2014-公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理-第一章

2/24第一章導(dǎo)論第一節(jié)公司戰(zhàn)略的基本概念 2一、公司戰(zhàn)略的定義 2（一）公司戰(zhàn)略的傳統(tǒng)概念* 2（二）公司戰(zhàn)略的現(xiàn)代概念* 2二、公司的使命與目標(biāo) 5（一）公司的使命* 5（二）公司的目標(biāo)* 8三、公司戰(zhàn)略的層次 10（一）總體戰(zhàn)略 12（二）業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略 12（三）職能戰(zhàn)略 13第二節(jié)公司戰(zhàn)略管理 14一、戰(zhàn)略管理過程 14（一）戰(zhàn)略分析 15（二）戰(zhàn)略選擇 16（三）戰(zhàn)略實(shí)施* 20二、戰(zhàn)略變革管理 21（一）戰(zhàn)略變革* 21（二）戰(zhàn)略變革的動(dòng)因 23（三）戰(zhàn)略變革的種類* 23（四）戰(zhàn)略變革的時(shí)機(jī)選擇 24（五）戰(zhàn)略變革的模式* 25（六）企業(yè)戰(zhàn)略變革的主要任務(wù)* 25（七）戰(zhàn)略變革的實(shí)現(xiàn)* 25三、戰(zhàn)略管理中的權(quán)力與利益相關(guān)者 28（一）企業(yè)主要的利益相關(guān)者* 28（二）企業(yè)利益相關(guān)者的利益矛盾與均衡* 29（三）權(quán)力與戰(zhàn)略過程* 34四、信息技術(shù)在戰(zhàn)略管理中的作用 40

戰(zhàn)略的學(xué)習(xí)理念：快速與穩(wěn)健、風(fēng)險(xiǎn)與收益、道義與利益內(nèi)容：方法：實(shí)踐：考試第一節(jié)公司戰(zhàn)略的基本概念一、公司戰(zhàn)略的定義記憶：公司戰(zhàn)略的傳統(tǒng)概念和現(xiàn)代概念，公司戰(zhàn)略的屬性，他們之間的區(qū)別理解：正確的戰(zhàn)略觀；傳統(tǒng)概念和現(xiàn)代概念的實(shí)質(zhì)，波特、明茨伯格、湯姆森的觀點(diǎn)。傳統(tǒng)概念和現(xiàn)代概念。（掌握這個(gè)概念的內(nèi)容和區(qū)別，舊教材是5P）（一）公司戰(zhàn)略的傳統(tǒng)概念*波特（PorterM．）（終點(diǎn)與途徑）“……戰(zhàn)略是公司為之奮斗的一些終點(diǎn)與公司為達(dá)到它們而尋求的途徑的結(jié)合物?！惫緫?zhàn)略的屬性——計(jì)劃性、全局性和長期性。計(jì)劃的內(nèi)容目標(biāo)和途徑。（二）公司戰(zhàn)略的現(xiàn)代概念*傳統(tǒng)概念的不足。以計(jì)劃為基點(diǎn)將企業(yè)戰(zhàn)略視為理性計(jì)劃的產(chǎn)物是不正確的，企業(yè)中許多成功戰(zhàn)略是在事先無計(jì)劃的情況下產(chǎn)生的。明茨伯格（MintzbergH．）他將戰(zhàn)略定義為“一系列或整套的決策或行動(dòng)方式"，這套方式包括刻意安排（或計(jì)劃性）的戰(zhàn)略和任何臨時(shí)出現(xiàn)（或非計(jì)劃性）的戰(zhàn)略。許多學(xué)者也開始研究組織的有限理性，并將重點(diǎn)放在組織在不可預(yù)測的或未知的內(nèi)外部因素約束下的適應(yīng)性上。現(xiàn)代概念與傳統(tǒng)概念的主要區(qū)別現(xiàn)代概念認(rèn)為戰(zhàn)略只包括為達(dá)到企業(yè)的終點(diǎn)而尋求的途徑，而不包括企業(yè)終點(diǎn)本身；而從本質(zhì)區(qū)別看，現(xiàn)代概念更強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的另一方面屬性——應(yīng)變性、競爭性和風(fēng)險(xiǎn)性。方向可以找到，結(jié)果不好預(yù)料。公司大部分戰(zhàn)略是事先的計(jì)劃和突發(fā)應(yīng)變的組合。湯姆森（TomsonS．）“戰(zhàn)略既是預(yù)先性的（預(yù)謀戰(zhàn)略），又是反應(yīng)性的（適應(yīng)性戰(zhàn)略>”?！皯?zhàn)略制定的任務(wù)包括制訂一個(gè)策略計(jì)劃，即預(yù)謀戰(zhàn)略，然后隨著事情的進(jìn)展不斷對它進(jìn)行調(diào)整。一個(gè)實(shí)際的戰(zhàn)略是管理者在公司內(nèi)外各種情況不斷暴露的過程中不斷規(guī)劃和再規(guī)劃的結(jié)果?！痹诋?dāng)今瞬息萬變的環(huán)境里，公司戰(zhàn)略意味著企業(yè)要采取主動(dòng)態(tài)勢預(yù)測未來，影響變化，而不僅是被動(dòng)地對變化做出反應(yīng)。（計(jì)劃性要有）企業(yè)只有在變化中不斷調(diào)整戰(zhàn)略，保持健康的發(fā)展活力，并將這種活力轉(zhuǎn)變成慣性，通過有效的戰(zhàn)略不斷表達(dá)出來，才能獲得并持續(xù)強(qiáng)化競爭優(yōu)勢，構(gòu)筑企業(yè)的成功。（應(yīng)對能力也需要）事先計(jì)劃和應(yīng)對變化的結(jié)合。二、公司的使命與目標(biāo)記憶：公司的使命的三個(gè)方面，營利組織，非營利組織，公司目的，公司宗旨、經(jīng)營哲學(xué)。理解：關(guān)鍵詞（終點(diǎn)、使命、目的、目標(biāo)）的異同使命，企業(yè)生存、發(fā)展、獲利等根本性目的目標(biāo)是使命的具體化（一）公司的使命*公司的使命首先是要闡明企業(yè)組織的根本性質(zhì)與存在理由，一般包括三個(gè)方面：1．公司目的公司目的是企業(yè)組織的根本性質(zhì)和存在理由的直接體現(xiàn)。組織按其存在理由可以分為兩大類：營利組織和非營利組織。