戰(zhàn)略管理課件

企業(yè)戰(zhàn)略管理導論

一、企業(yè)為什么需要開展戰(zhàn)略管理？

二、企業(yè)戰(zhàn)略管理是什么？

三、企業(yè)怎樣進行戰(zhàn)略管理？企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導論*

一、企業(yè)為什么需要戰(zhàn)略（一）企業(yè)所面臨的環(huán)境變化（二）企業(yè)生命周期的挑戰(zhàn)（三）3C使企業(yè)越來越難贏企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導論*（一）企業(yè)所面臨的環(huán)境變化⑴知識經濟對企業(yè)管理的影響1990年聯合國研究機構提出了“知識經濟”的概念，1996年聯合國經濟合作與發(fā)展組織（OECD）明確定義了“以知識為基礎的經濟”（Knowledgebasedeconomy），第一次提出了這種新型經濟的指標體系和測度。1996年12月30日的美國《商業(yè)周刊》發(fā)表一組文章提出“新經濟”，指出一種新型經濟已經形成。隨著知識經濟和信息時代的來臨，要求企業(yè)組織結構扁平化、管理彈性化，促進企業(yè)以更快和更靈活的方式滿足市場和顧客不斷變化的需要，產生了一系列深刻的變革。企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導論*這些變革包括：①組織變革。企業(yè)的組織變革一是要求企業(yè)管理層級簡單化，二是規(guī)模的小型化、網絡化，三是生產運作的柔性化（產品研究開發(fā)的柔性化、產品生產的柔性化、產品銷售的柔性化），四是經營管理的人性化（管理決策的民主化、員工管理的人性化），五是組織運作模式的虛擬化。企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導論*②顧客市場驅動一切。在知識經濟時代，顧客的需求日趨個性化和多樣化，為此，企業(yè)必須自覺地以市場為導向，時刻將顧客的需要放在第一位，與顧客合作，深入顧客的經營過程和生活過程，加大應用研究和技術開發(fā)力度，在適銷對路的基礎上，向顧客提供包括服務和信息在內的產品。企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導論*③管理創(chuàng)新。管理創(chuàng)新是企業(yè)根據企業(yè)經營的內外部環(huán)境的變化，根據企業(yè)的生產力發(fā)展水平，及時調整和優(yōu)化企業(yè)的管理觀念和管理方式的過程。管理創(chuàng)新是提高企業(yè)效率和效益、增強企業(yè)活力的根本途徑，沒有管理創(chuàng)新，企業(yè)將不可避免地停滯、衰退，以致最終被市場淘汰。管理學家彼得·德魯克認為，經理是現代企業(yè)文化的創(chuàng)造者，是可與藝術家的圖騰形象相媲美的文化英雄。管理強調隨機應變、靈活機動、開拓創(chuàng)新，經營管理絕無定式。企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導論*④以人為本。在知識經濟時代，一方面知識日漸成為企業(yè)經營活動中的最重要的資源，人對知識的掌握和駕馭以及由此而帶來的企業(yè)創(chuàng)新使得人在經濟活動中的地位和作用比以往任何時候都變得更加突出和重要；另一方面，人的思維方式、價值觀念也發(fā)生了巨大的變化，人的自主性、個性化、自我價值實現的愿望等等都將得到充分的尊重和鼓勵。這些都促使企業(yè)在管理中把對人的關注、人的個性和能力的釋放、人的積極性的調動推到了空間的中心地位，“以人為本”的管理得到了空前的強化。企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導論*⑵經濟全球化的趨勢隨著信息技術的廣泛應用和國際經濟貿易體系的不斷完善，產品生產的供、產、銷在地理上的概念將基本消失，資金流動與產品流通在世界范圍內變得更加容易和方便，全球經濟信息的瞬時溝通，使得世界經濟融為一體，因此，企業(yè)面臨的市場是一個國際化、全球化的大市場。全球化的一個直接后果是大型跨國公司或跨國集團在全球范圍內的迅猛擴張，并以數量眾多、規(guī)模龐大的分子公司的建立為其具體表現。跨國公司必須進行組織創(chuàng)新，以適應自身發(fā)展的需要和其面臨的外部環(huán)境變化。企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導論*企業(yè)全球化經營主要表現為：①網絡管理的形成。網絡管理的核心是通過人力資源、軟技術和信息在跨國公司全球系統(tǒng)內的自由流動，開發(fā)新型的管理關系。它摒棄了以往母公司與分子公司間等級分明、各分子公司間界限分明的僵硬模式，將組織管理的范圍向外延伸，供應商、客戶、競爭者甚至連傳媒機構都成為網絡管理所需調動的目標。企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導論*②跨國公司總部的出現。作為組織安排，總部的出現是跨國公司不斷適應分布更趨廣泛、資源流動更趨密集多向的國際化經營的需要、最大限度挖掘價值增值潛能、強化競爭力的結果?？鐕緦偛康慕M織設計不受國家界限的約束、沒有國內與國外的割裂?？鐕疽呀洺蔀閲H經濟交往中的“完全行為能力主體”，其個體利益有時甚至超過了國家整體利益。為了實現其個體利益，跨國公司的全球經營戰(zhàn)略走出巢臼，非股權式的戰(zhàn)略性聯盟成為跨國公司推行全球化生產和營銷戰(zhàn)略間組織變化的一個重要動向。主要有三類：戰(zhàn)略研發(fā)(R&D)聯盟、戰(zhàn)略生產聯盟、戰(zhàn)略營銷聯盟。企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導論*⑶我國企業(yè)發(fā)展中存在的問題國有大中型企業(yè)是我國經濟的脊梁，根據國務院發(fā)展研究中心的研究，可明顯看出中國500強和世界500強的差距：首先，中國工業(yè)500強的總資產和銷售收入的平均值，只分別相當于世界500強的0.88%和1.74%；其次，中國500強的平均資產利潤率、人均利潤和人均收入，分別相當世界500強的24.62%、12.31%和9.5%；第三，世界500強在研究開發(fā)方面的投入一般占銷售收入的5%—10%，中國500強平均是在1.38%以下；第四，世界500強一般都是跨國公司，它的投資、生產和銷售都是世界性的，而中國500強里，稱得上是跨國公司的比例甚小，許多企業(yè)其競爭力只是國家級的，談不上國際級或世界級的水平。企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導論*①企業(yè)發(fā)展貪大圖快企業(yè)發(fā)展、擴張可以采取兩種途徑：一是內部擴張；通過資本積累，憑借自己的技術優(yōu)勢、資金優(yōu)勢和管理優(yōu)勢，向相關產品、相關產業(yè)發(fā)展。一是外部擴張，通過資產購并、重組，將別的企業(yè)拿過來。有些企業(yè)進行大規(guī)模擴張，兼并過來許多沒有什么優(yōu)勢的企業(yè)；有些地方政府和政府部門則實行“拉郎配”，或整行業(yè)成建制地變成一個大公司、大集團。這樣一來，確實可以在短期內把企業(yè)的銷售額、資產規(guī)?！白觥贝螅髽I(yè)(集團)的內涵如科技研究與開發(fā)水平、管理水平等并沒有發(fā)生實質性的變化。貪大圖快湊“大個”的做法很可能“欲速則不達”，反而把核心企業(yè)、把好企業(yè)削弱，甚至拖垮。企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導論*②把規(guī)模經濟等同于規(guī)模龐大規(guī)模龐大不等于規(guī)模經濟。這可以從三個方面考察：一是生產能力的限度，投入增加超過一定點，產出的增量或邊際產出將會減少，出現規(guī)模報酬遞減現象。二是交易成本的限度，主要是企業(yè)內部交易成本——通常稱為管理成本的限制。三是對技術進步的限制，在出現壟斷情形時尤其如此?？傊?，規(guī)模經濟包含的是一個適度規(guī)模、有效規(guī)模，既不是越大越經濟，也不是越小越經濟。企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導論*③過分追求多元化經營多元化經營戰(zhàn)略是大型企業(yè)發(fā)展的重要戰(zhàn)略選擇。在美國，特別是進入本世紀60年代，多元化經營戰(zhàn)略越來越得到普遍采用，成為企業(yè)發(fā)展壯大的一種典型方式。在1950年，《財富》雜志所列的美國500強工業(yè)企業(yè)中，只有38.1%企業(yè)多元化經營的收入超過總收入的25%，到1974年，這個比例增加到63%；與此對應的單一或主導產業(yè)的公司的比例下降到37%。隨著資本的積累和技術的創(chuàng)新，適時、適度的多元化經營成為大多數企業(yè)追求的成長戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導論*多元化不一定能減少企業(yè)的經營風險。正如美國著名管理理論家德魯克所言，一個企業(yè)的多元化經營程度越高，協調活動和可能造成的決策延誤越多。無關聯多元化使企業(yè)所有者與高層經理進入全新的領域，對購并對象所在行業(yè)不甚了解，往往難以作出明智的決策。以至于，20世紀80年代以來，多元化經營企業(yè)開始遇到問題，核心競爭力和主營業(yè)務理論成為企業(yè)戰(zhàn)略理論的主流。從20世紀70年代后期開始，特別是在80年代中期，一個顯著的趨勢是許多企業(yè)重新集中于核心業(yè)務，而將與核心業(yè)務非相關的經營單位剝離出去，從1981年到1987年，幾乎50%的500強企業(yè)重新集聚它們的核心業(yè)務，結果，到1988年，單一或具有主導業(yè)務的企業(yè)占到了53%。

