目標(biāo)管理與績(jī)效管理培訓(xùn)教材

培訓(xùn)與研討

目標(biāo)管理與績(jī)效管理企業(yè)存在和發(fā)展所面臨的問題及一般決策人思考的順序資金問題技術(shù)問題品牌問題人才問題市場(chǎng)問題安全質(zhì)量問題管理問題2024/4/42資金問題技術(shù)問題品牌問題管理問題人才問題市場(chǎng)問題安全質(zhì)量問題企業(yè)存在和發(fā)展所面臨的問題的內(nèi)在關(guān)系分析2024/4/43企業(yè)管理面臨的問題核心問題：如何讓員工明確企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，并協(xié)調(diào)統(tǒng)一員工的意志行為，以共同努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)？激勵(lì)問題：如何把企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)或管理者的目標(biāo)，轉(zhuǎn)化為被管理者的目標(biāo)，使之自主自覺地為實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織或管理者的目標(biāo)而全身心地努力工作？績(jī)效考核問題（三大問題）：如何實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)量化？如何實(shí)現(xiàn)多項(xiàng)職責(zé)的綜合平衡？如何實(shí)現(xiàn)不同崗位績(jī)效水平的橫向比較？授權(quán)問題：如何進(jìn)行充分有效的授權(quán)，保證責(zé)權(quán)利平衡，以最大限度地發(fā)揮內(nèi)部員工的積極性和創(chuàng)造性，并變這種積極性和創(chuàng)造性為企業(yè)現(xiàn)實(shí)的發(fā)展？企業(yè)創(chuàng)新問題團(tuán)隊(duì)建設(shè)問題學(xué)習(xí)型組織建設(shè)問題溝通問題管理規(guī)范問題人際關(guān)系融合問題2024/4/44主要內(nèi)容績(jī)效管理概述介紹目標(biāo)管理方法介紹機(jī)關(guān)部門績(jī)效考核管理研討建立崗位全面評(píng)價(jià)體系A(chǔ)BC企業(yè)子分公司績(jī)效考核案例2024/4/45理解績(jī)效概念的要點(diǎn)績(jī)效分為組織的績(jī)效和個(gè)體的績(jī)效。組織的績(jī)效：可以由企業(yè)控制的，由全體員工共同創(chuàng)造的，能夠持續(xù)提高企業(yè)價(jià)值的全部物質(zhì)和非物質(zhì)的成果。個(gè)體的績(jī)效：組織績(jī)效中屬于個(gè)體的部分。與組織利益不相一致的“績(jī)效”不屬于個(gè)體的績(jī)效。強(qiáng)調(diào)組織的績(jī)效，個(gè)體的績(jī)效必須符合組織的目標(biāo)?？?jī)效有物質(zhì)部分的績(jī)效；如：財(cái)務(wù)指標(biāo)的改善，如利潤(rùn)，市場(chǎng)占有率，投資回報(bào)率，客戶滿意等?？?jī)效還有非物質(zhì)部分的績(jī)效；如：提高的創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的能力。如學(xué)習(xí)能力，創(chuàng)新能力，管理能力等。置于績(jī)效管理之中的績(jī)效應(yīng)該不是由偶然因素（不可控因素）造成的，是企業(yè)通過有組織努力可以控制的。個(gè)體的績(jī)效是其勞動(dòng)價(jià)值的體現(xiàn)，是組織績(jī)效的重要組成部門。2024/4/46績(jī)效計(jì)劃：活動(dòng)：與員工一起確定部門和員工績(jī)效目標(biāo)，制定目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃時(shí)間：績(jī)效期間開始時(shí)績(jī)效過程管理：活動(dòng)：觀察、記錄和總結(jié)績(jī)效，提供反饋；就問題與員工探討，提供指導(dǎo)、建議時(shí)間：整個(gè)績(jī)效期間績(jī)效考核：活動(dòng)：評(píng)估部門/員工的工作績(jī)效時(shí)間：績(jī)效期間結(jié)束時(shí)績(jī)效考核反饋面談：活動(dòng)：主管人員就評(píng)估的結(jié)果與員工討論時(shí)間：績(jī)效期間結(jié)束時(shí)公司績(jī)效目標(biāo)分解部門績(jī)效目標(biāo)績(jī)效管理循環(huán)績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用：?jiǎn)T工發(fā)展計(jì)劃、培訓(xùn)、薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放、人事變動(dòng)完善的企業(yè)績(jī)效管理體系2024/4/47績(jī)效管理體系應(yīng)當(dāng)起到溝通公司戰(zhàn)略、指引奮斗方向、層層落實(shí)推進(jìn)公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的作用保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)成為管理者的有效管理手段有效激勵(lì)通過規(guī)范化的工作目標(biāo)設(shè)定、溝通、績(jī)效審查與反饋工作，改進(jìn)和提高管理人員的管理能力和成效，促進(jìn)被考核者工作方法和績(jī)效的提升，最終實(shí)現(xiàn)組織整體工作方法和工作績(jī)效的提升作為物質(zhì)激勵(lì)（工資調(diào)整、獎(jiǎng)金分配）、人員調(diào)整（人員晉升、降職調(diào)職）的依據(jù)和日常精神激勵(lì)的依據(jù)與評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)績(jī)效管理的意義2024/4/48高層管理與員工在目標(biāo)(target)訂立時(shí)較難取得共識(shí)不同部門目標(biāo)制訂的尺度和難易度較難比較管理人員往往欠缺考評(píng)員工的技能或素質(zhì)信息平臺(tái)不能有效率地提供考核數(shù)據(jù)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)過程復(fù)雜員工心態(tài)往往與獎(jiǎng)勵(lì)或金錢拉上直接關(guān)系導(dǎo)致績(jī)效管理系統(tǒng)滿意度較低的常見問題2024/4/49來自最高管理層的信心和支持；與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和價(jià)值觀密切聯(lián)系；績(jī)效考核體系贏得企業(yè)上下員工的理解和認(rèn)同；選擇績(jī)效考核指標(biāo)和實(shí)施績(jī)效考核時(shí)應(yīng)保持上下溝通；嚴(yán)肅績(jī)效考核，對(duì)考核者和被考核者進(jìn)行充分的培訓(xùn)和教育，避免“暈輪”和“趨中”效應(yīng)；與時(shí)俱進(jìn)，根據(jù)具體情況的變化靈活調(diào)整績(jī)效考核體系。成功實(shí)施績(jī)效管理體系的關(guān)鍵2024/4/410強(qiáng)調(diào)考核體系的實(shí)效和可操作性，以易于執(zhí)行為基本設(shè)計(jì)思路不追求過分精細(xì)化，以啟動(dòng)考核實(shí)施為目的，在實(shí)際過程中逐步完善考核管理體系不以獎(jiǎng)懲為考核目的，強(qiáng)調(diào)對(duì)員工的績(jī)效改進(jìn)和提升績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)原則2024/4/411績(jī)效管理執(zhí)行原則公開性原則：讓被考核者了解考核的程序、方法及考核結(jié)果等事宜，使考核有透明度。客觀性原則：以設(shè)定的考核指標(biāo)或工作表現(xiàn)為依據(jù)進(jìn)行評(píng)價(jià)與考核，避免主觀臆斷和個(gè)人情感因素的影響。開放溝通原則：考核者與被考核者溝通，解決被考核者工作中存在的問題與不足。差別性原則：針對(duì)不同考核對(duì)象的考核內(nèi)容和考核執(zhí)行方式有所區(qū)別。常規(guī)性原則：將考核工作納入日常管理，成為常規(guī)性管理工作。2024/4/412主觀考核方法客觀考核方法排序法成對(duì)比較法硬性分配法行為對(duì)照法等級(jí)鑒定法關(guān)鍵事件法綜合考核方法目標(biāo)管理法關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法平衡計(jì)分卡法每個(gè)方法都有它的優(yōu)點(diǎn)、弱點(diǎn)和適用場(chǎng)合，不能簡(jiǎn)單地認(rèn)為一種方法必然優(yōu)于另一種方法績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況出發(fā)，根據(jù)績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)的三個(gè)基本原則，選擇合適的考核方法從對(duì)業(yè)績(jī)結(jié)果控制和管理的效果而言，綜合考核方法應(yīng)用較為廣泛績(jī)效考核方法分類2024/4/413主要內(nèi)容績(jī)效管理概述介紹目標(biāo)管理方法介紹機(jī)關(guān)部門績(jī)效考核管理研討建立崗位全面評(píng)價(jià)體系A(chǔ)BC企業(yè)子分公司績(jī)效考核案例2024/4/414自上而下指標(biāo)分解體系是建立目標(biāo)管理績(jī)效考核的總體思路2024/4/415運(yùn)用目標(biāo)管理法進(jìn)行績(jī)效考核的實(shí)施步驟建立每位評(píng)估者所應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)制定被評(píng)估者達(dá)到目標(biāo)的時(shí)間框架將實(shí)際達(dá)到的目標(biāo)與預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)相比較制定新的目標(biāo)以及為達(dá)到新的目標(biāo)而可能采取的新的戰(zhàn)略實(shí)行目標(biāo)管理，首先要建立一套完整的目標(biāo)體系。這項(xiàng)工作根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，從上而下地逐級(jí)確定目標(biāo)在許多組織中，通常是評(píng)估者與被評(píng)估者一起來共同制定目標(biāo)目標(biāo)主要指所期望達(dá)到的結(jié)果，以及為達(dá)到這一結(jié)果所應(yīng)采取的方式、方法當(dāng)被評(píng)估者為目標(biāo)努力時(shí)，可以合理安排時(shí)間，了解自己目前在做什么，已經(jīng)做了什么和下一步還將要做什么評(píng)估者找出原因?yàn)槭裁次茨苓_(dá)到的目標(biāo)，或?yàn)楹螌?shí)際達(dá)到的目標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)。這一步驟能有助于決定對(duì)于培訓(xùn)的需求提醒評(píng)估者注意到組織環(huán)境對(duì)下屬工作表現(xiàn)可能產(chǎn)生的影響，而這些客觀環(huán)境是被評(píng)估者本人無法控制的重新評(píng)估戰(zhàn)略、資源分配情況提供相關(guān)運(yùn)營(yíng)改善建議，實(shí)現(xiàn)改進(jìn)內(nèi)容2024/4/416沒有制定好目標(biāo)，一般有以下幾個(gè)原因■目的和目標(biāo)混淆■定量目標(biāo)和定性目標(biāo)的問題■多重目標(biāo)的問題■目標(biāo)的沖突問題■不了解好目標(biāo)的特征2024/4/417目的和目標(biāo)的混淆所謂目的是組織各種行動(dòng)最終要達(dá)到的宏觀上的結(jié)果。為了實(shí)現(xiàn)組織確立的目的，需要制定一系列的目標(biāo)。例如：我們今年要增收節(jié)支。所謂目標(biāo)是為了達(dá)到目的所采取的步驟。目標(biāo)常常附有數(shù)字和日期，這些數(shù)字和日期是對(duì)某一具體目的具體說明。目標(biāo)是同目的聯(lián)系在一起的，不是孤立存在的，脫離了目的，目標(biāo)就沒有什么意義了。例如：2001年行政費(fèi)用比去年下降15%。2024/4/418案例研討（1）對(duì)于邢經(jīng)理的行政部門來說，根據(jù)公司總體“增收節(jié)支”的目的，確定行政部門的本年工作目標(biāo)是：2001年度行政費(fèi)用比去年下降15%。為了達(dá)到“增收節(jié)支”的目的，需要明確規(guī)定行政部門工作的目標(biāo)。工作目標(biāo)不僅指明了努力的方向，更為重要的是使員工有一個(gè)可以依此行動(dòng)、檢驗(yàn)和修正的尺度，這就是工作目標(biāo)。“增收節(jié)支”這樣的部門目的顯得過于籠統(tǒng)，缺乏具體的內(nèi)容加以支持，“到底行政開支要縮減到多少，以什么來衡量……”，這些具體的、指導(dǎo)員工進(jìn)行實(shí)際工作的問題都沒有得到回答。那么員工們又如何來進(jìn)行工作呢？相反，我們用：在上一年度的基礎(chǔ)上，在保證其他部門正常工作的前提下，節(jié)約行政方面的開支15%。就可以使員工對(duì)要完成的工作有一個(gè)明確的認(rèn)識(shí)，知道怎樣才算是工作效率的提高、支出的縮減。2024/4/419定量目標(biāo)和定性目標(biāo)的問題定量目標(biāo)是可以用數(shù)字明確下來的目標(biāo)。例如，明年全年要在整個(gè)區(qū)域內(nèi)達(dá)到Ｘ產(chǎn)品400萬元的凈銷售額及23萬套的銷售量，在下半年內(nèi)增加整個(gè)區(qū)域的銷售額15%；在上一年度的基礎(chǔ)上，在保證其他部門正常工作的前提下，節(jié)約行政方面的開支20%。定性目標(biāo)一般是用敘述性語句描述的目標(biāo)，不用數(shù)字說明。例如，年內(nèi)消除Ａ銷售區(qū)域內(nèi)的“竄貨”問題；年內(nèi)制定出公司各部門行政費(fèi)用的支出標(biāo)準(zhǔn)。定量目標(biāo)◆銷售額的增長(zhǎng)

