公司建言獻(xiàn)策范文

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我為企業(yè)進(jìn)展獻(xiàn)策

領(lǐng)導(dǎo)如何提升領(lǐng)導(dǎo)力，我認(rèn)為首先要解決一個(gè)根本問題，那就是影響領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)力的最深層因素——?jiǎng)訖C(jī)。

麥克里蘭通過大量的討論，發(fā)覺人們身上普遍存在三種動(dòng)機(jī)，它們是：

1、成就動(dòng)機(jī)。即不斷地追求更新、更好、更有效、更杰出，是不斷的自我進(jìn)展和追求勝利的趨勢(shì)。

2、親和動(dòng)機(jī)。即時(shí)時(shí)刻刻都盼望能與他人有一個(gè)暖和、溫馨、舒適、友好的環(huán)境的心理傾向。

3、影響力動(dòng)機(jī)。即領(lǐng)導(dǎo)他人的愿望和行為，影響力可以表現(xiàn)在許多不同的方面，如很想進(jìn)展別人，看著別人成長(zhǎng)。影響力動(dòng)機(jī)高的人能針對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人或團(tuán)隊(duì)績(jī)效需求來(lái)實(shí)行適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)行為。

每個(gè)人擁有的這三種動(dòng)機(jī)的組合強(qiáng)弱則各自不同。

像我們晨暉一樣，中國(guó)存在大量的企業(yè)，已經(jīng)經(jīng)受了創(chuàng)業(yè)期，處在需要做強(qiáng)做大卻遭受進(jìn)展瓶頸的境地中。這些企業(yè)往往有這么一些共同特點(diǎn)：公司是最先由老板帶領(lǐng)一班人馬打天下，抓住了市場(chǎng)機(jī)遇，在競(jìng)爭(zhēng)不充分的狀態(tài)下進(jìn)展起來(lái)的，創(chuàng)業(yè)階段利潤(rùn)較高。伴隨競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越充分，公司又需要進(jìn)一步擴(kuò)大時(shí)，老板發(fā)覺一個(gè)人照看不過來(lái)了，要定戰(zhàn)略、建機(jī)制、理流程、培育人才隊(duì)伍，公司開頭就不好轉(zhuǎn)了。老板過去是業(yè)務(wù)能手，現(xiàn)在要把業(yè)務(wù)交給手下去做，卻發(fā)覺捉襟見肘，不是業(yè)務(wù)流程出問題，就是下屬成不了事，授權(quán)不了多久，不得不又收回來(lái)自己親自披掛上陣。

這些企業(yè)中，只有少數(shù)能突破瓶頸做強(qiáng)做大，多數(shù)則是連續(xù)在瓶頸中徘徊甚至走下坡路。我們不妨從“少數(shù)”和“多數(shù)”中各取一個(gè)案例來(lái)了解一下實(shí)際情形。

A公司是一家主營(yíng)高科技產(chǎn)品的銷售代理公司，每年的營(yíng)業(yè)額大約2億元，在老板的帶領(lǐng)

下，從無(wú)到有，在短短的四五年時(shí)間內(nèi)快速進(jìn)展起來(lái)，現(xiàn)在，公司面對(duì)利潤(rùn)率不斷下降和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈的現(xiàn)實(shí)，公司特聘請(qǐng)了知名的詢問公司來(lái)關(guān)心公司提升組織管理水平。在詢問項(xiàng)目進(jìn)行期間，顧問發(fā)覺一個(gè)有意思的現(xiàn)象，發(fā)覺老板是公司最聰慧、最勤奮的人，里里外外一把抓，忙得不亦樂乎，有時(shí)候甚至前一個(gè)小時(shí)在醫(yī)院輸液，后一個(gè)小時(shí)就到了公司會(huì)議室評(píng)審詢問項(xiàng)目成果；有時(shí)候老板出差，遇到項(xiàng)目評(píng)審等上一個(gè)月等老板回來(lái)拍板是常有的事。倒是那幾個(gè)部下看起來(lái)有點(diǎn)閑庭信步，開會(huì)的時(shí)候老板最先到，好不簡(jiǎn)單等齊了人，一會(huì)功夫就有不少人跑出去接電話了，一去不復(fù)返。最終老板拍板，說就這么干，可執(zhí)行起來(lái)又遇到一堆問題，部下做的事情就是達(dá)不到老板的要求。詢問項(xiàng)目結(jié)束后，相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)沒有實(shí)質(zhì)性推行下去，公司原有的瓶頸問題并沒有實(shí)質(zhì)性的突破。

