營者的薪酬激勵中。

表6T2經(jīng)營層考核指標指標類型數(shù)據(jù)來源被考核者市場經(jīng)營市場開發(fā)部總經(jīng)理、書記、總經(jīng)濟師、其他經(jīng)營副總協(xié)同經(jīng)營商務(wù)投資部經(jīng)營層所有成員項目施工工程部總經(jīng)理、生產(chǎn)副總、總工程師、紀委書記項目投資商務(wù)投資部書記、總經(jīng)濟師、總會計師資產(chǎn)運營商務(wù)投資部總經(jīng)理、生產(chǎn)副總、紀委書記（五）投資設(shè)備設(shè)施項目施工設(shè)備投資建筑施工總承包一級資質(zhì)要求。按照“取得港口與航道總承包一級資質(zhì)，同時為"十四五，期間取得公路總承包一級和市政總承包一級資質(zhì)做好充分準備”的“十四五”戰(zhàn)略目標，公司需要根據(jù)三個施工總承包一級資質(zhì)要求，在集團的大力支持下重點投資部分關(guān)鍵施工設(shè)備：表6-13—級資質(zhì)對設(shè)備要求施工資質(zhì)設(shè)備要求港航施工一級總承包架高50米以上打樁船或200噸以上起重船1500立方米/小時或8立方米斗容以上挖泥船水上定位儀（GPS）、測深儀（多波束或雙頻）或全站儀公路施工一級總承包160噸/小時以上瀝青混凝土拌和設(shè)備3臺120立方米/小時以上水泥混凝土拌和設(shè)備4臺300噸/小時以上穩(wěn)定土拌和設(shè)備4臺攤鋪寬度12米以上的瀝青混凝土攤鋪設(shè)備6臺各型壓路機20臺（其中瀝青混凝土壓實設(shè)備10臺，大型土方振動壓實設(shè)備10臺扭矩200千牛?米以上的鉆機2臺80噸以上自行式架橋機2套水泥混凝土泵車4臺隧道掘進設(shè)備2臺，水泥混凝土噴射泵4臺，壓漿設(shè)備2臺市政施工一級總承包攤鋪寬度8米以上瀝青混凝土攤鋪設(shè)備2臺100千瓦以上平地機2臺直徑1.2米以上頂管設(shè)備2臺關(guān)鍵施工設(shè)備投資。從上述一級資質(zhì)設(shè)備要求清單可以看出，公路一級資質(zhì)比港航一級資質(zhì)和市政一級資質(zhì)對設(shè)備要求更多、更復雜，按照“取得港口與航道總承包一級資質(zhì)，同時為'十四五'期間取得公路總承包一級和市政總承包一級資質(zhì)做好充分準備”的“十四五”戰(zhàn)略目標，“十四五”期間，公司在成為集團子公司的基礎(chǔ)上，重點投資港航關(guān)鍵設(shè)備：架高50米以上打樁船或200噸以上起重船；1500立方米/小時或8立方米斗容以上挖泥船。在集團或集團大力支持的前提下，可以部分投資市政施工一級資質(zhì)和公路施工一級資質(zhì)要求的相關(guān)設(shè)備。固定資產(chǎn)投資計劃。為實現(xiàn)上述設(shè)備投資目標，“十四五”期間，公司需要依托大型施工項目機會加大固定資產(chǎn)投資，逐步加強大型施工設(shè)備在項目投標及項目施工中的關(guān)鍵支撐作用，全面提升集團在華東地區(qū)建筑施工領(lǐng)域市場競爭力和品牌美譽度。表6-14項目施工設(shè)備投資計劃單位：萬元年份投資金額202165020221200202318002024240020253000建筑生產(chǎn)基地投資建筑施工生產(chǎn)基地特點建筑生產(chǎn)基地是直接為建筑安裝施工生產(chǎn)各類制品、半成品和材料以及為其提供服務(wù)的各種生產(chǎn)與服務(wù)性企業(yè)或單位的總稱，一般現(xiàn)場型的生產(chǎn)基地則多是臨時性的，通常采用裝拆式結(jié)構(gòu)和移動式的機械化裝置。按照服務(wù)的范圍，建筑生產(chǎn)基地分為：地區(qū)型或城市型生產(chǎn)基地。它們設(shè)置在工程建設(shè)較集中的地區(qū)或城市，一般由一定數(shù)量的有關(guān)生產(chǎn)或服務(wù)單位組成，其規(guī)模較大，生產(chǎn)也比較穩(wěn)定。這種生產(chǎn)基地常設(shè)有各類水泥制品廠、鋼筋混凝土預(yù)制構(gòu)件廠、瀝青混凝土廠、木材加工廠、金屬結(jié)構(gòu)廠、砂石采掘場、建筑機械和運輸汽車修理廠等。