遠(yuǎn)成-集團(tuán)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方案

編號：時間：2021年x月x日書山有路勤為徑，學(xué)海無涯苦作舟頁碼：第頁遠(yuǎn)成公司戰(zhàn)略規(guī)劃TOC\o"1-4"\h\z第一章遠(yuǎn)成公司戰(zhàn)略規(guī)劃思路 21.1遠(yuǎn)成公司的戰(zhàn)略規(guī)劃五要素 31.1.1公司遠(yuǎn)景 31.1.2目標(biāo)與目的 31.1.3資源 41.1.4業(yè)務(wù) 41.1.5結(jié)構(gòu)和體制 41.2各要素之間的一致性 51.2.1資源與業(yè)務(wù)之間的一致性 51.2.2業(yè)務(wù)與組織結(jié)構(gòu)、體制之間的一致性 51.2.3組織結(jié)構(gòu)、體制與資源之間的一致性 5第二章遠(yuǎn)景規(guī)劃 62.1遠(yuǎn)景規(guī)劃的概念及意義 62.1.1核心價值觀 62.1.2遠(yuǎn)景目標(biāo) 62.1.3戰(zhàn)略任務(wù) 62.2遠(yuǎn)成集團(tuán)華東公司的遠(yuǎn)景規(guī)劃 62.2.1核心價值觀 62.2.2遠(yuǎn)景目標(biāo) 72.2.3戰(zhàn)略任務(wù) 7第三章資源分析 73.1內(nèi)部資源分析 73.2外部環(huán)境分析 26第四章業(yè)務(wù)定位 26第五章總部定位 265.1現(xiàn)存問題 265.1.1戰(zhàn)略定位問題 265.1.1.1原有各公司缺乏統(tǒng)一的戰(zhàn)略，各公司的業(yè)務(wù)定位缺乏關(guān)聯(lián)。 265.1.1.2各公司缺乏持久的戰(zhàn)略，變化過于頻繁。 265.1.2資源整合問題 265.1.2.1信息不通暢，不能及時共享信息。 265.1.2.2集團(tuán)資源無法充分利用 275.1.3營銷管理管控管控問題 275.1.4財務(wù)管理管控管控的問題 275.1.4.1財務(wù)指標(biāo)不透明 275.1.4.2財務(wù)指標(biāo)的核算原則不科學(xué) 275.1.5人力資源問題 275.1.5.1缺少科學(xué)合理的績效考核 275.1.5.2人員流動過于頻繁 275.1.6治理結(jié)構(gòu)問題 285.1.6.1原有治理結(jié)構(gòu)無法統(tǒng)一管理管控管控 285.1.6.2缺少激勵高級管理管控管控層的方法 285.1.6.3不利于未來的發(fā)展 285.2總部定位 285.2.1組建華東公司的設(shè)想 285.2.1.1華東公司如何組成 285.2.1.2產(chǎn)權(quán)關(guān)系與總公司和下屬公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系 285.2.2總公司如何對其進(jìn)行監(jiān)督和控制與下屬公司在管理管控管控職能上的分工。什么樣的管理管控管控功能放在華東公司什么功能放在下屬公司 295.2.3管理管控管控功能定位 295.2.3.1利潤中心 295.2.3.2投資中心 295.2.3.3管理管控管控中心 30遠(yuǎn)成公司戰(zhàn)略規(guī)劃思路遠(yuǎn)成公司的戰(zhàn)略規(guī)劃五要素有效的公司戰(zhàn)略是由五個基本要素組合而成的協(xié)調(diào)一致的系統(tǒng)，這一系統(tǒng)可以創(chuàng)造出公司優(yōu)勢，并產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)價值（見上圖）。三角形的三條邊分別是資源和業(yè)務(wù)以及結(jié)構(gòu)、體制，它們構(gòu)成了公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。當(dāng)整個系統(tǒng)運作起來并致力于實現(xiàn)公司遠(yuǎn)景的時候，在合理目標(biāo)的激勵下系統(tǒng)就能夠創(chuàng)造出競爭優(yōu)勢。公司遠(yuǎn)景公司遠(yuǎn)景位于三角形的中央，是制定和執(zhí)行公司戰(zhàn)略的核心。大量的研究成果表明，成功的公司能夠清楚地闡述連貫一致的公司遠(yuǎn)景，并在相當(dāng)長的一段時間內(nèi)致力于實現(xiàn)這一遠(yuǎn)景目標(biāo)。目標(biāo)與目的公司的目標(biāo)與目的是實現(xiàn)公司遠(yuǎn)景道路上的里程碑，是具有可實現(xiàn)性的具體定量目標(biāo)和定性意圖。資源公司資源包括：公司的有形資源、無形資源和能力。資源決定公司能做什么，是戰(zhàn)略的關(guān)鍵構(gòu)件模塊；資源是把不同公司區(qū)分開來的關(guān)鍵維面；資源能夠決定適合公司利用的市場機(jī)會范圍；最有價值的資源是那些使公司能夠在一個以上的市場上成功地展開競爭的資源。資源既是業(yè)務(wù)內(nèi)部價值創(chuàng)造的最終源泉，也是各項業(yè)務(wù)之間價值創(chuàng)造的最終源泉。所以基于公司資源的戰(zhàn)略——識別、構(gòu)建和利用有價值的資源是公司戰(zhàn)略的一個十分重要的方面。業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)是指公司經(jīng)營于其中的產(chǎn)業(yè)及其在每個產(chǎn)業(yè)中所采取的競爭戰(zhàn)略。公司賴以展開競爭的產(chǎn)業(yè)的基本經(jīng)濟(jì)狀況在公司績效中扮演著十分重要的角色；公司經(jīng)營的一系列產(chǎn)業(yè)也會對其各業(yè)務(wù)之間資源的共享程度產(chǎn)生影響；公司在每個業(yè)務(wù)領(lǐng)域所采取的獨特競爭戰(zhàn)略也會對公司整體績效產(chǎn)生影響。