企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導論*（二）企業(yè)生命周期的挑戰(zhàn)據統(tǒng)計，我國企業(yè)平均壽命只有7—8歲，民營企業(yè)只有3—4歲，跨國公司的平均壽命為11—12歲。世界500強企業(yè)的平均壽命為40—42歲，世界1000強企業(yè)的平均壽命為30歲。這一現象表明，那些因決策失誤、對市場反應遲鈍、管理不善的企業(yè)會過早地進入“公司恐龍博物館”。企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導論*促使企業(yè)成長或老化的原因既不是規(guī)模也不是時間。我與創(chuàng)立已經100年的“年輕”公司打過交道，也見過不少成立不過10年的“老公司”。決定企業(yè)生命活力的關鍵要素是企業(yè)的靈活性和可控性。

——[美]伊查克·麥迪思《企業(yè)生命周期》企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導論*一個企業(yè)既有靈活性又有可控性，這一階段稱為“盛年期”。盛年期是企業(yè)生命中最為強盛的階段，因此企業(yè)有必要維持在這個階段。應不斷采取“預防措施”使之增強抵抗力，盡可能擺脫病態(tài)型、老化型的問題，進而順利進入新的生命境界。

——[美]伊查克·麥迪思企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導論*現代商戰(zhàn)實質上是一場管理者遠見力和創(chuàng)造力的較量，富有遠見使企業(yè)無論處于繁榮期還是困境中，都會有一種超越自我的信念，在未來尚未到來之前洞察到未來，并堅定地引導企業(yè)走向未來。你是像一個維持今日市場碌碌運轉的維修“工程師”，還是更像一個構想明日市場優(yōu)勝者的“設計師”？你投在創(chuàng)造未來上的精力，是否比投在延長過去上的精力更多？企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導論*（三）3C使企業(yè)越來越難贏1、顧客（Customers）占上風2、競爭（Competition）在加劇3、變化（Change）是常事企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導論*二、戰(zhàn)略管理是什么？戰(zhàn)略最初源自軍事領域?！皯?zhàn)略問題是研究戰(zhàn)爭全局的規(guī)律的東西”，戰(zhàn)略則是指指導戰(zhàn)爭的謀略和計劃。早在春秋時代，著名軍事家孫武總結戰(zhàn)爭經驗寫成的《孫子兵法》，就蘊含著豐富的戰(zhàn)略思想，至今仍廣泛流傳。在西方，戰(zhàn)略(strategy)一詞來源于希臘語“strategos”及其演變而來的“stragia”。前者意為“將軍”，后者意為“戰(zhàn)役”、“謀略”，均指指揮軍隊的藝術和科學。近代以來，戰(zhàn)略從軍事學延伸到政治、經濟、科技與社會領域?！半S著應用領域的拓展，其涵義也變得越來越廣泛。一般而言，戰(zhàn)略是泛指重大的、帶全局性的、規(guī)律性的或決定全局的謀劃?！逼髽I(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導論*案例公元207年，劉備三顧茅廬請諸葛亮。諸葛亮當時僅27歲，為劉備的誠意所感動，向劉提出了被譽為“一對是千秋”，影響一個歷史朝代的《隆中對》。下面是《隆中對》的全文：自董卓以來，豪杰并起，跨州連郡者不可勝數。曹操比于袁紹，則名微而眾寡。然操遂能克紹，以弱為強者，非惟天時。抑亦人謀也。今操已擁有百萬之眾，挾天子以令諸侯，此誠不可與爭鋒。企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導論*孫權據有江東，已歷三世，國險而民附，賢能為之用，此可以為援而不可圖也。荊州北據漢、沔，利盡南海，東連吳、會，西通巴、蜀，此用武之國，而其主不能守，此殆天所以資將軍，將軍豈有意乎？益州險塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝業(yè)。劉璋暗弱，張魯在北，民殷國富而不知存恤，智能之士，思得明君。企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導論*將軍既帝室之胄，信義著于四海，總攬英雄，思賢若渴，若跨有荊、益，保其巖阻，西和諸戎，南撫夷越，外結好孫權，內修政理，天下有變，則命一上將將荊州之軍以向宛、洛，將軍身率益州之眾出于秦川，百姓孰敢不簞食壺漿以迎將軍者乎？誠如是，則霸業(yè)可成，漢室可興矣。企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導論*戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理的各種定義：戰(zhàn)略：“影響和決定企業(yè)的基本長期目標與目的，選擇企業(yè)達到既定目標所遵循的路線途徑并就實現這些目標和途徑對企業(yè)已有資源進行優(yōu)化配置”（錢德勒）。戰(zhàn)略：“將企業(yè)的主要目標、政策和行動順序綜合成為一個緊密結合的整體模式和計劃。一項制定得好的戰(zhàn)略能有助于調度和分配企業(yè)的資源，使企業(yè)能根據其內部的相對能力，預期的環(huán)境變化以及競爭對手的行動，采取一個獨特而可行的姿態(tài)”（奎因）。企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導論*戰(zhàn)略：“組織基本使命、目標的形成，實現使命、目標的政策和程序，以及保證戰(zhàn)略實施以達到組織目標的方法”（斯坦納）。戰(zhàn)略：“保證企業(yè)基本目標實現的統(tǒng)一、綜合、總體的計劃”（格魯克）。戰(zhàn)略：“一系列行動或決策的模式”（明茨伯格）。戰(zhàn)略管理：“選定目標，決定并維系企業(yè)與環(huán)境之間的聯系，通過能保證企業(yè)及其所屬單位高效和有效行動的資源分配力圖達到理想狀態(tài)的過程”（申德爾）。戰(zhàn)略管理：“考察目前與將來環(huán)境，形成組織目標，并且制定、執(zhí)行和控制在目前和將來環(huán)境下實現這些目標的決策的過程”（史密斯，阿羅德）。企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導論*

使命（mission）德魯克曾說，問“我們的使命是什么”就等于問“我們的業(yè)務是什么”。使命陳述（missionstatement）是對使命的高度概括和正式表述，是對企業(yè)存在理由的宣言。使命陳述是對一個企業(yè)區(qū)別于其他類似企業(yè)的持久性目的的陳述，它確定了企業(yè)所經營的產品種類和市場范圍，描述了企業(yè)的共同價值觀和業(yè)務重點。制定使命陳述是進行戰(zhàn)略管理的起點和基礎。企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導論*一項完善的使命陳述應闡明企業(yè)的經營目的、顧客、產品或服務、市場及采用的基本手段和方式。麥金尼斯說，一項使命陳述應當：（1）對企業(yè)進行定義并表明企業(yè)的追求；（2）內容要窄到足以排除某些風險，寬到足以使企業(yè)能創(chuàng)造性地增長；（3）將本企業(yè)與其他企業(yè)相區(qū)別；（4）可作為評價現時及將來活動的基準體系；（5）表述足夠清楚，能為企業(yè)上下廣泛理解。企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導論*使命的實例麥當勞公司麥當勞公司的戰(zhàn)略愿景是占領全球的食品服務業(yè)。在全球范圍內處于統(tǒng)治地位以及在建立客戶滿意度標準的同時，通過執(zhí)行我們的“服務便利、增加價值、履行承諾”戰(zhàn)略，提高我們的市場占有率和贏利率。

奧的斯電梯公司我們的業(yè)務使命是：以比世界上任何一家同類公司都要高的可信度，為任何一家客戶提供一種將人和物做上下短程移動的搬運工具。

伊士曼·柯達公司在化學影像和電子影像方面成為世界一流。

企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導論*里茨·卡爾頓飯店在里茨·卡爾頓飯店，為我們的客人提供真正的照料和舒適是我們最高的使命。我們承諾為我們的客人提供最精致優(yōu)雅的個人服務和設施，在這里，我們的客人將擁有一個溫暖、輕松具高雅的環(huán)境。羅茨·卡爾頓的歷程就是復蘇感覺，帶來幸福，滿足我們的客人的哪怕是設有表達的愿望和需要。

英特爾公司英特爾公司為計算機行業(yè)提供芯片、主板、系統(tǒng)和軟件。英特爾的產品一向被看作是“建筑磚塊”，被用來為個人電腦用戶建立高級的計算機系統(tǒng)。英特爾的業(yè)務使命就是要求為全球就計算機行業(yè)最重要的供應商。

