戰(zhàn)略人力資源管理

第二章戰(zhàn)略人力資源管理主要內(nèi)容一、知識經(jīng)濟(jì)時代人力資源管理所面臨的挑戰(zhàn)二、戰(zhàn)略人力資源管理三、跨文化管理

一、知識經(jīng)濟(jì)時代人力資源管理所面臨的挑戰(zhàn)(一）社會經(jīng)濟(jì)的變化

1.經(jīng)濟(jì)全球化(globalization)

改變了市場競爭的邊界要求感知全球市場與產(chǎn)品的微妙差別理解并接受全球范圍內(nèi)的不同文化全球范圍內(nèi)的資源共享全球性規(guī)模經(jīng)濟(jì)與地方性靈活反應(yīng)從國際來看，人才競爭日趨激烈美國：多次修改移民法，規(guī)定只要專業(yè)精英，可以不考慮國籍、資歷和年齡；憑借留學(xué)途徑收割人才利用跨國公司就地取材朗訊科技在中國的貝爾實(shí)驗(yàn)室錄用我國400多位博士和碩士。利用獵頭之網(wǎng)搜索人才利用辦學(xué)設(shè)獎超前攬才因特爾公司與中國科協(xié)達(dá)成協(xié)議，定期邀請中國中學(xué)生代表團(tuán)美參加“小諾貝爾獎”科學(xué)天才選拔賽，并出資5億美元啟動“未來教育計(jì)劃?！?/p>

2.社會知識化

學(xué)習(xí)型社會的到來知識工作者在企業(yè)中的作用增強(qiáng)知識管理能力成為企業(yè)成敗的關(guān)鍵持續(xù)學(xué)習(xí)是企業(yè)的戰(zhàn)略性武器企業(yè)要快速地將技術(shù)應(yīng)用到改善自身運(yùn)營的任務(wù)中討論：知識的分享和傳遞一個組織者若想有效進(jìn)行知識傳遞,就應(yīng)該雇傭聰明的人,并通過精心策劃的機(jī)制促進(jìn)組織成員的知識共享。員工不愿意進(jìn)行知識分享，知識分享會使自己喪失競爭力,而且企業(yè)也不強(qiáng)制分享。組織對知識性員工實(shí)施職業(yè)生涯管理,通過組織承諾的中介作用,顯著影響員工知識共享的意愿和行為。組織內(nèi)的共享局面不是意外收獲,而是組織特定組織知識管理體系的有效產(chǎn)出。討論：知識型員工的管理知識型員工的特點(diǎn)：自我管理；不斷創(chuàng)新；不斷學(xué)習(xí)且教學(xué)相長；工作的質(zhì)比量重要；生產(chǎn)工具在兩耳之間。----彼得.德魯克討論：知識型員工的管理“知識型員工不愿意遵從商業(yè)社會從100年前的軍隊(duì)中沿襲下來的命令和控制的管理模式，雇傭問題的重點(diǎn)也快速地從體力勞動者和文職人員轉(zhuǎn)向知識型員工?！惫芾碚咝枰氯肆Y源管理體系和管理方法。3.信息網(wǎng)絡(luò)化

空間距離感的消失企業(yè)內(nèi)部權(quán)力的重新分配工作時間與工作方式的重新定義4.人口城市化富余勞動力大量從農(nóng)村轉(zhuǎn)移到城鎮(zhèn)員工組成多元化（整合成差異與共性共存的集合體）處理文化與價值觀的沖突不同類型員工的公平問題非傳統(tǒng)工人的轉(zhuǎn)變對人力資源提出挑戰(zhàn)：非傳統(tǒng)工人（nontraditionalworkers）包括身兼數(shù)職的工人、“臨時性的”或“非全日制”工人、從事倒班制的工人。在美國，約有10%的美國工人（1300萬人）屬于非傳統(tǒng)勞動力范疇，其中約有800萬人是獨(dú)立的承包人，即受雇于某一特定項(xiàng)目，項(xiàng)目完成后便離開。（二）企業(yè)管理的變化1.企業(yè)生存基礎(chǔ)的變化

兼顧員工滿意度、顧客滿意度、股東滿意度。2.企業(yè)發(fā)展源泉的變化貨幣資本→人力資本3.企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的變化資源的爭奪→市場的爭奪→能力的培養(yǎng)4.企業(yè)組織形態(tài)的變化虛擬組織、動態(tài)聯(lián)盟將成為未來新的組織形態(tài)業(yè)務(wù)外包、聯(lián)合、兼并、分立將成為企業(yè)經(jīng)營中的經(jīng)常性活動5.企業(yè)活動內(nèi)容的變化

