整合營銷傳播經(jīng)典案例分析

整合營銷傳播經(jīng)典案例分析阿薩姆小奶茶：老樹開新花，情懷不配搭2015年整個飲料行業(yè)狀況并不理想,許多企業(yè)推出新品以挽救頹勢,但成效不顯著。在此背景下,統(tǒng)一的新品阿薩姆小奶茶逐漸進(jìn)入大眾視野。這款小奶茶以其呆萌形象示人,以高端價位進(jìn)入市場,于去年6月在北京、上海、廣州等地區(qū)進(jìn)行試水。產(chǎn)品定位：賣情懷難引消費(fèi)者共鳴首先談?wù)効谖丁＝y(tǒng)一早在2009年10月就推出了500ml規(guī)格的阿薩姆奶茶,2014年9月更名為"統(tǒng)一晴藍(lán)阿薩姆奶茶"。這款500ml奶茶口味獨(dú)特,濃郁的奶香與茶香相融,深受廣大消費(fèi)者喜愛,在市場上越來越受歡迎。這次推出的阿薩姆小奶茶延續(xù)了原有的口味特點,基本沒有改變,與500ml瓶裝奶茶的口感一致。在產(chǎn)品定位方面,阿薩姆小奶茶主打情感牌,試圖喚起消費(fèi)者對童年時光的回憶,還原奶茶最原始的風(fēng)味,希望消費(fèi)者認(rèn)同"阿薩姆小奶茶=簡單奶+茶"的定位。然而,這種情懷定位顯得有些陳舊,缺乏新意。如今許多產(chǎn)品都強(qiáng)調(diào)返璞歸真、回歸最純粹最簡單,但就奶茶品類而言,這種定位很難引起消費(fèi)者共鳴。相比之下,蒙牛純甄牛奶在這個方向上的發(fā)展就更為成功。牛奶這種產(chǎn)品在小時候是常見的,用這種定位來做牛奶,更容易引起消費(fèi)者的共鳴。消費(fèi)群定位：跨度太大,群體定位不準(zhǔn)確從消費(fèi)者群體來看,95后消費(fèi)者在評判一款商品時,會從價格、品質(zhì)、外觀、實用性等多個維度進(jìn)行綜合考量,以判斷其物有所值。他們雖然也重視品牌,但更多關(guān)注的是商品的綜合得分。95后消費(fèi)者的品質(zhì)認(rèn)知主要通過品牌和價格來完成,可以說他們更傾向于理性消費(fèi)。綜合價格、品質(zhì)和外觀來看,阿薩姆小奶茶似乎有些不倫不類。實用性不如500ml的阿薩姆奶茶,品牌個性也比不上小茗同學(xué),唯一的亮點可能是包裝設(shè)計較為文藝小清新,但實際感受一般。畢竟它仍是PET材質(zhì),雖然有珠光效果,但手感不太舒適?？偟膩碚f,這款小奶茶基本沒有滿足90后和95后消費(fèi)者所需的個性和特色。如果放在25-30歲的年輕人手中,這種包裝可能會顯得過于幼稚。相比之下,統(tǒng)一的另一款新品小茗同學(xué)就做得更好。它的消費(fèi)群體定位非常明確,瞄準(zhǔn)的就是90后和95后,從口味、價格、包裝設(shè)計、宣傳等各方面都與目標(biāo)消費(fèi)群體高度匹配。因此,筆者認(rèn)為,單從包裝來看,阿薩姆小奶茶的兩款包裝(一綠一白)整體風(fēng)格偏向文藝清新,有一股暖心的氣氛,更適合15-25歲的文藝小青年,尤其是女性和情侶群體。針對這一群體進(jìn)行定位可能會更為合適。價格定位：差異化不足，產(chǎn)品與價格不匹配阿薩姆小奶茶單瓶容量是360ml，主流商超售價為6元，便利店零售價為7元。這個情況和農(nóng)夫山泉的打奶茶比較相似。打奶茶當(dāng)時推出的也是一黑一白兩款，價位也是在6.5元/320ml，打著高端的旗號，讓很多消費(fèi)者嘗了鮮，但是后來消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品無法匹配價位，最終還是被打入冷宮，悄無聲息。