％ ◆費(fèi)用降低

％◆市場(chǎng)份額的增長(zhǎng)

％ ◆人員增長(zhǎng)

％◆新增代理為

家 ◆產(chǎn)品合格率達(dá)到

％定性目標(biāo)◆年內(nèi)制定新的報(bào)銷制度（財(cái)務(wù)）◆年內(nèi)建立新的考核制度（人力資源）◆年內(nèi)公司管理規(guī)范化（總經(jīng)理辦公室）◆年內(nèi)改善文檔管理的狀況（行政部）2024/4/420對(duì)于定性和定量目標(biāo)存在兩種錯(cuò)誤觀點(diǎn)認(rèn)為有的目標(biāo)只能定性，無法定量，所以難以衡量。事實(shí)上，不能量化不等于不能衡量。定性目標(biāo)完全是可以像定量目標(biāo)那樣進(jìn)行衡量。特別是工作的標(biāo)準(zhǔn)以及如何考核的問題。行政部門的經(jīng)理在下屬制定工作目標(biāo)時(shí)，可以不提或少提要完成工作的數(shù)量，但必須提出定性化的工作標(biāo)準(zhǔn)。定性化的工作標(biāo)準(zhǔn)同樣會(huì)起到指導(dǎo)下屬工作方向、激發(fā)下屬工作積極性、創(chuàng)造性的目的。定性目標(biāo)無法制定，不如不要。在公司中，有一些工作或者一些職位是不需要訂目標(biāo)的。如，公司前臺(tái)每天接聽多少電話，部門秘書每天處理多少文件等等。這些職位既不需要定量目標(biāo)，又不需要定性目標(biāo)。但是，這些工作不是不要目標(biāo)，而是根據(jù)工作規(guī)范或是崗位職責(zé)規(guī)范或者相關(guān)的管理制度進(jìn)行工作。2024/4/421案例研討（2）人力資源部經(jīng)理的目標(biāo)是：2001年6月以前制定出公司新的考核制度。那么如何進(jìn)行衡量呢？之所以我們平時(shí)認(rèn)為定性目標(biāo)無法衡量，就是因?yàn)槭孪葲]有確定衡量目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)。如果我們事先沒有確定衡量目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，就會(huì)出現(xiàn)：六月份時(shí)，當(dāng)人力資源部經(jīng)理拿著自己擬定的公司新的考核制度向人事副總匯報(bào)時(shí)，人事副總可能會(huì)說：“你怎么做成這樣了？這可與我們的設(shè)想差距太大了，重做！”人力資源部經(jīng)理一聽完了，白做了！2024/4/422案例（2）參考解決方式在制定一個(gè)目標(biāo)時(shí)，同時(shí)制定出針對(duì)該目標(biāo)的工作標(biāo)準(zhǔn)：分類考核原則。改變過去籠統(tǒng)考核的情況，針對(duì)不同的部門、不同的職位采取不同的考核辦法。管理線、技術(shù)線、行政線…目標(biāo)管理原則。改變過去公司制定統(tǒng)一考核表和考核要素的現(xiàn)象，公司不再制定統(tǒng)一的考核項(xiàng)目、考核要素和權(quán)重，由每一位員工的直屬上司負(fù)責(zé)為其制定工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)?？己说慕Y(jié)果在于要改變過去“矮子里面挑將軍”的現(xiàn)象，用考核結(jié)果和事先設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行比較，并進(jìn)行獎(jiǎng)懲，而不是人和人比。通過制定以上三條考核目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)目標(biāo)雖然是定性的，但完全是可以衡量的。2024/4/423案例研討（3）公司前臺(tái)接待員的工作職責(zé)是：第一，接轉(zhuǎn)電話。第二，來客接待。第三，信件的收發(fā)。第四，接收傳真。第五，復(fù)印。如何界定工作范圍？2024/4/424案例（3）參考解決方式這些工作職責(zé)分別有相應(yīng)的工作規(guī)范加以限定。關(guān)于“接轉(zhuǎn)電話”一項(xiàng)，公司制定的工作規(guī)范是：第一，迅速（電話振鈴不超過三次）。第二，聲音親切、清晰（“您好，這里是ＸＸ公司”）。第三，周到（在分機(jī)電話人員不在座位時(shí)，準(zhǔn)確紀(jì)錄來電人員姓名、電話，以便回復(fù)）。2024/4/425多重目標(biāo)的問題在很多情況下目標(biāo)并非都是單一的，尤其是在目前的經(jīng)濟(jì)狀況下，很多公司都處于創(chuàng)業(yè)、發(fā)展階段，管理并不是非常規(guī)范，不能確定某一職位專職負(fù)責(zé)某一方面某一項(xiàng)工作。同時(shí)由于資金不寬裕，一個(gè)人要承擔(dān)多方面的工作才能使組織靈活機(jī)動(dòng)地跟隨外界出現(xiàn)的問題進(jìn)行調(diào)整。解決多重目標(biāo)的原則是：分清主目標(biāo)和次目標(biāo)。方法有兩種：一是根據(jù)上司的主目標(biāo)進(jìn)行分解確定；二是根據(jù)“高效益活動(dòng)分析”加以確定。目標(biāo)不要過多。一般一到三個(gè)主目標(biāo)即可。2024/4/426目標(biāo)間的沖突不可否認(rèn)實(shí)際工作中，不同的目標(biāo)之間發(fā)生矛盾的情況確實(shí)存在。那么，中層經(jīng)理應(yīng)如何對(duì)之進(jìn)行協(xié)調(diào)呢？一些情況下，需要在目標(biāo)之間建立優(yōu)先次序，選擇較為重要的目標(biāo)，犧牲或者推遲較為次要的目標(biāo)。對(duì)于問題一，我們可以認(rèn)為加強(qiáng)對(duì)銷售代表的培訓(xùn)是最為重要的，雖然這樣會(huì)減少他們進(jìn)行推廣的時(shí)間，但是，相信培訓(xùn)之后，他們生產(chǎn)力的提高會(huì)彌補(bǔ)短期內(nèi)銷售業(yè)績(jī)減少帶來的損失。有的情況下，需要我們發(fā)現(xiàn)和使用新的工作方法或技巧，以便減少時(shí)間及費(fèi)用，提高工作效率，同時(shí)做好兩件事情。對(duì)于問題二，我們可以分析現(xiàn)有以及新產(chǎn)品預(yù)計(jì)的銷售情況，重新劃分銷售區(qū)域，讓業(yè)績(jī)較好的銷售代表推廣新產(chǎn)品，而讓其他的銷售代表繼續(xù)銷售舊產(chǎn)品。在實(shí)際工作中，通常我們有一種傾向：更為關(guān)注當(dāng)前問題，而忽視掉對(duì)于未來更為重要的問題。對(duì)于問題三，銷售部經(jīng)理認(rèn)為增加對(duì)優(yōu)秀銷售代表的獎(jiǎng)勵(lì)、提高他們的工資和獎(jiǎng)金，可以激勵(lì)優(yōu)秀員工以及其他員工。但是，在短期內(nèi)，這將造成銷售費(fèi)用的增加。這種情況的改變，通常需要信念、紀(jì)律和上司的同意，雖然其中有許多困難，但這卻為未來更大的生產(chǎn)力打下了基礎(chǔ)。2024/4/427目標(biāo)間的沖突作為中層經(jīng)理必須了解不同目標(biāo)之間可能出現(xiàn)的沖突提示

評(píng)估沖突的重要性。

分析如果不犧牲任何目標(biāo)，沖突是否可以得到解決。

如果必須在沖突目標(biāo)中選擇其一，應(yīng)該犧牲或拖延較不重要的目標(biāo)。

如果目標(biāo)發(fā)生沖突時(shí)，應(yīng)該向下屬解釋沖突的原因，如何解決以及這樣做的目的，有時(shí)還需要得到上司的幫助。

2024/4/428部門目標(biāo)與高層目標(biāo)的錯(cuò)位在實(shí)際工作中，各層的目標(biāo)往往發(fā)生錯(cuò)位、脫節(jié)，造成的后果是公司的總體目標(biāo)向下得不到準(zhǔn)確的分解，到銷售代表這一級(jí)已經(jīng)嚴(yán)重扭曲變形。為了使每一個(gè)層級(jí)的目標(biāo)有意義，各層級(jí)的目標(biāo)必須與整體目標(biāo)保持一致，否則會(huì)出現(xiàn)目標(biāo)偏離、錯(cuò)位的問題。2024/4/429好目標(biāo)的特征1：與高層一致根據(jù)公司的組織結(jié)構(gòu)由上到下會(huì)形成一個(gè)目標(biāo)系列：例：某公司營(yíng)銷組織的目標(biāo)系列

在以上目標(biāo)中，下級(jí)的每一項(xiàng)工作目標(biāo)都來自上一層工作目標(biāo)的分解，下一層工作目標(biāo)必須嚴(yán)格與上一層工作目標(biāo)保持一致。

2024/4/430案例研討（4）由于過去幾年利潤(rùn)的下降，總經(jīng)理認(rèn)為應(yīng)增加公司的短期利潤(rùn)，所以，只接受利潤(rùn)高的項(xiàng)目。公司近期總目標(biāo)是：增加公司的短期利潤(rùn)。