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目標（objectives）目標是企業(yè)在實現使命的過程中必須達到的明確的業(yè)績目標，由多項指標構成，形成一個目標體系。建立目標體系的目的是將企業(yè)的愿景和使命轉換成明確具體的業(yè)績目標，從而使企業(yè)的進展有一個可以衡量的標準。目標，特別是年度目標應具有定量、可考核、既有挑戰(zhàn)性又有可行性、目標之間協調一致、突出重點等特征。企業(yè)中的每一個業(yè)務單位都必須有一個具體的、可測度的業(yè)績目標，從而在整個企業(yè)中形成一種以結果為導向的氛圍。企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導論*從整個企業(yè)的角度看，需要建立兩種類型的業(yè)績目標：財務業(yè)績目標和戰(zhàn)略業(yè)績目標。財務目標體系的建立旨在取得滿意的收益增長率和投資回報率、良好的現金流等結果，而建立戰(zhàn)略目標體系的目的則在于取得足夠的市場份額、良好的聲譽、技術領先、競爭中的有利地位、持續(xù)競爭優(yōu)勢等結果。從時間跨度上看，目標可分為近期目標和長期目標。每一項長期目標都需要分解為一系列的近期目標。近期目標對戰(zhàn)略實施尤為重要，而長期目標則對戰(zhàn)略制定更為重要。如果必須在長期目標和短期目標之間作出選擇的話，那么應該優(yōu)先考慮長期目標。企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導論*《孫子兵法》云：“知已知彼，百戰(zhàn)不殆”。就是說，在制定任何戰(zhàn)略之前，應當首先對自身條件和外部環(huán)境進行考察和評價，然后在此基礎之上選擇制定正確的戰(zhàn)略。在這里，戰(zhàn)略被看作為企業(yè)利用優(yōu)勢、回避弱點，對外部環(huán)境中的威脅和機會作出反應而采取的行動。戰(zhàn)略管理則是企業(yè)分析競爭環(huán)境以發(fā)現威脅和機會，分析自身資源和能力以明確優(yōu)勢和弱點，然后將這種分析結果相互匹配，揚長避短，趨利避害以選擇戰(zhàn)略的過程。匹配定義是當前在戰(zhàn)略管理領域中占據支配地位的方法。

企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導論*計劃(Plan)：行動的明確預定方向，處理局勢的指導方針計謀(Ploy)：戰(zhàn)勝競爭對手的手段模式(Pattern)：無意中出現的隨時間而形成的行動模式定位(Position)：企業(yè)與競爭環(huán)境聯系的方式觀念(Perspective)：企業(yè)特別是高層管理者看待自身和周圍世界的方式

企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導論*戰(zhàn)略強調要做對的事情（Dotherightthings），不是僅僅把事情做對（Dothethingsright）?！鞍咽虑樽鰧Α敝皇恰靶省焙脡亩?，唯有“做對的事情”才會產生長遠的效果。要強化戰(zhàn)略思考力和組織設計，不要僅僅追求眼前財富的積累。企業(yè)如果“當一天和尚撞一天鐘”，仍然無戰(zhàn)略，總有一天它連撞鐘的權利都會丟失。企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導論*企業(yè)戰(zhàn)略的特征：企業(yè)戰(zhàn)略具有總體性企業(yè)戰(zhàn)略具有長遠性企業(yè)戰(zhàn)略具有指導性企業(yè)戰(zhàn)略具有現實性企業(yè)戰(zhàn)略具有競爭性企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導論*企業(yè)戰(zhàn)略具有風險性企業(yè)戰(zhàn)略具有創(chuàng)新性企業(yè)戰(zhàn)略具有穩(wěn)定性企業(yè)戰(zhàn)略必須與企業(yè)管理模式相適應企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)術、策略、方法、手段相適應企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導論*企業(yè)戰(zhàn)略的關鍵要素（1）企業(yè)愿景企業(yè)愿景是企業(yè)在未來某一時期希望達到的理想遠景。企業(yè)愿景的特點是：愿景必須具有市場性；愿景建設不僅僅是形式上的遵從。企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導論*（2）產品與市場范圍說明企業(yè)屬于哪個特定行業(yè)和領域，企業(yè)在所處行業(yè)中產品與市場的地位是否占有優(yōu)勢，用它來說明企業(yè)的共同經營主線是什么。企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導論*（3）成長方向表明企業(yè)從原有產品與市場組合向未來產品與市場組合移動的方向。產品市場原有相關全新原有相關新興市場滲透產品發(fā)展產品革新市場開拓多角化產品發(fā)明市場轉移市場創(chuàng)造創(chuàng)新發(fā)展企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導論*（4）競爭優(yōu)勢成本領先成功企業(yè)競爭優(yōu)勢差異化集中一點企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導論*（5）協同作用協同作用主要表現為：銷售協同作用；運行協同作用；管理協同作用。企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導論*企業(yè)戰(zhàn)略的層次（1）公司層戰(zhàn)略（企業(yè)戰(zhàn)略）公司戰(zhàn)略，又稱總體戰(zhàn)略，是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。它需要根據企業(yè)的目標，選擇企業(yè)可以競爭的經營領域，合理配置企業(yè)經營所必需的資源，使各項經營業(yè)務相互支持、相互協調。如在海外建廠、在勞動成本低的國家建立海外制造業(yè)務的決策。企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導論*（2）事業(yè)部戰(zhàn)略（競爭戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略）公司的二級戰(zhàn)略常常被稱作業(yè)務戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略。業(yè)務戰(zhàn)略涉及各業(yè)務單位的主管及輔助人員。這些經理人員的主要任務是將公司戰(zhàn)略所包括的企業(yè)目標、發(fā)展方向和措施具體化，形成本業(yè)務單位具體的競爭與經營戰(zhàn)略。如推出新產品或服務、建立研究與開發(fā)設施等。

企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導論*（3）經營戰(zhàn)略（職能戰(zhàn)略）職能戰(zhàn)略，又稱職能層戰(zhàn)略，主要涉及企業(yè)內各職能部門，如營銷、財務和生產等，如何更好地為各級戰(zhàn)略服務，從而提高組織效率。如生產過程自動化。比如:財務戰(zhàn)略、人力資源發(fā)展戰(zhàn)略、銷售戰(zhàn)略等。企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導論*企業(yè)戰(zhàn)略的分類一、加強型戰(zhàn)略二、一體化戰(zhàn)略三、多元化戰(zhàn)略四、防御戰(zhàn)略五、競爭戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導論*一、加強型戰(zhàn)略1、市場滲透通過更大的營銷努力提高現有產品或服務的市場份額2、市場開發(fā)將現有產品或服務打入新的市場3、產品開發(fā)通過改造現有產品或服務，或開發(fā)新產品或服務而增加銷售企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導論*二、一體化戰(zhàn)略1、前向一體化獲得分銷商或零售商的所有權或對其加強控制2、后向一體化獲得供方公司的所有權或對其加強控制3、橫向一體化獲得競爭者的所有權或對其加強控制企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導論*三、多元化戰(zhàn)略1、集中多元經營增加新的、但與原業(yè)務相關的產品或服務2、混合多元經營增加新的與原業(yè)務不相關的產品或服務3、橫向多元經營為現有用戶增加新的不相關的產品或服務企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導論*四、防御戰(zhàn)略1、合資經營兩家或更多的發(fā)起公司為合作目的組成獨立企業(yè)2、收縮通過減少成本與資產對企業(yè)進行重組，以扭轉銷售額和盈利的下降企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導論*3、剝離將分公司或企業(yè)的一部分售出4、清算為實現其有形資產價值而將公司資產全部分塊售出企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導論*五、競爭戰(zhàn)略1、成本領先通過采用一系列針對本戰(zhàn)略的具體政策在產業(yè)中贏得總成本領先企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導論*2、差異化通過提供標新立異的產品或服務，形成一些在全產業(yè)范圍內具有獨特性的東西3、專一經營主攻某個特定的顧客群，某個產品系列的一個細分區(qū)段或某一個地區(qū)市場企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導論*戰(zhàn)略管理與經營管理戰(zhàn)略管理經營管理復雜性日常性非日常性專業(yè)操作、經營整個企業(yè)范圍小范圍變化重要事情以資源為動力重大變化以環(huán)境或期望為動力企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導論*三、企業(yè)怎樣進行戰(zhàn)略管理？企業(yè)戰(zhàn)略管理（BUSINESSSTRATEGYMANAGEMENT）安索夫在1976年出版的《從戰(zhàn)略計劃走向戰(zhàn)略管理》一書中提出的。廣義的戰(zhàn)略管理：運用戰(zhàn)略對整個企業(yè)進行管理。狹義的戰(zhàn)略管理：對企業(yè)戰(zhàn)略的制訂、實施、控制和修正。企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導論*企業(yè)戰(zhàn)略管理是決定企業(yè)長期表現的一系列重大管理決策和行動，包括企業(yè)戰(zhàn)略的制訂、實施、評價和控制。企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)制定長期戰(zhàn)略和貫徹這種戰(zhàn)略的活動。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)在處理自身與環(huán)境關系過程中實現其宗旨的管理過程。企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導論*企業(yè)戰(zhàn)略管理過程（框架）或任務1、戰(zhàn)略分析———了解組織所處的環(huán)境和相對競爭地位；2、戰(zhàn)略選擇———戰(zhàn)略制定、評價和選擇；3、戰(zhàn)略實施———采取措施發(fā)揮戰(zhàn)略作用；4、戰(zhàn)略評價和調整———檢驗戰(zhàn)略的有效性。

企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導論*戰(zhàn)略分析主要目的是評價影響企業(yè)目前和今后發(fā)展的關鍵因素，并確定在戰(zhàn)略選擇步驟中的具體影響因素。

戰(zhàn)略分析包括三個主要方面：

●確定企業(yè)的使命和目標。它們是企業(yè)戰(zhàn)略制定和評估的依據。

●外部環(huán)境分析。戰(zhàn)略分析要了解企業(yè)所處的環(huán)境（包括宏觀、微觀環(huán)境）正在發(fā)生哪些變化，這些變化給企業(yè)將帶來更多的機會還是更多的威脅。