價格定位：投放走偏，造勢宣傳乏力除了產(chǎn)品本身，定價、消費(fèi)者定位和宣傳這幾個方面，阿薩姆小奶茶現(xiàn)在不溫不火也可能有更深層次的原因。當(dāng)然，畢竟阿薩姆小奶茶上市沒多久，統(tǒng)一對這個產(chǎn)品的期待和謀劃究竟是什么樣子，不得而知，這個產(chǎn)品會不會曇花一現(xiàn)也有待觀察。發(fā)家前：頭腦勝于市場姚洪始終認(rèn)為有高消費(fèi)就會有市場，有市場就會產(chǎn)生高頻率的銷售，但這一次，他算錯了。從2013年開始，由于經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響，加之三公消費(fèi)的限制，娛樂消費(fèi)包括高端餐飲市場開始極度下滑，生意日益難做。而在位置上姚洪的足療店同樣不占優(yōu)勢。姚洪所開的足療店在東區(qū)位置比較難找，在街區(qū)的不顯眼的位置?！坝捎谶@個足療會所的電梯運(yùn)行問題長時間沒有解決，導(dǎo)致公司一直沒有效益，這也是這個店面經(jīng)營失敗的最直接的原因?！币檎f，這樣的店成本消耗極大，原來賺的幾千萬全砸里面了。失敗后：柳暗花明這是姚洪做生意以來賠的血本無歸的一次，一時間債務(wù)也如泰山壓頂一般，“有的時候真的堅持不住了，甚至有了跳樓輕生的念頭。”姚洪想起當(dāng)時的狀況，仿佛現(xiàn)在還歷歷在目。員工發(fā)不了工資，投資之前的債務(wù)登門，讓姚洪似乎瞬間掉進(jìn)了萬丈深淵。怎么辦?痛定思痛過后，姚洪沒有失去理性，他還是決定重操舊業(yè)，從他熟悉的餐飲業(yè)開始翻身。這個時候，最讓他敬佩的商人有兩個，一個是紅遍中國的馬云，另一個就是在河南做火鍋如火如荼的巴奴火鍋掌門人杜中兵，兩人看似沒有什么可比性，但后者似乎離姚洪自己更近一些。說到火鍋，不得不提起2012年，姚洪做小毛驢火鍋的一次經(jīng)歷。當(dāng)時白廟社區(qū)拆遷后，姚洪沒有其他選擇，加上償還以前的債務(wù)，身上也所剩無幾。他找岳父借了錢，在中牟買了他所能買下的最便宜的一頭毛驢，就在此種境況下開張了。這家店做成樣板以后，姚洪想著多開幾家店，一是增加品牌力，二是擴(kuò)大規(guī)模。但一時他拿不出更多的資金去投資，哪怕是第二家店。于是，姚洪開始用加盟的方式做店，加盟他驢肉火鍋的合作伙伴紛至沓來，而這樣一做，反倒是無心插柳柳成蔭，本來思考如何擴(kuò)大規(guī)模，然而卻賺了一大筆的加盟費(fèi)。說到這里，姚洪解釋說，連鎖加盟是那個時期餐飲商業(yè)市場的一個趨勢，也是一個過渡期。姚洪幾個月前在經(jīng)三路開的一家魚蝦火鍋店，生意火爆?！耙粋€商人第一要務(wù)是利潤，但利潤的第一要務(wù)是商業(yè)思維，這個思維就是，趨勢大于系統(tǒng)，系統(tǒng)大于團(tuán)隊，團(tuán)隊大于個人?！币檎f?！岸胖斜龌疱伈惋嬅瞧奉惖牡谝?，我要做的是魚蝦品類的第一”。姚洪說，他現(xiàn)在又一次站在餐飲商業(yè)的下一個節(jié)點，重新蓄勢起航。姚洪接著說起現(xiàn)在的生意經(jīng)，原來一個好位置，一個好產(chǎn)品就能占領(lǐng)一方市場，但現(xiàn)在可能行不通了。“打開消費(fèi)者心理的‘任督二脈’是現(xiàn)在行業(yè)的主題，利用好互聯(lián)網(wǎng)工具是經(jīng)濟(jì)大勢所趨?！币楝F(xiàn)在開的店，每天的翻臺率平均達(dá)到5次以