雖然營(yíng)銷副總計(jì)劃主推產(chǎn)品Ａ，但銷售總監(jiān)卻認(rèn)為推廣產(chǎn)品Ａ有一定的難度，相比產(chǎn)品B既容易操作，又保證了利潤(rùn)。銷售總監(jiān)傾向于項(xiàng)目B。所以，近期一直在督促產(chǎn)品B的銷售。區(qū)域經(jīng)理則認(rèn)為，產(chǎn)品C容易回款，獎(jiǎng)金好拿，容易調(diào)動(dòng)銷售代表積極性。區(qū)域經(jīng)理的目標(biāo)是主推產(chǎn)品C。最后的結(jié)果是大大偏離了公司的總目標(biāo)。

2024/4/431好目標(biāo)的特征2：符合SMART原則S-明確具體的(Specific)目標(biāo)必須是明確的、具體的。所謂具體就是與任職人的工作職責(zé)或部門的職能相對(duì)應(yīng)；所謂準(zhǔn)確就是目標(biāo)的工作量、達(dá)成日期、責(zé)任人、資源等都是一定的，可以明確的。M-可衡量的(Measurable)如果目標(biāo)無法衡量，就無法為下屬指明方向，也無法確定是否達(dá)到了目的。如果沒有一個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)，具體的執(zhí)行者就會(huì)少做工作，盡量減少自己的工作量和為此付出的努力，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為沒有具體的指標(biāo)要求約束他們工作必須做到什么程度，所以只要似是而非地做些工作就可以了。這種問題可能出現(xiàn)在工作量化起來比較困難的行政部門，或者是技術(shù)部門中，上司不十分了解具體的業(yè)務(wù)，無法進(jìn)行有效的工作控制，在最終的工作評(píng)估中，又會(huì)因此產(chǎn)生爭(zhēng)執(zhí)。A-可接受的(Acceptable)目標(biāo)必須是可接受的，即可以被目標(biāo)執(zhí)行人所接受。這里所說的接受是指執(zhí)行人發(fā)自內(nèi)心地愿意接受這一目標(biāo)，認(rèn)同這一目標(biāo)。如果制定的目標(biāo)是上司一廂情愿，執(zhí)行人內(nèi)心不認(rèn)同，認(rèn)為“反正你官大，壓下來了，接受也得接受，不接受也得接受，那就接受吧，不過完成完不成可沒把握，反正我認(rèn)為目標(biāo)太高，到時(shí)候完不成我也沒辦法，工資你愿意扣就扣吧。”R-現(xiàn)實(shí)可行的(Realistic)目標(biāo)在現(xiàn)實(shí)條件下不可行。出現(xiàn)這種情況，常常是由于樂觀地估計(jì)了當(dāng)前的形勢(shì)，一方面可能過高估計(jì)了達(dá)成目標(biāo)所需要的各種條件，如技術(shù)條件、硬件設(shè)備、員工個(gè)人的工作能力等，制定了不恰當(dāng)?shù)墓ぷ髂繕?biāo)，另一方面可能是錯(cuò)誤地理解了更高層的公司目標(biāo)，主觀認(rèn)為現(xiàn)在給下屬的工作，下屬能夠完成，但從客觀的角度來看，目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)。一個(gè)無法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，從最基本的出發(fā)點(diǎn)就無法使目標(biāo)管理進(jìn)行下去。T-有時(shí)間限制的(Timetable)

如果沒有事先約定的時(shí)間限制，每個(gè)人就會(huì)對(duì)這項(xiàng)工作的完成時(shí)間各有各的理解，經(jīng)理認(rèn)為下屬應(yīng)該早點(diǎn)完成，下屬卻認(rèn)為時(shí)間有的是，不用著急。等到經(jīng)理要下屬交東西的時(shí)候，下屬會(huì)很驚訝，造成一方面經(jīng)理暴跳如雷，指責(zé)下屬工作不力，因此對(duì)下屬做出不好的工作評(píng)價(jià)；另一方面下屬覺得非常委屈和不滿，傷害了下屬的工作熱情，同時(shí)，下屬還會(huì)感到上司不公平。2024/4/432根據(jù)SMART原則制定的目標(biāo)形式在“要干什么”一欄中，還可以使用其他一些詞語來描述目標(biāo)，它們是：而應(yīng)當(dāng)盡量避免使用下面的一些詞語，它們是：制定符合SMART原則的目標(biāo)要干什么結(jié)果是什么條件/要求是什么什么時(shí)間縮短生產(chǎn)周期18%本年年底開發(fā)一種功能軟件包達(dá)到3.5級(jí)或更高級(jí)別2002年1月9日正式推出開發(fā)設(shè)計(jì)發(fā)送修正完成訓(xùn)練制作出生產(chǎn)出銷售編寫出檢驗(yàn)出執(zhí)行解決提高研究達(dá)到降低維持運(yùn)輸修建明白知道有效地成為認(rèn)識(shí)到實(shí)現(xiàn)合理的精確地2024/4/433案例研討（5）所制定的目標(biāo)根據(jù)SMART原則對(duì)工作目標(biāo)所做的評(píng)價(jià)今年將行政費(fèi)用降低20%。目標(biāo)具體明確、可進(jìn)行衡量、有時(shí)間限制，至于可達(dá)成與否，視具體情況而定。但很多情況下，訂立的費(fèi)用降低目標(biāo)并未經(jīng)過認(rèn)真思考，只是心血來潮。今天是5月30日，6月3日是市場(chǎng)策劃書交與客戶的最后時(shí)間，策劃部人員必須到時(shí)提交報(bào)告。這里規(guī)定了很嚴(yán)格的時(shí)間限制，比較具體；由于達(dá)成的工作事先早已明確，這里只不過是提示準(zhǔn)時(shí)提交市場(chǎng)策劃書。這是通知不是目標(biāo)。小王，你這個(gè)月的目標(biāo)就是要把公司的車輛管好。這個(gè)工作目標(biāo)非常不明確、不具體，更缺乏明確的衡量標(biāo)準(zhǔn)，究竟小王把工作做到什么程度算完成任務(wù)？質(zhì)檢員一定要定期檢查生產(chǎn)情況。工作要求不具體，什么是定期，定期的標(biāo)準(zhǔn)是什么；沒有時(shí)間限制，工作完成以后，沒有衡量的具體指標(biāo)。為了適應(yīng)公司互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的發(fā)展，人事部經(jīng)理助理的目標(biāo)是：6月10日之前，協(xié)助人事經(jīng)理召開一次招聘會(huì)；面試應(yīng)聘人員；制定出新部門的工作規(guī)范，并交公司行政會(huì)討論。