B公司是一家高科技制造與銷售公司，目前每年有4億元的營(yíng)業(yè)收入，它的進(jìn)展之路與A公司有點(diǎn)類似，也面臨二次創(chuàng)業(yè)的境地，聘請(qǐng)了詢問公司來(lái)關(guān)心公司解決組織與管理問題。所不同的是，B公司的老板較早的時(shí)候退出了公司的日常管理，由常務(wù)副總、生產(chǎn)副總、營(yíng)銷副總等領(lǐng)導(dǎo)班子共同主持公司事務(wù)；為了搭建這個(gè)班子，老板反復(fù)考察了不少人才，為了某個(gè)關(guān)鍵的位臵，還不留情面地撤掉了某位同甘共苦多年的功勛創(chuàng)業(yè)元老；老板雖然樂觀參加公司重大事務(wù)的爭(zhēng)論，但他好像更情愿在旁邊冷眼旁觀，無(wú)論副總們吵得如何不行開交，只要最終他們能得出較好的結(jié)果，他可以做到一言不發(fā)，只有局面嚴(yán)峻偏離正確的方向時(shí)候，他才出來(lái)調(diào)整幾句。顧問還發(fā)覺，在領(lǐng)導(dǎo)班子中，對(duì)于一些疑難問題，老板往往能更快地發(fā)覺本質(zhì)所在，且擁有比其它副總更深的洞見，但是卻很少直接說出來(lái)，而是更愿意讓其它人去發(fā)覺這些問題。然而一旦老板打算了做某件事，部下們執(zhí)行起來(lái)有如奉行圣旨。詢問項(xiàng)目很快得到了落實(shí)，部分運(yùn)行的詢問項(xiàng)目甚至已經(jīng)為公司的某條生產(chǎn)線帶來(lái)了效率提升70%的大好收獲。隨著時(shí)間的推移，公司的管理瓶頸逐步突破。

以上兩個(gè)案例，A公司比較能代表了“多數(shù)”的在瓶頸徘徊的公司，B公司基本代表“少數(shù)”突破瓶頸的公司，盡管遇到同樣的問題，也在組織管理方面實(shí)行了類似的措施，結(jié)果卻大相徑庭。不難看出，二者在解決問題的時(shí)候，都留意到了戰(zhàn)略、組織、流程等的重要性，然而造成二者差距的最根本緣由是——領(lǐng)導(dǎo)。

就像A公司的老板一樣，那些借助了大量的詢問也無(wú)法獲得突破的公司的問題在于，公司管理有余，領(lǐng)導(dǎo)不足，其緣由又在于，公司的第一領(lǐng)導(dǎo)（老板）還停留在打江山的階段，放不下創(chuàng)業(yè)時(shí)獲得的成就感的那些喜悅，還沉醉在個(gè)人力量可以解決公司的大多數(shù)問題的迷思中，即便生病輸液了，還是認(rèn)為自己比別人更能解決問題。這樣，公司在實(shí)際上面臨更大的業(yè)務(wù)時(shí)，卻還在用創(chuàng)業(yè)時(shí)期的組織方式運(yùn)作，瓶頸當(dāng)然難以突破。這些老板，跟諸葛亮其實(shí)很類似。

