部門(mén)間溝通與協(xié)作

本文格式為Word版下載后可任意編輯和復(fù)制第第頁(yè)部門(mén)間溝通與協(xié)作各個(gè)部門(mén)之間加強(qiáng)溝通與協(xié)作，凝心聚力，集思廣益，才能保證單位的高效率運(yùn)轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)任務(wù)目標(biāo)。為此我為大家整理了一些部門(mén)間溝通與協(xié)作的信息，盼望對(duì)大家有關(guān)心。

一、由一個(gè)案例引出的思索

案由：市場(chǎng)部有幾份重要的銷(xiāo)售合同需要簽署，要求財(cái)務(wù)部對(duì)相關(guān)產(chǎn)品報(bào)價(jià)。財(cái)務(wù)部依據(jù)產(chǎn)品的歷史成本狀況，利用成本加成法為市場(chǎng)部供應(yīng)了報(bào)價(jià)信息。

Q1：市場(chǎng)部投訴財(cái)務(wù)部會(huì)計(jì)成本信息不精確?????，計(jì)算的報(bào)價(jià)出入很大;

Q2：財(cái)務(wù)部接到投訴后對(duì)成本核算狀況進(jìn)行了追溯，發(fā)覺(jué)出錯(cuò)緣由為制造部供應(yīng)的在產(chǎn)品約當(dāng)產(chǎn)量不合理;

Q3：制造部解釋由于庫(kù)房不能準(zhǔn)時(shí)全額發(fā)料，造成產(chǎn)品工期延長(zhǎng)，原有的成本安排方法失效;

Q4：庫(kù)管解釋不能準(zhǔn)時(shí)、全額投料是由于選購(gòu)部到貨不準(zhǔn)時(shí);

Q5：選購(gòu)部解釋選購(gòu)到貨不準(zhǔn)時(shí)是由于制造部沒(méi)有能預(yù)先提出選購(gòu)需求，未能給選購(gòu)人員留出必要選購(gòu)時(shí)間;

Q6：制造部再次解釋?zhuān)瑳](méi)有能夠準(zhǔn)時(shí)提出選購(gòu)申請(qǐng)，是由于市場(chǎng)部銷(xiāo)售猜測(cè)遲緩，車(chē)間無(wú)法準(zhǔn)時(shí)排產(chǎn);

Q7：市場(chǎng)部再次解釋?zhuān)N(xiāo)售猜測(cè)不準(zhǔn)時(shí)是由于銷(xiāo)售合同遲遲不能簽署，與財(cái)務(wù)部不能供應(yīng)精確?????報(bào)價(jià)信息不無(wú)關(guān)系;

……

以上是一個(gè)生產(chǎn)企業(yè)典型的埋怨循環(huán)，每個(gè)部門(mén)既是埋怨者，也是被埋怨者。雖然這只是作者人為編制的一個(gè)案例，但在很多公司是存在現(xiàn)實(shí)的影子的。至少這一例子能對(duì)部門(mén)間溝通、協(xié)作難題做有效解讀。

二、部門(mén)間協(xié)作乏力與溝通失效的因果探究

如何促進(jìn)部門(mén)間有效溝通、協(xié)作始終是企業(yè)管理中的艱深課題。目前，大唐移動(dòng)正逐步由研發(fā)導(dǎo)向向市場(chǎng)導(dǎo)向過(guò)渡，這迫切需要公司各個(gè)部門(mén)能以市場(chǎng)為主導(dǎo)，協(xié)作增效。上述案例折射的一個(gè)道理是明顯的，公司的業(yè)績(jī)體現(xiàn)在市場(chǎng)，但決勝市場(chǎng)決不僅僅是市場(chǎng)部的事情。這也從一個(gè)側(cè)面反映了部門(mén)間協(xié)作對(duì)公司業(yè)績(jī)與進(jìn)展的重要性。對(duì)于年輕的大唐移動(dòng)，我們能有什么樣的思索呢?我們能用什么方式應(yīng)對(duì)愈來(lái)愈急迫的部門(mén)間協(xié)作呢?

上述埋怨循環(huán)確定不是無(wú)解的，假如選購(gòu)部門(mén)能把各種原材料的選購(gòu)周期公布出來(lái)，庫(kù)管?chē)?yán)格發(fā)貨制度，財(cái)務(wù)部與制造部完善成本安排方法，問(wèn)題都能迎刃而解。埋怨的產(chǎn)生緣由可能有兩個(gè)：部門(mén)的責(zé)任心不夠或部門(mén)間的溝通不暢。有調(diào)查表明，機(jī)制健全的企業(yè)中有60%到80%的問(wèn)題是由于沒(méi)有有效的協(xié)作造成的，而協(xié)作困難幾乎都是因溝通不暢造成的。