因此單個業(yè)務(wù)獲利潛力、業(yè)務(wù)間資源共享程度、公司在每個業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)嵤┑母偁帒?zhàn)略是業(yè)務(wù)分析中的重要考慮因素。結(jié)構(gòu)和體制公司結(jié)構(gòu)、體制決定了組織如何控制和協(xié)調(diào)其各個業(yè)務(wù)單位和參謀職能的活動，是公司的基礎(chǔ)設(shè)施。結(jié)構(gòu)——把公司分成具體業(yè)務(wù)單位的方式，描繪了公司內(nèi)部分配權(quán)力的組織圖的輪廓，其中包括總部的定位、各業(yè)務(wù)單位的設(shè)立和經(jīng)營權(quán)限的界定、各職能部門的設(shè)置與職能確定；體制——一套控制公司行為的正式政策與程序，包括詳細(xì)說明如何完成從戰(zhàn)略相關(guān)相關(guān)計劃到人事評價等各項任務(wù)的一系列規(guī)則。公司應(yīng)仔細(xì)營造各個業(yè)務(wù)單位開展經(jīng)營活動的環(huán)境，并進(jìn)而影響由業(yè)務(wù)單位經(jīng)理做出的授權(quán)決策。各要素之間的一致性有效的公司戰(zhàn)略不僅僅依靠單個構(gòu)成要素的質(zhì)量，即獲取有價值的公司資源、在有吸引力的業(yè)務(wù)中進(jìn)行競爭或擁有有效的管理管控管控系統(tǒng)，而且也要同樣程度地依靠各個要素作為一個有機(jī)整體的運作方式，即每一個要素都互相依賴、互相支持，以一種互相促進(jìn)的方式協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)，達(dá)成內(nèi)部一致性。因此一項有效的戰(zhàn)略是各個構(gòu)成要素協(xié)調(diào)一致的整合系統(tǒng)。資源與業(yè)務(wù)之間的一致性資源應(yīng)該能夠在公司展開競爭的業(yè)務(wù)中創(chuàng)造出某種競爭優(yōu)勢。業(yè)務(wù)與組織結(jié)構(gòu)、體制之間的一致性即業(yè)務(wù)與公司基礎(chǔ)設(shè)施之間的適應(yīng)性：公司業(yè)務(wù)在公司當(dāng)前的基礎(chǔ)設(shè)施下應(yīng)得到有效的監(jiān)督與控制；不同業(yè)務(wù)也許要求不同的控制模式；公司主要的經(jīng)營原理和體制應(yīng)在整套業(yè)務(wù)組合中廣泛運用；值得注意的是應(yīng)警惕“價值陷阱”：即使公司的一些資源在理論上能夠為競爭優(yōu)勢的產(chǎn)生做出貢獻(xiàn)，但如果公司進(jìn)入的是與自身組織體制不相容的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，這種擴(kuò)張很少能夠?qū)崿F(xiàn)價值創(chuàng)造。組織結(jié)構(gòu)、體制與資源之間的一致性公司的基礎(chǔ)設(shè)施必須能使公司的資源在其各業(yè)務(wù)領(lǐng)域中得到有效的利用；公司內(nèi)部許多潛在的協(xié)同效應(yīng)（成本節(jié)約現(xiàn)象）不會自然發(fā)生，需要通過一些特殊組織機(jī)制運作轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實；公司總部在培育和提升資源的過程中扮演了重要角色。遠(yuǎn)景規(guī)劃遠(yuǎn)景規(guī)劃的概念及意義遠(yuǎn)景規(guī)劃包括三個層面的合適的合適的內(nèi)容核心價值觀是遠(yuǎn)景規(guī)劃的起點，是公司經(jīng)營的信念和指導(dǎo)哲學(xué)，不可動搖。遠(yuǎn)景目標(biāo)遠(yuǎn)景目標(biāo)是公司存在的根本原因，反映了公司發(fā)展的終極方向。遠(yuǎn)景目標(biāo)回答了“我們想成為什么”的問題。它的一個重要性質(zhì)就是，人們始終朝著這個方向努力，但也許永遠(yuǎn)也不會完全實現(xiàn)這個目標(biāo)。為什么永遠(yuǎn)不會完全實現(xiàn)的目標(biāo)對公司非常重要呢，這是因為公司需要不斷激勵員工，推動企業(yè)向前發(fā)展。而僅僅靠利潤不足以激勵人們，管理管控管控者和雇員共同制定的遠(yuǎn)景目標(biāo)反映了他們對自己未來的憧憬，反映了共同的利益。戰(zhàn)略任務(wù)戰(zhàn)略任務(wù)回答了“我們的業(yè)務(wù)是什么”的問題。也就是我們現(xiàn)在是什么的問題。是確定經(jīng)營重點、制定戰(zhàn)略相關(guān)相關(guān)計劃和分配工作的基礎(chǔ)。通過集中的表述，使員工認(rèn)識企業(yè)的目的和發(fā)展方向，防止他們在不明白企業(yè)目的和方向的情況下參與企業(yè)活動。明確的戰(zhàn)略任務(wù)有助于將目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)楣ぷ鹘M織結(jié)構(gòu)，包括向企業(yè)內(nèi)各負(fù)責(zé)單位分配任務(wù)。遠(yuǎn)成集團(tuán)華東公司的遠(yuǎn)景規(guī)劃核心價值觀我們存在的價值是提供服務(wù)，因此，“客戶滿意”是我們所有行動的中心。在此基礎(chǔ)上，我們尊重個人，提倡誠信、創(chuàng)新及不斷進(jìn)取的精神。遠(yuǎn)景目標(biāo)遠(yuǎn)成華東公司要建立分工合作、目標(biāo)一致的經(jīng)營團(tuán)隊，從而擁有快速反應(yīng)能力，為客戶提供快捷、安全的服務(wù)。在此基礎(chǔ)上，我們將為客戶創(chuàng)造價值并避免客戶成本的發(fā)生。戰(zhàn)略任務(wù)我們在進(jìn)一步鞏固和擴(kuò)展鐵路行包業(yè)務(wù)的同時，將干線運輸向門到門服務(wù)延伸；利用物流房地產(chǎn)的概念，構(gòu)筑全國物流網(wǎng)絡(luò)，形成鐵路干線與公路結(jié)點相結(jié)合的經(jīng)營模式。