●內部條件分析。戰(zhàn)略分析還要了解企業(yè)自身所處的相對地位，具有哪些資源以及戰(zhàn)略能力；還需要了解與企業(yè)有關的利益和相關者的利益期望，在戰(zhàn)略制定、評價和實施過程中，這些利益相關者會有哪些反應，這些反應又會對組織行為產生怎樣的影響和制約。企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導論*戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略分析階段明確了“企業(yè)目前狀況”，戰(zhàn)略選擇階段所要回答的問題是“企業(yè)走向何處”。

首先需要制定戰(zhàn)略選擇方案。在制定戰(zhàn)略過程中，當然是可供選擇的方案越多越好。企業(yè)可以從對企業(yè)整體目標的保障、對中下層管理人員積極性的發(fā)揮以及企業(yè)各部門戰(zhàn)略方案的協調等多個角度考慮，選擇自上而下的方法、自下而上的方法或上下結合的方法來制定戰(zhàn)略方案。

企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導論*第二步是評估戰(zhàn)略備選方案。評估備選方案通常使用兩個標準：一是考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢，克服劣勢，是否利用了機會，將威脅削弱到最低程度；二是考慮選擇的戰(zhàn)略能否被企業(yè)利益相關者所接受。需要指出的是，實際上并不存在最佳的選擇標準，管理層和利益相關團體的價值觀和期望在很大程度上影響著戰(zhàn)略的選擇。此外，對戰(zhàn)略的評估最終還要落實到戰(zhàn)略收益、風險和可行性分析的財務指標上。

第三步是選擇戰(zhàn)略。即最終的戰(zhàn)略決策，確定準備實施的戰(zhàn)略。如果由于用多個指標對多個戰(zhàn)略方案的評價產生不一致時，最終的戰(zhàn)略選擇可以考慮以下幾種方法：

企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導論*（1）根據企業(yè)目標選擇戰(zhàn)略。企業(yè)目標是企業(yè)使命的具體體現，因而，選擇對實現企業(yè)目標最有利的戰(zhàn)略方案。

（2）聘請外部機構。聘請外部咨詢專家進行戰(zhàn)略選擇工作，利用專家們廣博和豐富的經驗，能夠提供較客觀的看法。

（3）提交上級管理部門審批。對于中下層機構的戰(zhàn)略方案，提交上級管理部門能夠使最終選擇方案更加符合企業(yè)整體戰(zhàn)略目標。

最后是戰(zhàn)略政策和計劃。制定有關研究與開發(fā)、資本需求和人力資源方面的政策和計劃。

企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導論*戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施就是將戰(zhàn)略轉化為行動。

主要涉及以下一些問題：如何在企業(yè)內部各部門和各層次間分配及使用現有的資源；為了實現企業(yè)目標，還需要獲得哪些外部資源以及如何使用；為了實現既定的戰(zhàn)略目標，需要對組織結構做哪些調整；如何處理可能出現的利益再分配與企業(yè)文化的適應問題，如何進行企業(yè)文化管理，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的成功實施等等。

企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導論*戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略評價就是通過評價企業(yè)的經營業(yè)績，審視戰(zhàn)略的科學性和有效性。

戰(zhàn)略調整就是根據企業(yè)情況的發(fā)展變化，即參照實際的經營事實、變化的經營環(huán)境、新的思維和新的機會，及時對所制定的戰(zhàn)略進行調整，以保證戰(zhàn)略對企業(yè)經營管理進行指導的有效性。包括調整公司的戰(zhàn)略展望、公司的長期發(fā)展方向、公司的目標體系、公司的戰(zhàn)略以及公司戰(zhàn)略的執(zhí)行等內容。企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導論*企業(yè)戰(zhàn)略管理的實踐表明，戰(zhàn)略制定固然重要，戰(zhàn)略實施同樣重要。一個良好的戰(zhàn)略僅是戰(zhàn)略成功的前提，有效的企業(yè)戰(zhàn)略實施才是企業(yè)戰(zhàn)略目標順利實現的保證。另一方面，如果企業(yè)沒有能完善地制定出合適的戰(zhàn)略，但是在戰(zhàn)略實施中，能夠克服原有戰(zhàn)略的不足之處，那也有可能最終導致戰(zhàn)略的完善與成功。當然，如果對于一個不完善的戰(zhàn)略選擇，在實施中又不能將其成功實施，那么戰(zhàn)略管理是不成功的。企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導論*戰(zhàn)略管理的五項任務:提出公司的戰(zhàn)略展望，指明公司的未來業(yè)務組成和公司前進的目的，從而為公司提出一個長期的發(fā)展方向，清晰地描繪公司將竭盡全力所要進入的事業(yè)，使整個公司對一切行動有一種目標感。建立目標體系，將公司的戰(zhàn)略展望轉換成公司要達到的具體業(yè)績標準。企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導論*制定戰(zhàn)略，達到期望的結果。高效、有效地實施和執(zhí)行選擇的公司戰(zhàn)略。評價公司的經營業(yè)績，采取完整性措施，參照實際的經營事實、變化的經營環(huán)境、新的思維和新的機會，調整公司的戰(zhàn)略展望、公司的長期發(fā)展方向、公司的目標體系、公司的戰(zhàn)略以及公司的戰(zhàn)略執(zhí)行。企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導論*戰(zhàn)略和企業(yè)家精神戰(zhàn)略制定從根本上來說是一項以市場和顧客為推動因素的企業(yè)家活動：具有冒險精神，具有創(chuàng)造性，具有發(fā)現新型市場機會的眼力，具有敏銳洞察顧客需求的洞察力，有承擔風險的興趣，這些都是制定公司戰(zhàn)略的本質要求。企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導論*企業(yè)戰(zhàn)略危機九種征兆

企業(yè)的戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評價，構成企業(yè)戰(zhàn)略管理過程的三個重要階段。在這三個階段，我國企業(yè)均不同程度地存在一些問題，這些問題的表現也正是企業(yè)戰(zhàn)略危機的征兆。

企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導論*流浪傾向一位管理大師曾有個形象的比喻：沒有戰(zhàn)略的企業(yè)就像流浪漢一樣無家可歸。

國內不少企業(yè)就有這種“流浪傾向”。它們缺乏企業(yè)戰(zhàn)略，經營企業(yè)喜歡腳踏溜冰鞋，溜到哪兒算哪兒。許多企業(yè)經營者，因為繁冗的事物性工作而成為大忙人，以至于無暇顧及企業(yè)的任務、方向及戰(zhàn)略。管理大師彼德·德魯克認為，使企業(yè)遭受挫折的唯一最主要原因，恐怕就是人們很少充分地思考企業(yè)的任務是什么。

企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導論*隨著市場競爭的優(yōu)勝劣汰，企業(yè)廣泛的并購重組，使得企業(yè)的經營范圍、組織規(guī)模、產品結構、市場范圍等不可避免地發(fā)生重大改變。同時，由于跨國公司咄咄逼人，國內企業(yè)的競爭壓力大大增加，因此，企業(yè)必須不失時機地重新制定企業(yè)戰(zhàn)略，才能成功應對日趨激烈的市場競爭。企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導論*東施效顰

有些企業(yè)雖然也考慮制定戰(zhàn)略，但其戰(zhàn)略不是建立在對企業(yè)外部機制、威脅和內部優(yōu)勢、弱點的全面、科學分析與論證基礎之上，而是喜歡走“東施效顰”的捷徑。看到別的行業(yè)、別的企業(yè)獲得成功，便盲目跟風。尤其是在企業(yè)進入新產業(yè)的問題上，缺乏獨立判斷，熱衷于跟緊大勢人云亦云，致使企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略高度雷同，我國家電行業(yè)便是一例。

企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導論*這一問題不僅表現為仿效別人的經營戰(zhàn)略，還表現為仿效自己過去行之有效的經營戰(zhàn)略。正如一個經典的軍事案例所言：拿破侖之所以勝利，是因他的敵人仍采用以往戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略戰(zhàn)術。而當他敗于俄國人及西班牙人時，又是因為他對敵人采用了以往行之有效的戰(zhàn)略戰(zhàn)術，而敵人則以新的思維建立了適用于未來的戰(zhàn)略。企業(yè)如果固守過去曾行之有效的戰(zhàn)略，必將敗于競爭對手。

企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導論*航母情結國內企業(yè)有一種傾向，即企業(yè)越大越好，所跨行業(yè)和地區(qū)越多越好。

當你詢問企業(yè)經營者，他的企業(yè)戰(zhàn)略目標是什么時，得到的回答多半是“做大”。許多“小舢板”因外力作用而被焊接成了“航空母艦”，但由于缺乏協調，難以形成有機體和核心競爭能力，因而在市場的汪洋大海中，很難真正發(fā)揮航空母艦的作用。

企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導論*舊瓶裝新酒

有什么樣的經營戰(zhàn)略，就應有什么樣的組織結構。這是因為企業(yè)的組織結構不僅在程度上決定了目標和政策是如何建立的，而且還決定了企業(yè)資源配置。

不少企業(yè)的組織規(guī)模、經營領域、產品種類、市場范圍等，隨著新戰(zhàn)略的實施已發(fā)生重大改變，而企業(yè)的組織結構卻變化緩慢甚至一成不變。這種舊瓶裝新酒的做法，往往使企業(yè)的現行結構變得無效。其典型的癥狀包括：過多的管理層次，過多的人員參加過多的會議，過多的精力被用于解決部門間的沖突，控制范圍過于寬廣，有過多的目標未能實現等。國內這幾年一些“井噴式”發(fā)展的企業(yè)后來之所以“雪崩式”倒下，除了戰(zhàn)略制定上的失誤之外，在戰(zhàn)略實施中組織結構調整的嚴重滯后及現行組織結構本身的缺隱，顯然難辭其咎。