產(chǎn)品與服務(wù)的生產(chǎn)與銷售→知識的創(chuàng)造、應(yīng)用與轉(zhuǎn)移討論：虛擬組織和人力資源管理虛擬組織：“在旁觀者看來，它將是無邊界的，在公司、供應(yīng)商和客戶之間有著可滲透的和不斷變化的接觸面。從公司內(nèi)部來看，這不再存有傳統(tǒng)的辦公室、部門和不斷根據(jù)需求而重新形成的經(jīng)營分部，而變成一個無定形的組織?！碧摂M組織是技術(shù)、專門知識和網(wǎng)絡(luò)復(fù)雜的綜合，它使用技術(shù)塑造了一個變化、靈活的組織，滿足客戶的要求。虛擬組織的常見特點(diǎn)：跨越組織邊界、核心能力、知識共享、地理位置分散、不斷變化的參與者、參與者的平等性、電子溝通。

6.高績效工作體系(high-performanceworksystems,HPWS)90年代初，美國勞工部為高績效工作組織定義了幾個特征：技能多樣化的工作團(tuán)隊(duì)、一線工人授權(quán)、更多的培訓(xùn)機(jī)會、員工管理合作、追求質(zhì)量和消費(fèi)者滿意。

人力資源管理活動有利于這些特征的形成。

6.高績效工作體系(high-performanceworksystems,HPWS)高績效工作體系將吸引到更多的求職者，更有效地篩選求職者，為員工提供更多更好的培訓(xùn)，在薪酬與績效之間建立更加明確的聯(lián)系，并提供更加安全的工作環(huán)境。

高績效工作體系的總體目標(biāo)是最大化地提升整個組織員工的勝任能力與個人才干。7.人力資源管理中的道德行為企業(yè)最嚴(yán)重的道德事件（ethicalissues)：工作場所的安全隱患、員工檔案的泄露、員工偷竊行為、童工問題、侵犯員工的隱私等問題大多與人力資源管理相關(guān)。違反員工隱私權(quán)的四種主要行為是：非法入侵、公開私人事務(wù)、公開醫(yī)療記錄、以及出于商業(yè)目的使用員工的姓名和肖像。二、戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略：組織希望長期達(dá)到的關(guān)鍵目標(biāo)。戰(zhàn)略人力資源管理：是把人力資源實(shí)踐活動與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)系起來的過程，包括識別實(shí)施業(yè)務(wù)戰(zhàn)略所需配備的人力資源能力和保障這些能力而專門設(shè)計(jì)的政策和實(shí)踐做法。企業(yè)人力資源管理部門由單一的行政性事務(wù)管理轉(zhuǎn)變?yōu)檎w的專業(yè)性的職能管理，再轉(zhuǎn)變到綜合的系統(tǒng)性戰(zhàn)略管理。表2-1戰(zhàn)略人力資源管理與傳統(tǒng)的人事管理戰(zhàn)略人力資源管理傳統(tǒng)人事管理目的促進(jìn)組織整體效能；提升人力資本價值提升員工工作生活質(zhì)量增加個別功能效率；降低短期用人成本，提高勞動效率運(yùn)作架構(gòu)整合環(huán)境戰(zhàn)略及情景因素強(qiáng)調(diào)人事功能變量，不關(guān)系其他因素層次角色負(fù)責(zé)戰(zhàn)略性規(guī)劃，參與決策負(fù)責(zé)日常事務(wù)性工作問題處理預(yù)應(yīng)式解決人力資源整體問題因應(yīng)式處理個別人事問題協(xié)助態(tài)度建立共信，促進(jìn)權(quán)力均衡運(yùn)用談判爭取權(quán)利優(yōu)勢信息流通上向式員工參與引導(dǎo)，開放溝通渠道下向式任務(wù)控制導(dǎo)向，傾向暗箱操作員工發(fā)展擴(kuò)張發(fā)展空間，多元發(fā)展員工受限較多，單元發(fā)展活動范圍重視戰(zhàn)略性人力資源發(fā)展活動傾向作業(yè)性人事事務(wù)活動表2-2戰(zhàn)略人力資源管理：成功的關(guān)鍵因素層次雇員選拔/安置薪酬（工資和福利）評估發(fā)展戰(zhàn)略層（長期）詳細(xì)敘述要在長期內(nèi)經(jīng)營業(yè)務(wù)所需要具備的個人特征；檢查勞動力供給的趨勢設(shè)立薪酬項(xiàng)目，使其與國內(nèi)外競爭者相比更具競爭性；設(shè)立與戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系的薪酬系統(tǒng)確定對組織成長至關(guān)重要的績效層次和類型；建立合理的績效標(biāo)準(zhǔn)；把評估與長期目標(biāo)的完成相聯(lián)系。計(jì)劃員工發(fā)展經(jīng)歷；以彈性原則計(jì)劃發(fā)展項(xiàng)目，為組織發(fā)展提供支持管理層（中期）制定人員選拔的縱向標(biāo)準(zhǔn)；發(fā)展招聘市場計(jì)劃；創(chuàng)造方法來建立人力資源儲備庫為每個人建立一個五年期的薪酬增長計(jì)劃；建立員工類型的福利單；設(shè)立退休一攬子解決方案保證與當(dāng)前狀況和未來需要相聯(lián)系的系統(tǒng)；建立發(fā)展評估中心；使用年度或更加頻繁的評價系統(tǒng)設(shè)立總的管理發(fā)展項(xiàng)目；為組織發(fā)展提供支持；鼓勵個人發(fā)展操作層（短期）準(zhǔn)備員工招聘計(jì)劃；每日檢查員工的績效管理工資和薪金項(xiàng)目；管理者福利一攬子解決方案使用年度或更加頻繁的評價系統(tǒng)；使用每日績效檢查系統(tǒng)在職員工培訓(xùn)；使用特殊工作技能培訓(xùn)戰(zhàn)略人力資源管理的模型內(nèi)部勞動力市場戰(zhàn)略（InternalLaborMarket,ILM)強(qiáng)調(diào)兩大人力資源目標(biāo)：保留組織所特有的技能；最小化招聘與培訓(xùn)成本。具體對策：采用發(fā)展的招聘和審核程序，強(qiáng)調(diào)員工的社會化，為員工發(fā)展提供大量機(jī)會，激勵員工留任等。戰(zhàn)略人力資源管理的模型高承諾戰(zhàn)略目的在于加大對員工的投入，使員工對自己的工作更有義務(wù)感。具體對策：采用復(fù)雜的招聘和審核程序，鼓勵員工靈活主動地參與指定工作之外的工作；重視員工參與的組織文化；更多強(qiáng)調(diào)平等；通過團(tuán)隊(duì)工作、扁平化組織結(jié)構(gòu)、開放的溝通與信息等減少員工離職的不良后果。

