成本管理成本分析與費用控制

成本管理成本分析與費用控制很多企業(yè)都非常重視開源，但是對于節(jié)流，即如何進行成本與費用分析與控制，則不夠重視，或者說不知道如何進行分析和控制。對于一個企業(yè)而言，做好成本分析與控制，等于給自己做了一個診斷。通過分析與控制，可以發(fā)現公司些問題，未雨綢繆，讓公司趨吉避兇，業(yè)務蒸蒸日上，財源滾滾而來。1.構成成本的各項因素由以下三部分組成：直接原料；直接人工；制造費用。簡單地說，就是料工費，這在制造業(yè)中表現更為明顯。要生產一種產品，必須投入這三個生產要素，缺一不可。2.成本差異分析在生產產品之前，首先要做的一項工作是編制預算或標準，以便在實施過程中進行成本控制及成本差異分析。這種控制屬于絕對數的比較，因為不管所編制的預算合不合理，實際的花費數字與事先所編制的預算或標準之間一定會有一些差異。3.成本、數量和收入分析由于在生產過程中變數太多，實際的花費與編制的預算之間總存在著差異，因此有必要隨著生產或銷售數量隨時做一些調整。這種調整是相對成本的控制和分析而言的，也稱損益兩平分析或保本數量分析。如果沒有達到這個產量和營業(yè)收入，需要對變動的成本和費用的數字做一些調整。1.整體差異化分析整體差異化分析方法可以通過損益表、資產負債表、損益兩平點分析、投資分析等幾個項目來進行。2.個別成本差異分析個別成本差異分析包括職能的成本和費用的分析和控制，包括制造成本、銷售費用、管理、研發(fā)、財務。3.整體預算的差異除了進行差異分析，還要找到整體差異，也就是說從總體上分析，從整體差異分析里找到原因。可以從提高，抑或是銷售部門營銷費用增長等。4.量差與價差在做差異分析時，主要分析量差和價差。量差即數量上的差異，價差是指價格上的差異。例如銷貨收入或叫營業(yè)收入，為什么比以前少，是因為銷售量比以前少，還是因為薄利多銷，盡管銷售量增加了，但是整體的收入都在減少。所以要從整體上分析造成差異的到底是量差還是價差。5.單項差異分析在做差異分析時，不能只看總額，而且要看細目，即單項的差異分析。的成本控制得非常好。容卻本末倒置。差異分析時，不能只看總額，必須一項一項地分析。1.合理目標的設定很多企業(yè)每個月都很辛苦地做差異分析，然而卻徒勞無功，主要原因可能是很多老板在設定新年度的目可是從管理的角度來看，這個差異分析差距太大了，目標根本無法完成。成本和費用預算是為了達到目標而編制的，假設目標設定不合理，業(yè)績的差異分析及成本費用的差異分析就會與事實差距太大。所以，設定目標時，一定要適度，不能過大或過小。2.成本設定的假設成本設定的假設包含適當的資源需求及作業(yè)條件。例如生產一個產品，需要投入直接人工。假設設定的標準人工、工時或工資率不合理，工資偏高或工時太少，就會做無謂的分析。例如銷售部門，如果把價格定得很高，那么每個月做業(yè)績差異分析時，是比較不利的，將來也會做很多沒有意義的分析。3.差異責任的歸屬差異責任的歸屬一定要明確，也就是最后由誰來承擔落差的責任。如果分析了半天，只是一堆文件擺在那里，僅供參考，那這個差異分析也就沒有實際的效果。，一定要落實最后負責的單位，否則浪費人力、物力。1.提供差異分析的表格支出與年初編定的預算做比較，以便作為控制的依據。2.設定差異分析的標準在進行差異分析時，需要設定差異分析的標準。如果差異的金額非常有限，需不需要做差異分析呢？例還要多，那就沒有必要做差異分析。所以有時某些企業(yè)會設定差異分析的門檻，也就是單項的成本或費用。差異的數字一定要超過多少錢以上或是百分比多少以上，才值得去做差異分析，否則投入的成本和費用超過要控制的成本和費用，那差異分析就失去實用性。3.定期報表或匯報差異分析報表必須定期填報，另外，除了填表，每個月都應針對成本或費用的差異分析進行匯報，明確出加以改善的措施等，這樣才能夠發(fā)揮管理的實際功能和作用。1.事前控制事前控制，即事先建立各項支出的合理標準，預防成本超支。例如開發(fā)一個新產品，應該投入多少，研展的費用是多少，需要事先設定一個標準。很多企業(yè)總是事后控制，雖然說亡羊補牢，為時未晚，但是在控制上最好能夠做好事前的控制，未雨綢繆。2.事后控制事后控制是對已經發(fā)生的成本差異采取修正的行為，調整或修正未來的成本支出。當實際的支出超過原來所編的預算或標準時，不管是量差還是價差，都應該了解原因，然后針對這些差異，采取相應的對策。3.控制原則在進行費用控制時，應采取適度原則，避免過度控制。在現實生活中，很多企業(yè)往往矯枉過正，采取過度的控制，把錢管得太死。達。成本方面當用則用，當省則省，可以省的錢，一毛不拔，應該用的錢，毫不吝惜。AB企業(yè)如果前一個月的收入實際低于預算，或費用實際超過預算，則凍結未來月份的支出預算，一直到找到原因及有了解決的方法為止。后一季變動費用。例的三家企業(yè)分別代表企業(yè)成本與費用控制的三種不同的典型做法。況不一樣，所以采用不同的辦法：A減；B題的原因并找到解決辦法；所以，每個公司都要根據自己的實際情況選擇適合自己的成本與費用控制辦法。第二講從財務報表探討成本分析與費用控制(一)資產負債表代表一個企業(yè)在某一個特定日期的財務狀況。這個特定的日期通常不是月底，就是年底那一資產負債表可以反映出在那個特定的日期里，企業(yè)有多少資產(包括流動資產、固定資產及其他資產)、有多少負債(包括短期負債和長期負債)，有多少資本，有多少盈余等，直接反映公司的整個財務狀況。表1青島海爾資產負債表(資產方)(存貨跌價準備)：財務負責人：制表人：表2青島海爾資產負債表(權益方)00：財務負責人：制表人： (一)流動資產在資產負債表中，流動資產是一個比較大的項目。它是指一年內，可以隨時變成現金的資產。當然，有應收票據、應收賬款、應收股利、存貨等。1.呆賬從海爾的資產負債表中，可以看到，應收賬里還有一個壞賬準備。