企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略成本管理程序的探討

CorporationstandardizationofficeQSQHHHHGXQGNHHJ8業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略成本管理程序的探討簡簡介：用的各項(xiàng)成本管理策略進(jìn)行審查;第二步,將企業(yè)內(nèi)部成本管理的范圍延伸到生產(chǎn)略成本管理轉(zhuǎn)變需要經(jīng)過以下三個步驟完成:第一,對理策略進(jìn)行審查以確保它們能夠提升公司的戰(zhàn)略地的范圍延伸到生產(chǎn)領(lǐng)域之外;第三,將成本管理延伸到企業(yè)之一、審查企業(yè)的各項(xiàng)成本管理策略按照是否可以對企業(yè)的競爭地位產(chǎn)生影響,可以劃分為地位的成本管理策略、對企業(yè)競爭地位沒有影響的成本管來說明什么樣的成本管理策略可以增強(qiáng)企業(yè)的人院程序進(jìn)行了重新的設(shè)計以便于更加簡便、快捷屬于能夠增強(qiáng)企業(yè)競爭地位的成略對企業(yè)的競爭地位是不會產(chǎn)生影響的。比如某保險公計以使其更有效。在這種情況下,該系統(tǒng)的重新司的利潤外,并沒有什么戰(zhàn)略上的意義。由于客變化一無所知,因此該公司的戰(zhàn)略地位實(shí)質(zhì)上沒有發(fā)生變化。本管理的策略會削弱企業(yè)的競爭地位。一般情況下,大多數(shù)銀工作人員”,這些人主要是為了解答顧客的各種手續(xù)是什么。應(yīng)該在哪一窗口排隊(duì)等候等。假如某家,而不再安排這樣的人員。無疑,這一成本管理策略將會作人員”的情況下,就會出現(xiàn)一個多小時之后,卻被業(yè)務(wù)員告知“你排錯隊(duì)了,請到另今天不能辦”,或“下一次,請攜帶××證件再來樣的情況多次發(fā)生,該銀行在顧客心目中的地位他們就會選擇其他的銀行來辦理金融業(yè)務(wù)。因此這一成本管看出,如果企業(yè)對其正在做的或計劃做的每一項(xiàng)成本管理并確定有多少策略能夠?qū)嶋H上增強(qiáng)企業(yè)的競爭地位,假如企業(yè)通過審查發(fā)現(xiàn)不存在增強(qiáng)競爭地位的成本管互轉(zhuǎn)化三種成本管理策略的差別并不是很大。比如,只要將思考略變?yōu)橐粋€積出發(fā)點(diǎn)不應(yīng)該是減少“流動工作人員”以節(jié)約人員存在的深層原因。這些“流動人員”存在的原因同的窗口處理不同的業(yè)務(wù);第二個原因是由于顧造成排長隊(duì)等候。有鑒于此,銀行最有效的成本管理策隊(duì)的時間,并且安排每一個窗口都能但會消除顧客的不滿意,而且若應(yīng)用成功還可節(jié)法。分析發(fā)現(xiàn),銀行的業(yè)務(wù)處理速度不能再加快了,并且各項(xiàng)業(yè)務(wù)也無時為了提高服務(wù)的質(zhì)量,銀行可以預(yù)先錄制一些關(guān)于每項(xiàng)的錄像帶,并且安排在業(yè)務(wù)大廳的播放,同時在每一個窗口的醒目供這樣的服務(wù),顧客排錯隊(duì)的可能就會趨于零就不會出現(xiàn)什么負(fù)面效應(yīng)了。這一策略的結(jié)果一低了(不再需要流動人員了),另一方面避免了顧客排錯策略相對于前一業(yè)務(wù)處理程序的同時安排每一窗口處理不同的業(yè)務(wù))而錯隊(duì)的人產(chǎn)生積極影響,對不會排錯們對三種成本管理策略有了一定的認(rèn)識。概括而言,企業(yè)絕不應(yīng)理策略,這樣的策略盡管能降低企業(yè)的成本,但果某家銀行既沒有提示顧客如何去辦理各項(xiàng)業(yè)務(wù)造成顧客排長隊(duì)或排錯隊(duì)的話,顧客就會選擇其他二、將成本管理的范圍延伸到生產(chǎn)領(lǐng)域之外僅局限于生產(chǎn)環(huán)節(jié),僅僅被用于確定產(chǎn)品成本。其他的各種成戶有關(guān)的成本,卻被嚴(yán)重忽視了,這些成本或者作為制造費(fèi)種產(chǎn)品當(dāng)中或者作為期間成本而直接計入了利潤表中到各不僅僅以產(chǎn)品為對象。作業(yè)成本管理下非生產(chǎn)成本的分配方計的。相對于傳統(tǒng)成本計算方法,這種分配方法的好處是廣泛的成本對象當(dāng)中,這些成本對象包和采購費(fèi)用,而涉及到進(jìn)行分配的是采購費(fèi)用。