營利組織，以營利為目的而成立的組織。其首要目的是為其所有者帶來經(jīng)濟(jì)價(jià)值。例如，通過滿足客戶需求、建立市場份額、降低成本等來增加企業(yè)價(jià)值。其次的目的是履行社會(huì)責(zé)任，以保障企業(yè)主要經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。非營利組織，其首要目的是提高社會(huì)福利、促進(jìn)政治和社會(huì)變革，而不是營利。企業(yè)是最普通的營利組織，紅十字會(huì)是最普通的非營利組織。公司的生存、發(fā)展、獲利三個(gè)經(jīng)濟(jì)目的不斷地演進(jìn)和平衡決定著企業(yè)的戰(zhàn)略方向。短期目標(biāo)與長期目標(biāo)“利潤最大化”目標(biāo)的缺陷，風(fēng)險(xiǎn)、時(shí)間股東價(jià)值最大化。股東財(cái)富的計(jì)量可以是一定期間內(nèi)每股價(jià)值的增加值、預(yù)計(jì)自由現(xiàn)金流的現(xiàn)值（貼現(xiàn)率是調(diào)整適當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)以后的資本成本）和經(jīng)濟(jì)利潤（指于特定年份的實(shí)際利潤超過補(bǔ)償股東投入資本所需的最低回報(bào)的部分）。股東財(cái)富的計(jì)量：（1）可以是一定期間內(nèi)每股價(jià)值的增加值、（2）預(yù)計(jì)自由現(xiàn)金流的現(xiàn)值(貼現(xiàn)率是調(diào)整適當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)以后的資本成本)和（3）經(jīng)濟(jì)利潤(指于特定年份的實(shí)際利潤超過補(bǔ)償股東投入資本所需的最低回報(bào)的部分)。2．公司宗旨公司宗旨，旨在闡述公司長期的戰(zhàn)略意向，其具體內(nèi)容主要說明公司目前和未來所要從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍。（宗旨，主要的目的和意圖。此處不太恰當(dāng)）公司的業(yè)務(wù)范圍應(yīng)包括企業(yè)的產(chǎn)品（或服務(wù)）、顧客對象、市場和技術(shù)等幾個(gè)方面。公司宗旨反映出企業(yè)的定位。定位是指企業(yè)采取措施適應(yīng)所處的環(huán)境。（定位，經(jīng)測量后確定的位置。）3．經(jīng)營哲學(xué)（哲學(xué)，系統(tǒng)地人生觀和方法論。包括世界觀、人生觀和認(rèn)識論。經(jīng)營哲學(xué)，就是經(jīng)營觀念。是非對錯(cuò)好壞。）經(jīng)營哲學(xué)是公司為其經(jīng)營活動(dòng)方式所確立的價(jià)值觀、基本信念和行為準(zhǔn)則，是企業(yè)文化的高度概括。經(jīng)營哲學(xué)主要通過公司對利益相關(guān)者的態(tài)度、公司提倡的共同價(jià)值觀、政策和目標(biāo)以及管理風(fēng)格等方面體現(xiàn)出來。經(jīng)營哲學(xué)同樣影響著公司的經(jīng)營范圍和經(jīng)營效果。值得注意的是，盡管公司使命涉及很多內(nèi)容，但是許多公司關(guān)于使命的表述往往不詳盡、不全面，只是展示公司主要的戰(zhàn)略方向。這在很大程度上是由于在復(fù)雜多變的環(huán)境下，詳盡的、全面的使命表述可能會(huì)使企業(yè)在戰(zhàn)略實(shí)施過程中比較被動(dòng)。這是公司戰(zhàn)略定義的現(xiàn)代概念應(yīng)變性、競爭性和風(fēng)險(xiǎn)性的具體體現(xiàn)。（二）公司的目標(biāo)*理解：什么是公司目標(biāo)，目標(biāo)體系，財(cái)務(wù)目標(biāo)體系（其中的具體指標(biāo)），戰(zhàn)略目標(biāo)體系（其中的具體指標(biāo)），目標(biāo)制定，評價(jià)目標(biāo)好壞的標(biāo)準(zhǔn)，目標(biāo)的作用。公司目標(biāo)是公司使命的具體化。它們不是一種抽象，而是行動(dòng)的承諾，借以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的使命；它們也是一種用以衡量工作成績的標(biāo)準(zhǔn)。換句話說；目標(biāo)是企業(yè)的基本戰(zhàn)略。”出題點(diǎn)公司目標(biāo)是一個(gè)體系。建立目標(biāo)體系的目的是將公司的業(yè)務(wù)使命轉(zhuǎn)換成明確具體的業(yè)績目標(biāo)，從而使得公司的進(jìn)展有一個(gè)可以測度的標(biāo)準(zhǔn)。從整個(gè)公司的角度來看，需要建立兩種類型的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)：（1）和財(cái)務(wù)業(yè)績有關(guān)的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，（2）和戰(zhàn)略業(yè)績有關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)。管理層既建立財(cái)務(wù)目標(biāo)體系又建立戰(zhàn)略目標(biāo)體系。財(cái)務(wù)目標(biāo)體系表明公司必須致力于達(dá)到下列結(jié)果：市場占有率（知識性錯(cuò)誤）、收益增長率、滿意的投資回報(bào)率、股利增長率、股票價(jià)格評價(jià)、良好的現(xiàn)金流以及公司的信任度（表述性錯(cuò)誤），等等。