在營業(yè)中，企業(yè)有時會有吃倒賬的風險，貨物賣出去了，但是錢卻收不回來，變成一種呆賬。呆賬也是費用，表面上，資產負債表中，收支好像沒有直接關聯，可是最后會體現在損益表中。一個企2.存貨任何商品生產出來，最終的目的都是要賣出去，但在現實生活中，肯定會有一定的產品積壓，即存貨。損失。甚至有時候存貨的品質不好，放了幾年IT這種特性更明顯。這種損失是非常大的，這些不良資產，最后也會轉化為費用，出現在損益表中。有些企業(yè)因為收入狀況良好，所以進行轉投資，以獲取股利，但是投資以后，發(fā)現被投資的公司虧損累失，表現在損益表中，就變成了營業(yè)外損益。億，增長得非常快，所以在將來的損益表中，就可能會出現很多的股利，當然還有一種可能，就是虧很多。 (二)固定資產固定資產也會和損益表密切相關。在固定資產中，經常被提到累計折舊，指企業(yè)的有形資產，如機器、設備、房屋等的賬面值慢慢減低。折舊分為平均折舊和加速折舊。1.平均折舊年折舊金額都是固定的，也就是說不管實際的使用狀況如何，每年折舊金額都是固定的。2.加速折舊面折得少，后面折得多或前面折得多，后面折得少。有一些企業(yè)，因為虧損得太厲害，就會要求延長折舊年限，讓每一年攤的折舊減少，表面上是賺錢的，實際上并沒有賺錢。當然，作為固定資產，土地是不用提折舊的。因為土地沒有終止的使用年限，所以不用提折舊?？傊?，折舊費用也會表現在損益表中，資產負債表中這些重要的會計科目，最后都會影響整個收入支出字。 (三)流動負債流動負債和流動資產正好相反，是指一年內，必須用現金去清償的債務。很多公司會有銀行短期借款，而有的公司好像沒有舉債營業(yè)，至少從資產負債表上看不到有長期或短期的銀行借款，可能其盈利情況非常好，完全可以用自有資金，不需要和銀行往來。 (四)股東權益東權益也稱所有者權益。企業(yè)經營的形態(tài)有以下三種：獨資；合伙；股份有限公司。股東權益里有一些比較重要的科目，如股本、資本公積、盈余等。通過這些科目在賬面上的反映，可以很清晰地看出公司是在賺錢還是虧損。一般來講，資產負債表的左邊，一定等于資產負債表的右邊。資產負債表的左邊，代表總資產的金額，邊的負債加股東權益。假設這兩邊數字不平衡的話，那么會計人員就應該分析一下，找到不平衡的原因。。潤：財務負責人：制表人：點評：資產負債表的科目很多，變化也是錯綜復雜的，而損益表相對簡單一點。在損益表里，有幾個比較重要的會計科目，即主營業(yè)務收入、主營業(yè)務利潤、營業(yè)外收入等。細分析，會發(fā)現其中很大的一個數字來自于投資收益，就是投資到其他公司賺的錢，而不是海爾本身產品的銷售利潤。第三講從財務報表探討成本分析與費用控制(二)從財務報表可以很直觀地了解到公司的獲利情況及公司未來的發(fā)展態(tài)勢。但看一個企業(yè)的財務報表，至為企業(yè)在三年里會起起落落，有一個波動，所以至少要看三年的財報才比較準確。3.各項費用是否得到適當控制了解各項費用是否得到適當控制。有時企業(yè)的毛利還不錯，可是管理、銷售或是研發(fā)的費用控制不當，最后營業(yè)的凈利潤剩下無幾，甚至虧損。4.存貨是否過量貨太多，會造成存貨跌價損失，造成虛盈實虧。很多公司盲目擴充，看見同行生產能力擴大1倍，也跟隨潮流，甚至擴充2倍，可是并沒有新的訂單、新的客戶，最后導致的結果是資金周轉不靈，新建的廠房、辦公用品等派不上用場，甚至使企業(yè)面臨破產的危機。因此，從財務報表可以看出公司的固定資產利用是否合理。某企業(yè)的老板認為，經濟不景氣的時候是擴充的最佳時機，因為擴充需要一定的時間，也許要搞個兩三年，他認為現在不景氣，擴充之后的兩三年剛好經濟復蘇。可是他沒有想到，現在是一個不連續(xù)的時代，很多歷史不會重演，所以等到他好不容易擴充了固定資產，結果經濟仍沒有恢復景氣，最后造成資金周轉不靈，新廠房只能拱手讓人。稱從財務分析還可以了解負債金額和業(yè)主權益比較是否相稱。很多企業(yè)負債是因為向外面借錢造成的，債主一般指銀行，不包含供應商。而業(yè)主權益即股東權益，是企業(yè)所有者的資金，股東是否贏利與企業(yè)是否負債息息相關。例如海爾沒有銀行的短期和長期借款，等于整個公司的運營絕大多數是靠自己的資金，所以基本上是無債營業(yè)。意，不要過度舉債。1.百分率百分率也叫縱向分析，即將報表中的上下項目對比求出百分比。例如，損益表里面的毛利率，是把最上面的主營業(yè)務的收入和主營的業(yè)務利潤對比，得出百分比。如海比率也叫橫向分析，是將報表中的一個項目與左右項目的金額或其不同日期的金額相互比較的倍數或增以下兩種情形：同一個會計科目在不同期間的比較個收入的橫向比較。流動資產與流動負債相比這種橫向分析在資產負債表中用得比較多。它是將流動資產與流動負債相比，最后得出流動資產是流動它是一個倍數的概念，不是百分比的概念。百分比只能用在同一個會計科目不同年度的增長。而流動資產和流動負債是呈倍數顯示。 (一)短期償債能力：流動性分析短期償債能力也叫流動性分析，是判斷公司在短期內會不會出現資金周轉不靈的問題。判斷一個企業(yè)是否有短期償債能力有兩個重要指標，一個是流動比率，一個是速動比率。2.速動比率速動比率的公式是：速動比率＝(流動資產－存貨－預付費用)÷流動負債。速動比率是指速動資產變成現金的速度比流動資產快，之所以減去存貨，是因為存貨變成現金比較慢。存貨包括原料、在制品、半成品，還有成品，要從原料變成半制品、成品，最后賣掉，有時時間拖得很長。所以在計算速動資產時，就把存貨先減掉。還有一些預付費用或預付款項，這些東西變成現金的速度也較慢。樣。4.32.8差，存貨的品質也很糟，幾乎都要打對折，才能變成現金。例如臺灣的上市公司，這個倍數平均是1.4倍左右，能夠做到2倍的企業(yè)實際并不是很多。倍的，也不是太多。企業(yè)的實際數字可能都比這個數字低很多。