同時，我們要積極開拓新興業(yè)務(wù)，向第三方物流公司轉(zhuǎn)型并與外資物流企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。資源分析內(nèi)部資源分析網(wǎng)絡(luò)、營銷能力、IT和人力資源是構(gòu)筑現(xiàn)代物流企業(yè)競爭力的核心內(nèi)部資源，以下將從這四個方面出發(fā)對遠(yuǎn)成集團(tuán)進(jìn)行內(nèi)部資源分析。營銷營銷核心資核心資源IT人力資源IT人力資源網(wǎng)絡(luò)網(wǎng)絡(luò)一、網(wǎng)絡(luò)分析（一）網(wǎng)絡(luò)及其戰(zhàn)略意義物流網(wǎng)絡(luò)是由物流結(jié)點與線路連成的相互有機(jī)作用的實體，是提供跨區(qū)域物流服務(wù)的物質(zhì)基礎(chǔ)，是構(gòu)成物流公司競爭優(yōu)勢的重要資源之一。從世界范圍來看，當(dāng)前，物流公司存在三個主要戰(zhàn)略動向，分別是：提高地理覆蓋面、提高專業(yè)技能的深度和廣度以及建立一體化的業(yè)務(wù)模式。從中可以看出，構(gòu)筑自身的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢是物流公司的首要動向，它對物流企業(yè)的發(fā)展具有重要的戰(zhàn)略意義。物流網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢能夠得到有效發(fā)揮，需要考慮以下幾個方面：相同的客戶相同的客戶相似的業(yè)務(wù)網(wǎng)點設(shè)置合理適宜的管理管控管控體制較廣的地域覆蓋網(wǎng)點分布較廣泛，有較大的地域覆蓋面；網(wǎng)點能夠綜合考慮客觀經(jīng)濟(jì)、政治等狀況進(jìn)行合理設(shè)置具有適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢發(fā)揮的管理管控管控體系的組織結(jié)構(gòu)各網(wǎng)點間有相同的客戶或相似的業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，形成業(yè)務(wù)關(guān)系，有利于自身的網(wǎng)絡(luò)資源得到整合利用。（二）網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)狀分析遠(yuǎn)成已具備發(fā)展跨區(qū)域物流的潛在網(wǎng)優(yōu)勢遠(yuǎn)成公司在西南、華南、華東及華北地區(qū)的中心城市均設(shè)置了結(jié)點，開通了相應(yīng)的線路，在同行業(yè)中相較而言網(wǎng)絡(luò)覆蓋地域較廣，可以構(gòu)成遠(yuǎn)成的優(yōu)勢資源即物流網(wǎng)絡(luò)。（1）結(jié)點分布較廣遠(yuǎn)成公司結(jié)點分布在西南、華南、華東、及華北地區(qū)，有較大的物流量基礎(chǔ)。遠(yuǎn)成網(wǎng)絡(luò)分布圖：其中，遠(yuǎn)成結(jié)點所在省市華東三省一市、四川、山東、廣東省及北京、天津市在全國31個省市的貨運量中占了40%，占了全國物流量的大部分，有較廣泛的貨源基礎(chǔ)。華東公司結(jié)點分布在華東的中心城市目前華東公司在華東三省一市的省會或中心城市上海、南京、無錫、杭州、合肥等地分別開設(shè)了分公司。各公司網(wǎng)點設(shè)置由行政部決定，無明確設(shè)點原則。主要考慮的因素是它們在各省的行政地位，尤其合肥公司。華東公司已具備業(yè)務(wù)及網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張的基地華東公司已在上海普陀區(qū)西北物流園區(qū)內(nèi)購置了180畝地，規(guī)劃建設(shè)倉儲設(shè)施和配載中心?？沙蔀檫h(yuǎn)成在華東進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張的基地。（2）陸路運輸線路尤其是鐵路線路較完備總的來看，隨著遠(yuǎn)成網(wǎng)點的設(shè)置，相應(yīng)開通了連接西南、華南、華北、及華東、山東的鐵路和公路運輸線路。A．鐵路行包線路在全國行包經(jīng)營商中居前列遠(yuǎn)成目前擁有4.5對鐵路行包線路，在全國已開通的15對線路中占了30%。如果加上即將開通的五定班列，鐵路線路將進(jìn)一步增多，鐵路線路成為遠(yuǎn)成的核心競爭資源。遠(yuǎn)成的鐵路行包線路成都成都重慶石家莊天津無錫廣州北京杭州上海青島煙臺濟(jì)南鄭州B．華東公司即將開通的五定班列將進(jìn)一步增加遠(yuǎn)成的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢資源。五定班列的運營將大大增加華東地區(qū)到西南方向的干線運力。目前，華東地區(qū)每日發(fā)往西南成都方向的行包約有20多車皮，遠(yuǎn)成開通25車皮的五定班列，將使西南方向鐵路干線運力成倍增加。華東公司鐵路線路得到擴(kuò)張，彌補(bǔ)原來干線運力不強(qiáng)的劣勢。華東公司即將開通華東開往西南的五定班列業(yè)務(wù)，線路情況如下圖：待定到站車皮數(shù)載重量（噸/車皮）預(yù)計發(fā)貨量（噸/天）上海成都綿陽內(nèi)江宜賓1030300杭州530150寧波無錫530150南京530150合計25750C．華東公司公路運輸線路可彌補(bǔ)鐵路線路的不足目前華東公司公路運輸主要是西南方向、及華東區(qū)域內(nèi)運輸線路。D．自身擁有一定數(shù)量的公路運輸工具華東公司共有貨運車輛36輛，所有車型均為廂式，大部分為8噸車，較適于長途運輸。