目標(biāo)清晰具體，有明確的時(shí)間限制和工作要求，從所述及的內(nèi)容來看，應(yīng)該是人事經(jīng)理助理近期能夠?qū)崿F(xiàn)的工作目標(biāo)。行政性部門的工作目標(biāo)一般不容易量化，但是，工作不容易量化不等于工作不能衡量。對(duì)于一些行政類的部門而言，用數(shù)字說明和限定起來并不是一件容易的事，而且也不太現(xiàn)實(shí)。應(yīng)當(dāng)明確，SMART原則中可衡量的目標(biāo)并不等于必須將目標(biāo)量化。2024/4/434好目標(biāo)的特征3：具有挑戰(zhàn)性如何制定具有適當(dāng)挑戰(zhàn)性的目標(biāo)是企業(yè)中常見的問題。給下屬制定目標(biāo)時(shí)，一般都會(huì)根據(jù)過去的經(jīng)驗(yàn)，確定一定的增長(zhǎng)率。問題是這個(gè)增長(zhǎng)率應(yīng)該是多少才合適？用形象的話來說，具有適當(dāng)挑戰(zhàn)性的目標(biāo)應(yīng)該是需要下屬“跳一跳腳才能夠得上”的目標(biāo)。也就是目標(biāo)要具有一定的難度，但如果難度太大，下屬“跳起來也夠不著”，也不能算好目標(biāo)。制定的目標(biāo)相對(duì)于下屬自身的工作能力，應(yīng)當(dāng)略微高一些，讓它看上去富有挑戰(zhàn)性。這樣，一方面可以促使下屬不斷更新自己的知識(shí)、提高自身的業(yè)務(wù)素質(zhì)，提醒員工不能滿足于已經(jīng)取得的成績(jī)；另一方面可以使下屬覺得工作有意思，不是每天都在重復(fù)過去的勞動(dòng)。2024/4/435案例研討（6）（1）要點(diǎn)：不能太高或者太低。否則，不但不會(huì)起到激勵(lì)員工更加努力工作的作用，還會(huì)適得其反，打擊員工的積極性。有的部門把銷售額定得有些偏高，卻使銷售人員感到無論怎么付出心血，也頂多只能剛剛完成基本目標(biāo)，根本無法在此基礎(chǔ)上得到額外的獎(jiǎng)勵(lì)，所以，他們的士氣很低，牢騷不斷。（2）目標(biāo)太高使下屬感到自身的工作能力根本不能達(dá)到，所以也沒有信心去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。過高的工作目標(biāo)有時(shí)會(huì)成為一紙空文，下屬會(huì)對(duì)過高的工作目標(biāo)不屑一顧，認(rèn)為遲早會(huì)降低工作目標(biāo)，所以，工作起來又何談動(dòng)力？（3）目標(biāo)太低就缺乏對(duì)下屬的挑戰(zhàn)性。這需要中層經(jīng)理了解自己的部屬，根據(jù)其自身的能力、興趣和性格特征進(jìn)行掌握，一定要適當(dāng)掌握分寸，區(qū)別對(duì)待。在現(xiàn)實(shí)中，存在兩類情形：一是對(duì)新產(chǎn)品制定目標(biāo)；二是對(duì)老產(chǎn)品制定目標(biāo)。對(duì)于第一種情形，制定目標(biāo)時(shí)就無經(jīng)驗(yàn)可尋，而只能依據(jù)企業(yè)自身的資源、大量的市場(chǎng)調(diào)查，以及市場(chǎng)試銷的結(jié)果等。對(duì)于第二種情形，假設(shè)去年的銷售額比前年增加30%，那么，是否今年就要制定增長(zhǎng)30%，或者40%的目標(biāo)呢？去年銷售增加了30%，那么今年就要增加40%嗎？