4.財務比率按照上述分析，企業(yè)一般都會發(fā)生資金周轉不靈的情況?？墒菫槭裁从械钠髽I(yè)沒有倒閉呢？那是因為有些公司有很強的資金調度能力。很多公司規(guī)定，一定把現金集中到母公司來管理，所以母公司的速動資產比較多。而有時子公司的財務比率很差，因為母公司隨時可以把子公司要的錢打到子公司的賬上。所以表面上看公司財務比率不好，但是如果能夠找到一個金主，隨時可以支援，這樣企業(yè)的償債能力就不成問題。之需。該公司的客戶經常會拿客票來抵用現金。沒有發(fā)生過資金周轉不靈的情況。銀行一般都很重視財務比率，它會注意企業(yè)的流動比率和速動比率，所以如果想向銀行借錢，應該把財底前，會以賒賬的方式購入商品，這樣流動資產存貨增加，應付賬款增加，所以子、母的比例就會好一點。還有的企業(yè)采用還短借長的辦法。一般短期借款的利率比較低，因為越長風險越高，所以有些公司全部借短期，而掉，長借短。5.造成現金短缺的原因財務比率不好的因素很多，其中包括公司的現金短缺，可能有以下幾個方面的原因：理財不當，將現金做長期用途；債信欠佳，必須以現金交易；收款能力欠佳，現金回收太慢；未能善用銀行短期借款；售價低于變動成本，造成現金流出；未能積極出清存貨；自有資金(資本)不足；其他不當的現金支出活動。造成現金短缺的原因。第四講從財務報表探討成本分析與費用控制(三) (二)資本結構分析：財務安全性短期償債能力分析只能起到一種救急的作用，而不能真正做到救窮。從長時間來看，企業(yè)的財務是否安全，需要對企業(yè)進行資本結構分析，即企業(yè)財務安全性分析。公司的財務有無問題，可以通過兩個指標來觀察，即杠桿比率和長期資金對固定資產的比率。1.杠桿比率杠桿比率的公式是：杠桿比率＝負債的總額÷業(yè)主(股東)的權益。經營一個企業(yè)，有多少錢是自己拿出來的，有多少錢是向外面借的，一定要有一個杠桿。長期資金對固定資產的比率＝(業(yè)主權益＋長期負債)÷固定資產長期資金主要有兩個，即業(yè)主權益和長期負債。固定資產一般屬于長期的用途。理財的原則是長期用途要用長期資金。因為長期用途用短期資金，對公司的整個財務傷害會比較大。外長期資產對固定資產的比例，也從7.8倍增長到15.2倍。3.財務安全性分析0.17.8金，都來自于長期資金，包括自有的資本額，以及長期借款。因為如果用短期資金去做長期投資，就會出問題。。見，短期資金如果做長期用途，在財務上風險很大。所以長期資金要做長期用途。如果長期資金滿足了固定資產投資需要，滿足了長期股權投資需要，還有剩余的話，就會去滿足短期的用途，包括應收賬款、存貨、研發(fā)等。也就是說如果有足夠的長期資金，可以去滿足短期的用途，這樣就不會有財務風險。4.財務風險出現的原因之所以安全性不夠，可能是以下幾個方面的原因造成的：不諳融資渠道，未能以固定資產抵押借款有的企業(yè)不了解怎樣和銀行打交道，沒有拿固定資產來做抵押借款。因為抵押借款是長期的，利息比較高，很多企業(yè)不愿意貸款。但實際上，一個企業(yè)如果運營一直都很好，這樣做當然沒有問題。如果公司有適在遭遇到臨時的一些變故時，資金上面不會捉襟見肘。短期資金，挪做長期使用期的，短期資金做長期使用?？墒侨绻洕h(huán)境一旦逆轉，而且連續(xù)好幾年不景氣，那時再要去借長期貸款就借不到了。貪圖短期借款利率較低，不運用長期貸款長期貸款利息相對較高，所以很多企業(yè)寧愿借短期的，而不愿意借長期的，等到要用的時候，卻來不及較低，而完全放棄了長期的借款。未量入為出，舉債過度量入為出，舉債過度，經常做過度的擴充，造成企業(yè)賬上都不是自己的錢。實收資本額不足5.提高安全性之道提高安全性的方法，主要有以下幾個方面：審慎從事長期投資，包括買固定資產，或轉投資等，錢要花得穩(wěn)當；股東往來轉增資；以債做股；改變銀行貸款結構。 (三)經營管理能力：周轉性分析周轉性分析有三個重要的指標，一個是存貨周轉率，一個是應收(付)賬款周轉率，一個是固定資產周轉率。1.存貨周轉率銷貨收入除以期末存貨。2,204/611＝3.61,878/284＝6.60天，存貨就賣掉，變成錢。一般企業(yè)是把存貨賣掉變成應收賬款。存貨天數(周轉率)之績效。那30天個判斷標準：測：悲觀或樂觀不到30天就把貨全賣掉了。如果銷售預測很悲觀，那么最好降低存貨天數，甚至可能的話做到零庫存。策：適度存貨的天數很難判斷絕對的好壞。存貨不是賣不掉的貨，而是準備將來要賣的貨，如果將來有很大的訂單，那存貨就應該多一點，否則會缺貨，所以零庫存政策也要視情況運用，有時也不一定是對的。當缺貨、漲價時，存貨要盡可能多一點。應收(付)賬款周轉率年是91天，大概3個多月。當然不同的企業(yè)是不一樣的。應收賬款收回日期(周轉率)之績效決定于交易條件營業(yè)循環(huán)企業(yè)有營業(yè)循環(huán)，即從現金的投入到最后再收回現金所需要的時間。例如制造業(yè)，有現金，才有錢去買最后變成現金回來。合不合理？有以下兩個比較的方式：來，現在賣東西，45天就把錢收回來，表明現在的情況不錯。就表明公司的收款能力還是不夠好。天，也就是固定資產轉化為收入的天數。3.經營管理周轉性分析發(fā)生問題的原因業(yè)績嚴重衰退；銷售政策不當，應收款項余額過高；閑置資產過多，生產設備使用率低。4.解決之道做好進銷存計劃，減少存貨；實施接單生產(BTO)或及時交貨(JIT)，避免存貨；評選供貨商，并改善交易條件；建立顧客數據庫，提高誠信度。第五講個別成本因素分析與控制(一)財務比率分析(三) (四)獲利能力分析收益率就是獲利能力。考量一個企業(yè)賺不賺錢，有幾個重要的指標。1.評價指標毛利率毛利率＝營業(yè)(銷貨)毛利÷營業(yè)(銷貨)收入凈利率凈利率＝凈利(稅前或稅后)÷銷貨收入凈利，有時候可用稅前，有時候可用稅后。