戰(zhàn)略人力資源管理的模型自由代理人力資源戰(zhàn)略從外部購買專家服務(wù)比從內(nèi)部消除產(chǎn)出過程不確定性更有效，多出現(xiàn)在對高水準(zhǔn)的專業(yè)服務(wù)有需求的組織，尤其是“虛擬組織”。具體對策：組織經(jīng)常使用應(yīng)急報(bào)酬來吸引外來的員工將自身利益與組織利益統(tǒng)一起來，以完成組織目標(biāo)。

小結(jié)

建立在知識基礎(chǔ)上的經(jīng)濟(jì)將成為我們未來的經(jīng)濟(jì)形式。在這樣一種經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)組織的真正價值存在于員工的思維能力中。如果人們對工作無主人翁感，又沒有充分施展個人才能的自由，他們就不會進(jìn)行創(chuàng)造性思維。

----彼得.德魯克三、跨文化管理法律風(fēng)土信仰知識藝術(shù)道德人情

文化鮮明的民族特征風(fēng)俗習(xí)慣思維方式價值觀宗教信仰跨文化，無鮮明特點(diǎn)圖2-1國際人力資源管理概述東道國員工第三國員工員工類型HR管理活動獲取分配利用東道國母國第三國母國員工國家圖2-2文化差異的三個層次層次文化差異類型內(nèi)容宏觀層面此層面的研究通常是以國家或地區(qū)為單位，因而具有典型性和鮮明性。這一層次的文化差異還包括母地區(qū)、母城市的文化背景差異。文化背景差異中觀層面跨文化企業(yè)是各種企業(yè)文化的聚集。盡管企業(yè)總部的運(yùn)作對其子公司的企業(yè)文化會產(chǎn)生較大影響，海外的子公司也向總部輸入文化。企業(yè)文化差異微觀層面由于年齡、性別、工作態(tài)度、教育背景等的不同，任何兩個不同的個體身上都可能存在文化差異。個體背景差異圖2-3文化差異的分維診斷小弱柔大強(qiáng)個人集體剛長期短期權(quán)力距離不確定性回避個人導(dǎo)向性柔剛性利益導(dǎo)向性荷蘭跨文化研究專家霍夫斯泰德（GeertHofstede）基于工作目的上存在的價值觀和信念差異，通過對美國IBM公司的綜合性問卷調(diào)查，總結(jié)出了不同的國家或民族文化中差別最大的五個維度：圖2-4跨文化沖突的處理模式跨文化沖突的處理模式凌越模式折衷模式融合模式移植模式壓制他國他人文化回避文化差異容納各自優(yōu)秀者僵化平移反感表面和諧全新“水土不服”加劇沖突潛伏危機(jī)穩(wěn)定性好互相排斥模式特點(diǎn)結(jié)果圖2-5協(xié)調(diào)跨文化沖突的重要性文化沖突產(chǎn)生非理性心理導(dǎo)致工作低效和市場機(jī)會損失可能導(dǎo)致全球戰(zhàn)略的實(shí)施陷入困境

表2-3跨國企業(yè)與同一母國企業(yè)跨文化管理比較比較項(xiàng)目跨國企業(yè)同一母國企業(yè)種族差異性多數(shù)為不同種族相同種族國籍差異性多數(shù)為不同國度同一國度歷史文化擁有不同的歷史和文化淵源擁有相同的歷史和文化淵源價值觀大多數(shù)迥然相異比較接近，有一定區(qū)別傳統(tǒng)習(xí)俗差異性大差異性小文化和傳統(tǒng)的標(biāo)志物基本上無相同的標(biāo)志物有相同的標(biāo)志物中、高層管理人員由母國選