戰(zhàn)略目標(biāo)體系則不同，它建立的目的在于為公司贏得下列結(jié)果：獲取足夠的市場份額，在產(chǎn)品質(zhì)量、客戶服務(wù)或產(chǎn)品革新等方面壓倒競爭對手，使整體成本低于競爭對手的成本，提高公司在客戶中的聲譽(yù)，在國際市場上建立更強(qiáng)大的立足點(diǎn)，建立技術(shù)上的領(lǐng)導(dǎo)地位，獲得持久的競爭優(yōu)勢，抓住誘人的成長機(jī)會(huì)，等等。財(cái)務(wù)目標(biāo)體系和戰(zhàn)略目標(biāo)體系都應(yīng)該從短期目標(biāo)和長期目標(biāo)兩個(gè)角度體現(xiàn)出來。短期目標(biāo)與長期目標(biāo)短期目標(biāo)體系主要是集中精力提高公司的短期經(jīng)營業(yè)績和經(jīng)營結(jié)果；長期目標(biāo)體系則主要是促使公司的管理者考慮現(xiàn)在應(yīng)該采取什么行動(dòng)，才能使公司進(jìn)入一種可以在相當(dāng)長的一段時(shí)期內(nèi)經(jīng)營得好的狀態(tài)。目標(biāo)制定主體目標(biāo)體系的建立需要所有管理者的參與。目標(biāo)分解公司中的每一個(gè)單元都必須有一個(gè)具體的、可測度的業(yè)績目標(biāo)（指標(biāo)量化），其中，各個(gè)單元的目標(biāo)必須與整個(gè)公司的目標(biāo)相匹配（指標(biāo)關(guān)聯(lián)協(xié)調(diào)）。如果整個(gè)公司的目標(biāo)體系分解成了各個(gè)組織單元和低層管理者的明確具體的分目標(biāo)，那么，在整個(gè)公司中就會(huì)形成一種以結(jié)果為導(dǎo)向的氣氛。目標(biāo)的精神激勵(lì)作用最理想的情形是，建立團(tuán)隊(duì)工作精神，組織中的每一個(gè)單元都奮力完成其職責(zé)范圍內(nèi)的任務(wù)，從而為公司業(yè)績目標(biāo)的完成和公司使命的實(shí)現(xiàn)做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。（三）公司戰(zhàn)略的功能（2014新增）1.指明了企業(yè)的發(fā)展方向。2.整合和優(yōu)化企業(yè)資源能力的依據(jù)和動(dòng)力。3.提升企業(yè)管理效能的前提和保障。三、公司戰(zhàn)略的層次學(xué)習(xí)目標(biāo)：各層次戰(zhàn)略作用、制定主體、覆蓋范圍、內(nèi)容、三個(gè)層次間的相互關(guān)系。一般將戰(zhàn)略分為三個(gè)層次：總體戰(zhàn)略（corporatestrategy）、業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略（businessorcompetitivestrategy）和職能戰(zhàn)略（operationalstrategy）。

（一）總體戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略又稱公司層戰(zhàn)略。在大中型企業(yè)里，特別是多種經(jīng)營的企業(yè)里，總體戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。（如何理解這句話？）它需要根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，選擇企業(yè)可以競爭的經(jīng)營領(lǐng)域，合理配置企業(yè)經(jīng)營所必需的資源，使各項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)。公司戰(zhàn)略常常涉及整個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)方面的問題。公司層面的戰(zhàn)略與某一業(yè)務(wù)層面的戰(zhàn)略可能有不同；不同業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略可能也不相同。各個(gè)業(yè)務(wù)單元之間投資資本的分配方式（公司是如何分配其資本資源的）各個(gè)業(yè)務(wù)單元之間投資資本的分配方式（公司是如何分配其資本資源的）是進(jìn)行狹窄的多元化經(jīng)營，即進(jìn)入少數(shù)幾個(gè)行業(yè)，還是進(jìn)行廣泛的多元化經(jīng)營，即進(jìn)入很多的行業(yè)采取措施，分離衰弱或者沒有吸引力的業(yè)務(wù)單元努力將多元化同那種能夠創(chuàng)造強(qiáng)大公司認(rèn)知的主題聯(lián)系起來采取措施將新的業(yè)務(wù)加進(jìn)業(yè)務(wù)組合中去，在有吸引力的行業(yè)中建立新的地位使多元化經(jīng)營進(jìn)入相關(guān)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)并抓住可獲得的協(xié)同作用，從而建立競爭優(yōu)勢進(jìn)行什么樣的多元化（相關(guān)，非相關(guān)，還是兼而有之）總體戰(zhàn)略（管理一家多元化公司多元化經(jīng)營所進(jìn)入的各項(xiàng)業(yè)務(wù)的競爭地位和盈利水平采取一定的行動(dòng)來加強(qiáng)公司多元化經(jīng)營所進(jìn)入的各項(xiàng)業(yè)務(wù)的競爭地位和盈利水平圖1-2總體戰(zhàn)略的核心要素（二）業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略公司的二級戰(zhàn)略常常被稱作業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略。主體業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略涉及各業(yè)務(wù)單位的主管以及輔助人員。