業(yè)主權益報酬率投資報酬率投資(總資產)報酬率＝稅后凈利÷資產總額固定資產以及其他資產上的總和。投資(總資產)報酬率交叉比例每個行業(yè)的毛利率是不一樣的，有的商品，如零售業(yè)的食品，它的毛利率很低，可是每天可以賣出去很多，薄利多銷，雖然毛利率隨營業(yè)額大幅成長而衰退，但是總的毛利額仍在增加。而其他比較貴重的東西，一年賣不了幾個，可是它的毛利率很高。有的商品毛利率很低，可是周轉率很高，所以交叉比例還是會很高的。由于每個商品的特性不一樣，其交叉比例也不一樣。與同行對比看獲利能力好不好時，除了可以和自己的過去比，還可以和同行比，通過對比，可以知道自己的不足和的方向。rtered毛利(毛利率)營業(yè)支出(占營收比率)營業(yè)凈利(營業(yè)凈利率)稅后凈利(稅后凈利率)很多企業(yè)獲利率不高，收益率太差，可能是以下原因造成的：產品競爭力不足或急需現金，一再降價銷售；踏步，整個收益率當然受的影響；營業(yè)費用未設預算管制；財務報表未能真實反映營業(yè)狀況。此外，還有一些不正常的現象，有的公司好像獲利率很差，但實際上它只是想少繳一點稅。所以在看報表時，除了看表面的數字，有時候也要去旁敲側擊。例如公司獲利率不太好，但為什么它每一年還在擴建，老板總是開高級車，員工都還能分到獎金等。從這些蛛絲馬跡可以推測數字的可不可靠。4.解決之道要解決獲利率不高或偏低的問題，要從以下幾個方面著手：加強預算控制，以節(jié)約支出；定期檢討產品利潤率，淘汰獲利不良的產品；分析成本，并建立成本降低目標；實施標準成本，建立報價系統。成本分析也就是審查及評估組成產品的各項成本數據的虛實，以求證成本的合理性與適當性，成本分析兩項重點工作：1.會計查核核賬簿、憑證和其他記錄，以驗證成本數據的真實性。有時候因為記賬的疏忽，或是有關的憑證有所疏漏，難免有些錯誤，所以要回頭去看看原始憑證記載有問題。2.技術分析即用技術方法對成本數據做合理性評估，包括制造技術、質量保證、工廠布置、生產效率等。也就是把。5417/小時 6、售價(未含稅)＝總成本＋利潤從上表可以看出，該電池產品的原料包括印刷線路板、電阻等，而原料的數量一般由技術部門、研發(fā)部門提供，單價的部分由采購部門向市場去查詢，或來自于供應商的報價，這樣就可以把直接材料成本估算出來。一個產品的過程算出員工的平均工時，然后得出直接人工成本。制造成本(上)無疑，一般的制造業(yè)最大的支出是制造成本。制造成本由三部分組成：料、工、制造費用；主要成本是直接原料與直接人工；直接人工與制造費用屬于加工成本，特別是現在很多企業(yè)流行外包，承包這些外包工程，可能自己要投入流水線，需要工人、廠房設備、制造費用，這就屬于加工成本。合計(銷貨收入)探討。半導體單位制造成本分析表(臺灣)％2.9％2.8％3.7％2.2。因為半導體是高新科技，它的儀器設備非常精密，價格昂貴，而且使用壽命都非常短，而新技術、新產品不斷更新，老的機器、設備淘汰率高，這個行業(yè)對機器設備的投資非常大，折舊年限又太短，造成整個成本結固定資產投資到底合不合理。第六講個別成本因素分析與控制(二) (一)直接原料成本分析一般制造業(yè)，占比例最高的是直接原料，分析直接原料成本有幾個要點。根據產品的結構、技術的規(guī)范以及原料清單，審定材料的項目及其使用的數量是否正確；產品質量的好壞，在于產品的設計。如果一個產品的成本太高，和同行沒有辦法競爭，這時就需要在產品的設計上做一些修改，針對消費者的需求，決定產品的結構和技術規(guī)范。審查材料使用量及損耗率是否正常；確定本地制造及進口器材的范圍與內容；逐項或抽樣查對采購記錄等憑證，審定材料每單位合理成本；依據基準日材料成本或單價，審定當前各項材料成本或單價漲跌是否合理；參考過去采購價格、市場行情或同業(yè)采購價格，確認合理的價格；有無數量折扣使得單位價格下降，或不合理的付款方式使得單價上升。2.材料用量差異分析材料成本與原來預算之間有差異，第一個可能是存在量的差異。產品設計、制造方法或程序變更，用料標準未隨之配合調整；有時實際的用量并不和原來設計的標準用量一致，例如生產出來的耗用量比原來設計的偏高，或者是工程師設計的時候沒有考慮制作過程中的實際困難，標準太嚴等，都會造成用量差異。所用機器或工具變更，或其效率增進或減退；例如所用的機器、工具等有變更，都有可能增加原料的損耗。材料質量低劣，或規(guī)格不合；溢領材料，未予退庫；例如有些工廠在材料的領用流程上，控管得不是很好，造成成本有很大的偏差。操作疏忽或生疏，廢料超過標準數量。3.材料價格差異分析當確定了產品的結構以及規(guī)格之后，接下來就是它的價格。有時材料的價格會受到以下因素的制約而產生價格差異。材料市價波動，市價往往和事先所建立的標準及預算有一些差距；為求低價，未按標準規(guī)格采購；承接非計劃內的訂單，緊急購料，價格和運費均較貴；有時企業(yè)會有一些緊急訂單，緊急購料會增加成本，或者有時候會因為缺某一種材料，用比較差或更好料來做替代品，這些都會產生價格的差異。采購人員適逢低價大量購料；缺乏某種或某等級材料，使用替代品。4.控制直接原料數量原料數量的控制，有以下幾個要點：要有健全的材料清單這樣在生產產品的時候，生產部門到倉庫領多少料，就有了一個客觀的依據。建立標準耗用率產品在制造過程中會有一些正常的損耗，所以在計算量的時候，要把損耗率考慮進去。有一家美資公司在臺灣專門生產硬盤。由于做硬盤損耗率大，為了減少磁頭的損耗，該公司特地從美國總公司找了一個流水線的班長。這位班長到臺灣挑工人，當時她要找的工人標準是，剛念完小學，書念得不多，視力很好。這個班長在現場挑工人，親自看對方的手靈不靈巧，把這些優(yōu)秀的工人招進來之后，結果最后材料的損耗降到最低。建立完善的領料、退料流程為了避免成本的計算有偏差，要建立完善的領料和退料的流程，多還少補?？刂浦苻D率正常情況下，存貨越高，負擔的利息費用也越高。