2024/4/436請(qǐng)針對(duì)以上好目標(biāo)的特征，制定部門年度工作目標(biāo)（或自檢）………2024/4/437建立目標(biāo)考核激勵(lì)制度要解決的問題：讓員工明了：在被管理者采取行動(dòng)之前，使之明確什么樣的目標(biāo)績(jī)效得分會(huì)得到什么樣的獎(jiǎng)勵(lì)？什么樣的目標(biāo)績(jī)效得分會(huì)得到什么樣的懲罰？把行為選擇的權(quán)力交給被管理者，他選擇了什么樣的行為，他會(huì)確知自己會(huì)得到什么樣的權(quán)利，會(huì)通過什么方式來承擔(dān)什么樣的責(zé)任。激勵(lì)約定在前，行為選擇在后，依約定兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲，誰也不會(huì)有怨言。2024/4/438績(jī)考相對(duì)位置獎(jiǎng)金加薪晉職出國(guó)培訓(xùn)國(guó)內(nèi)培訓(xùn)出國(guó)旅游國(guó)內(nèi)旅游帶薪假降薪降職解聘頂尖5%年薪80%2級(jí)1級(jí)或1周或2周5—10%年薪60%2級(jí)候升或1周或3天或1周或15天10—20%年薪40%1級(jí)預(yù)選或1周或3天或1周或15天20—30%年薪20%1級(jí)或3天或3天或1周30—40%年薪10%1級(jí)40—50%0.5級(jí)50—90%90—95%1級(jí)95—98%1級(jí)1級(jí)最后2%是合計(jì)40%50%20%5%30%20%30%30%8%3%2%管理、技術(shù)人員激勵(lì)實(shí)施量表2024/4/439績(jī)考相對(duì)位置獎(jiǎng)金加薪出國(guó)旅游國(guó)內(nèi)旅游帶薪假其它其它其它降薪降職解聘頂尖5%年薪80%2級(jí)或7天或10天5—10%年薪60%2級(jí)或5天或1周或15天10—20%年薪40%1級(jí)或3天或15天20—30%年薪20%1級(jí)或1周30—40%年薪10%1級(jí)40—50%0.5級(jí)50—90%90—95%1級(jí)95—98%1級(jí)1級(jí)最后2%是合計(jì)40%50%20%30%30%8%3%2%普通員工激勵(lì)實(shí)施量表2024/4/440建立目標(biāo)選擇激勵(lì)制度要解決的問題：把目標(biāo)選擇的權(quán)力交給被管理者個(gè)人，完全由他自已選擇確立他的工作目標(biāo)。任何人都有惰性，對(duì)于被轉(zhuǎn)化來的企業(yè)組織目標(biāo)，能夠選擇低目標(biāo)，絕不會(huì)選擇高目標(biāo)。與目標(biāo)考核制度對(duì)應(yīng)，在確立個(gè)人的工作目標(biāo)之前，制定目標(biāo)選擇激勵(lì)制度，讓?shí)徫唤巧珎€(gè)人都只能選擇充分高，但又能通過努力實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。2024/4/441案例研討（7）：沒人愿接受高目標(biāo)，目標(biāo)分解討價(jià)還價(jià)難例：某鋼鐵集團(tuán)兩個(gè)煉鋼廠生產(chǎn)某一型號(hào)的鋼材，原成本(材料成本、能量耗用成本、人工成本)和費(fèi)用(管理費(fèi)等期間費(fèi)用)為4200元/噸。實(shí)施目標(biāo)管理，甲分廠廠長(zhǎng)確立的目標(biāo)為降低成本費(fèi)用率10%，乙分廠廠長(zhǎng)確立的目標(biāo)為8%。最后都實(shí)現(xiàn)了10%的降低率。2024/4/442案例研討（7）：沒人愿接受高目標(biāo)，目標(biāo)分解討價(jià)還價(jià)難加大對(duì)達(dá)成目標(biāo)和超目標(biāo)兩種業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)的差距。對(duì)達(dá)成目標(biāo)者加大業(yè)績(jī)得分，對(duì)超目標(biāo)者不另外記業(yè)績(jī)得分或少記業(yè)績(jī)得分，并把這種業(yè)績(jī)得分嚴(yán)格與工資、獎(jiǎng)金和晉職任用、培訓(xùn)發(fā)展等掛起鉤來。只要這兩種業(yè)績(jī)得分的差距足夠大，并且與之對(duì)應(yīng)的激勵(lì)充分大，這就會(huì)迫使被管理者自己選擇一個(gè)既能夠達(dá)成，而又必須作最大努力才能達(dá)成的目標(biāo)。在這種情況下，目標(biāo)的分解下達(dá)就成了多余的事，誰都會(huì)選擇合理的最高目標(biāo)。若績(jī)效考核計(jì)分，對(duì)達(dá)成目標(biāo)給予10倍的權(quán)重，對(duì)超目標(biāo)只給予1倍的權(quán)重，二人的績(jī)效考核得分會(huì)發(fā)生很大的差距。若把每個(gè)百分點(diǎn)記為一個(gè)單位，則有： 甲為：10×10=100分 乙為：8×10+2×1=82分盡管都是實(shí)現(xiàn)的10%的成本費(fèi)用降低率，但自我選擇的目標(biāo)值不同，使其最后的績(jī)效考核成績(jī)得分也完全不同。2024/4/443廣泛宣傳、討論、學(xué)習(xí)目標(biāo)激勵(lì)制度和目標(biāo)選擇激勵(lì)制度要解決的問題：讓每個(gè)員工都明了：什么樣的行為和結(jié)果會(huì)受到什么樣的鼓勵(lì)？什么樣的行為和結(jié)果會(huì)受到什么樣的懲罰？我怎樣對(duì)自己的行為負(fù)責(zé)？2024/4/444策劃激勵(lì)制度取信于人的典型事件，啟動(dòng)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制要解決的問題：打消員工心中的疑慮：這些制度會(huì)真正貫徹嗎？大獎(jiǎng)會(huì)兌現(xiàn)嗎？案例：商鞅變法前的搬木授獎(jiǎng)；海爾砸冰箱。2024/4/445主要內(nèi)容績(jī)效管理概述介紹目標(biāo)管理方法介紹機(jī)關(guān)部門績(jī)效考核管理研討建立崗位全面評(píng)價(jià)體系A(chǔ)BC企業(yè)子分公司績(jī)效考核案例2024/4/446某企業(yè)總經(jīng)理面臨績(jī)效考核工作時(shí)的煩惱做高層感覺到很累，高層親自關(guān)注的事情才做得好。很難調(diào)動(dòng)積極性：很少有管理人員主動(dòng)發(fā)起某項(xiàng)管理的改進(jìn)，和不屈不撓的推進(jìn)，往往是出了問題瞞住高層，討好下層，以求穩(wěn)固。下屬總是發(fā)揮不到理想的能力：一些重要的推動(dòng)項(xiàng)目虎頭蛇尾，落實(shí)不到下層，浮在表面的很多。對(duì)管理人員的升遷、調(diào)整工資，總是難以拿出讓人信服的數(shù)據(jù)，拍腦袋決定的事情太多。對(duì)管理人員的評(píng)價(jià)不客觀。沒有有力的數(shù)據(jù)證明其現(xiàn)有能力，與目標(biāo)的差距，導(dǎo)致其有一點(diǎn)成績(jī)就沾沾自喜，有了差距還不知道，以為自己還做得很好。“人最難認(rèn)識(shí)的就是自我。”……2024/4/447從機(jī)關(guān)工作的性質(zhì)看，主要特點(diǎn)隨機(jī)性強(qiáng)。機(jī)關(guān)工作涉及面廣，專業(yè)復(fù)雜，日常工作瑣碎，且標(biāo)準(zhǔn)化程度低，計(jì)劃性差。實(shí)行目標(biāo)管理，可以針對(duì)工作的重點(diǎn)和難點(diǎn)制定計(jì)劃。把那些關(guān)系全局，左右形勢(shì)的工作列為目標(biāo)，責(zé)任到人。這樣，有利于增強(qiáng)工作的計(jì)劃性，保證重點(diǎn)工作的落實(shí)。服務(wù)性強(qiáng)。機(jī)關(guān)是聯(lián)結(jié)領(lǐng)導(dǎo)和基層的紐帶，要通過大量的服務(wù)性工作把上情和下情聯(lián)系起來。實(shí)行目標(biāo)管理，由于目標(biāo)明確，責(zé)任落實(shí)，領(lǐng)導(dǎo)不必件件指派，下級(jí)不再事事等待，真正做到上級(jí)的指示不延誤，下級(jí)的反映不推諉。這樣，有利于轉(zhuǎn)變機(jī)關(guān)作風(fēng)，提高服務(wù)質(zhì)量。智囊作用強(qiáng)。機(jī)關(guān)工作是智囊性工作，要充分發(fā)揮智囊作用，提高參謀咨詢功能，而不能滿足于辦文辦事，要把研究問題，出謀獻(xiàn)策作為工作的重點(diǎn)。實(shí)行目標(biāo)管理，有利于激發(fā)機(jī)關(guān)于部的積極性和創(chuàng)造性，提高謀略水平。2024/4/448從機(jī)關(guān)工作的管理效果看，主要特點(diǎn)管理效益具有綜合性。機(jī)關(guān)工作獨(dú)立性小，綜合性強(qiáng)。機(jī)關(guān)各部門要密切配合、才能指導(dǎo)好一個(gè)單位的工作。如果各部門各自坐行政令，政出多門，多條線向下灌，勢(shì)必影響某層的工作。因此，機(jī)關(guān)工作追求的是整體綜合效益，而不是局部或個(gè)別的效益。實(shí)行目標(biāo)管理，要把機(jī)關(guān)各部門的協(xié)作作為一個(gè)重要目標(biāo)，以增強(qiáng)機(jī)關(guān)工作的整體功能。目標(biāo)成果具有間接性。