這些經(jīng)理人員的主要任務(wù)是將公司戰(zhàn)略所包括的企業(yè)目標(biāo)、發(fā)展方向和措施具體化，形成業(yè)務(wù)單位具體的競爭與經(jīng)營戰(zhàn)略。內(nèi)容業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略要針對不斷變化的外部環(huán)境，在各自的經(jīng)營領(lǐng)域中有效競爭。為了保證企業(yè)的競爭優(yōu)勢，各經(jīng)營單位要有效地控制資源的分配和使用。對于一家單業(yè)務(wù)公司來說，總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略只有一個(gè)，即合二為一；只有對業(yè)務(wù)多元化的公司來說，總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的區(qū)分才有意義。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的核心要素。圖1—3展示了基本競爭戰(zhàn)略·低成本／低價(jià)格·差別化·聚集于特定的市場點(diǎn)同其他公司或組織建立采取行動(dòng)對變化的行業(yè)環(huán)合作伙伴關(guān)系和戰(zhàn)略聯(lián)盟境及外部環(huán)境中的其他新興發(fā)展態(tài)勢做出發(fā)應(yīng)。（三）職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略，又稱職能層戰(zhàn)略，主要涉及企業(yè)內(nèi)各職能部門，如營銷、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、研發(fā)（R&D）、人力資源、信息技術(shù)等，如何更好地配置企業(yè)內(nèi)部資源，為各級戰(zhàn)略服務(wù)，提高組織效率。各職能部門的主要任務(wù)不同，關(guān)鍵變量也不同，即使在同一職能部門里，關(guān)鍵變量的重要性也因經(jīng)營條件不同而有所變化，因而難以歸納出一般性的職能戰(zhàn)略。在智能戰(zhàn)略中，協(xié)同作用具有非常重要的意義。這種協(xié)同作用首先體現(xiàn)在單個(gè)的職能中各種活動(dòng)的協(xié)調(diào)性與一致性，其次體現(xiàn)在各個(gè)不同職能戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)流程或活動(dòng)之間的協(xié)調(diào)性與一致性。圖1-3左下角顯現(xiàn)了職能戰(zhàn)略的基本內(nèi)容。三個(gè)層次的戰(zhàn)略都是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分，但側(cè)重點(diǎn)和影響的范圍有所不同。第二節(jié)公司戰(zhàn)略管理一、戰(zhàn)略管理過程一般來說，戰(zhàn)略管理包含三個(gè)關(guān)鍵因素：戰(zhàn)略分析——了解組織所處的環(huán)境和相對競爭地位；戰(zhàn)略選擇——戰(zhàn)略制定、評價(jià)和選擇；戰(zhàn)略實(shí)施——采取措施使戰(zhàn)略發(fā)揮作用。圖1-4是戰(zhàn)略管理過程及主要組成要素的示意圖，它給出了戰(zhàn)略管理過程的大致架構(gòu)，可以作為理解戰(zhàn)略管理過程的向?qū)А?/p>

企業(yè)的使命和目標(biāo)企業(yè)的使命和目標(biāo)內(nèi)部條件外部環(huán)境提出戰(zhàn)略選擇方案評估戰(zhàn)略選擇方案選擇戰(zhàn)略制定政策和計(jì)劃選擇企業(yè)組織結(jié)構(gòu)選擇企業(yè)控制方法沖突、公司政治和變革人員管理和制度將企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化和控制方法相結(jié)合戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實(shí)施 圖1-4戰(zhàn)略管理過程（新內(nèi)容要注意，舊教材是理性的戰(zhàn)略管理方法）（一）戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析的主要目的是評價(jià)影響企業(yè)目前和今后發(fā)展的關(guān)鍵因素，并確定在戰(zhàn)略選擇步驟中的具體影響因素。戰(zhàn)略分析需要考慮許多方面的問題，主要是外部環(huán)境分析和內(nèi)部環(huán)境分析。

戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析競爭環(huán)境分析市場需求分析企業(yè)資源分析企業(yè)能力分析企業(yè)核心能力分析 圖1-5戰(zhàn)略分析的內(nèi)容1.外部環(huán)境分析。外部環(huán)境分析可以從企業(yè)所面對的宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、競爭環(huán)境和市場需求狀況方面展開。外部環(huán)境分析要了解企業(yè)所處的環(huán)境正在發(fā)生哪些變化，這些變化給企業(yè)將帶來更多的機(jī)會(huì)還是更多的威脅。2．內(nèi)部環(huán)境分析。內(nèi)部環(huán)境分析可以從企業(yè)的資源與能力、企業(yè)的核心競爭力等幾個(gè)方面展開。內(nèi)部環(huán)境分析要了解企業(yè)自身所處的相對地位，具有哪些資源以及戰(zhàn)略能力。波士頓矩陣、通用矩陣、SWOT分析都是常用的戰(zhàn)略分析工具。（優(yōu)勢與劣勢）（二）戰(zhàn)略選擇記憶：戰(zhàn)略形成的三種方法，評估備選方案的三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，存在爭議情況下的最終戰(zhàn)略選擇方法。戰(zhàn)略分析階段明確了“企業(yè)目前處于什么位置”，戰(zhàn)略選擇階段所要回答的問題是“企業(yè)向何處發(fā)展”。企業(yè)在戰(zhàn)略選擇階段要考慮可選擇的戰(zhàn)略類型和戰(zhàn)略選擇過程兩個(gè)方面的問題。1．可選擇的戰(zhàn)略類型。在公司戰(zhàn)略的三個(gè)層次上存在著各種不同的戰(zhàn)略類型，如圖l—6所示。