三國(guó)時(shí)的諸葛亮是蜀國(guó)的事實(shí)意義上的領(lǐng)導(dǎo)，表面看來(lái)，義膽忠肝，高風(fēng)亮節(jié)，以光復(fù)漢室為己任，實(shí)際上也是這么做的，“鞠躬盡瘁，死而后已”。但更深層次的看，他的個(gè)人榮譽(yù)感很強(qiáng)，到處給人留下足智多謀、神機(jī)妙算的印象，因此凡事“山人自有妙計(jì)”；事必躬親，最終活活累死，在他“鞠躬盡瘁，死而后已”的背后，是他自視甚高，不放心他人的心理，因此他很少教育和授權(quán)他人，真正到了分身乏術(shù)，需要授權(quán)的時(shí)候，平常沒有得到熬煉的下屬無(wú)法擔(dān)當(dāng)突如其來(lái)的重大責(zé)任，成事不足，敗事有余。這表明諸葛亮身上的成就動(dòng)機(jī)是最強(qiáng)的，因此我們能理解，為什么他會(huì)突出個(gè)人，到處表現(xiàn)自己（當(dāng)然這種表現(xiàn)手法很奇妙），對(duì)于那些關(guān)系團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的事情，特殊是使他人成長(zhǎng)的事情，他很少做。

B公司的勝利，主要在于老板真正起到了領(lǐng)導(dǎo)作用，通過有效的領(lǐng)導(dǎo)力（影響力），公司擁有良好的崇尚執(zhí)行和效率的氛圍，通過組建領(lǐng)導(dǎo)班子，公司的重大職責(zé)實(shí)現(xiàn)了有效分工，老板得以從事務(wù)工作中解放出來(lái)，從事戰(zhàn)略、組織、流程、人才隊(duì)伍建設(shè)等公司在二次創(chuàng)業(yè)的時(shí)候需要重點(diǎn)關(guān)注的事情，而領(lǐng)導(dǎo)班子成員也在擔(dān)當(dāng)責(zé)任的過程中成長(zhǎng)起來(lái)。

由此可見，領(lǐng)導(dǎo)力的最核心要素就是影響力動(dòng)機(jī)（對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)力的其它要素，限于篇幅，本文不再爭(zhēng)論）。而動(dòng)機(jī)是隱蔽在人們最深處的東西，所以，領(lǐng)導(dǎo)力的最深層要素就是影響力動(dòng)機(jī)，是不易被人察覺的隱性因素。這就不難理解，作為領(lǐng)導(dǎo)，諸葛亮為什么在影響他人、進(jìn)展他人方面做得不好，因?yàn)樗谋拘则?qū)使他做突出個(gè)人的事情，更重要的是，他本人并沒有意識(shí)到這點(diǎn)。

然而，一個(gè)成就動(dòng)機(jī)高的人，要做到像B公司的老板那樣來(lái)領(lǐng)導(dǎo)公司，殊非易事。在公司進(jìn)展起來(lái)后，要處理功勛級(jí)的創(chuàng)業(yè)元老，就像曹操綁架徐庶的老娘一樣，要背上罵名的；而像B公司老板那樣在會(huì)議上刻意保持低調(diào)的做法，對(duì)于那些才藝過人，在業(yè)務(wù)上出類撥萃的老板來(lái)說，更是難上加難，就好比要諸葛亮不再說“山人自有妙計(jì)”一樣，必定是心癢難耐的。

因此，快速進(jìn)展企業(yè)要突破瓶頸的第一要點(diǎn)在于：領(lǐng)導(dǎo)。只有公司擁有必要的領(lǐng)導(dǎo)力，才可能突破原有的組織方式，才能夠讓戰(zhàn)略、組織、流程、人才等要素實(shí)質(zhì)性的有所轉(zhuǎn)變。這就是為什么只有少數(shù)公司能突破瓶頸的緣由。