現(xiàn)場型生產(chǎn)基地。在某些大型施工現(xiàn)場，由于工程規(guī)模大，施工工期長，又離集中的生產(chǎn)基地較遠，故常在現(xiàn)場建設(shè)上述各種附屬生產(chǎn)企業(yè)，主要或?qū)楸竟こ烫峁┊a(chǎn)品和服務(wù)。在各種施工現(xiàn)場還設(shè)置規(guī)模大小不等的模板和鋼筋加工車間、石灰熟化和砂漿與混凝土攪拌站、露天預(yù)制場以及動力設(shè)施(臨時發(fā)電站、鍋爐房、壓縮空氣供應(yīng)站)等。建筑施工生產(chǎn)基地規(guī)劃建筑施工生產(chǎn)基地選址。公司建筑施工項目有兩大特點：一是以水工建設(shè)為主，二是集中于江蘇、浙江、福建沿海地區(qū)和長江下游沿江地帶。以上項目分布范圍均屬于水上交通較為發(fā)達的地區(qū)，運輸半徑完全滿足建筑原材料和半成品的500公里經(jīng)濟性運輸范圍，水路運輸對施工項目成本影響較小。因此，公司完全有必要借助舟山市大型施工項目建設(shè)機會，在寧波市附近建立一個大型建筑施工生產(chǎn)基地，一方面可以為公司在華東地區(qū)的施工項目提供原材料和半成品，一方面也可以為整個集團系統(tǒng)施工企業(yè)在華東地區(qū)（尤其是舟山大型施工項目）的水上施工項目提供生產(chǎn)服務(wù)。生產(chǎn)基地投資內(nèi)容及投資方式。生產(chǎn)基地投資項目圍繞水上施工展開，主要包括以下內(nèi)容：（1）各類水泥制品廠；（2）模板和鋼筋加工車間；（3）混凝土攪拌站；（4）鋼筋混凝土預(yù)制構(gòu)件廠；（5）建筑機械和運輸汽車修理廠。生產(chǎn)基地投資可以采用自建方式或收購一家當?shù)仄髽I(yè)擴建，由于生產(chǎn)基地投資規(guī)模較大，可以由集團集團進行投資，公司負責日常運營管理，按市場化運營方式為整個集團系統(tǒng)企業(yè)在華東地區(qū)的水上施工項目提供配套生產(chǎn)服務(wù)。（六）明確投資方向1.明確項目投資重點隨著建筑行業(yè)XXX投資興起，建筑施工XXX項目已經(jīng)成為建筑行業(yè)主流業(yè)態(tài)，“十四五”期間，公司需要把港航、公路、水處理作為企業(yè)的XXX投資重點項目。港航項目投資重點。港航施工是集團的主營業(yè)務(wù)，同時也是公司的核心能力，在“一帶一路”戰(zhàn)略和長江經(jīng)濟帶發(fā)展戰(zhàn)略的帶動下，江浙沿海碼頭、長江中下游內(nèi)河碼頭建設(shè)是港航企業(yè)的重點投資方向，因此，“十四五”期間，公司需要重點投資沿海、沿江碼頭XXX項目，并以此進入碼頭、物流運營領(lǐng)域。公路項目投資重點。公司人員具備豐富的路橋施工經(jīng)驗，“十四五”期間，公司需要充分抓住集團系統(tǒng)內(nèi)大量的路橋業(yè)務(wù)XXX投資機會，通過聯(lián)合投資方式積極參與到集團集團及其下屬各工程局的XXX投資項目中去，以XXX投資帶動公司路橋施工項目分包，快速切入集團路橋業(yè)務(wù)板塊，全面提升路橋施工建設(shè)能力。市政項目投資重點。污水處理能力代表一個城市環(huán)境治理水平，目前的城市污水處理仍是俠義的生產(chǎn)、生活污水處理，北京、上海等大城市的大部分內(nèi)河仍處于劣質(zhì)水環(huán)境狀態(tài)，河道清淤、河道建設(shè)、污水凈化等城市內(nèi)河環(huán)境治理，將成為大中城市生態(tài)文明建設(shè)不可回避的重要環(huán)節(jié)。因此，“十四五”期間，公司進入市政環(huán)保領(lǐng)域，需要放眼大污水、大環(huán)境治理，通過城市污水處理項目XXX投資，切入城市內(nèi)河清淤、河道建設(shè)和水循環(huán)處理業(yè)務(wù)。2.明確股權(quán)投資重點企業(yè)一般因為擴大經(jīng)營規(guī)模、縱向一體化、進入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域等幾個原因進行股權(quán)投資，因此，公司在“十四五”期間股權(quán)投資的重點是建筑施工企業(yè)和污水處