定期盤存造成買的料很貴。定期清理呆滯料該賣的賣，一定要壯士斷臂，否則最后就變成零了。避免斷料5.如何控制直接原料價格價格的控制，有以下兩種不同的做法：事前控制設計一個價格變動報告表，如果原料比過去貴，要有原因分析，是匯率上升的關系還是其他原因，要一一分析出來。如果是買得便宜，也要分析為什么便宜，跟同行相比，有沒有優(yōu)勢，是不是比同行便宜，還是一樣。比率(%)制造加工費：經辦：稽核室：事后控制以后，(a)(b)(c)(c)-(b)＝(d)(a)x(d)＝(e)(1)小計(2)外匯兌換損益(3)短裝或超裝損益(4)總計以上報表中，第一個是料號，第二個是評貨規(guī)格，第三是數量，第四是標準成本，在預算時也可以寫成。單位價差乘上數量，得到總差價。上面的報表是美資公司的，所以涉及到外幣兌換損益，由于外幣經常起伏不定，支付款項時，可能外幣以前多，就會產生一定損失。另外，也會產生一些短裝或超裝的損益，其中短裝是損失，超裝是得利。所以有時這些額外的數字，如果事前沒有報告，造成價格差異，會計做報表時才會發(fā)現，如果想嚴格控制原料采購成本，就需要進行嚴密的事前監(jiān)控。行業(yè)例外，但一般來講，原料成本的比例還是最高的，所以要嚴格加以控制。 (二)直接人工成本分析除了原料成本，直接人工成本是企業(yè)比較大的開支。直接人工有兩個重點，一是效率，即直接人工成本低；二是工資率。做直接人工成本分析時，應該掌握以下幾個要點：查看企業(yè)人工資料的記錄，有多少人，是不是等級過高，實數是多少，有沒有虛報等。數×每月工作日數)，特別是對于流水線的產品，必須投入很多直接人工，采用這樣的計算公式，就可以算出來。單位(每小時)人工成本是否偏高？ 率＄12,000(不利)＄2,500(不利)＄9,500(有利)從以上資料可知，實際的工時乘上實際的工資率，總工資是24萬，而實際的工時乘上標準工資率，工資個小時，是2.4萬，再乘上工資率9.5，實際的工時應該是2.5萬，此時實際的工資率只有2.4萬，所以比標準工時還節(jié)省了0.1萬，產生了有利的差異。這就可以看出來到底是在量方面還是在價方面產生差異。第七講個別成本因素分析與控制(三)制造成本(下) (一)直接人工成本1.人工工作時間差異分析工人工作調動頻繁俗語說，熟能生巧。假設某個工人經常調動生產線，本來他做這個產品很熟練，現在要從事一個新的產品，等于說他過去的經驗派不上用場。這樣一來，會造成整個工時比原來多。制造方法變更有時工廠的制造方法或程序也會做一些變更。結果有的變更對工人來講相當生疏，所以要達到重新熟練步，則需要一段時間進行調整。機器故障在上班過程中，如果電腦發(fā)生故障，是一件很惱人的事情，尤其是正在趕制文件或處理事情的時候。不僅思路被打斷，心情被破壞，還延誤工作，被上司批評。所以機器故障是一個很大的問題。送料遲誤，導致工人被動等待，也是造成工作時間差異的一個因素。材料質量低劣，返工頻繁不滿意，退回來修理，是很麻煩的事情，要浪費很多時間，所以時間差異也是主要因素。工人對公司政策或領班措施不滿出于對公司或上司的不滿，有的工人會故意消極怠工，本該趕著能做完的工作遲遲不能完成，延誤交貨時間，浪費人力物力，甚至給公司造成巨大經濟損失。2.人工工資率差異分析每個國家都有最低工資率的規(guī)定，所以不能故意把工資率一直往下壓。造成人工工資率差異的原因主要以下幾個方面：由于加班工資，或臨時工工資等原因，發(fā)生差異很多企業(yè)，同崗卻不同酬，有時是因為人力缺乏或不足。一個很簡單的工作，找一個工資比較高的人來做，自然會造成人工的差異。另外，因為加班的因素，整體的工資會突然變化。或者為了完成工作，找些臨時工來幫忙，這都會引起工資率變動。工資變動，標準未改工資會隨著物價或者業(yè)績等原因有相應的調整，可是有的企業(yè)多年的工資標準卻一直未變，這肯定會引起差異。工資計算方法變更(例如計件改為計時制)企業(yè)的工資一般有兩種，一種是計件，一種是計時。如果計算方法變更，工資率一般也會變動。工人類別或工資率與所任工作不配合季節(jié)性或緊急性生產工資調整的使用量，同時還會引起整體工資率的上升。效地控制直接人工成本，主要有以下幾種方法：建立標準工時首先，應有一個標準的工時。也就是說要生產產品，應該用流水線上多少作業(yè)員，每個人的標準工時如何，總體標準工時如何，都要有一定的指標。表1年度人力需求(1)求表(1)月劃標準人數(Ⅰ)劃0標準人數(Ⅱ)06人數(Ⅲ)(Ⅱ)0(Ⅱ)0(Ⅲ)表2年度人力需求(2) 標準人數(Ⅰ)標準人數(Ⅱ)人數(Ⅲ)8060(Ⅰ)標準人數等于生產量乘以標準工時除以工作天數除以每天7.5工時(Ⅱ)五月及六月生產線必須加班(Ⅲ)新進人員必須參加二周的訓練課程然而，直接人工和產量有關，就上例而言，直接人工一直增加，產量也一直增加。但資料顯示，整個生產的數量從7月份開始從2.11萬臺減少到1.8萬臺。如果按照產量減少直接人工就要減少這樣一個前提，只能讓直接人工下崗。靈活運用調班、加班要達到產量，人數不夠怎么辦？有的企業(yè)采取調班或加班的方法以及其他方式?？刂乒べY率，避免工資變化過大提高工作效率提高工作效率是降低人工成本的最有效的手段。加強教育訓練人力是企業(yè)最重要的資本。一個企業(yè)要不斷地加強員工的培訓，才能鼓舞員工的士氣，跟上技術潮流，提高工作效率。加強出勤管理員工的出勤率是保證企業(yè)能否順利完成生產任務的重要保證，如果一個企業(yè)員工的出勤率差或者離職率業(yè)的效益。所以要加強管理。善用外包采用外包不僅可以迅速完成生產計劃，同時還可以節(jié)省企業(yè)的人工和辦公成本，這是很多企業(yè)樂于接受種方式。 增(減) 差異度(11)(5)(6)(8)(9)(1,931)動，故(9)的差額比率為0；e費用的增減，與產量有關系，產量增加，有些費用就增加，產量減少，有些費用就減少。