戰(zhàn)略選擇公司層（總體）戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（競爭）戰(zhàn)略戰(zhàn)略選擇公司層（總體）戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（競爭）戰(zhàn)略職能（職能層）戰(zhàn)略 穩(wěn)定戰(zhàn)略 收縮戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 集中化戰(zhàn)略 市場營銷戰(zhàn)略 生產(chǎn)運(yùn)營戰(zhàn)略 研究與開發(fā)戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 信息戰(zhàn)略 ……圖1—6公司戰(zhàn)略類型（1）總體戰(zhàn)略選擇。總體戰(zhàn)略選擇包括發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略三種基本類型。（2）業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略選擇。業(yè)務(wù)單位層面的競爭戰(zhàn)略包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略三種基本類型。（3）職能戰(zhàn)略選擇。職能戰(zhàn)略包括市場營銷戰(zhàn)略、生產(chǎn)運(yùn)營戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、信息戰(zhàn)略等多個(gè)職能部門的戰(zhàn)略。2．戰(zhàn)略選擇過程。約翰遜和施樂斯（JohnsonG．&ScholesK．）在1989年提出了戰(zhàn)略選擇過程的4個(gè)組成部分：新內(nèi)容（1）制訂戰(zhàn)略選擇方案*。在制訂戰(zhàn)略過程中，可供選擇的方案越多越好。戰(zhàn)略形成的方法分為三種形式：①自上而下的方法。即先由企業(yè)總部的高層管理人員制定企業(yè)的總體戰(zhàn)略，然后由下屬各部門根據(jù)自身的實(shí)際情況將企業(yè)的總體戰(zhàn)略具體化，形成系統(tǒng)的戰(zhàn)略方案。②自下而上的方法。在制定戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)最高管理層對下屬部門不做具體規(guī)定，而要求各部門積極提交戰(zhàn)略方案。企業(yè)最高管理層在各部門提交的戰(zhàn)略方案基礎(chǔ)上，加以協(xié)調(diào)和平衡，對各部門的戰(zhàn)略方案進(jìn)行必要的修改后加以確認(rèn)。③上下結(jié)合的方法。即企業(yè)最高管理層和下屬各部門的管理人員共同參與，通過上下級管理人員的溝通和磋商，制訂出適宜的戰(zhàn)略。三種方法的主要區(qū)別在于戰(zhàn)略制定中對集權(quán)與分權(quán)程度的把握。企業(yè)可以從對企業(yè)整體目標(biāo)的保障、對中下層管理人員積極性的發(fā)揮，以及企業(yè)各部門戰(zhàn)略方案的協(xié)調(diào)等多個(gè)角度考慮，選擇適宜的戰(zhàn)略制定方法。（2）評估戰(zhàn)略備選方案。評估備選方案通常使用三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：一是適宜性標(biāo)準(zhǔn)，考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢，克服了劣勢，是否利用了機(jī)會(huì)，將威脅削弱到最低程度，是否有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；二是可接受性標(biāo)準(zhǔn)，考慮選擇的戰(zhàn)略能否被企業(yè)利益相關(guān)者所接受，實(shí)際上并不存在最佳的、符合各方利益相關(guān)者的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)理們和利益相關(guān)團(tuán)體的不同的價(jià)值觀和期望在很大程度上影響著戰(zhàn)略的選擇；三是可行性標(biāo)準(zhǔn)，對戰(zhàn)略的評估最終還要落實(shí)到戰(zhàn)略收益、風(fēng)險(xiǎn)和可行性分析的財(cái)務(wù)指標(biāo)上。（似乎應(yīng)該是資源與能力能否支撐戰(zhàn)略）（3）選擇戰(zhàn)略*。即最終的戰(zhàn)略決策，確定準(zhǔn)備實(shí)施的戰(zhàn)略。如果由于用多個(gè)指標(biāo)對多個(gè)戰(zhàn)略方案的評價(jià)產(chǎn)生不一致的結(jié)果，最終的戰(zhàn)略選擇可以考慮以下幾種方法：①根據(jù)企業(yè)目標(biāo)選擇戰(zhàn)略。企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)使命的具體體現(xiàn)，因而，選擇對實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)最有利的戰(zhàn)略方案。②提交上級管理部門審批。