公司網(wǎng)點及陸路運輸線路構(gòu)成了遠(yuǎn)成的區(qū)域網(wǎng)絡(luò)，為遠(yuǎn)成華東公司拓展物流業(yè)務(wù)奠定了可利用的網(wǎng)絡(luò)資源基礎(chǔ)。對我國物流企業(yè)而言，必須明確一個概念，即“跨區(qū)域”≠“全國”。我國除了中國郵政外，沒有真正意義的全國性網(wǎng)絡(luò)企業(yè)。多數(shù)物流企業(yè)的網(wǎng)點相對集中在幾個區(qū)域內(nèi)。因此，構(gòu)筑自身的物流網(wǎng)絡(luò)時，在全國各地普設(shè)網(wǎng)點是不現(xiàn)實的，能夠在合適的區(qū)域內(nèi)合理設(shè)置網(wǎng)點，在跨區(qū)域的范圍內(nèi)發(fā)展更大區(qū)域的物流才是網(wǎng)絡(luò)構(gòu)筑的關(guān)鍵。從這個意義上說，遠(yuǎn)成已具備了網(wǎng)絡(luò)這一潛在優(yōu)勢資源。2．遠(yuǎn)成潛在的網(wǎng)絡(luò)資源還未能有效轉(zhuǎn)化為資源優(yōu)勢，也就是說，遠(yuǎn)成的網(wǎng)絡(luò)未得到充分利用，網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢尚未充分發(fā)揮。對于大客戶而言遠(yuǎn)成的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢資源很有利用價值。不論是以鐵路運輸?shù)姆绞竭€是以公路運輸?shù)姆绞?，大客戶通常愿意將業(yè)務(wù)按區(qū)載委托給物流公司。遠(yuǎn)成利用既有的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢本應(yīng)該順利承擔(dān)業(yè)務(wù)，但從網(wǎng)點利用來看，目前遠(yuǎn)成的網(wǎng)絡(luò)并沒有能夠有效利用起來，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：華東各分公司之間業(yè)務(wù)往來很少；往來不均衡，公司之間業(yè)務(wù)往往是單向流動。合肥分公司體現(xiàn)得尤為明顯；公司自有車輛利用率不高?？傮w上看，華東公司沒有能夠形成一個運輸服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，目前的業(yè)務(wù)模式是一種“一對一”的模式。而網(wǎng)絡(luò)資源的有效利用應(yīng)該是“一對多”甚至是“多對多”模式。一對一一對一一對多多對多（三）網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢未能發(fā)揮的原因分析1.部分網(wǎng)點和線路設(shè)置不合理是造成遠(yuǎn)成網(wǎng)絡(luò)資源未發(fā)揮優(yōu)勢的根本原因。由于各地經(jīng)濟(jì)情況不同，各地貨物流向、流量均有較大差異，為了保證各網(wǎng)點的資源都能夠得到充分利用，有效發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，公司在進(jìn)行網(wǎng)點設(shè)置時應(yīng)以這種客觀經(jīng)濟(jì)狀況為主要標(biāo)準(zhǔn)，充分考慮三個物流因素：一是所選網(wǎng)點間有較大的貨流量；二是盡量選擇有雙向貨物對流的網(wǎng)點；三是網(wǎng)點間對流量較均衡。在設(shè)置網(wǎng)點時需要考慮所選網(wǎng)點間貨物交流的平衡問題。從遠(yuǎn)成已開通的鐵路區(qū)間整體貨物交流及公路貨運狀況來看，遠(yuǎn)成的一些線路及網(wǎng)點設(shè)置不夠合理，這是制約這些網(wǎng)點業(yè)務(wù)發(fā)展，阻礙網(wǎng)絡(luò)資源有效利用的根本原因。（1）鐵路區(qū)間貨物交流狀況根據(jù)中國交通年鑒，目前遠(yuǎn)成所設(shè)的幾條主要鐵路線路貨物交流狀況如下圖所示：京津廣東京津廣東華東山東四川1.11.213.91.21.22.92.11.2注1.不同顏色和粗細(xì)的線條表示兩點間的鐵路運輸貨物交流量大?。哼\量等級年運量（萬噸）線型A400以上藍(lán)色B250－400紅色C150－250桔黃D100－150E50－100黑色注2.連線箭頭指向表示該條線路被指向點的流入量大于流出量；數(shù)字為貨物進(jìn)出量對比倍數(shù)上圖反映了兩點間鐵路貨物交流的客觀狀況，這一狀況會對網(wǎng)點及線路的設(shè)置產(chǎn)生制約。如忽略其它因素，根據(jù)該圖可看出如下問題：各省間貨物交流量大小不等，且不均衡，尤其山東省與其它地區(qū)之間的貨物交流差距極大；從貨物流向上看，山東、四川省以輸出為主，華東地區(qū)及京津地區(qū)則以輸入為主；選擇線路時，需要考慮客觀物流狀況的制約因素，選擇各條線路發(fā)展的優(yōu)先級次。應(yīng)首先保證兩點間有較大的貨流量；其次流量應(yīng)均衡，若差異大，則可考慮先開通單向線路。線路選擇順序121華東－廣東華東－山東2四川－華東京津－山東3四川－廣東、京津－華東山東－廣東風(fēng)險大的線路京津－廣東、京津－四川、四川－山東根據(jù)鐵路貨物運輸客觀區(qū)間交流狀況，結(jié)合遠(yuǎn)成現(xiàn)已開通的幾條鐵路線路，有利于找出各線路經(jīng)營狀況的一些制約因素，便于及時調(diào)整。如廣州－天津的行包線路若經(jīng)營不佳，很大程度上是受兩地間客觀貨流狀況制約造成的；而山東－京津線路經(jīng)營不佳則很可能是其它原因如營銷工作開展不力造成的。（2）總體貨運狀況反映出合肥點設(shè)置不夠合理。華東公司目前的網(wǎng)絡(luò)設(shè)置問題主要集中在合肥點的設(shè)置上。合肥公司經(jīng)營狀況與華東其它分公司相比較差，很大程度上是受到當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)狀況的制約。