企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導論*趕鴨子上架

不管你制定企業(yè)戰(zhàn)略時考慮得多么周詳，由于市場環(huán)境瞬息萬變，你總會感到變化大于計劃。因此，適時、客觀地、高效地對正在實施的戰(zhàn)略進行評價，并據此采取相應行動，無疑是保證企業(yè)實現既定目標的必要條件。

企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導論*但不少企業(yè)習慣于到年末，甚至是只有到發(fā)生重大問題時，才考慮進行戰(zhàn)略評價。其實，企業(yè)戰(zhàn)略出現危機并非是一朝一夕的事，往往都有一段潛伏期。在潛伏期的早期階段，企業(yè)經營者也大都有所察覺，但由于尚未出現嚴重偏差，不易引起經營者的重視。由于未能及時進行戰(zhàn)略評價，找出問題所在并采取相應的糾正措施，當企業(yè)外部或內部出現某種誘因時，戰(zhàn)略危機總爆發(fā)就在所難免了。

戰(zhàn)略評價何時進行才合適？實際上，戰(zhàn)略評價活動就應當持續(xù)地進行，而不只是在特定時期的期末或在發(fā)生了問題時才進行。

企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導論*見樹不見林

一方面，企業(yè)在進行戰(zhàn)略評價時，容易片面強調短期的財務指標，如投資收益率、股本收益率、銷售增長率、市場份額等。這些指標固然重要，但由于絕大多數財務指標都是為年度目標而不是為長期目標制定的，而有些戰(zhàn)略需要經過剛幾年甚至更長時間才能實施完畢，其實施結果可能在數年后方能顯現。因此，這種做法不僅難以對戰(zhàn)略作出準確的評價，反而在客觀上弱化了戰(zhàn)略目標，極易對企業(yè)的戰(zhàn)略實施產生誤導。

企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導論*企業(yè)為了追求這些財務指標，自覺不自覺地將目標擱置一邊，而采取與戰(zhàn)略不一致甚至背道而馳的短期行為。我國證券市場有幾家一度“績優(yōu)”去年卻出現巨額虧損的的上市公司，就很能說明這一問題。這幾家公司，過去片面追求年度業(yè)績指標，而視了對戰(zhàn)略目標的把握，以至于釀成今日的苦果。

《財富》雜志每年對25個產業(yè)的企業(yè)進行評價，采用關鍵的8項評價指標包括：管理質量、創(chuàng)新性、產品或服務質量、長期投資價值、財務狀況、對社區(qū)和環(huán)境義務的履行、吸引培養(yǎng)和保留人才的能力、對公司資產的使用。

企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導論*遠離數字化

當前，我國多數企業(yè)的戰(zhàn)略評價，或者是集中式的專家研討，或者是零散的內部報告。評價活動多是靜態(tài)的，即并未將評價活動作為一個動態(tài)過程來管理，而是評價報告完成就意味著評價活動的結束。企業(yè)尚未形成相對穩(wěn)定的評價機制和動態(tài)的評價體系，遠離數字化的落后的評價手段在企業(yè)中還有相當的市場。

企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導論*在市場競爭中，通常是擁有最佳信息的一方獲勝。在某些情況下，管理者需要掌握當日的新信息。例如，當企業(yè)通過收購兼并而進行多元化經營時，便需要頻繁地得到各種新的評價信息，及時而籠統(tǒng)的信息較之精確但過時的信息，通常更適合于作為戰(zhàn)略的基礎。因此，是否采用Internet，決定著企業(yè)是采用最新信息還是過時信息進行戰(zhàn)略評價。

企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導論*實施戰(zhàn)略管理中的誤區(qū)誤識一：將戰(zhàn)略管理只作為企業(yè)“致勝”的工具。這是很多企業(yè)普遍存在的問題。人們普遍認為，戰(zhàn)略管理就是發(fā)展、擴張、提升、做大、做強。少有人能認識到，戰(zhàn)略管理更要重視“防敗”。防敗與致勝是戰(zhàn)略管理的兩個方面，它們存于一體，如軍事活動中消滅敵人，保存自己。首先，防敗是致勝的基礎，只有保證不敗，才有機會去取勝；其次，企業(yè)發(fā)展速度越是提升，失敗的機率越高，風險越大。所以，有效的戰(zhàn)略管理應該是防敗與致勝的統(tǒng)一。企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導論*誤識二：將戰(zhàn)略管理等同于戰(zhàn)略性管理。戰(zhàn)略管理所要解決的是企業(yè)的發(fā)展方向、事業(yè)定位等全局性、根本性問題，是研究“做正確的事”。戰(zhàn)略思想是思想性成果，是組織科學、組織知識、組織經驗的結果。而戰(zhàn)略性管理所要解決的是企業(yè)戰(zhàn)略中的問題，是企業(yè)整體戰(zhàn)略的實施手段，如營銷戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、資源管理等，是研究“正確的做事”，是組織管理、組織技術的結果。如果沒有戰(zhàn)略管理把握方向，即使再努力去“正確的做事”，也常常會適得其反。所以一些企業(yè)請知名管理咨詢公司幫助策劃營銷戰(zhàn)略、廣告戰(zhàn)略等，沒有達到預期效果，很可能是因為缺少整體戰(zhàn)略或整體戰(zhàn)略與整體性戰(zhàn)略不統(tǒng)一。

企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導論*誤識三：將戰(zhàn)略管理等同于五年計劃、十年規(guī)劃。五年計劃、十年規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個組成部分，其主要通過各項指標，反映企業(yè)在一段時期內經營管理的各項目標，并圍繞目標的實現，制定系列措施，是戰(zhàn)略管理的指標體系，屬戰(zhàn)略性管理。與之不同，戰(zhàn)略管理是思想性成果，是決策者對環(huán)境、時間、企業(yè)內外不同因素等等的綜合分析、判斷、抉擇，由此產生的思想和方法大多難以通過指標來表述和體現。目前許多企業(yè)在制定五年計劃、十年規(guī)劃時，缺少戰(zhàn)略研究和管理，以指標為中心，不去考慮環(huán)境的變化和企業(yè)的合理與適應，這就陷入了難境。所謂“合理與適應”應該是只要是合理、適應的，就是正確的。那么，有增也有減、有擴也有縮、有進也有退、有合也有分，一切服從企業(yè)生存與發(fā)展的需要，才是真正意義上的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導論*誤識四：重行業(yè)性和技術性經驗，輕社會性和經驗性知識。很多企業(yè)在選擇咨詢委托時，都將有無行業(yè)經驗作為主要選擇標準，這不僅是一個嚴重誤區(qū)，還會使企業(yè)嚴重偏離戰(zhàn)略方向。戰(zhàn)略咨詢是要從企業(yè)現實出發(fā)，跳出企業(yè)局限對企業(yè)問題研究，其任務是把針對于某個企業(yè)特點所需要的知識（包括技術知識）組織起來，用于該企業(yè)戰(zhàn)略管理。這種知識的組織是“管理的管理”，需要科學理論和科學方法，也需要經驗，所以對任何行業(yè)都適用。而行業(yè)經驗則偏重于具體技術知識和經驗，只對企業(yè)戰(zhàn)略某一部分有用（不是全部），難以解決戰(zhàn)略全局的前瞻性、長遠性問題。

企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導論*誤識五：迷信專家、學者。很多企業(yè)在考慮和制定發(fā)展戰(zhàn)略時，希望請一些社會知名專家、學者，幫助策劃、把關。還有企業(yè)請來各路專家，集中開１—２討論會，希望專家們可以就戰(zhàn)略問題提出適當的意見、建議，但往往不從人愿。這是因為戰(zhàn)略管理需要的是以戰(zhàn)略管理專家為主而組織的各方面專家群體，不是社會上的知名經濟學家，而且，企業(yè)戰(zhàn)略思想的產生，是在對企業(yè)深入了解的基礎上，長時間的、連貫的思想過程，短時間的靈光閃現只能稱其為“點子”或“策劃”，離戰(zhàn)略思想還差得很遠。