清晰了問題所在后，解決的方式其實(shí)就比較清楚了，那就是不同階段的領(lǐng)導(dǎo)人如何管理、調(diào)整好自己的動(dòng)機(jī)。關(guān)于這一點(diǎn)，松下幸之助的關(guān)于自己職業(yè)生涯的一句總結(jié)性的話，或許可以給多數(shù)遭受領(lǐng)導(dǎo)瓶頸的公司很大的啟示：“當(dāng)我的員工只有100人時(shí)，我要站在員工的最前面，指揮部署工作；當(dāng)員工1000人時(shí)，我必需站在員工中間，請(qǐng)求員工鼎力相助；到員工達(dá)到10000人時(shí)，我只要站在員工后面，心存感謝即可?！?/p>

這句話其實(shí)代表了企業(yè)進(jìn)展的三個(gè)階段?！爱?dāng)我的員工只有100人時(shí)，我要站在員工的最前面，指揮部署工作”相當(dāng)于企業(yè)的創(chuàng)業(yè)階段，這個(gè)階段老板要帶領(lǐng)隊(duì)伍沖鋒陷陣，這時(shí)的老板許多事情需要親力親為，以身作則，必需有很強(qiáng)的成就動(dòng)機(jī)；

“當(dāng)員工1000人時(shí)，我必需站在員工中間，請(qǐng)求員工鼎力相助?！毕喈?dāng)于企業(yè)的壯大階段，這個(gè)時(shí)候，企業(yè)的組織規(guī)模擴(kuò)大了，老板必需從前線撤回來(lái)，要在戰(zhàn)略問題上付出更多的精力，同時(shí)必需培育和管理好更多能沖鋒陷陣的人才。這個(gè)時(shí)候，老板需要降低自己的成就動(dòng)機(jī)，避開上前線打勝仗贏得功勞的沖動(dòng)，同時(shí)提升影響力動(dòng)機(jī)。

“到員工達(dá)到10000人時(shí)，我只要站在員工后面，心存感謝即可?！边@時(shí)企業(yè)算是進(jìn)展到很勝利的階段了，有點(diǎn)類似于道家的治大國(guó)如烹小鮮，大道無(wú)為的境地。

萬(wàn)科的董事長(zhǎng)王石或許可以算是一個(gè)典范。他在48歲事業(yè)巔峰狀態(tài)下讓出總經(jīng)理的位臵，代表個(gè)人角色的重大轉(zhuǎn)變（據(jù)他本人稱，過程很苦痛）。擔(dān)當(dāng)萬(wàn)科總經(jīng)理的那個(gè)王石沖在第一線，據(jù)萬(wàn)科人事部統(tǒng)計(jì)其未休年假累計(jì)達(dá)半年之多，與許多創(chuàng)業(yè)期的老板相像，成就動(dòng)機(jī)很強(qiáng)；退出一線后，擔(dān)當(dāng)董事長(zhǎng)的王石則致力于擴(kuò)大影響力，特殊是公司外的影響力，為萬(wàn)科領(lǐng)航，影響力動(dòng)機(jī)很強(qiáng)。

華為公司在許多年以前就意識(shí)到了這個(gè)問題，為了培育更多的具備領(lǐng)導(dǎo)力的人才，公司聘請(qǐng)國(guó)際知名詢問公司做動(dòng)機(jī)調(diào)查、模擬培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)展方案等一系列措施來(lái)提升公司領(lǐng)導(dǎo)力?？偛萌握窃f，我們要把那些真正懂得管理的人找出來(lái)，讓他們擔(dān)當(dāng)管理責(zé)任。

總的來(lái)說，動(dòng)機(jī)由于根植于人的最深處，是最難轉(zhuǎn)變的，我們有句古話，江山易改，稟性難移，就是這個(gè)意思。諸葛亮終其一生，就是做不好一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，或許他沒意識(shí)到動(dòng)機(jī)這個(gè)問題，但是對(duì)于他這種成就動(dòng)機(jī)極強(qiáng)的人來(lái)講，要改也是很難的。所以最終出師未捷身先死，遺千年之憾。