機(jī)關(guān)工作雖有向身建設(shè)的任務(wù)，但更重要的是指導(dǎo)服務(wù)性工作。這類工作目標(biāo)的成果，往往是通過指導(dǎo)服務(wù)對(duì)象的效果反映出來。如計(jì)劃部門編制的計(jì)劃是否符合實(shí)際，只有通過計(jì)劃付諸實(shí)施才能反映出來；產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)部門的工作質(zhì)量，只有通過產(chǎn)品生產(chǎn)和試銷情況才能反映出來。因此，機(jī)關(guān)工作的目標(biāo)，要把作用點(diǎn)放在指導(dǎo)和服務(wù)的對(duì)象上，而不能把“發(fā)多少文件”，“開多少次會(huì)議”，“下多少次基層”做為目標(biāo)。管理效果具有長(zhǎng)效性。機(jī)關(guān)工作相當(dāng)一部分是規(guī)劃指導(dǎo)性工作，因而不能搞立竿見影，急功近利。機(jī)關(guān)工作所產(chǎn)生的影響，往往不是當(dāng)時(shí)就能看出來的，而是過一段時(shí)間，甚至幾年后才能顯示出來。因此，機(jī)關(guān)工作實(shí)行目標(biāo)管理，不能只考慮眼前效果，要把那些具有長(zhǎng)遠(yuǎn)影響的基礎(chǔ)性工作列為目標(biāo)。2024/4/449如何制定公司機(jī)關(guān)部門的績(jī)效考核方案？………2024/4/450主要內(nèi)容績(jī)效管理概述介紹目標(biāo)管理方法介紹機(jī)關(guān)部門績(jī)效考核管理研討建立崗位全面評(píng)價(jià)體系A(chǔ)BC企業(yè)子分公司績(jī)效考核案例2024/4/451態(tài)度業(yè)績(jī)能力全面績(jī)效管理投入轉(zhuǎn)化產(chǎn)出2004年國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心做的有關(guān)中國(guó)企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀的研究表明：在做績(jī)效考核的1000余家企業(yè)中，企業(yè)最常用的考核對(duì)應(yīng)著三項(xiàng)考核內(nèi)容：業(yè)績(jī)、能力和態(tài)度。79％的企業(yè)將業(yè)績(jī)作為首要考核內(nèi)容。11％的企業(yè)將態(tài)度作為首要考核內(nèi)容。8％的企業(yè)將能力作為首要考核內(nèi)容。建立全面的員工評(píng)價(jià)體系應(yīng)該在業(yè)績(jī)考核之外，還應(yīng)關(guān)注對(duì)能力和態(tài)度的考核2024/4/452員工要?jiǎng)偃螎徫还ぷ鞅仨毦邆湟欢ǖ哪芰?，?duì)員工的能力考核主要針對(duì)該崗位所需的主要能力指標(biāo)不同崗位的能力指標(biāo)可以不同，能力指標(biāo)的權(quán)重分配也可以不同定義能力考核是根據(jù)被考核者表現(xiàn)的工作能力，參照能力考核標(biāo)準(zhǔn)，由考核者對(duì)被考核者所擔(dān)當(dāng)?shù)穆殑?wù)與其能力匹配程度做出的評(píng)定能力考核通過主要能力指標(biāo)考核計(jì)算最終得分確定該員工的能力考核結(jié)果和業(yè)績(jī)考核的主體多為直接上級(jí)不同，能力考核的主體視需要可以擴(kuò)大，以達(dá)到公平評(píng)價(jià)的結(jié)果考核方式能力考核設(shè)計(jì)2024/4/453舉例注：該能力考核表只適用于某些管理崗位能力考核內(nèi)容舉例2024/4/454工作態(tài)度是對(duì)某項(xiàng)工作的認(rèn)知程度及為此付出的努力程度，工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績(jī)轉(zhuǎn)換的橋梁，在很大程度上決定了能力向業(yè)績(jī)的轉(zhuǎn)化效果工作態(tài)度考核選取對(duì)工作業(yè)績(jī)能夠產(chǎn)生較大影響的考核內(nèi)容員工的態(tài)度考核主要針對(duì)該崗位所需的主要態(tài)度指標(biāo)，不同層級(jí)不同崗位的態(tài)度指標(biāo)不同，指標(biāo)的權(quán)重也可以不同定義態(tài)度考核由考核者綜合考慮本考核周期內(nèi)被考核者在工作中各項(xiàng)態(tài)度指標(biāo)的表現(xiàn)，并通過對(duì)比相近崗位其他員工的態(tài)度表現(xiàn)最終確定該員工的態(tài)度得分態(tài)度考核通過各崗位主要工作態(tài)度指標(biāo)考核計(jì)算得分最終確定該員工工作態(tài)度的考核結(jié)果和業(yè)績(jī)考核的主體多為直接上級(jí)不同，態(tài)度考核的主體可以視需要擴(kuò)大，以達(dá)到公平評(píng)價(jià)的結(jié)果考核方式態(tài)度考核設(shè)計(jì)2024/4/455舉例注：該態(tài)度考核表只適用于某些管理崗位態(tài)度考核內(nèi)容舉例2024/4/456業(yè)績(jī)考核對(duì)工作成果的肯定績(jī)效工資/獎(jiǎng)金晉升提供更大的空間能力考核對(duì)能力的肯定調(diào)薪晉升調(diào)動(dòng)提供更大的空間調(diào)整到適合能力發(fā)揮的崗位培訓(xùn)發(fā)現(xiàn)能力的欠缺態(tài)度考核對(duì)工作態(tài)度的肯定調(diào)薪績(jī)效工資/獎(jiǎng)金對(duì)積極態(tài)度的肯定對(duì)工作業(yè)績(jī)的肯定調(diào)薪調(diào)動(dòng)調(diào)整到適合的崗位舉例業(yè)績(jī)、能力和態(tài)度考核的應(yīng)用思路舉例2024/4/457培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任賦予更大的責(zé)任培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任分流培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展需要提高達(dá)到要求榜樣榜樣達(dá)到要求需要提高業(yè)績(jī)態(tài)度舉例業(yè)績(jī)、能力和態(tài)度考核的應(yīng)用：績(jī)效評(píng)價(jià)矩陣2024/4/458素質(zhì)模型人才定義人才評(píng)估和選撥培訓(xùn)和發(fā)展績(jī)效管理薪酬和激勵(lì)人才管理以素質(zhì)模型為核心，通過人力資源各模塊的相互作用實(shí)現(xiàn)對(duì)公司關(guān)鍵人才的“選、育、用、留”，支持公司的持續(xù)發(fā)展。對(duì)于企業(yè)關(guān)鍵員工的全面評(píng)價(jià)，可以通過素質(zhì)模型的建立和素質(zhì)評(píng)價(jià)，結(jié)合業(yè)績(jī)考核來進(jìn)行2024/4/459主要內(nèi)容績(jī)效管理概述介紹目標(biāo)管理方法介紹機(jī)關(guān)部門績(jī)效考核管理研討建立崗位全面評(píng)價(jià)體系A(chǔ)BC企業(yè)子分公司績(jī)效考核案例2024/4/460ABC企業(yè)子分公司績(jī)效考核的目標(biāo)及重點(diǎn)如下戰(zhàn)略集團(tuán)總部協(xié)助子分公司共同制定戰(zhàn)略計(jì)劃和目標(biāo)，重點(diǎn)關(guān)注子分公司對(duì)集團(tuán)總體戰(zhàn)略及職能戰(zhàn)略的分解是否有效，即能支撐集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。財(cái)務(wù)集團(tuán)總部監(jiān)測(cè)各子分公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)的多個(gè)財(cái)務(wù)及效益指標(biāo)集團(tuán)總部從長(zhǎng)期的角度來衡量對(duì)各子分公司資本花費(fèi)和投資內(nèi)外部運(yùn)營(yíng)集團(tuán)總部協(xié)助子分公司開展外部資源的整合及建立系統(tǒng)的管理和運(yùn)營(yíng)體系，重點(diǎn)關(guān)注子分公司核心業(yè)務(wù)集中度、經(jīng)營(yíng)區(qū)域集中度、生產(chǎn)能力及業(yè)務(wù)管控水平等集團(tuán)總部向子分公司提供任何必要的技術(shù)和資源支持考核重點(diǎn)考核目標(biāo)保障集團(tuán)戰(zhàn)略的有效實(shí)施及集團(tuán)績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成扶持子分公司提升業(yè)務(wù)能力及管理能力協(xié)助子分公司從市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、業(yè)務(wù)管理、基礎(chǔ)工作等方面提升綜合競(jìng)爭(zhēng)力考核結(jié)果應(yīng)用考核結(jié)果主要用于子分公司持續(xù)改進(jìn)基礎(chǔ)工作及內(nèi)部管理，進(jìn)而在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)即財(cái)務(wù)效益考核結(jié)果要與子分公司中高層的績(jī)效考核與激勵(lì)掛鉤2024/4/461設(shè)置“經(jīng)濟(jì)效益、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、業(yè)務(wù)管理、基礎(chǔ)工作”四個(gè)層面評(píng)價(jià)指標(biāo)，建立ABC集團(tuán)子分公司績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系2024/4/462逐步把ABC集團(tuán)建成具有較強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的國(guó)內(nèi)外經(jīng)營(yíng)一體化的現(xiàn)代建筑企業(yè)集團(tuán)。