企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理導論*企業(yè)戰(zhàn)略分析*戰(zhàn)略分析*戰(zhàn)略制定這項工作是一項分析推動型工作、它的完成不能僅靠管理者的個人觀點、良好的直覺和創(chuàng)造性思維。對企業(yè)要制定和實施戰(zhàn)略所作的判斷必須直接來自于對企業(yè)外部環(huán)境和內部形勢的實事求是分析。影響企業(yè)戰(zhàn)略制定的因素分為內外兩大部分：*戰(zhàn)略分析*一、外部因素1、社會性、政治性、管理性及團體責任性因素2、競爭環(huán)境及整體行業(yè)吸引力3、企業(yè)的市場機會及外部威脅二、內部因素1、企業(yè)的資源優(yōu)勢、能力及競爭能力2、管理者的個人抱負、商業(yè)哲學和倫理信條3、共有價值觀和企業(yè)文化*戰(zhàn)略分析*在以上這些因素中，其中有兩個方面最為重要：（1）行業(yè)及競爭環(huán)境；（2）企業(yè)的競爭能力、資源、內部優(yōu)勢和劣勢以及市場地位。本講我們將著重分析行業(yè)及競爭環(huán)境，及企業(yè)核心競爭能力。*戰(zhàn)略分析*本講的主要內容一、企業(yè)的宏觀環(huán)境如何分析？二、企業(yè)的行業(yè)環(huán)境如何分析？三、企業(yè)競爭對手如何分析？四、企業(yè)內部環(huán)境或條件如何分析？五、企業(yè)資源和核心能力如何分析？六、戰(zhàn)略分析的一些方法*戰(zhàn)略分析*一、宏觀環(huán)境（形勢）分析（一）企業(yè)宏觀環(huán)境的特征（二）企業(yè)宏觀環(huán)境分析方法和內容（三）評估宏觀環(huán)境的可能影響*戰(zhàn)略分析*（一）企業(yè)宏觀環(huán)境的特征1、宏觀環(huán)境具有波動性，因而其變化難以預測；2、宏觀環(huán)境的變化不受單個企業(yè)的控制；3、宏觀環(huán)境對不同類型的企業(yè)的作用和影響各不相同。4、宏觀環(huán)境的影響往往是間接的。*戰(zhàn)略分析*（二）企業(yè)宏觀環(huán)境分析方法PEST分析法政治環(huán)境經濟環(huán)境社會文化環(huán)境技術環(huán)境企業(yè)*戰(zhàn)略分析*政治法律環(huán)境影響企業(yè)戰(zhàn)略的政治和法律因素主要有：1、稅法的變革2、政治結盟3、企業(yè)和政府的關系4、專利法5、環(huán)境保護法6、政府財政支出7、政府法規(guī)8、政府換屆9、外交狀況10、政府預算規(guī)模11、產業(yè)政策*戰(zhàn)略分析*經濟環(huán)境企業(yè)應重視的經濟變量有：1、貸款的難易程度2、可支配收入水平3、利率4、通貨膨脹率5、政府預算赤字6、就業(yè)狀況7、匯率8、貨幣政策*戰(zhàn)略分析*技術環(huán)境1、社會科技水平2、社會科技力量3、國家科技體制4、國家科技政策5、科技立法*戰(zhàn)略分析*社會文化環(huán)境1、文化傳統(tǒng)2、價值觀3、社會發(fā)展趨向4、消費者心理5、社會各階層對企業(yè)的期望6、人口因素*戰(zhàn)略分析*企業(yè)認為最重要的六個間接外部戰(zhàn)略要素是：（1）政府行政干預與控制（2）通貨膨脹（3）能源供應（4）國內經濟氣候（5）源自外國企業(yè)的競爭（6）國際政治/經濟形勢的穩(wěn)定源自ThomasL.Wheelen的《StrategicManagementandBusinessPolicy》*戰(zhàn)略分析*（三）評估宏觀環(huán)境的可能影響1、環(huán)境變化對行業(yè)邊界的影響2、環(huán)境變化對顧客行為的影響3、環(huán)境變化對供應商的影響4、環(huán)境變化對產品替代的影響5、環(huán)境變化對關鍵成功要素的影響*戰(zhàn)略分析*案例評析

—宏觀環(huán)境變化對企業(yè)戰(zhàn)略的影響時期環(huán)境戰(zhàn)略和管理發(fā)展1990——1910年殖民戰(zhàn)爭；全球商業(yè)貿易興起。開始注意管理工作。例如：泰勒和法約爾。1910——1930年世界大戰(zhàn)及其影響。出現了大的公司，結果增加了對管理控制的需要。*戰(zhàn)略分析*時期環(huán)境戰(zhàn)略和管理發(fā)展20世紀40年代第二次世界大戰(zhàn)影響。新技術的出現，產生了一系列新的行業(yè)，比如：計算機、原子能等。20世紀50—60年代西方經濟持續(xù)發(fā)展。產生了一大批大型企業(yè)，比如：IBM、松下、日立、索尼等20世紀90年代知識經濟的興起。信息經濟、網絡經濟的發(fā)展。比如：戴爾、納斯達克、新浪等。*戰(zhàn)略分析*時期環(huán)境戰(zhàn)略和管理發(fā)展1998年東南亞金融風暴。企業(yè)對東南亞出口銳減。21世紀初國家西部大開發(fā)政策。輕軌建設、渝懷鐵路建設。周邊房地產漲價、建材企業(yè)獲利。21世紀初東北老工業(yè)基地振興。東北一大批老工業(yè)企業(yè)獲得國家國債資金，以進行技術改造。*戰(zhàn)略分析*二、企業(yè)的行業(yè)環(huán)境分析行業(yè)環(huán)境是指企業(yè)所處的經營領域的環(huán)境。行業(yè)環(huán)境主要包括五種要素及其關系。這五種要素共同作用，決定了行業(yè)競爭的性質和程度，它們是形成企業(yè)在某一領域內競爭戰(zhàn)略的基礎。作為管理者，應充分了解這五種要素是怎樣影響競爭環(huán)境的。由此，你可以明確在該行業(yè)中，你應當處于什么樣的戰(zhàn)略地位。*戰(zhàn)略分析*波特（Porter）競爭結構模型

競爭結構圖行業(yè)內的競爭者現有企業(yè)間的競爭供應商消費者潛在的加入者替代產品*戰(zhàn)略分析*行業(yè)最主要的經濟特性指標1、市場規(guī)模2、競爭角逐的范圍3、市場增長速度4、買者和賣者的數量和規(guī)模5、技術變革和革新的速度6、規(guī)模的經濟性7、經驗曲線效應8、資本要求*戰(zhàn)略分析*經驗曲線效應比較單位成本累計產量成本遞減10%成本遞減20%成本遞減30%*戰(zhàn)略分析*案例分析

——對空運產業(yè)競爭結構的個案分析

如前所述，在任何產業(yè)中，一般都有五種競爭力量——進入威脅、被替代的威脅、買方的議價能力、供方的議價能力、現有競爭對手的競爭。以航空運輸業(yè)為例，所謂空運企業(yè)的競爭，不僅僅指現有航空公司之間的競爭(這本是我們一般理解的“競爭”范疇)，也包括航空公司與其買方、供方、替代品、潛在的進入者之間的競爭。*戰(zhàn)略分析*五種力量的合力決定了航空運輸業(yè)競爭的激烈程度及其利潤率，最強的一種或幾種力量占著統(tǒng)治地位并對戰(zhàn)略構成起決定性作用。當空運業(yè)的競爭走向一種極端時，就出現了經濟學家們所謂的理想競爭中的產業(yè)特征：各公司及其產品均十分相似；出入自由；航空公司對供方和買方均無爭價優(yōu)勢；競爭不受任何限制。與這種極端現象接近的局面曾在美國放松管制后一段時間在美國國內市場上出現過，泛美航空公司的破產和人民捷運公司的被吞并都是這一時期典型的案例。下面逐—分析五種基本競爭力量以及政府在產業(yè)競爭結構中的地位和作用。

*戰(zhàn)略分析*（一）替代產品帶來的壓力

一般而言，所有的航空公司都在與生產替代品的產業(yè)進行競爭。替代品在價格、服務方面給空運帶來了很大的壓力，直接設置了空運業(yè)的上限價格(最高價位)，從而限制了空運業(yè)的潛在收益。

1．如何識別替代產品對于航空公司來說，只有在弄清航空運輸企業(yè)所從事的業(yè)務之后，才能理清尋找替代產品的思路。*戰(zhàn)略分析*2．識別航空公司的替代產品及其競爭力

(1)商業(yè)聯絡業(yè)務(businesscommunication)領域。當今許多航空公司將其主要的市場營銷戰(zhàn)略放在吸引為商業(yè)目的乘坐飛機的旅客身上。這些旅客的目的既不是為了享受空中飛行的樂趣，也不是為了到另一個地方去放松身心，而是去做生意。商務客占我國國內客總數的80％。航空公司在此領域面臨的替代產品競爭來自兩方面：

*戰(zhàn)略分析*一方面是來自那些提供視聽電話、電話會議設備、傳真機、電子郵件這一類高級電信器材的供應商。例如電話公司現在已經能夠提供廉價的全球性通信手段，并且在不久的將來能將純聲音通信輔之以形象、場景通信，經理人員將會既節(jié)省時間又降低成本，還能免受長途勞頓之苦。這種通信能力不僅影響了航空公司運送商務旅客的業(yè)務，而且嚴重地影響了與運送緊急文件有關的航空快遞業(yè)務。最近幾年，國際、國內通信行業(yè)發(fā)展很快，中國各航空公司必須正視這一形勢。*戰(zhàn)略分析*

另一方面的競爭來自水陸運輸商。當然，在2400公里以上的中、遠程航線上，水陸運輸對空運構不成威脅。但是，就短程航線而言，水陸運輸的地位不可輕視，尤其是在1500公里以下的航線。近年來我國重視了交通基礎設施的建設，一條條高速公路如沈大線、廣深線、滬寧線、京太線、京津塘線、成渝線等的開通，大大縮短了城市之間的距離，對空運業(yè)帶來了較大的壓力。