合肥公司與其它公司比較表2002/1月收入（萬）員工數(shù)商務(wù)數(shù)人均月創(chuàng)收商務(wù)月創(chuàng)收上海60－7014794－50003.2南京1121652002.5無錫20195100001.83杭州2025880006.7合肥3－415327001.3從貨運市場總?cè)菁{量來看，受經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的影響，安徽省相對華東其它省市貨運總運量較小，整個市場容納量在華東地區(qū)是最小的，這在很大程度上影響著合肥公司業(yè)務(wù)的開拓。從貨物交流來看，安徽省貨物主要流向華東各省，即以區(qū)域內(nèi)的運輸為主，其它省市則主要流向華東地區(qū)以外，而且從華東區(qū)內(nèi)貨物交流來看，安徽省的貨物流出量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于流入量，因此相對而言，安徽省更適合發(fā)展區(qū)域配送，為大客戶服務(wù)，而遠(yuǎn)成目前主要發(fā)展散戶的長途運輸，目前的業(yè)務(wù)定位相對而言不利于合肥公司業(yè)務(wù)的開展。安徽省貨流總量小，流出大于流入的客觀經(jīng)濟(jì)狀況也造成當(dāng)?shù)剡\輸業(yè)不發(fā)達(dá)，可利用的社會資源少。在自身運力有限的情況下，可利用的社會資源不足，又制約了合肥公司業(yè)務(wù)的開展。網(wǎng)點設(shè)置問題使得運量不能有效集約，即使客戶有意愿委托遠(yuǎn)成業(yè)務(wù)，遠(yuǎn)成不是因為貨運量小，就是因為返空成本過高無法承擔(dān)，網(wǎng)絡(luò)功能難以發(fā)揮。只有合理設(shè)置網(wǎng)絡(luò)，保證網(wǎng)點間有較均衡且充足貨源，才能將公司現(xiàn)有網(wǎng)點有效利用起來，充分發(fā)揮公司網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢。2．華東公司與其他分公司間還缺乏相似的核心業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，阻礙網(wǎng)絡(luò)資源的共享。從業(yè)務(wù)基礎(chǔ)來看，運輸是遠(yuǎn)成的主要業(yè)務(wù)，而鐵路行包運輸是核心業(yè)務(wù)，遠(yuǎn)成在行包經(jīng)營方面有著極強(qiáng)的操作經(jīng)驗，是遠(yuǎn)成的核心競爭力之所在。在開展了行包運輸?shù)姆止局?，絕大部分客戶委托遠(yuǎn)成的是行包運輸業(yè)務(wù)，這些公司的經(jīng)營從組織結(jié)構(gòu)、客戶開發(fā)到業(yè)務(wù)運作基本都是圍繞行包展開。下表是遠(yuǎn)成各主要公司的業(yè)務(wù)開展表，從中反映了遠(yuǎn)成華東公司與其它分公司間的業(yè)務(wù)差異。目前華東公司并未開通鐵路行包或其他鐵路運輸業(yè)務(wù)，鐵路只負(fù)責(zé)行包分理，因此以公路運輸業(yè)務(wù)為主。華東各分公司間業(yè)務(wù)基本相似，但與其它公司業(yè)務(wù)相比存在著特殊性，缺少了鐵路行包核心業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，還難以利用遠(yuǎn)成的核心網(wǎng)絡(luò)資源，優(yōu)勢資源難以共享。隨著遠(yuǎn)成華東公司鐵路五定班列的開通，華東公司與其他分公司將更易尋找到整體的業(yè)務(wù)結(jié)合點，可以直接進(jìn)行資源整合，將更有利于網(wǎng)絡(luò)資源的利用。3．華東各網(wǎng)點輻射范圍窄，未發(fā)揮以點帶面的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。目前華東各分公司業(yè)務(wù)基本圍繞公司所在城市展開，貨源主要針對當(dāng)?shù)亻_拓，較少考慮到周邊合理半徑內(nèi)的地區(qū)的客戶開發(fā)。南京公司打破省界開發(fā)安徽蕪湖的貨源則為遠(yuǎn)成提供了一個很好的范例。蕪湖距南京比合肥近，南京半徑可輻射到蕪湖，可開拓蕪湖的業(yè)務(wù)。各分公司根據(jù)各公司車輛往返運營成本大小來確定各公司的輻射半徑，劃分業(yè)務(wù)區(qū)域，在有效區(qū)域輻射范圍內(nèi)通過辦事處進(jìn)行攬貨，組織分公司所在地以外、經(jīng)濟(jì)輻射區(qū)域范圍內(nèi)的貨源，擴(kuò)大公司品牌的影響力，充分利用網(wǎng)絡(luò)資源。從而從結(jié)點擴(kuò)大成面，再從面擴(kuò)大到整個區(qū)域，形成強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)?！瘛瘛襁h(yuǎn)成面臨的問題首先將是如何把業(yè)務(wù)由點到線再到面進(jìn)行延伸，實現(xiàn)真正意義的網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張。4.管理管控管控體制分散化，不利于網(wǎng)絡(luò)整體優(yōu)勢的發(fā)揮目前，華東公司并未真正形成隸屬管理管控管控關(guān)系，上海未起到協(xié)調(diào)華東片區(qū)的作用。在財務(wù)體制上，實行獨立核算，以單一的利潤指標(biāo)作為考核標(biāo)準(zhǔn)，造成分公司各自為戰(zhàn)，僅追求自身利益的最大化，而不能從華東公司整體的角度出發(fā)考慮問題，追求整體利益的最大化。管理管控管控體制不適應(yīng)公司網(wǎng)絡(luò)資源的充分利用，發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢。（四）網(wǎng)絡(luò)資源分析結(jié)論從以上分析來看，遠(yuǎn)成已初具潛在的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢資源，但網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢未能發(fā)揮。業(yè)務(wù)定位首要的問題將是如何將遠(yuǎn)成的網(wǎng)絡(luò)這一潛在優(yōu)勢資源轉(zhuǎn)變成真正的資源優(yōu)勢，為遠(yuǎn)成發(fā)展跨區(qū)域物流提供有力的保障。要使網(wǎng)絡(luò)資源得到充分利用，遠(yuǎn)成應(yīng)考慮以下幾方面問題：一是調(diào)整部分設(shè)置不合理的網(wǎng)絡(luò)和線路；二是構(gòu)筑適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢發(fā)揮的管理管控管控體制；三是擴(kuò)大各網(wǎng)點的輻射范圍；四是實現(xiàn)公路和鐵路業(yè)務(wù)的有效銜接。在戰(zhàn)略發(fā)展上，可以從區(qū)域擴(kuò)展和服務(wù)延伸兩個方面考慮。即進(jìn)一步擴(kuò)大運輸服務(wù)的覆蓋區(qū)域，在現(xiàn)有的區(qū)域內(nèi)從運輸業(yè)務(wù)擴(kuò)展到其它物流服務(wù)如倉儲、配送等，但二者之間存在優(yōu)先級的問題。對遠(yuǎn)成而言，核心業(yè)務(wù)是行包運輸，可以先考慮運輸服務(wù)的區(qū)域擴(kuò)張，其次再考慮現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的服務(wù)延伸。在擴(kuò)大覆蓋區(qū)域范圍方面，可考慮充分調(diào)動資源和利用社會資源來擴(kuò)大業(yè)務(wù)的輻射能力。目前，遠(yuǎn)成華東公司公路運輸以使用社會資源為主，社會資源利潤率能達(dá)到20%－30%，而公司自有車輛利潤率則不到10%，可見，利用社會資源是在短期內(nèi)以較小的成本拓寬網(wǎng)絡(luò)覆蓋的有效手段之一。二、營銷分析（一）遠(yuǎn)成營銷組織現(xiàn)狀1.營銷任務(wù)由商務(wù)部來承擔(dān)。商務(wù)部分設(shè)在各分公司之下，總部沒有統(tǒng)一的營銷組織。從遠(yuǎn)成集團(tuán)和華東各分公司的組織結(jié)構(gòu)圖來看，遠(yuǎn)成沒有統(tǒng)一的營銷部門，營銷工作分散到各個分公司的商務(wù)部中。黃遠(yuǎn)成黃遠(yuǎn)成行政總監(jiān)營運總監(jiān)信息部企劃部人事等財務(wù)審計監(jiān)察投資分公司經(jīng)理分公司經(jīng)理商務(wù)制票貨運行政2．各分公司商務(wù)部人員構(gòu)成3．各分公司商務(wù)部主要職能商務(wù)部商務(wù)部市場調(diào)查目標(biāo)計劃業(yè)務(wù)開拓項目部客戶服務(wù)商務(wù)部商務(wù)部市場調(diào)查目標(biāo)計劃業(yè)務(wù)開拓（二）營銷能力分析1．營銷能力弱。遠(yuǎn)成公司的營銷能力較弱，還構(gòu)不成遠(yuǎn)成的資源優(yōu)勢。（1）各公司商務(wù)人員都非常繁忙，尋找貨源積極努力，但工作績效低。公司商務(wù)人數(shù)商務(wù)人均工作績效(萬元)無錫53.2杭州82.5南京61.83上海96.7合肥31.3（2）有市場調(diào)查而無市場研究從對各分公司的商務(wù)部的調(diào)查來看，各公司對當(dāng)?shù)厥袌龆加羞^較詳密的調(diào)查，商務(wù)人員也較了解當(dāng)?shù)厥袌鲂畔ⅲㄐ缘挠^點多，缺乏不少數(shù)據(jù)，和對調(diào)查資料的加工與比較分析，更沒有將調(diào)查資料與自身能力相結(jié)合制定營銷策略，而這些對一個以營銷能力為核心資源的企業(yè)來說是必備的。（3）各分公司各自為戰(zhàn)，不能以遠(yuǎn)成整體品牌形象去開拓業(yè)務(wù)各個分公司攬貨基本是“單兵作戰(zhàn)”，只是分公司單獨與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)接觸，沒有得到總公司或者華東地區(qū)的各個公司的支持與配合。相關(guān)相關(guān)項目談判、運作沒有統(tǒng)一的策劃與協(xié)調(diào)。以遠(yuǎn)成公司與榮事達(dá)公司的業(yè)務(wù)合作為例，遠(yuǎn)成作為為生產(chǎn)企業(yè)提供區(qū)域配送服務(wù)的物流公司，本應(yīng)該以總公司的名義和榮世達(dá)公司簽署合作協(xié)議，以便于今后在華東地區(qū)業(yè)務(wù)開展的基礎(chǔ)上，做榮事達(dá)全國的物流業(yè)務(wù)。但遠(yuǎn)成的做法卻是由承擔(dān)業(yè)務(wù)的各個分公司分別與榮事達(dá)公司簽署合作協(xié)議，人為地造成遠(yuǎn)成公司整體形象淡化。（4）遠(yuǎn)成的品牌在華東地區(qū)尚未樹立起來，遠(yuǎn)不及在西南、華南地區(qū)的影響力。由于遠(yuǎn)成公路運輸業(yè)務(wù)剛剛開展，物流的品牌效應(yīng)不明顯，在華東地區(qū)的公路運輸行業(yè)普遍對遠(yuǎn)成公司沒有認(rèn)識，客戶認(rèn)知度不高，增加了商務(wù)人員攬貨的難度，除上海、合肥兩地以外，遠(yuǎn)成的知名度不高，當(dāng)?shù)乜蛻舨磺宄h(yuǎn)成的主要業(yè)務(wù)，不了解遠(yuǎn)成能提供哪些服務(wù)。2．造成營銷能力弱化的原因分析組織結(jié)構(gòu)設(shè)置、職權(quán)劃分及人員管理管控管控用工機(jī)制（管理管控管控問題）是造成遠(yuǎn)成整體營銷能力弱化的主要原因。（1）缺乏一個統(tǒng)一的營銷部門組織有效的營銷工作。A.從結(jié)構(gòu)設(shè)置來看，商務(wù)部分散在各個分公司，一方面缺乏一個統(tǒng)一的機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)整個市場營銷工作，各分公司能力不均，另一方面使人力資源過多分散，不利于招攬高素質(zhì)營銷人才，商務(wù)人員素質(zhì)較低，缺乏總體營銷意識與能力。