遠(yuǎn)景以市場(chǎng)為導(dǎo)向，鞏固建筑施工主業(yè)，培育三個(gè)市場(chǎng)1；堅(jiān)持自主創(chuàng)新，實(shí)施五大戰(zhàn)略2；圍繞企業(yè)價(jià)值最大化，推動(dòng)兩個(gè)轉(zhuǎn)變3。戰(zhàn)略經(jīng)濟(jì)效益盈利指標(biāo)資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)償債能力市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)規(guī)模產(chǎn)業(yè)及市場(chǎng)拓展顧客及社會(huì)評(píng)價(jià)員工滿意度業(yè)務(wù)管理業(yè)務(wù)管控能力改進(jìn)與創(chuàng)新安全、質(zhì)量、環(huán)保基礎(chǔ)工作制度建設(shè)及風(fēng)險(xiǎn)管理員工素質(zhì)班子建設(shè)及黨工團(tuán)工作企業(yè)文化建設(shè)集團(tuán)層面設(shè)置四個(gè)方面的戰(zhàn)略目標(biāo)以具體描述總體戰(zhàn)略的目標(biāo)要求2024/4/463關(guān)于子分公司戰(zhàn)略及評(píng)價(jià)指標(biāo)分解子分公司在集團(tuán)總部指導(dǎo)下，采用相同的戰(zhàn)略目標(biāo)體系，從不同角度對(duì)集團(tuán)總體戰(zhàn)略進(jìn)行目標(biāo)分解，編制本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，并能支撐集團(tuán)遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。經(jīng)濟(jì)效益評(píng)價(jià)是指對(duì)企業(yè)一定期間的效益狀況、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)狀況等行定量對(duì)比分析和評(píng)價(jià)。指標(biāo)分為盈利、資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)、償債能力三類。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)評(píng)價(jià)是對(duì)企業(yè)一定期間內(nèi)市場(chǎng)銷售拓展能力，以及企業(yè)在內(nèi)部員工及外部客戶心目中的地位等方面進(jìn)行定性與定量分析，是對(duì)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的評(píng)價(jià)。指標(biāo)分為市場(chǎng)規(guī)模、產(chǎn)業(yè)及市場(chǎng)拓展、顧客及社會(huì)評(píng)價(jià)及員工滿意度四類。業(yè)務(wù)管理評(píng)價(jià)是指對(duì)企業(yè)在核心業(yè)務(wù)的具體運(yùn)營(yíng)管理上的定性與定量分析，也是對(duì)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的評(píng)價(jià)。指標(biāo)分為關(guān)注業(yè)務(wù)管控能力，改進(jìn)與創(chuàng)新，安全、質(zhì)量、環(huán)保三類。基礎(chǔ)工作評(píng)價(jià)是指對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)、黨組織建設(shè)、黨風(fēng)廉政建設(shè)、企業(yè)文化、工會(huì)及共青團(tuán)工作及企業(yè)制度建設(shè)及風(fēng)險(xiǎn)控制、職工收入與福利、社會(huì)影響等方面的分析與評(píng)價(jià)，是企業(yè)和諧共建和可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)性工程。指標(biāo)分為制度建設(shè)及風(fēng)險(xiǎn)管理，員工素質(zhì)，班子建設(shè)及黨工團(tuán)工作，企業(yè)文化建設(shè)四類。2024/4/464KPI指標(biāo)權(quán)重?cái)?shù)據(jù)因子數(shù)據(jù)因子定義數(shù)據(jù)來源考核標(biāo)準(zhǔn)考核主管/打分部門指標(biāo)類別I層指標(biāo)II層指標(biāo)經(jīng)濟(jì)效益（50%）市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)（20%）業(yè)務(wù)管理（20%）基礎(chǔ)工作（10%）ABC集團(tuán)子分公司年度績(jī)效考核指標(biāo)匯總表示例所有子分公司采用一致的績(jī)效考核指標(biāo)評(píng)價(jià)體系2024/4/465定量指標(biāo)定性指標(biāo)定量指標(biāo)是以統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，把統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)作為主要評(píng)價(jià)信息的指標(biāo)，又稱為“硬指標(biāo)”。定量指標(biāo)多用于衡量經(jīng)濟(jì)效益、成本費(fèi)用、生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)部門產(chǎn)出成果。定量指標(biāo)的得分可直接與治標(biāo)的測(cè)量值對(duì)應(yīng)，較為客觀和具有說服力。定性指標(biāo)是通過考核者對(duì)被考核者的業(yè)績(jī)作主觀的分析和判斷后，給被考核者進(jìn)行打分的指標(biāo)，又稱為“軟指標(biāo)”或“工作目標(biāo)”。定性指標(biāo)作為定量指標(biāo)的補(bǔ)充，用以衡量工作業(yè)績(jī)不易量化的考核。定性指標(biāo)的得分可通過強(qiáng)制排序的方法，對(duì)被若干考核對(duì)象根據(jù)正態(tài)分布經(jīng)驗(yàn)關(guān)系強(qiáng)制認(rèn)定前20%得90分、中間60%得75分、后20%得60分，盡可能減少主觀因素。在設(shè)計(jì)KPI指標(biāo)時(shí)，根據(jù)被考核者的工作特點(diǎn)，靈活采取定量和定性指標(biāo)相結(jié)合的方式，有助于衡量被考核者的全面績(jī)效定義和特點(diǎn)定量和定性指標(biāo)的設(shè)計(jì)2024/4/466可以選用的經(jīng)濟(jì)效益評(píng)價(jià)指標(biāo)KPI指標(biāo)數(shù)據(jù)因子數(shù)據(jù)因子定義數(shù)據(jù)來源考核標(biāo)準(zhǔn)考核主管/打分部門I層指標(biāo)II層指標(biāo)盈利利潤(rùn)總額=核心業(yè)務(wù)利潤(rùn)+非核心業(yè)務(wù)利潤(rùn)核心業(yè)務(wù)利潤(rùn)子分公司被總部認(rèn)定的核心業(yè)務(wù)年度利潤(rùn)年度財(cái)務(wù)報(bào)告每超額完成目標(biāo)值10%加X分；最高不超過Y分；每少于目標(biāo)值10%扣Z分；60%以下計(jì)0分。財(cái)務(wù)部非核心業(yè)務(wù)利潤(rùn)其他業(yè)務(wù)年度利潤(rùn)年度財(cái)務(wù)報(bào)告凈資產(chǎn)收益率*1=利潤(rùn)總額/平均凈資產(chǎn)*100%利潤(rùn)總額=核心業(yè)務(wù)利潤(rùn)+非核心業(yè)務(wù)利潤(rùn)/年度財(cái)務(wù)報(bào)告得分=實(shí)際值/目標(biāo)值*100財(cái)務(wù)部平均凈資產(chǎn)=（期初凈資產(chǎn)+期末凈資產(chǎn)）/2期初、期末凈資產(chǎn)計(jì)算口徑一致，并調(diào)整客觀因素年度財(cái)務(wù)報(bào)告總資產(chǎn)報(bào)酬率*2投資收益率*3資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率償債能力資產(chǎn)負(fù)債率現(xiàn)金流動(dòng)負(fù)債比率