整個制造費用可以分為價格和數量兩個方面。能源價格波動制造費用之所以產生價格的差異，有時是因為能源價格的波動。例如最近幾年，石油漲價漲得厲害，有些工廠用油料和電，一漲價，單價就節(jié)節(jié)上升。運費價格波動對企業(yè)來說，運費是一個比較大的制造成本，運費價格波動，對企業(yè)有直接的影響。費率變更原來編預算的費率已經有一些大的落差，從而造成制造費用差異。間接人工工資調整有些企業(yè)運營情況不錯，員工也希望調薪。而調薪后和原來的預期有一些差距，造成價格差異。例如廠年表現得很好，老板加薪的幅度特別大，就會造成間接人工增固定費用的調整固定費用的調整，例如，新年度了，本來要補充一些機器設備，也許這些機器設備安裝試車都很順利，所以它提早加入運營的行列，造成折舊提早發(fā)生，也會讓整個制造費用產生差異。間接材料價格波動品質非常差，損耗量就高。有以下幾個方面的原因：間接材料濫用；間接材料質量低劣；間接人工過多(效率太差)；機器臨時整修；停工待料或產能過剩。3.制造費用的控制做好機器設備的保養(yǎng)，降低修理費用；避免制造費用(折舊、技術權利金等)的歸屬、分攤方式與比率的錯誤；訂定水、電、蒸氣、油料等能源的使用標準，并設法回收使用；應對產量的減少，隨時調降變動制造費用預算；限制廠房、機器設備等的過度增置；嚴格審查間接材料的領用。企業(yè)所設定的年度銷售目標有關。經費等也會相應地增加。 (一)銷售費用分析1.銷售費用分類用人費用，包括銷售人員以及主管的薪資和獎金；銷售部門的可控制費用，包括廣告費用、交際費、旅費、郵電費等；不可控制的費用，包含稅金、租金、折舊費用等，這些都是銷售部門的基本配備。2.行銷活動分類銷貨預算設定后，必須執(zhí)行各項營銷活動以達成之。主要的行銷活動包括以下幾個方面：拜訪客戶次數(按等級區(qū)分)；舉辦說明會、展示會、意見調查；訂單處理；特別的促銷方案(折換、贈品、折扣、招待、參觀)；宣傳、廣告；經銷商訓練；客戶投訴處理；售后服務。預算(1)績效(2) 口費 )差異度(7)銷售量增(減) 費用率增(減)(5處處(4,608)(4,240)處(1,077)處(1,314)b、(4)：系指預算因銷售量變更(增減)應予調整的金額；c。出是分。而費用率在編預算的時候可能高估了，在實際付出的時候比較少，這些費用率包括稅金運費、傭金、出所謂差異度，在這個案例里面，是費用率除以原來編的預算。 (二)銷售費用之廣告費用1.根據企業(yè)目標確定廣告目標不可能，還必須根據企業(yè)的目的去做廣告。2.編制廣告預算根據廣告的覆蓋率要達到多少來編制廣告預算。3.廣告費用分配編制預算之后，接下來對廣告金額進行分配，例如花在電視上多少、報紙上多少、雜志上多少，這叫廣告費用的分配。123456789登4.廣告效果測定在執(zhí)行以后，還需要對廣告效果進行測定，即確定廣告到底有沒有效果。爭非常激烈，所以汽車公司會做一個統計，由汽車的代理商每年報數字，不同品牌的汽車一年賣了多少輛，然后根據數字決定廣告費。去評估是產品本身的問題，還是廣告的制作問題，做一個報告看看整個廣告費用的支出有沒有偏差。5.編制廣告費用控制報告與廣告預算分配表對比，看是否存在偏差，分析其中的原因。6.采取改進措施，糾正偏差某一家裝公司為了賣瓷磚，請了一位女明星做形象代言人。結果一連換了兩個女主角，老板都不滿意，覺得兩個女主角的腿都配不上瓷磚。于是，一再的換主角。等到廣告片拍好的時候，賣瓷磚的旺季已經過了，雖然廣告片拍好了，可是業(yè)績并沒有提高。點評：廣告費用每個月要花多少錢，選哪個時間點，要拿捏好，否則錢花出去了，消費者卻沒有什么反應，不就等于錢白扔了。所以在銷售費用控制時，一定要注意效果的問題。第八講個別成本因素分析與控制(四) (三)銷售費用之控制——呆賬在整個銷售費用的控制里，如何控制呆賬至關重要。為了降低呆賬的風險，每一個事業(yè)部，即利潤中心都要實施沒有背呆賬的獎金。1.計算基準以各事業(yè)部(利潤中心)年度實際營業(yè)額(扣除退貨、折讓)總額之千分之三預估呆賬總和為依據。做為行業(yè)的不同，千分之三是可以接受的范圍；以年度為核算基準；公司各事業(yè)部(利潤中心)預估呆賬總和扣除當年事業(yè)部(利潤中心)實際呆賬總和之余額，從中提40％作為各事業(yè)部(利潤中心)之獎金。發(fā)放對象為各事業(yè)部(利潤中心)營業(yè)人員及總經理室人員；獎金分配由各公司總經理室統籌規(guī)劃。在企業(yè)運營實務上，經常用到差異分析表，也就是把實際費用和預算費用做一個比較。部處課預算(1)實績(2)(2)/(1)預算(3)實績(4)(4)/(3)(5)(4)/(5)備注(差異原因)用2.如遇下列情形之一，請?zhí)畋韱挝挥趥渥谡f明差異原因。算實績低于預算一般企業(yè)在設計費用預算控制表時，都有本月的預算和實績以及累計的預算和累計。上表還有全年的預銷售部門的費用分析，應該由誰來寫呢？責任的歸屬一定要明確，由財務會計向銷售人員提供咨詢，但寫，仍是銷售部門。還是為了費用少支，一定要搞明白。 (一)費用的編列1.預算總額的編列要控制管理費用，首先應先編寫預算。編寫預算包括以下內容：定額定額就是固定金額，即每個月或每一年，定一個支出的上線。如果公司的業(yè)務很穩(wěn)定，沒有起起落落，這不失為一個簡便的方法，可是現在企業(yè)變化太多，所以只是編定額還是不夠的。按銷售的百分比編列按銷售的百分比，即按照營業(yè)的百分比來編列，隨著營業(yè)額增加，管理費用總額也在增長。2.各項預算之編列編制基準每個月多少錢，用多少平方米計算。共同費用共同費用包括水電、基金、稅費、折舊、書報、文具等。這些管理費用在編制的時候，有些是由主辦部和控管，例如水電費，一般由總務部門控管。3.