B.從職能劃分來看，各分公司商務(wù)部承擔(dān)了大量工作職能，包括市場調(diào)研、銷售相關(guān)相關(guān)計劃、市場開發(fā)、客戶服務(wù)等職能，而唯獨缺乏營銷策略制定這一核心職能。實際上只履行了市場調(diào)查的部分任務(wù)，而沒有觸及市場營銷工作真正的核心，即結(jié)合市場狀況及自身能力來進(jìn)行市場細(xì)分，選擇目標(biāo)客戶，制定營銷相關(guān)相關(guān)計劃和策略等，造成攬貨比較盲目，隨意性大，效率低。同時，商務(wù)部職能太多，精力分散，不利于營銷工作的展開。如客戶服務(wù)職能，應(yīng)由單獨的客服部門來負(fù)責(zé)。C.從工作程序化來看，不少公司商務(wù)部市場調(diào)查沒有形成系統(tǒng)詳盡的成文資料，不利于營銷工作的有效銜接，造成接管人員熟悉業(yè)務(wù)慢，市場調(diào)查工作重復(fù)，效率低下。對遠(yuǎn)成而言，有必要構(gòu)筑一個統(tǒng)一的營銷中心，最大化利用公司優(yōu)勢資源來提高營銷能力，創(chuàng)造出“1+1〉2”的效應(yīng)，而不僅僅是各公司力量的簡單疊加。(2)管理管控管控用工機(jī)制造成人員流動大，變化快，市場開發(fā)及客戶維護(hù)都難以銜接。從以下商務(wù)人員在遠(yuǎn)成的工作年限構(gòu)成圖來看，大部分商務(wù)工作時間在1年以下，工作時間在2年以上的商務(wù)僅占6%。大部分商務(wù)人員市場開拓經(jīng)驗不足。而且從人員流失率來看，遠(yuǎn)成商務(wù)人員流失的比率是最高的。商務(wù)人員的頻繁變換不利于遠(yuǎn)成熟悉當(dāng)?shù)厥袌霏h(huán)境，擴(kuò)展和維護(hù)客戶關(guān)系。（3）缺乏必要的員工培訓(xùn)，商務(wù)人員素質(zhì)較低，業(yè)務(wù)技能及意識層次均難以拔高。從商務(wù)人員的學(xué)歷構(gòu)成來看，商務(wù)人員基本為大專及以下學(xué)歷，沒有高學(xué)歷的商務(wù)人員。實際上，物流市場營銷要求市場人員具備較高的綜合素質(zhì)。市場人員不能只是簡單的攬貨源，而是要到客戶中去了解他們目前以及潛在的需求，對企業(yè)服務(wù)的滿意度、在滿足服務(wù)需求上存在的差距及企業(yè)可以改進(jìn)的地方等各種有關(guān)服務(wù)需求的信息，要能夠根據(jù)企業(yè)的要求提出初步的服務(wù)合適的合適的方案，開發(fā)出長期合作的客戶等。因此，對市場人員的素質(zhì)有較高的要求，既需要營銷的知識，也需要專業(yè)的物流知識，同時還要熟悉自身的業(yè)務(wù)。可以說，建立一支高素質(zhì)的營銷隊伍對企業(yè)的發(fā)展具有重要的戰(zhàn)略意義。（三）價格分析遠(yuǎn)成公司的業(yè)務(wù)價格在華東市場上不具競爭力。價格是目前我國客戶選擇物流服務(wù)商時考慮的首要因素。而總的來看，華東各分公司目前的運輸業(yè)務(wù)價格在當(dāng)?shù)厥袌錾喜痪邆涓偁幜Γ惯h(yuǎn)成在當(dāng)?shù)厥袌鰻I銷上處于較不利地位。1．業(yè)務(wù)定價流程較合理，不是造成價格競爭力低的主要原因遠(yuǎn)成各分公司業(yè)務(wù)價格的制定流程如下圖所示：營運中心營運中心 了解審批分公司 行情分公司 定價貨運部商務(wù)部貨運部商務(wù)部 報價 價格談判客戶社會資源 客戶社會資源從價格制定流程上看，基本合理。各公司商務(wù)部負(fù)責(zé)了解當(dāng)?shù)貎r格行情，制定報價，有一定的自主權(quán)，總部營運中心進(jìn)行價格審批，體現(xiàn)了集中權(quán)。同時，分公司貨運部每日了解當(dāng)?shù)厥袌鰞r格行情，用于采購社會車輛時進(jìn)行價格談判，有一定的靈活性。但商務(wù)部在價格制定時需與財務(wù)部共同進(jìn)行，相互協(xié)調(diào)溝通，在了解自身成本與利潤大小的情況下才能制定最有利于公司自身的價格體系。2．車型結(jié)構(gòu)不合理，造成公路運輸價格不具競爭力由于公司自有車輛車型均為廂式貨車，絕大部分貨物與車型結(jié)構(gòu)不匹配，裝車?yán)щy，不但不能超載也不能滿載，導(dǎo)致車輛裝載率低，單位運輸成本高，用于干線運輸與客戶需求不符，成本壓縮困難，無法提供具有競爭力的價格。同時，這也是造成公司自有運輸車輛閑置的部分原因。（四）客戶服務(wù)滿意度分析遠(yuǎn)成客戶服務(wù)滿意度較高，應(yīng)堅持增強(qiáng)這一優(yōu)點，堅持以客戶為中心的服務(wù)原則，以利于構(gòu)筑營銷能力以客戶為中心是物流企業(yè)成功的一個關(guān)鍵。遠(yuǎn)成目前在安全性方面做得最好，這是吸引客戶的一個重要因素。其次在時間性上，滿意客戶和不滿意客戶幾乎各占50%，主要是在業(yè)務(wù)高峰期時準(zhǔn)點率較低。因此對營銷工作而言，需要做好銷售預(yù)測，以便在銷售旺季到來時做好應(yīng)對準(zhǔn)備，避免客戶服務(wù)水平的大輻下降，給企業(yè)的形象造成負(fù)面的影響。（五）營銷能力分析結(jié)論華東公司迫切需要構(gòu)筑自身的核心營銷能力。組織結(jié)構(gòu)的合理設(shè)置和人才的吸引與培訓(xùn)有利于營銷能力的提高。隨著華東公司五定班列業(yè)務(wù)的開展，需要有力的營銷來組織貨源華東公司將每日開通25節(jié)發(fā)往西南成都方向的五定班列，華東公司要組織的貨源將占到華東鐵路貨運總量的13%，各公司需要組織到的貨源要占各省發(fā)往西南鐵路貨運量的10%以上，這對于遠(yuǎn)成來說，將是不小的壓力。以何種方式開展?fàn)I銷工作，有效組織貨源，將對遠(yuǎn)成在華東地區(qū)的業(yè)務(wù)發(fā)展產(chǎn)生重要影響。