*戰(zhàn)略分析*如成都至重慶的高速公路通車前，每天往返有4個航班，旅客還愁買不到飛機票。通車后，乘飛機的旅客銳減，航空公司不得不每天停開航班。再如，合肥至南京、南京至上海的高速公路通車后，上百輛大型豪華客車以其方便(營運班次多、隨時可以乘車走)、快捷(合肥到上海由過去的10余小時縮短為5—6小時，南京至上海由過去的6--7才時縮短為3—4小時)、經濟實惠和舒適的特點吸引了大量旅客，在短距離旅行中，乘飛機與高級公路上乘豪華大巴相比在省時、快捷、舒適等方面已無明顯優(yōu)勢，在價格和班次上還處于下風。另外，公路運輸的特點是能夠提供“門至門”的服務，這是民航和鐵路自嘆不如的。

*戰(zhàn)略分析*國內鐵路在公路的挑戰(zhàn)下節(jié)節(jié)敗退，但不能說鐵路對民航就不具有威脅。自1996年以來，鐵路運輸在航空和公路的雙重擠壓下加大了改革力度，明確提出了“面向市場，主動出擊，擴大份額”的口號，主要措施有：一批豪華列車投入營運；深廣線上實行列車巴士化；列車普遍提速，減少旅客旅途時間；從1997年開始開行63對以北京、上海、廣州、武昌、西安、成都等城市為中心的夕發(fā)朝至客車，并在京—哈、京—廣、京—滬、隴海四大主線提速區(qū)段按時速140—160公里開行，加之列車車票價低的優(yōu)勢，對航空運輸形成了較大沖擊。*戰(zhàn)略分析*另外在國內經濟發(fā)達地區(qū)，已在醞釀高速鐵路計劃。在國外，許多國家正在增加對鐵路系統(tǒng)的投資，越來越多的城市進入了從自己的市中心到其他城市市中心的三小時區(qū)間航程之列，這對于當天往返的商務旅行者而言，坐火車比乘飛機更加可行。

*戰(zhàn)略分析*國內某些地區(qū)的三角大戰(zhàn)正愈演愈烈。例如，原來通用航空公司在北京至太原航線上每周飛11班，保持著100％的空運市場占有率，但自1996年6月25日京太高速公路全線貫通后，公路客運在兩地間每天對開數十班次，高峰時密度為每十分鐘一趟，且嶄新的運營車輛配備航空座椅、電視、電話、空調、音響、冰箱、熱水器、洗手間、全封閉行李艙，并在旅途中免費為乘客提供快餐、飲料及紀念品，服務檔次直逼空中服務!這種局面是通航未曾預料到的，其直接結果就是通航的客座率在當年夏秋旺季增長的勢頭被遏制，只能維持淡季的平均水平。*戰(zhàn)略分析*(2)度假旅游(leisuretravel)業(yè)務。與商業(yè)聯絡業(yè)務相比，在度假旅游業(yè)務方面可以替代空運的方式就更多了。由于度假旅游對于世界上大多數人來說是一個奢侈品，因此，主持這一市場的航空公司必須提醒自己：本公司正在與其他的奢侈品和服務供應商競爭。航空公司有三件事要做：一是說服顧客乘坐飛機旅行；二是想辦法讓顧客選擇本公司；三是誘導顧客飛向該航空公司航班所到之處。*戰(zhàn)略分析*由以上分析可以看出，為讓更多的人投資于旅游，既需要各航空公司的攜手合作，也需要航空公司、機場、旅行社、飯店和地方政府的聯袂演出。國內航空公司普遍缺乏這種橫向、縱向聯合意識，更不擅長引導顧客消費，其結果就是國民手中可支配收入大量流向外人田。1996年國內出現了去東南亞旅游的高潮，同時有一小部分先富起來的國人踏上了北美的游覽歷程，這是國內消費者自發(fā)的旅游動向，并非被激發(fā)出來的結果。加拿大航空公司很快注意到了這一變化，便采取了相應措施，相比之下，國航、東方等國內航空公司并未及時重視這一情況。*戰(zhàn)略分析*(3)航空貨運(distribution)業(yè)務一般把航空貨運業(yè)務分為五類：緊急貨運、日常性的易腐性貨運(timesensitivecargo)、日常性的非易腐性貨運(timeinsensitivecargo)、特快專遞(courier-service)和郵件。在很多市場中，由于空運費用較昂貴(往往高出地面運輸價格的十倍)，發(fā)貨人更愿意采用輪船、火車、卡車等地面運輸方式托運貨物。

*戰(zhàn)略分析*

緊急貨運市場又分兩種：一是經營性緊急貨運，如一家石油公司的一臺打井機出了故障，導致停產，為把損失減少到最低限度，只有選用空運方式運來所需要的零配件。有趣的是，遠程運輸的最大競爭對手船運公司有時也會因需要零配件修復故障而打到航空公司門上來?？梢哉f，航空公司經營性緊急貨運的業(yè)務基本上沒有替代品的威脅、另一種情況被稱為營銷型緊急貨運。供貨商為了避免供貨誤期、失去顧客的忠誠和信任，只好置節(jié)省費用于不顧而選擇空運方式。在此情況下，航空公司也鮮有替代品敵手。

*戰(zhàn)略分析*

就日常性的易腐性貨物而言，所謂日常性相對于緊急來說的，所謂易腐性是因為有關貨物只能在嚴格限制的時間內售出。這類貨物又分兩類：物理易腐物，如鮮花、水果和海味食品；經濟易腐物，如新潮報紙、流行歌曲唱片。在這兩類業(yè)務中，也少有替代品的威脅，尤其是在中遠程航線上。

*戰(zhàn)略分析*前面的分析中已提出貨運業(yè)的替代品是地面運輸，這主要是指日常性的非易腐性的貨物運輸而言的。認識到這一點，航空公司就要著力于說服更多的貨主采用空運。這里有三方面的理由可以用來使精明的貨主樂意選用空中服務：第一，包裝費用較低，因為空運的環(huán)境較好；第二，保險費通常會有大量節(jié)??；第三，可以加快資金流轉，因為信用證往往是在收貨人收到貨后才開始支付。事實上，空運業(yè)對特定的貨主而言還意味著其他好處，這里不再贅述。至于快遞業(yè)務(或急件業(yè)務)，傳真機就是一個替代型的競爭對手：郵件業(yè)務的替代產品也是前文已多次提到的其他運輸方式。

*戰(zhàn)略分析*（二）供應商(供方)的爭價能力

供方向航空公司施加壓力有兩招：一是提價；二是維持原價，但降低其產品的質量和服務。當供方的壓力足夠大時，可以導致航空公司因無法使其產品價格跟上成本的增長而失去利潤。供方和航空公司之間互相施加的壓力是此消彼長的關系。具備下述六項特點的供方集團可以給航空公司帶來較強大的壓力：

*戰(zhàn)略分析*(1)當供方產業(yè)由幾個公司支配，且其集中化程度比空運業(yè)高時，供應商在向較為分散的航空公司銷售產品時，往往能在價格、質量及交貨期上施加相當的影響；

(2)當航空公司并非供方集團的主要客戶時，則供方往往會自抬身價；

(3)當供方產品成為航空公司的主要投入資源時，由于這種產品對航空公司產品的質量至關重要，使得供方在爭價時又多了幾塊砝碼；

(4)當供方集團的產品已針對航空公司而差別化時，航空公司打“供應者牌”的可能性就變得非常小；*戰(zhàn)略分析*(5)當供方集團表現出前向聯合的現實威脅時，航空公司在與供應商爭價時底氣明顯不足；

(6)當供方集團在向空運業(yè)銷售中不必與替代產品競爭時，供方爭價的聲音自然就高了八度。上述這些條件不僅處于動態(tài)變化之中，而且往往超出了航空公司能了解和控制的范圍。下面來分析與國航有關的供方。

*戰(zhàn)略分析*1．油料公司在國內市場上，中國航空油料總公司長期以來是各航空公司惟一的供應商。民航內部對這種獨家壟斷的市場不乏微詞，但由于種種原因，這種情況在近五年內很難改變。雖然深圳等地有合資的航空油料公司，但無礙中航油一統(tǒng)天下的大局。中航油在國內采取統(tǒng)一價格，其水平高于國際平均價格。因此，中航油在價格、數量、質量及供油時間上有相當大的決定權。在國際、地區(qū)市場上，油料供應商較多，航空公司的選擇余地較大。譬如在香港有幾家油料公司，國航油料處就采取招標的方式掌握了主動權。