對于中下層機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略方案，提交上級管理部門能夠使最終選擇方案更加符合企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)。③聘請外部機(jī)構(gòu)。聘請外部咨詢專家進(jìn)行戰(zhàn)略選擇工作，利用專家們廣博和豐富的經(jīng)驗(yàn)，能夠提供較客觀的看法。（4）戰(zhàn)略政策和計(jì)劃。制定有關(guān)研究和開發(fā)、資本需求和人力資源等部門的政策和計(jì)劃。（三）戰(zhàn)略實(shí)施*理解：戰(zhàn)略實(shí)施時(shí)要做哪些工作戰(zhàn)略實(shí)施就是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，為了將戰(zhàn)略付諸實(shí)施，需要制定一些關(guān)鍵的決策。戰(zhàn)略實(shí)施要解決以下幾個(gè)主要問題：（1）為使戰(zhàn)略成功，企業(yè)需要有一個(gè)有效的組織結(jié)構(gòu)。制定組織結(jié)構(gòu)涉及如何分配企業(yè)內(nèi)的工作職責(zé)范圍和決策權(quán)力，需要做出如下決定：①企業(yè)的管理層次數(shù)目是高長型還是扁平型結(jié)構(gòu)；②決策權(quán)力集中還是分散；③企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)類型能否適應(yīng)公司戰(zhàn)略的定位；等等。（2）人員和制度的管理頗為重要。人力資源關(guān)系到戰(zhàn)略實(shí)施的成功與失敗，而采用什么樣的體制管理企業(yè)也是不可忽視的問題。（3）公司政治扮演著重要角色。企業(yè)內(nèi)部各種團(tuán)體有其各自的目標(biāo)和要求，而許多要求是互相沖突的，因而公司政治活動(dòng)是企業(yè)的一部分。這些利益沖突會(huì)導(dǎo)致各種爭斗和結(jié)盟，在企業(yè)戰(zhàn)略過程中發(fā)揮一定的作用。（4）戰(zhàn)略實(shí)施涉及選擇適當(dāng)?shù)慕M織協(xié)調(diào)和控制系統(tǒng)。戰(zhàn)略實(shí)施離不開企業(yè)內(nèi)各單位的集體行動(dòng)和協(xié)調(diào)，企業(yè)必須確定采用什么標(biāo)準(zhǔn)來評價(jià)各下屬單位的效益，控制它們的行動(dòng)。（5）要保證戰(zhàn)略實(shí)施成功，必須要協(xié)調(diào)好企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、文化和控制諸方面。不同的戰(zhàn)略和環(huán)境對企業(yè)的要求不盡相同，所以要求要有不同的結(jié)構(gòu)設(shè)置、文化價(jià)值觀和控制體系。戰(zhàn)略管理是一個(gè)循環(huán)過程，而不是一次性工作。要不斷監(jiān)控和評價(jià)戰(zhàn)略的實(shí)施過程，修正原來的分析、選擇與實(shí)施工作，這是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的過程。如圖1-7所示。 戰(zhàn)略分析 戰(zhàn)略選擇 戰(zhàn)略實(shí)施圖1-7戰(zhàn)略管理循環(huán)往復(fù)的過程企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)踐表明，戰(zhàn)略制定固然重要，戰(zhàn)略實(shí)施同樣重要。如果對一個(gè)良好的戰(zhàn)略貫徹實(shí)施很差，則只會(huì)導(dǎo)致事與愿違，甚至失敗的結(jié)果。如果企業(yè)沒能完善地制定出合適的戰(zhàn)略，但是在戰(zhàn)略實(shí)施中，能夠克服原有戰(zhàn)略的不足之處，那么有可能最終導(dǎo)致該戰(zhàn)略的完善與成功。二、戰(zhàn)略變革管理西方戰(zhàn)略管理領(lǐng)域理論文獻(xiàn)有一個(gè)基本假定：即環(huán)境的變化導(dǎo)致企業(yè)的戰(zhàn)略變革。（一）戰(zhàn)略變革的含義*理解和記憶：如何看待企業(yè)變革，漸進(jìn)性變革，革命性變革，戰(zhàn)略變革的發(fā)展階段，公司戰(zhàn)略變革的主要（可能的）動(dòng)因，種類，時(shí)機(jī)，模式，主要任務(wù)，順利實(shí)現(xiàn)。變革，變化與革新。革者，改也。傳統(tǒng)的觀念認(rèn)為，戰(zhàn)略變革是一種不經(jīng)常的，有時(shí)是一次性的、大規(guī)模的變革。近年來，是企業(yè)的戰(zhàn)略成熟化往往被認(rèn)為是一種連續(xù)變化的過程，一個(gè)戰(zhàn)略變革往往帶來其他變革的需要。企業(yè)生命周期當(dāng)中基本（應(yīng)為“革命性”）的戰(zhàn)略變革相對來說是不經(jīng)常出現(xiàn)的，而漸進(jìn)性的變化（可能是戰(zhàn)略性的）是較為頻繁的過程。1.漸進(jìn)性變革與革命性變革的區(qū)別。漸進(jìn)的變化（變革）是一系列持續(xù)、穩(wěn)步前進(jìn)的變化過程，使企業(yè)能夠保持平穩(wěn)、正常運(yùn)轉(zhuǎn)。漸進(jìn)的變化往往在某一刻影響企業(yè)體系當(dāng)中的某些部分。革命性的轉(zhuǎn)化（變革）是全面性的變化過程，是企業(yè)整個(gè)體系發(fā)生改變。如表1-1所示。表1-1漸進(jìn)性變革與革命性變革比較漸進(jìn)性變革的特點(diǎn)革命性變革的特點(diǎn)在企業(yè)生命周期中常常發(fā)生；穩(wěn)定地推進(jìn)變化；影響企業(yè)體系的某些部分在企業(yè)生命周期中不常發(fā)生；全面轉(zhuǎn)化；影響整個(gè)企業(yè)體系2.戰(zhàn)略變革的發(fā)展階段。約翰遜（JohnsonG.）