成在向現(xiàn)代物流公司發(fā)展的過程中，需要通過營銷策劃來塑造與公司定位一致的品牌形象。三、信息系統(tǒng)各分公司利用系統(tǒng)進(jìn)行貨源信息同步發(fā)布，以塑造遠(yuǎn)成的品牌效應(yīng)，擴(kuò)大在華東區(qū)的影響力。四、人力資源缺1。遠(yuǎn)成網(wǎng)絡(luò)分布圖外部環(huán)境分析業(yè)務(wù)定位總部定位我們在訪談過程中認(rèn)為遠(yuǎn)成集團(tuán)華東地區(qū)原有機(jī)構(gòu)的設(shè)置存在以下問題，這些問題不利于實現(xiàn)既定的華東公司的戰(zhàn)略，具體如下：現(xiàn)存問題戰(zhàn)略定位問題原有各公司缺乏統(tǒng)一的戰(zhàn)略，各公司的業(yè)務(wù)定位缺乏關(guān)聯(lián)。戰(zhàn)略定位是指導(dǎo)企業(yè)運營發(fā)展的根本，是制定營銷相關(guān)相關(guān)計劃、考核業(yè)績的基礎(chǔ)，缺乏統(tǒng)一的戰(zhàn)略定位，勢必造成各公司各自為政，業(yè)務(wù)缺乏銜接，難以真正發(fā)揮遠(yuǎn)成集團(tuán)的規(guī)模優(yōu)勢。各公司缺乏持久的戰(zhàn)略，變化過于頻繁。由于缺乏統(tǒng)一的戰(zhàn)略制定部門，各公司的戰(zhàn)略多是隨公司負(fù)責(zé)人的個人意志變化，而遠(yuǎn)成集團(tuán)的人員流動比較頻繁，造成各公司戰(zhàn)略缺乏穩(wěn)定性，進(jìn)一步導(dǎo)致業(yè)務(wù)定位多變。資源整合問題信息不通暢，不能及時共享信息。信息的價值在企業(yè)的競爭要素中占有越來越重要的地位。尤其對于遠(yuǎn)成集團(tuán)這種需要眾多網(wǎng)絡(luò)結(jié)點的企業(yè)來說，結(jié)點之間的信息共享是市場開拓、業(yè)務(wù)運營等的基礎(chǔ)。遠(yuǎn)成集團(tuán)原有的結(jié)構(gòu)無法保證信息的及時準(zhǔn)確地傳遞，影響了整個華東地區(qū)資源的整合。集團(tuán)資源無法充分利用由于信息傳遞的缺陷，以及各分公司之間利益的沖突，造成集團(tuán)資源無法充分利用，車輛等資源的分配調(diào)度無法滿足要求；網(wǎng)點資源未得到充分利用。營銷管理管控管控問題遠(yuǎn)成集團(tuán)華東地區(qū)原有的機(jī)構(gòu)設(shè)置中，營銷管理管控管控是個空白，沒有營銷分析的歸口管理管控管控部門。企業(yè)對市場的分析判斷基本上是由各地區(qū)公司獨自進(jìn)行，既缺乏科學(xué)性，也缺乏系統(tǒng)性。缺少整體營銷目標(biāo)、整體品牌推廣、客戶服務(wù)以及服務(wù)質(zhì)量的事后控制等營銷功能。財務(wù)管理管控管控的問題財務(wù)指標(biāo)不透明遠(yuǎn)成集團(tuán)采取嚴(yán)格的直線領(lǐng)導(dǎo)，各公司的財務(wù)部門直接祥集團(tuán)財務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)。各公司負(fù)責(zé)人對具體的財務(wù)指標(biāo)不知情，給業(yè)務(wù)的開展帶來很大的盲動性。財務(wù)指標(biāo)的核算原則不科學(xué)在車輛的使用成本、行包的分理業(yè)務(wù)等方面不能真實反映各公司的實際工作量，影響各公司的積極性。人力資源問題缺少科學(xué)合理的績效考核原有考核指標(biāo)以銷售額為主，帶來不計成本攬貨的后果。建立合理的績效考核指標(biāo)，與上述財務(wù)指標(biāo)的核算原則密切相關(guān)，同時，還應(yīng)該考慮到市場份額、客戶滿意度、客戶流失率等其他指標(biāo)。人員流動過于頻繁物流行業(yè)的特點決定了這一行業(yè)員工的流動率要高于其他行業(yè)。但是，過于頻繁的流動，尤其是管理管控管控人員的頻繁流動，不利于企業(yè)穩(wěn)定健康的發(fā)展。應(yīng)該針對這一問題進(jìn)行分析并尋找相應(yīng)對策，這就要求建立一套科學(xué)的、人性化的人力資源管理管控管控系統(tǒng)。治理結(jié)構(gòu)問題原有治理結(jié)構(gòu)無法統(tǒng)一管理管控管控原有各公司是由集團(tuán)直接投資，各公司理所應(yīng)當(dāng)?shù)闹苯酉蚣瘓F(tuán)公司負(fù)責(zé)，利益也難以在華東地區(qū)協(xié)調(diào)。缺少健全的治理結(jié)構(gòu)，即使成立華東公司，也難以真正發(fā)揮管理管控管控功能。缺少激勵高級管理管控管控層的方法激勵員工尤其是高級管理管控管控層的方法是建立有效的薪酬體系，使員工的利益與企業(yè)的利益緊密地聯(lián)系起來?，F(xiàn)代企業(yè)多采用股票期權(quán)的辦法達(dá)到上述目的。擁有明晰的股權(quán)結(jié)構(gòu)，將為建立有效的薪酬體系打下基礎(chǔ)。遠(yuǎn)成集團(tuán)現(xiàn)有的薪酬體系是固化的、靜止的，既不能真實反映管理管控管控層的業(yè)績，也無法達(dá)到激勵的目的。不利于未來的發(fā)展遠(yuǎn)成集團(tuán)在發(fā)展的過程中，必然會遇到對外合作、上市等問題。這些機(jī)遇對遠(yuǎn)成的長遠(yuǎn)發(fā)展是至關(guān)重要的，但是，現(xiàn)代商業(yè)社會的合作基本上是基于控制權(quán)的合作，明晰的股權(quán)結(jié)構(gòu)是合作的基礎(chǔ)。遠(yuǎn)程目前的股權(quán)結(jié)構(gòu)過于單一，在合作或者上市的過程中自由度較小。另一方面，建立適當(dāng)?shù)墓蓹?quán)結(jié)構(gòu)，也有利于規(guī)避風(fēng)險。總部定位組建華東公司的設(shè)想華東公司的組成根據(jù)以上問題分析相關(guān)相關(guān)項目組認(rèn)為新成立的華東公司應(yīng)該包括營銷、