預算與實際之比較(差異分析)肯定會產生差異，所以在實施過程中要對當月或累計的問題做一些調整或修正。總管理處的協理每天下班都要到各層樓去檢查哪一個開關沒關，開關沒關的那個區(qū)第二天就會接到一張?zhí)嵝褑危硎驹搮^(qū)昨天開關沒關，可能浪費了電。而且還定期表揚關了開關的，每個月由總經理來頒獎，看該月哪一個部門關燈的次數最多，總經理就把錄音筆送給他。如此一來，不關燈的現象幾乎滅絕了。 (二)管理費用差異分析預算(1) (14)(49)(98)(22)都有自己的預算、實際、差異數。差異數分為可控和不可控，屬于可控的部分，如果超支，相關部門必須核查，加以改善。 (三)管理費用的控制管理費用的控制，主要依賴支出前的核準，花錢以前，要三思而后行。1.人事費用包括員工進退、薪資標準、加班規(guī)定等，均由人力資源及有關部門主管核準。需要強調的是用一個人，薪資應該定在哪一個水平，應該搞清楚，有些用人單位把工資的水平越抬越高，最后導致整個費用失控。2.租金于簽訂租賃合約時核準有時租金一簽可能是三五年，而整個租金的走勢可能會漲或會跌。所以合同里面的租金簽的是固定日期還是逐年調漲或逐年下降，在簽約前必須考量好。3.折舊費用于申請資本支出(辦公設備購置)時核查折舊費用是在申請資本支出時核查。也就是說買設備時，要有足夠的經驗，如果價錢過高，將來攤提的折舊一定會高，所以要注意。4.捐贈、社團公費等于同意支付或加入前核準捐贈、社團公費等要看是不是值得加入，有沒有什么實際的效益，特別是公司利潤比較吃緊的時候，更要嚴謹一點。在管理費用里面，間接人工的工資分析和控制，是一個很重要的課題。間接人工的人數和直接人工不太工和產量關聯性很強，而間接人工的關職性沒有那么大。在預算編制時可以參考以下指標：用人費率人費率就是把人事費用除以營業(yè)額，得到一個百分比。單位人力產值就是把整個公司的營業(yè)額除以全公司的人數，以確定每一位員工，大概可以做多少錢的生意。下降。定不同意。即便在2002年，總人數去偽存精，把那些貢獻不大，沒多少事干的人，做一個調整處理。 (一)間接人工費用如何控制間接人工費用？實際上，年初所編的預算，到底是要加人還是減人，固然是很重要的一個大方向，不過預算通過以后，是不是依照執(zhí)行呢？根據許多企業(yè)的經驗，可以由四種方法來決定到底依不依照預算進人。1.觀察法一個企業(yè)人力不夠，短時間會出現加班的現象。但人力不夠，是短期還是長期的現象，加一個人的費用和只是付加班費的費用，差距還是很大的。所以假設經常準時上班，不愿多付一點努力來承擔一點額外工作的部門，要申請進人時，就需要斟酌。2.加班費有時，通過部門申請的加班費多少也可以看得出來企業(yè)或者部門到底是不是急需增加人手。這位副總很吃驚，因為如果按照有關的規(guī)定，這已經違反勞工法，因為每個月拿的加班費達到月薪的百分之六七十工作的時間已經超過規(guī)定。是電工，如果工作時間過長會造成過度疲勞。萬一電線接錯了，這個損失是不可估計的。所以他馬上要求加一個電工，可是問題在于加一個電工又太多，不加又太少，后來考慮再三，公司招了一個新的電工，忙時做電工，閑時兼做送貨司機。3.工作量分析來決定是不是需要加人。最近幾年，企業(yè)界普遍認為，固定工資調整的幅度越來越小，甚至不調。有些企業(yè)很賺錢，真正給員工的不是基本工資的部分，而是變動的薪資，例如獎金、紅利。這樣一來，企業(yè)如果賺錢就多給，不賺就少給或不給。而不會像固定工資，調上去以后，再減下來就不容易了。固定薪資和變動薪資，具體有：基本工(薪)資(計時/計件)；傭金及津貼；職工福利(含退休)及社會保險；獎金及其他(分紅)；績效/考績?；竟?薪)資由年資、學歷、職務(工作內容與環(huán)境)、職位、人力市場、物價等因素組合而成。第九講個別成本因素分析與控制(五) (二)人事費用的控制關人事費用的控制有以下幾種做法：減薪減薪是一件比較難辦的事情，特別是對固定薪酬來講。裁員可是效果比減薪好。裁并組織有一家企業(yè)的老板，總想讓自己的企業(yè)做大，他不管投資環(huán)境如何，一味地把原來只有一個公司的企業(yè)擴張成四家公司。結果，四家公司四套賬，四個總經理，多了不少人?？墒亲鰜碜鋈?，這家公司并沒有做別人的生意，他們的貿易往來大多局限于自己四家公司里，毫無附加價值，相反，費用外包(雇用臨時人員)外包不僅可以有效順利地完成任務，而且可以控制人力成本。與控管一個企業(yè)的研發(fā)費用到底需要多少？有時是無底洞。研發(fā)投入跟新產品開發(fā)不能直接劃等號，有時候投入的金錢很多，但新產品卻遲遲開發(fā)不出來，甚至新產品開發(fā)出來了，市場反應不一定良好。所以在研發(fā)費用上要適當節(jié)制。 (一)研究開發(fā)預算的五個切入點氣。所以從需要的材料、設備和技術角度，可以大體上估算出開發(fā)新產品需要的經費。出來的產品，到市場上已經成了過時貨，有時候雖然投入很多錢，但遲遲不見產品出來。所以編制研發(fā)預算要看公司有沒有長期資金，老用短期資金的話，企業(yè)可能支撐不了。為了保持研發(fā)部門的人員穩(wěn)定，需要給研發(fā)人員以一定級別的工資，有一定的標準，包括獎金、紅利。研發(fā)是企業(yè)發(fā)展的方向。如果一個企業(yè)做得比同行成功，肯定會發(fā)生研發(fā)人員被挖墻角的現象。所以要想法使關鍵的研發(fā)人員安定下來，不跳槽，就要在薪酬的設定上要有競爭力。甚至在有些企業(yè)，研發(fā)人員離開公司以后，如何讓他們不泄漏技術，也需要用獎金來安定，這些都是需要企業(yè)考量的。自然就會增加。經費就越多。 (二)研發(fā)費用預算的計算基礎1.按預算期間之營業(yè)額的一定比率按預算期間營業(yè)額的一定比率，就是按照新年度營業(yè)額的某一個百分比，得出研發(fā)比例。2.