和施樂斯（ScholesK）在1989年指出，這種變化（最好）是漸進(jìn)的。因?yàn)閺钠髽I(yè)的角度來說，漸進(jìn)的變化易于管理，對企業(yè)體制運(yùn)作的滋擾程度比革命性的變化要小。如圖1-8所示。（1）連續(xù)階段：在這個(gè)階段中，制定的戰(zhàn)略基本上沒有發(fā)生大的變化，僅有一些小的修正。 全面階段 漸進(jìn)階段不斷改變階段 連續(xù)階段圖1-8戰(zhàn)略變革形式的演變（2）漸進(jìn)階段：在這個(gè)階段中，戰(zhàn)略發(fā)生緩慢的變化。這種變化可能是零打碎敲性的，也可能是系統(tǒng)性的。（3）不斷改變階段：在這個(gè)階段中，戰(zhàn)略變化呈現(xiàn)無方向或重心的特點(diǎn)。（4）全面階段：在這個(gè)階段中，企業(yè)戰(zhàn)略是子在一個(gè)較短的時(shí)間內(nèi)、發(fā)生革命性或轉(zhuǎn)化性的變化。通常是漸變。如果一家企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)常發(fā)生質(zhì)變，那么這家企業(yè)是無法正常運(yùn)轉(zhuǎn)的。不得以也得革命。如果漸進(jìn)階段落在了環(huán)境變化的后面，那么，企業(yè)可能適應(yīng)不了環(huán)境，結(jié)果不得不進(jìn)行革命性的戰(zhàn)略變革。（二）戰(zhàn)略變革的動(dòng)因變化可能來自外部環(huán)境或內(nèi)部環(huán)境。大公司戰(zhàn)略變革的主要（可能的）動(dòng)因：1、外部環(huán)境的變化。競爭者業(yè)務(wù)的變化、消費(fèi)者消費(fèi)目標(biāo)和方式的變化、政策和法律的變化、社會(huì)行為和態(tài)度的變化、經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r的變化等。2、技術(shù)和工作方法方面的變化。這些變化也可能是環(huán)境變化所造成的，如新技術(shù)的出現(xiàn)和關(guān)于工作安全的新法規(guī)的出現(xiàn)。3、產(chǎn)品和服務(wù)方面變化。這是由于消費(fèi)者需求、競爭者行為、新技術(shù)的出現(xiàn)等所導(dǎo)致。例如，一家移動(dòng)電話制造商從以產(chǎn)品為中心轉(zhuǎn)向以客戶為導(dǎo)向時(shí)，服務(wù)方式的轉(zhuǎn)變可能不會(huì)導(dǎo)致公司產(chǎn)品的變更，卻可能需要對組織文化做出重大改變。4、管理及工作關(guān)系的變化。例如，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與員工工作方式的改變，以及教育培訓(xùn)方式的改變，等等。5、組織結(jié)構(gòu)和規(guī)模的變化。包括設(shè)立新的部門、更多的授權(quán)或集權(quán)、計(jì)劃方式的改變、管理信息的提供和控制的執(zhí)行等等。6、并購后。企業(yè)并購導(dǎo)致的變化未來的管理層希望改善現(xiàn)有結(jié)構(gòu)并將公司整合到新的母公司結(jié)構(gòu)和體系中。這將包括名稱和標(biāo)志的變化，也包括組織結(jié)構(gòu)、文化、工作角色、員工數(shù)量和管理體系等更深刻的變化。（三）戰(zhàn)略變革的種類*戴福特（DaftR.L.）在1992年對企業(yè)為了適應(yīng)環(huán)境和在市場條件下生存而推行的戰(zhàn)略變革進(jìn)行了分類，共有4種類型：1、技術(shù)變革。技術(shù)變革往往涉及企業(yè)的生產(chǎn)過程，包括開發(fā)使之有能力與競爭對手抗衡的知識和技能。這些變革旨在使企業(yè)生產(chǎn)更有效率或增加產(chǎn)量。技術(shù)變革涉及工作方法、設(shè)備和工作流程等生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)技術(shù)。2、產(chǎn)品和服變革。產(chǎn)品和服務(wù)變革是指企業(yè)的產(chǎn)出的變革，包括開發(fā)新產(chǎn)品或改進(jìn)有產(chǎn)品，這在很大程度上影響著市場機(jī)會(huì)。3、結(jié)構(gòu)和體系變革。結(jié)構(gòu)和體系變革系指企業(yè)運(yùn)作的管理方法的變革，包括結(jié)構(gòu)變化、政策變化和控制系統(tǒng)變化。4、人員變革。人員變革是指企業(yè)員工價(jià)值觀、工作狀態(tài)、技能和行為方式的轉(zhuǎn)變，目的是確保職工努力工作，完成企業(yè)目標(biāo)。（四）戰(zhàn)略變革的時(shí)機(jī)選擇戰(zhàn)略變革時(shí)機(jī)有三種選擇1、提前行變革。這是一種正確的變革時(shí)機(jī)選擇。在這種情況下，管理者能及時(shí)地預(yù)測到未來的危機(jī)，提前進(jìn)行必要的戰(zhàn)略變革。國內(nèi)外企業(yè)戰(zhàn)略管理的實(shí)踐證明，及時(shí)地進(jìn)行提前性戰(zhàn)略變革的企業(yè)是最具有生命力的企業(yè)。2、反應(yīng)性變革。在這種情況下，企業(yè)已經(jīng)存在有形的可感覺到的危機(jī)，并且已經(jīng)為過遲變革付出了一定的代價(jià)。3、危機(jī)性變革。如果企業(yè)已經(jīng)存在根本性的危機(jī)，再不進(jìn)行戰(zhàn)略變革，企業(yè)將面臨倒閉和破產(chǎn)。因此，危機(jī)性變革是一種被迫的變革，企業(yè)往往付出較大的代價(jià)才能取得變革的成效。如何進(jìn)行變革的問題要考慮三個(gè)問題：（1）什么是有別于問題表象的實(shí)質(zhì)問題？（2）解決這個(gè)問題要改變什么？（3）變革的結(jié)果（目標(biāo)）是什么，如何衡量這些目標(biāo)？