*戰(zhàn)略分析*2．飛機制造公司航空公司與航空器制造商之間的關系一直是人們議論的話題。仍以國航為例，其機隊規(guī)劃的特點就是以波音系列為主，共有各型波音飛機44架。機型單一、先進，對機組管理、維修管理和企業(yè)形象等方面都很有利。但其弊端表現在對波音公司產品的爭價能力有限。1996年國務院從大局出發(fā)，將機隊規(guī)劃審批權由民航局移到國家計委。結合國航的未來規(guī)劃和國家的統(tǒng)一部署，在國航未來的機隊大家庭中將引入空中客車A340。這樣國航的主要飛機供應商就是兩家。*戰(zhàn)略分析*波音與麥道的合并使世界航空工業(yè)成為壟斷程度最高的行業(yè)。兩大公司的合并雖然順應了航空公司希望機隊單一化的愿望，但航空公司的選擇比從前更少，甚至會面臨別無選擇的局面。在今后較長時間內，國內不少航空公司機隊的擴大是意料中事，對如何采購的問題必須慎之又慎。既要降低經營成本，又要防止受制于供方，還要兼顧國家利益，這些是航空公司在機隊選型和采購中所面臨的主要問題。*戰(zhàn)略分析*3．航材公司中國航空器材總公司隸屬于民航總局，全權代表中國各航空公司對外采購飛機，實際上是中間商的角色。國航不可能繞開它直接向飛機制造公司訂貨。盡管國航能派員列席有關飛機定購的業(yè)務談判，但終不如自己直接與外方談判方便。除了飛機以外的航空器材的選購業(yè)務一般由航空公司自行辦理，而從前這些業(yè)務都是由中國航空器材總公司統(tǒng)攬的。*戰(zhàn)略分析*4．飛機發(fā)動機公司目前世界上飛機發(fā)動機制造公司仍保持三國鼎立之勢。美國的通用電器公司、普惠公司和英國的羅·羅公司長期以來競爭激烈。發(fā)動機制造是航空工業(yè)的重頭戲，集中體現了這一產業(yè)高投入、高技術、高風險的特征。例如，為了爭奪波音777的發(fā)動機市場，三家公司都投入了巨資研制適合波音777的發(fā)動機，結果都通過了適航檢驗，無一落馬，但從經濟效益角度看，可謂三敗俱傷。從短期看，航空公司愿意從發(fā)動機廠商之間的競爭中坐收漁利；從長期看，這樣血本無歸的競爭降低了發(fā)動機廠商再投入的興趣和能力，他們不愿意再如此廝殺下去。在這樣的情況下，他們也考慮到聯合之路。

*戰(zhàn)略分析*普惠和通用電器已經決定在新一代波音747發(fā)動機項目上摒棄前嫌、共同研制。這可能是兩家進一步合作的預兆，是羅·羅公司最不愿意看到的事情?？梢灶A料，發(fā)動機市場將與飛機市場一樣，是歐美之間的較量。羅·羅公司很善于打“政治牌”，近兩年在亞太地區(qū)收獲頗豐。對于中國市場，三家的爭奪格外引人注目。我國航空公司與他們討價還價的能力取決于以下三個因素：我國的外交政策；三家的競爭、聯合態(tài)勢的程度和變化；具體機型的適航要求。從較長時期看，最重要的因素還是三家的競爭走勢。*戰(zhàn)略分析*5．機上供應品制造商機上供應品包括餐食、紀念品、報刊雜志等物。從理論上講，業(yè)務量較大的航空公司在與機上供應品廠商的交往中，應該占據主動地位，因為廠商較多，自己又是大主顧。國內航空公司應該采取招標和合同化管理的方式，與這類供應商打交道。

*戰(zhàn)略分析*6．勞動力“組織”在國外，航空公司的高技術雇員(飛行員、機務維修員等)、普通員工大多數有自己的工會。歐美這一類工會的力量很強大，例如泛美航空公司的破產與工會的不合作有很大關系；在法航，前幾年發(fā)生過幾次罷工事件，損失很大。航空公司在考慮勞動力壓力時，應著重分析兩點：第一，勞動者組織起來的程度；第二，稀缺勞動力的供應是否會萎縮。在20世紀80年代末90年代初，由于國內的“航空公司熱”，一些新成立的公司挖走了不少大航空公司的技術人才，特別是機務人員和飛行人員。

*戰(zhàn)略分析*目前國內不少航空公司正面臨著來自員工要求提高收入的壓力。從組織角度看，這些壓力尚不能形成合力。只要事關安全大局的部門的人員穩(wěn)定，航空公司在這種對抗中就能掌握主動權。從國內航空公司的長期發(fā)展看，人力資源管理方面的主要問題有兩個：一是缺乏經營管理人才；二是員工素質跟不上發(fā)展要求。如果國內航空公司下決心解決這兩個問題，勢必要把目光投向勞動力市場，引進公司所缺的人才。但現存的激勵機制在近幾年不會有大的改觀，因此各航空公司在招聘時氣魄也很有限，結果是很難網羅人才和留住人才。*戰(zhàn)略分析*7．機場從供方角度，機場應給航空公司提供安全生產、優(yōu)質服務的基本條件。但在現實中，由于各機場的物質條件和管理風格的差異，航空公司與機場之間的關系也不相同。這種關系可分為兩類：一類是航空公司與駐地所在機場之間的關系，在國內，這類關系大多不理想；另—類是航空公司與其航班經停機場之間的關系，這類關系比較和諧。

*戰(zhàn)略分析*國內很多地方的航空公司和機場(省局)之間經常鬧摩擦，雙方領導還未認識到在根本利益上兩家是唇齒相依的關系，但某些機場目前的容量處于飽和或超飽和狀態(tài)，加之機場的軟件、硬件與航空公司的發(fā)展要求差距較大，因此近幾年內國內航空公司的發(fā)展在客觀上仍然受制于機場。有些機場和航空公司、管理局是一家，如新疆烏魯木齊機場、云南昆明機場，往往不讓其他國內航空公司飛進去或限制其航班密度。*戰(zhàn)略分析*8．飛機租賃公司近幾年來，飛機租賃公司的生意越來越火，以至于波音和空客深感恐懼。著名的飛機租賃公司有YLFC、GECAS和BAS等。我國航空公司從20世紀90年代以來大多數已嘗到了“買飛機不如租飛機”的甜頭，但他們應注意到飛機租賃的利弊。

*戰(zhàn)略分析*（三）買方的議價能力

買方與航空公司競爭的手段主要有三種：壓低價格、要求較高的產品質量、索取更多的服務項目。航空公司每一個主要買方集團的上述能力的強弱取決于眾多市場情況的特點和這種購買對它整個業(yè)務的重要性。在下列八種情況下，一個買方集團會給航空公司帶來較強的壓力。*戰(zhàn)略分析*(1)相對于航空公司的銷售量來說，購買是大批量和集中進行的；購買者有時會采取后向聯合的策略。例如，在加拿大，有一個叫加拿大3000的航空公司(Canada3000Airlines)，它只管公司的運營管理，公司的所有銷售活動全部委托給一個批發(fā)商。該批發(fā)商得到的傭金比其他批發(fā)商在其他航空公司得到的傭金高得多。該批發(fā)商擁有自己的訂座辦公室，使用佩刀(Sabra)和阿波羅(Apolo)訂座系統(tǒng)，它并不面對顧客，而是付給代理人傭金讓代理人銷售加拿大3000航空公司的客票。它還負責做廣告、促銷等市場活動。這是空運市場上的一個極端例子。如果這家批發(fā)商再為另一個航空公司服務，那加拿大3000航空公司只能任其擺布了。*戰(zhàn)略分析*(2)購買者從航空公司購買的產品占其成本或購買額相當大一部分時，他們會竭盡全力爭取每一個優(yōu)惠價格。反之，當航空公司的產品只占購買者成本的很小一部分時，購買者對價格就不太敏感，甚至懶于議價。休閑旅客往往對應于第一種情況，屬于價格敏感型，組織他們旅游觀光的旅行社自然也是價格敏感者。公務旅客常常不在乎價錢，他們要的是快捷和服務。*戰(zhàn)略分析*(3)各航空公司向社會推出的產品無差異或差異不大，買方顯然會打“公司牌”。例如，在淡季，新疆航空公司和南方航空公司每周三、周六都從北京飛烏魯木齊，起飛時間、價格、空中服務都差不多，在這種情況下，代理人顯然更愿意與付傭金較高的航空公司合作。

(4)購買者面臨的轉換成本少。代理人在航空公司之間改換門庭并不需要太多的成本，因為業(yè)務流程都是通用的。

*戰(zhàn)略分析*(5)買方盈利低。低利潤迫使買方極力壓低購買成本。比如設在小城鎮(zhèn)的代理點就是這種情況。

(6)購買者是同行。典型的例子就是航空公司之間互相代理業(yè)務。例如國航和西北航有相互代理協議，兩家都飛從西安到北京的航段，故國航不能指望國航的客座能在西北航代理下賣個好價。反過來，西北航在從北京到西安的航段上也有類似感受。

*戰(zhàn)略分析*(7)航空公司的產品對買方的產品及服務無重大影響。例如，一個剛剛成立的小航空公司要開一條往來于兩個大都市之間的航線，那么代理人可能會對該公司采取較強硬壓價政策，除非該公司的產品的確與眾不同，一上市就深受歡迎。

(8)買方掌握航空公司充分的信息。國內不少客貨代理點的經理、工作人員就是從航空公司流出去的人員，他們中不少過去從事的就是市場營銷活動；對航空公司的定價政策、銷售成本和內部管理非常熟悉。*戰(zhàn)略分析*

以上分析了買方為什么能向航空公司施加壓力。下面逐—分析航空公司的買方。

1、旅行代理(travelagent)，國內一般稱之為代理人在當今許多國家，70％以上的客票都是通過旅行代理訂購的。在歐美一些國家，由于放松管制和自由化力量的加強，傭金政策已成為很多航空公司市場營銷的重要組成部分。為了培養(yǎng)和保持旅行代理的忠誠，航空公司為高銷售額提出了高傭金。在國內代理市場上，代理人的力量也愈發(fā)強大。他們已開始走聯合之路，一些實力雄厚的代理人在與航空公司簽協議時更具有壓價的資本。

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