示例2024/4/467可以選用的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)評(píng)價(jià)指標(biāo)KPI指標(biāo)數(shù)據(jù)因子數(shù)據(jù)因子定義數(shù)據(jù)來源考核標(biāo)準(zhǔn)考核主管/打分部門I層指標(biāo)II層指標(biāo)市場(chǎng)規(guī)模營(yíng)業(yè)收入總額=（核心業(yè)務(wù)+非核心業(yè)務(wù)）營(yíng)業(yè)收入核心業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè)收入子分公司核心業(yè)務(wù)年度營(yíng)業(yè)收入年度財(cái)務(wù)報(bào)告每超額完成目標(biāo)值10%加X分；最高不超過Y分；每少于目標(biāo)值10%扣Z分；60%以下計(jì)0分。財(cái)務(wù)部非核心業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè)收入其他業(yè)務(wù)年度營(yíng)業(yè)收入年度財(cái)務(wù)報(bào)告核心業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率=（本年度-上年度）/本年度核心業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè)收入上年度核心業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè)收入/年度財(cái)務(wù)報(bào)告得分=實(shí)際值/目標(biāo)值*100財(cái)務(wù)部本年度核心業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè)收入/年度財(cái)務(wù)報(bào)告產(chǎn)業(yè)及市場(chǎng)拓展核心業(yè)務(wù)集中度*4核心經(jīng)營(yíng)區(qū)域集中度*5新簽項(xiàng)