但是，只要意識(shí)到這個(gè)問題，通過持續(xù)的努力，借助一些必要的幫助措施（如領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)展方案），也是可以逐步實(shí)現(xiàn)的。王石的個(gè)人努力，華為的整體努力，所取得勝利，都是很好的明證。

今日，在學(xué)問經(jīng)濟(jì)形態(tài)下，無(wú)論是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)還是大小團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人都越來(lái)越需要領(lǐng)導(dǎo)力。正是由于動(dòng)機(jī)的難于覺察和難于轉(zhuǎn)變性，我們更要付出更多的努力。

作為部門領(lǐng)導(dǎo)，同樣也要留意培育自己的影響力動(dòng)機(jī)，克制自己的成就動(dòng)機(jī)。有了影響力動(dòng)機(jī)后，如何提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力。

提升領(lǐng)導(dǎo)力最重要的是提升影響力，影響力分為“權(quán)利影響力”和“非權(quán)利影響力”，“非權(quán)利影響力”是最難仿照的，同時(shí)又最能影響別人。多數(shù)人喜愛“魅力”，而抗拒“權(quán)利”。所以平常要留意自己的品質(zhì)修為，提升自己的“非權(quán)利影響力”。領(lǐng)導(dǎo)不等于壓制，而是說服別人為一個(gè)目標(biāo)共同努力的藝術(shù)。做一名有影響力的領(lǐng)導(dǎo)，就要提高你的情商，化不滿為建設(shè)性的批判，去制造一個(gè)和諧的工作環(huán)境，形成高效率的合作團(tuán)隊(duì)。

我認(rèn)為可以從以下幾個(gè)方面努力：

第一、確定戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)下的合力才是真正的合力，假如我們這個(gè)團(tuán)隊(duì)形不成一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，光靠哥們義氣是不行的，大方向是確定不下來(lái)的，你不是在統(tǒng)一理念下，統(tǒng)一抱負(fù)下的行動(dòng)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)確定是一盤散沙的團(tuán)隊(duì)。當(dāng)然目標(biāo)里也應(yīng)包含員工的待遇目標(biāo)。目標(biāo)是明確的，不能動(dòng)搖的，不論有多大犧牲，不論付出多大的代價(jià)，這個(gè)決心是一往無(wú)前，是戰(zhàn)無(wú)不勝的。從指揮員的角度思索，他要有辦法，有行動(dòng)方案，他要部署他的方案。從戰(zhàn)斗員的角度思索，他要懂得排兵布陣，會(huì)用人，要形成支撐點(diǎn)，要形成戰(zhàn)斗力。

第二、明確崗位和職責(zé)分工。要靠科學(xué)的方法把整個(gè)隊(duì)伍分好工，能夠把崗位描述得特別清楚，能夠形成合力，形成互動(dòng)。團(tuán)隊(duì)不是團(tuán)伙，它需要把我們每一個(gè)人的樂觀性給調(diào)動(dòng)起來(lái)。為什么有的團(tuán)隊(duì)個(gè)體素養(yǎng)比較強(qiáng)，群體作用發(fā)揮的不好？有的團(tuán)隊(duì)個(gè)體素養(yǎng)不是那么太好，也沒有幾個(gè)碩士博士，但是這個(gè)團(tuán)隊(duì)能夠成就大事，能干成一些不平凡的事情？最重要的就是這個(gè)團(tuán)隊(duì)的一把手能把大家的樂觀性調(diào)動(dòng)起來(lái)。是用十個(gè)手指頭而不是用一個(gè)指頭把全部的鍵盤都彈得活蹦亂跳。團(tuán)隊(duì)要調(diào)動(dòng)每個(gè)人的樂觀性，要形成合力，但是也必需要有主旋律。這個(gè)主旋律肯定是靠核心團(tuán)隊(duì)，這個(gè)主旋律肯定是一個(gè)聲音，這個(gè)聲音肯定發(fā)自于總經(jīng)理。