跨部門(mén)協(xié)作當(dāng)然有“責(zé)任心”的問(wèn)題，但認(rèn)為推諉就是源于不敢負(fù)責(zé)任或者缺乏責(zé)任心，明顯言過(guò)其實(shí)。在相當(dāng)程度上部門(mén)間協(xié)作不順起因于溝通太少或溝通失效。溝通的目的在于傳遞信息，假如信息沒(méi)有被傳遞到對(duì)方，或者對(duì)方?jīng)]有正確地理解其中的意圖，溝通就消失了障礙。

若一個(gè)部門(mén)提倡某項(xiàng)改革，但信息沒(méi)有傳達(dá)到其他部門(mén)，變革可能永久只停留在愿景階段。禪宗有一段公案，“樹(shù)倒而無(wú)人與聞，有聲乎?”答曰：“無(wú)”。樹(shù)倒雖會(huì)產(chǎn)生聲波，但除非被人感知，否則，就視同沒(méi)有聲響。溝通只在有受眾時(shí)才會(huì)發(fā)生。部門(mén)間的需求假如不能通過(guò)有效溝通知會(huì)對(duì)方，結(jié)果就如林中樹(shù)倒而無(wú)聲。沒(méi)有接受，自然溝通無(wú)效。

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越激烈，公司管理及制約機(jī)制越完善，加強(qiáng)部門(mén)間的溝通就越重要。協(xié)同增效是部門(mén)間溝通的目的，而部門(mén)間協(xié)同又需要有效溝通作為保障。假如不考慮個(gè)別干部或員工離心背德的情形，解決好溝通不暢或溝通實(shí)效的問(wèn)題，至少能解決公司60%-80%協(xié)作乏力的問(wèn)題。

三、部門(mén)間同理心溝通對(duì)人的要求

實(shí)現(xiàn)部門(mén)間協(xié)作增效，需要有效溝通。溝通是雙向的，對(duì)雙方都有技巧和心態(tài)的要求。部門(mén)間的溝通我們提倡同理心溝通原則。假如不考慮表達(dá)與信息傳遞過(guò)程中的失真，欲達(dá)成有效溝通，有四點(diǎn)需要做到：

(1)有共同目標(biāo)。

無(wú)疑每個(gè)部門(mén)都要著眼于公司目標(biāo)，各自都為實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)而奮斗，那么雙方就建立起一個(gè)共同的基礎(chǔ)。在此共同基礎(chǔ)上，彼此都會(huì)主動(dòng)探討和尋求問(wèn)題的處理看法和解決方法，輔之以相宜的責(zé)任機(jī)制，各部門(mén)就不會(huì)消失相互扯皮和推諉的現(xiàn)象。

同理心溝通最基本的要求是我們應(yīng)具有共同的目標(biāo)，共同目標(biāo)對(duì)公司詳細(xì)的人要求是不同的，對(duì)不同級(jí)別的領(lǐng)導(dǎo)要求也是不同的。就大唐移動(dòng)而言，“做中國(guó)3G通信設(shè)備領(lǐng)域的旗艦”是公司的目標(biāo)，這一目標(biāo)對(duì)不同級(jí)別的員工有不同的要求：

對(duì)公司高層而言，要有大局觀，能站在行業(yè)的高度引領(lǐng)公司進(jìn)展的方向;

對(duì)公司中層而言，要有全局觀，能站在公司整體利益的視角考慮部門(mén)的進(jìn)展和變革;

對(duì)公司基層而言，要有使命感，不簡(jiǎn)潔把工作視同應(yīng)付差事。

(2)相互敬重。

要善意解讀對(duì)方的意圖，只有賜予對(duì)方敬重才有溝通;若對(duì)方不敬重你時(shí)，你應(yīng)適當(dāng)?shù)靥嵴?qǐng)他的敬重，否則很難溝通。溝通中的“同理心”，就是一種換位的理解。要想真正了解別人，就要學(xué)會(huì)站在別人的角度來(lái)看問(wèn)題，了解對(duì)方的信息，聽(tīng)明白對(duì)方在說(shuō)什么，甚至理解對(duì)方的感情成分，理解對(duì)方隱含的成分，這樣才能真正聽(tīng)懂對(duì)方的“意思”，不會(huì)消失樹(shù)倒無(wú)聲現(xiàn)象。

(3)有犧牲局部的大度。

面對(duì)一項(xiàng)變革，我們通常能聽(tīng)到或感知的反對(duì)聲音，無(wú)外乎三種：

第一，對(duì)方根本不了解或不愿了解變革的實(shí)質(zhì)，不情愿折騰;

其次，對(duì)方對(duì)變革的實(shí)質(zhì)理解得支離破裂或錯(cuò)誤會(huì)讀，對(duì)變革的結(jié)果得出錯(cuò)誤的推斷;