按預算期間之利潤額的一定比率有些公司是用利潤做基礎的，賺得越多，投入的研發(fā)費用就越多。反之，就相應地縮減研發(fā)比率。3.依據上年度的預算和實際加以修正，是把上年度研發(fā)預算或實績作為依據加以修正。4.依以往每年之研發(fā)平均支出金額，并配合企業(yè)的成長率做為本年度之研發(fā)經費研發(fā)經費應依照以往的標準，再配合新的年度計劃，決定加減。可以在匯總各個研發(fā)專案的金額后，加以增減。也就是說產品開發(fā)的經理提出項目以后，預算每一個項費用。6.保持與競爭者相同的水平研發(fā)經費不能低于同行業(yè)的競爭對手，否則吸引不了研發(fā)人才。因此，研發(fā)人員的薪酬至少要和競爭對手持平，甚至要比對方稍微多一點。必要的時候，也可以參考競爭者，即同行的研發(fā)費用水準。財力可以負擔的情況下，由研發(fā)人員據實報銷。金額(億美元)Intel用方面占營業(yè)收入的比例都非常高。英特資力度，就很難在行業(yè)里面持續(xù)保持領先地位。 (三)研發(fā)費用的申請1.研發(fā)費用的申請新產品的開發(fā)，都是以專案(項目)的形式提出的。研發(fā)費用應以項目計劃方式申請。項目預算申請通常包括項目名稱、項目目的、項目內容、完成日期、項目編號、項目負責人及成員、預算金額等。2.項目支出類別在申請研發(fā)費用單上，應注明項目支出類別。項目支出類別分為費用支出及資本支出。費用支出費用支出包括用人費用、材料費用、出國費用、外包工程、顧問費用、專利費用、傭金支出、軟件費用等。資本支出為主。 (四)研發(fā)費用的控制研發(fā)費用的控制，應兼顧CDQ三項：Q是研發(fā)工作的品質(quality)；C就是研發(fā)的成本(cost)，即預算；企業(yè)應按月填報費用支出及資本支出的動支率。這樣隨時都可以知道到底整個研發(fā)費用項目大概已經動了百分之多少。2.進度控制企業(yè)應按月填報各項計劃之進度。費用和進度是不一定同步的，有時前面投入的錢很多，可是進度少有進展，后面投入的錢不多，可是進度大有進展，所以很難做到一致。3.質量控制應按各季預定查核點，驗收其研發(fā)成果(檢測功能與規(guī)格)，做一個檢測。對新產品開發(fā)來講，需要品質達到規(guī)定要求，再來計算費用和進度，如果產品品質不行，計算費用和進度是沒有什么意義的。第十講個別成本因素分析與控制(六) (一)資金需求的規(guī)則資金需求，首先是量的問題，通俗地說，就是一個企業(yè)到底欠多少錢，需要多少錢？從理論上講，每個2.根據預估的財務報表編制未來的現金流量表需計算以下兩個數字：營業(yè)凈利；折舊，即非現金費用。起，銀行就根據它每一年預估的凈利，再加上折舊，作為該企業(yè)向銀行償還貸款的資金，折舊就是非現金費用。3.編制現金收支預算表商據，包括向國外采購開的遠期信用證，到期付款通知書等，這些項目支出要每天一編。收入也有一些比較確定的日期，但有些不確定，所以收入至少按月來編。假設編制出來的收入和支出的現金預算有缺口，就要開始去借錢了。 (二)資金來源正常的情況下，資金來源包括兩個方面，一是營業(yè)上的，二是財務上的。增加現金銷貨收入一般來講，現金銷貨收入是最直接的資金來源方式。提早收回應收賬款有些企業(yè)，之所以跳樓大拍賣，是因為不賣就拿不到現金，廉價出售，也就是為了提早收回應收賬款，所以收錢要鍥而不舍，糾纏不已。減少庫存對待庫存要干脆，該賣趕快賣掉，不要拖泥帶水。出售閑置資產海外有些大企業(yè)，甚至把整個事業(yè)部都通通賣掉，例如中國臺灣明基公司，手機部門虧得一塌糊涂，所事業(yè)部賣給別人，以便拿到現金后做周轉。削減費用費用，在一定程度上也可以增加收入。2.財務關系增加銀行借款如果單靠自己的力量沒法籌到資金，只能找銀行，但向銀行借錢應該注意資金成本。即選擇銀行借錢應該注意門當戶對，小企業(yè)要找小銀行，大企業(yè)找大銀行。銀行的借款工具很多，例如在貨幣市場中，有票券、商業(yè)本票；債券市場中，可以發(fā)行公司債等。不同的資金來源，要考慮哪一個利率比較低，低利率的錢先用。有的企業(yè)向銀行借不到錢，就向民間借，以債養(yǎng)債，用民間借來的錢還銀行的利息，這是不可取的，因為民間借錢的利息很高，借錢要非常小心。增加資本除了向銀行借錢外，還可以以融資的方式增加企業(yè)的資本。很多公司上市的目的是想融得更多的資金，的生產投資。延期償還債務在不影響企業(yè)信用政策的前提下，適當延期償還債務不失為一個辦法。 (一)資本支出的定義凡購置財物，達到下列標準：上；小額資本支出管控：以整批方式申請預算，通過后即可動用資金。巨額資本支出管控：以個案方式申請預算，通過后在動用資金前仍需向財務部門申請撥付。 (二)資本支出的優(yōu)先順序一個優(yōu)先順序。法律和安全上需要的設施這些配套設施如不做好的話，工程就要被停工。損壞或是陳舊設備的重置這些設備可能是生產過程中所必需的，假設不再去買的話，生產就開不了工，所以這也是必需的。必須繼續(xù)完成的計劃例如蓋工廠，剛打好地基，房子還沒有造起來，當然要繼續(xù)完成，這是要優(yōu)先考慮的。保持公司市場地位而需要的擴充和改良能增加收益的支出例如成本節(jié)減、質量改良、增加現有產品產能、擴增新產品等。維持現有收益的支出例如重建、重置及一般工廠改良等。具有無形或長期效益的擴充計劃 (三)資本支出的控制1.事前控制方面：總支出限額的規(guī)劃一個企業(yè)的資金有限，所以不能說各單位要投入資本支出，就來者不拒。基本政策是在一個新的年度開始的時候，對允許總資本支出的金額是多少事先做出一個規(guī)劃。以個案的方式提出申請□新方案□以舊換新□增添□大修□其他：說明：123增加收入/節(jié)約成本操作/維修費用目的完成后，本其他可替代方案及其效果：核準：部門主管：申請人：從以上申請書里