（五）戰(zhàn)略變革的模式*戰(zhàn)略變革的模式變革的性質(zhì)漸變性革命性管理層的作用積極主動(dòng)協(xié)調(diào)計(jì)劃消極被動(dòng)接受迫使圖1-9戰(zhàn)略變革的模式（1）協(xié)調(diào)。當(dāng)管理局的作用是積極主動(dòng)的，而變革的性質(zhì)是漸變性的，該種變革是一個(gè)協(xié)調(diào)的變革。（2）計(jì)劃。當(dāng)管理層的作用是積極主動(dòng)的，而變革的性質(zhì)是革命性的，該種變革是一個(gè)計(jì)劃的變革。（3）接受。當(dāng)管理層的作用是消極被動(dòng)的，而變革的性質(zhì)是漸變性的，該種變革是一個(gè)被動(dòng)接受的變革。（4）迫使。當(dāng)管理層的作用是消極被動(dòng)的，而變革的性質(zhì)是革命性的，該種變革是一個(gè)被迫進(jìn)行的變革。（六）企業(yè)戰(zhàn)略變革的主要任務(wù)*1、調(diào)整企業(yè)理念。理念是得到社會(huì)普遍認(rèn)同的，體現(xiàn)企業(yè)自身個(gè)性特征的，促使并保持企業(yè)正常運(yùn)行以及長足發(fā)展而構(gòu)建的反應(yīng)整個(gè)企業(yè)經(jīng)營意識的價(jià)值體系。企業(yè)理念與企業(yè)使命、經(jīng)營思想和行為準(zhǔn)則的關(guān)系。2、企業(yè)戰(zhàn)略重新進(jìn)行定位。邁克爾·波特的觀點(diǎn)，幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢而進(jìn)行的戰(zhàn)略定位實(shí)際上是在價(jià)值鏈配置系統(tǒng)中從產(chǎn)品范圍、市場范圍和企業(yè)價(jià)值系統(tǒng)范圍三方面進(jìn)行定位的選擇過程。3、重新設(shè)計(jì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。（七）戰(zhàn)略變革的實(shí)現(xiàn)*克服變革的阻力，以保證戰(zhàn)略變革的實(shí)現(xiàn)。1、變革的支持者推進(jìn)戰(zhàn)略變革的步驟。（1）高級管理層是變革的戰(zhàn)略家并決定應(yīng)該做什么。變革的支持者需要極力擁護(hù)戰(zhàn)略高端的變革。（2）指定一個(gè)代理人來掌握變革。高級管理層通常有三種作用：①如果變革激化了代理人和企業(yè)中的利益團(tuán)體之間的矛盾，高級管理層應(yīng)當(dāng)支持代理人；②審議和監(jiān)控變革的進(jìn)程；③簽署和批準(zhǔn)變革，并保證將它們公開。（3）變革代理人必須贏得關(guān)鍵部門管理人員的支持，因?yàn)樽兏镄枰笳咴谒麄兊牟块T中介紹和執(zhí)行這些變革。變革的支持者應(yīng)當(dāng)提供建議和信息，以及不再接受舊模式的證據(jù)。（4）變革代理人應(yīng)督促各管理人員立即行動(dòng)起來，并給予后者必要的支持。部門管理人員應(yīng)保證變革在其管理的領(lǐng)域有效地執(zhí)行。如果變革涉及對客戶服務(wù)方式的變化，每名責(zé)任人員都應(yīng)當(dāng)確保變革程序是有效的。2、變革受到抵制的原因與實(shí)現(xiàn)障礙。變革收到抵制的原因可能是變革會(huì)對人們的境遇甚至下列領(lǐng)域的健康產(chǎn)生重要的影響：（1）生理變化。這是由工作模式、工作地點(diǎn)的變化造成。（2）環(huán)境變化。住新房子、建立新的關(guān)系、按照新的規(guī)則工作，這種新規(guī)則包括學(xué)習(xí)新的工作方式等。（3）心理變化。①迷失方向。例如，當(dāng)變革涉及設(shè)定一種新的角色或者新的關(guān)系時(shí)，會(huì)產(chǎn)生心理變化。②不確定性可能導(dǎo)致無安全感。尤其是變革涉及工作或者快速的環(huán)境適應(yīng)性，一個(gè)短期學(xué)習(xí)曲線可能導(dǎo)致感覺能力有限。③無力。如果觀察到外力或者代理人反對變革，個(gè)人會(huì)感到無力，變革就會(huì)受到威脅?；谏鲜龅牟煌蛩?，變革會(huì)面臨如下障礙：（1）文化障礙。結(jié)構(gòu)慣性是企業(yè)確保一貫性和質(zhì)量的累積效果。這些都是變革的障礙。（2）私人障礙。①習(xí)慣。因?yàn)楣ぷ鞯牧?xí)慣是很難改變的，新的不熟悉的工作方式通常讓人感覺不舒服。安全也不可避免地受到威脅。②變革對個(gè)人收入的影響可能相當(dāng)大。③對于未知的恐懼降低了人們學(xué)習(xí)新技能和程序的意愿和興趣，因?yàn)樗麄兛赡苋狈ψ孕湃ビ有碌奶魬?zhàn)。④選擇性的信息處理導(dǎo)致員工去選擇應(yīng)當(dāng)聽什么和忽略什么來判斷他們的處境，從而忽略管理層對于變革的要求。3．克服變革阻力的策略。在處理變革的阻力時(shí)，管理層應(yīng)當(dāng)考慮變革的三個(gè)方面：（1）變革的節(jié)奏。變革越是循序漸進(jìn)，就越有更多的時(shí)間來提出問題，以提供保證并進(jìn)行管制。（2）變革的管理方式。變革的管理方式非常重要，必須具備良好的氛圍、明確的需求、平息恐懼，如果可能的話，應(yīng)當(dāng)積極鼓勵(lì)個(gè)人接受這些變革。鼓勵(lì)沖突領(lǐng)域的對話為員工提供針對新技能和系統(tǒng)應(yīng)用的學(xué)習(xí)課程鼓勵(lì)個(gè)人參與（3）變革的范圍。應(yīng)當(dāng)認(rèn)真審閱變革的范圍。范圍很大的轉(zhuǎn)變會(huì)帶來巨大的不安全感和較多的刺激。在同一個(gè)變革目標(biāo)下，可以考慮采用變革范圍比較小的方式。四、信息技術(shù)在戰(zhàn)略管理中的作用什么是信息技術(shù)、信息技術(shù)的作用信息技術(shù)（InformationTechnology，IT）是主要用于管理和處理信息所采用的各種技術(shù)的總稱。信