第三，對(duì)方能正確地理解變革的實(shí)質(zhì)，本能覺(jué)得不會(huì)給自己什么好處，路徑依靠，不愿革新。

在這點(diǎn)上公司人力資源部作了表率，今年4月份人力資源部應(yīng)財(cái)務(wù)部的懇求，改革了工資發(fā)放周期。這一變革需要人力資源部作薪資程序調(diào)整，付出肯定的犧牲。財(cái)務(wù)部的結(jié)賬時(shí)間為此至少提早三天，意義不言而喻。

這是公司部門(mén)間的協(xié)作的一個(gè)正面的例子，肯怕因吃虧心理導(dǎo)致部門(mén)間協(xié)作夭折的例子也相應(yīng)存在。吃虧心理其實(shí)是一種缺乏全局觀的表現(xiàn)。協(xié)作中犧牲自我、犧牲局部既需胸懷全局的眼界，也需度量宏遠(yuǎn)的包涵。

(4)有克服路徑依靠的果敢。

心理學(xué)討論表明，人們一旦選擇進(jìn)入某一路徑(無(wú)論是“好”的還是“壞”的)就可能對(duì)該路徑產(chǎn)生依靠。某一路徑的既定方向會(huì)在以后的進(jìn)展中得到自我強(qiáng)化。人們過(guò)去的選擇打算了他們現(xiàn)在及將來(lái)可能的選擇。好的路徑會(huì)起到正反饋的作用，通過(guò)慣性和沖力，產(chǎn)生飛輪效應(yīng)而進(jìn)入良性循環(huán);不好的路徑會(huì)起到負(fù)反饋的作用，就如厄運(yùn)循環(huán)，可能會(huì)被鎖定在某種低層次狀態(tài)下。

我們?cè)诠ぷ髦幸彩侨绱耍偃缫呀?jīng)習(xí)慣了某種工作狀態(tài)或工作方式，我們也會(huì)對(duì)這種狀態(tài)或方式(無(wú)論是好還是壞)產(chǎn)生依靠性，甚至失去進(jìn)一步改良的沖動(dòng)和熱忱。試想在部門(mén)間溝通時(shí)我們聽(tīng)到的反對(duì)的聲音有多少是基于路徑依靠呢?

四、同理心溝通與協(xié)作增效

部門(mén)間同理心溝通到實(shí)現(xiàn)部門(mén)協(xié)同增效，到提升公司管理水平，到增進(jìn)公司價(jià)值，是通過(guò)實(shí)現(xiàn)一系列目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的。部門(mén)與部門(mén)的同理心溝通至少能做到以下幾點(diǎn)：

(1)融合部門(mén)間的情感

良好的溝通可以加強(qiáng)部門(mén)間的協(xié)調(diào)，有效地降低企業(yè)內(nèi)部的交易成本，有助于企業(yè)目標(biāo)順當(dāng)實(shí)現(xiàn)?！端笕龂?guó)》里劉備所說(shuō)的新水桶理論值得深思：一只木桶能夠裝多少水不僅取決于每一塊木板長(zhǎng)度，還取決于木板與木板之間的結(jié)合是否緊密。假如木板與木板之間存在縫隙或縫隙很大，同樣無(wú)法裝水。各個(gè)部門(mén)就是水桶的木板，部門(mén)間將心比心的溝通與溝通，能相互增加彼此的情感賬戶。感情存款的增加無(wú)疑能成為工作和部門(mén)協(xié)作的潤(rùn)滑劑。

(2)增進(jìn)組織的活力

溝通的主體是人，部門(mén)間的溝通的主體是部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)。一個(gè)部門(mén)的風(fēng)格是由部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格打算的，部門(mén)的風(fēng)格能在很大程度上會(huì)影響部門(mén)員工的處事風(fēng)格。這與電視劇《亮劍》中所指的一支部隊(duì)的軍魂產(chǎn)生的原理相像。假如部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)一貫堅(jiān)持同理心溝通，該部門(mén)的全部成員自然會(huì)受到潛移默化的影響。一個(gè)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力，取決于每一名成員的力量和成員與成員之間的協(xié)作與協(xié)作。溝通順暢，彼此之間能進(jìn)一步協(xié)調(diào)、信任甚至觀賞，這樣就能均衡、緊密地形成一個(gè)強(qiáng)大的整體。

(3)達(dá)成彼此接受的意向

同理心的溝通不是辯論賽，不是要把對(duì)方勸說(shuō)、駁倒，而是要達(dá)成共識(shí)，以解決問(wèn)題、完成任務(wù)為第一要?jiǎng)?wù)。假如部門(mén)間溝通時(shí)不是基于同理心而是基于本位主義，很可能結(jié)果是反對(duì)一片。當(dāng)彼此有溝通的期望于前，溝通的行動(dòng)于后，帶著一顆“同理心”去溝通，各部門(mén)之間要么會(huì)取得諒解，要么達(dá)成工作流程上的協(xié)議或者規(guī)定，事情至少可磨合到彼此都能接受的程度。

(4)為部門(mén)工作導(dǎo)航

在部門(mén)協(xié)作中堅(jiān)持同理心溝通能讓促成大