第三、明確管理架構(gòu)。就如穿針引線，團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)是針，員工是現(xiàn)，全部的線必需穿到領(lǐng)導(dǎo)的針孔，不能一根線穿幾個(gè)針孔或沒有穿到針孔。要做到針一動(dòng)，線全往同方向動(dòng)。全部中層管理者對(duì)上是一條線，對(duì)下就是一根針，所以要學(xué)會(huì)角色轉(zhuǎn)變。留意維持動(dòng)態(tài)架構(gòu)，提升有力量的下屬。

第四、制定規(guī)章制度。依據(jù)一個(gè)階段內(nèi)的工作目標(biāo)或者工作方一直確定你的嬉戲規(guī)章。假如你的嬉戲規(guī)章確定不好，你的工作就會(huì)亂套。為什么象棋走不亂？因?yàn)橛幸?guī)章，車就是走直線，馬就是走日。我說這個(gè)劃棋盤就是你的基本思路，你的流程，你的決策后的執(zhí)行方案，這是必需要做的一步，這是你的工作規(guī)章。

第五、抓短板。在我們的工作過程中，不管走到哪一步，我們都要知道目前主要毛病在哪里，更要清晰我們的主要沖突的主要方面在哪里，我們的弱項(xiàng)在哪里。所以我們肯定要在不同的階段清晰我們的短板在哪里。

第六、提高說服力量。說理力量強(qiáng)不強(qiáng)，直接打算了你的決心能不能得到一個(gè)很好的推動(dòng)和貫徹。演講力量、說理性是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)必備的技能。你要把你的理念和熟悉變成你部下的行動(dòng)。一個(gè)人說服另外一個(gè)人是特別難的一件事。我們團(tuán)隊(duì)的行動(dòng)，我們的執(zhí)行力，推動(dòng)的阻力不是來(lái)自于外部，不是來(lái)自于我們的資金匱乏，也不是來(lái)自于政府不支持，都不是，是來(lái)自我們團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的理念統(tǒng)一不統(tǒng)一，合力形成沒形成。你只有把大道理講明白了，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)統(tǒng)一了，你才能把內(nèi)在的樂觀性調(diào)動(dòng)起來(lái)。不能說我是老總，你就照著干。一個(gè)不會(huì)調(diào)動(dòng)人的領(lǐng)導(dǎo)，是一個(gè)能夠累死的領(lǐng)導(dǎo)，是一個(gè)跳光桿舞的領(lǐng)導(dǎo)。要學(xué)會(huì)動(dòng)員人，要學(xué)會(huì)調(diào)動(dòng)人，要學(xué)會(huì)激發(fā)他人的潛能，要能夠激活員工的心情。說理不能光靠嘴，光靠嘴皮子不行，這是光說不練。說理肯定要專心，要用情，要真誠(chéng)，都是實(shí)實(shí)在在的道理，不能一味空洞地說教，肯定要用實(shí)實(shí)在在的道理來(lái)調(diào)動(dòng)人。

第七、寬胸懷。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)管理者沒有胸懷，沒有容量，容不了事情，那么你確定成就不了大事業(yè)。要帶領(lǐng)一群平凡的人干出一些不平凡的事業(yè)，但凡人都是有毛病的，那就要看帶隊(duì)伍的管理者能不能包涵，能不能發(fā)揮好大家的特長(zhǎng)。換句話講，就是你有多大的胸懷，你才有多大的團(tuán)隊(duì)，你有多大的團(tuán)隊(duì)，你才有多大事業(yè)。有的人耳根子軟，情愿聽下屬打小報(bào)告，且不經(jīng)過調(diào)查就輕易信任；有的