在傳統(tǒng)的成本配到了產(chǎn)品成本當(dāng)中,典型的做法是按照所耗用的采購費(fèi)用分配方法不當(dāng)會造成采購人員在選一因素。而這樣的采購行為并不一定是最優(yōu)的采購行產(chǎn)品質(zhì)量、企業(yè)信譽(yù)和送貨等方面可能比其他供應(yīng)商也是在購買時應(yīng)考慮的重要因素。最終結(jié)果可能會削弱利潤。換句話說,如果一種產(chǎn)品的一部分質(zhì)量很差或送貨不怎么可能是質(zhì)量很高或能夠及時交貨呢可見,低成本的供應(yīng)如果采購人員的業(yè)績僅僅是按照采購價格來第一種方法就是考慮更多成本因按照_定的因果關(guān)系對采購費(fèi)用進(jìn)行分配。在采購時,戰(zhàn)略成本且還考慮與質(zhì)量、信譽(yù)和送貨等有關(guān)的成本,要求采面的總成本對供應(yīng)商作出選擇。這樣的采購行為一定會增強(qiáng)是按照是否能夠幫助其生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品并及此外,在戰(zhàn)略成本管理下,應(yīng)該采用作業(yè)原則將采購費(fèi)用分配到各種產(chǎn)品當(dāng)中去,。這樣做的結(jié)果會使產(chǎn)品的成本更加準(zhǔn)確。比如,通過些大量使用由專門供應(yīng)商提供的獨(dú)特原料所生產(chǎn)的產(chǎn)品產(chǎn)品價格要高。此時就要求產(chǎn)品的設(shè)計者在產(chǎn)品的功能果所采用的獨(dú)特原料確實(shí)能夠增加產(chǎn)品的價值并且其價得到反映的話,采用該獨(dú)特原料是可取的。相反,如果產(chǎn)品可取。在這略成本管理幫助產(chǎn)品的設(shè)計者進(jìn)行權(quán)衡的話,他們只能靠有將采購成本恰當(dāng)?shù)胤峙涞疆a(chǎn)品當(dāng)中才能對產(chǎn)品的獲利中,顧客服務(wù)成本是作為期間成本直接計入利潤表的。此時沒有直接聯(lián)系。還有一種處理方法是根據(jù)以往經(jīng)驗(yàn)將這類利才的就是后一種做法。實(shí)際上這種根據(jù)種處理(按經(jīng)驗(yàn)下,似乎認(rèn)為每一顧客是按照所付出的產(chǎn)品售價的相同比例承在沒有對顧客成本進(jìn)行恰當(dāng)分配的情況下,銷售人員選擇顧身的報酬。一般情況下,銷售人員的報酬或者取決于成本很少的情況下,企業(yè)采用前述任何一種方法都不會有大的為這兩種方法都無法準(zhǔn)確地確定每一個顧客為企業(yè)創(chuàng)造的真正法對不同的顧客進(jìn)行有效的管理。企業(yè)可能把那些占看作和那些根本沒有占用企業(yè)這類資源的顧客具有分配給不同顧客而能夠?qū)γ恳焕麧櫵龅呢暙I(xiàn)作出正確的評價。比如,就企業(yè)而言,那些采同時要求給予很多售后支持的顧客比那些采購量大且穩(wěn)定同按照這一思路,我們可以準(zhǔn)確地來維護(hù)那些為企業(yè)帶來高利潤的顧客。第一,要分成不同的顧客群,通過提供有針對性的高質(zhì)量服務(wù)來不第二,一旦面臨這些人被競爭者搶走的風(fēng)險,就可以降低對這些顧客;第三,尋找為顧客服務(wù)的新途徑,達(dá)到既降低成帶來利潤或帶來很少利潤的顧客,企業(yè)管理人員也可以采取利能力。第一,提高向他們提供服務(wù)的效率;第二,通過提體現(xiàn)其真實(shí)成本;第三,減少對這些人的各種促銷支出,在務(wù)。這些策略的總目標(biāo)就是提高這類顧客為企業(yè)三、將成本管理延伸到企業(yè)之外延伸到企業(yè)組織之外。通過這分享受其與供應(yīng)商和顧客之間的成本管理協(xié)同效應(yīng)。企業(yè)可業(yè)自身的成本管理程序與供應(yīng)商和顧客的成本管理程伸到企業(yè)之外,而是要求企業(yè)之間的方法。通過供應(yīng)商、顧客或企業(yè)自身行為的用零庫存策略,那么如果供應(yīng)商延遲交貨,該企業(yè)就要蒙業(yè)就可以通過對購貨成本的分析,向供應(yīng)商傳達(dá)本企業(yè)信息。掌握這樣的信息后,供應(yīng)商就可以通過采用新的的零庫存,同時提高供貨的及時性。而購貨企業(yè)可以將自身供應(yīng)商還可以通過提高所供貨物質(zhì)量、提供更小批。實(shí)施零庫存管理,那么該企業(yè)勢必要向供貨企業(yè)下大量供貨企業(yè)就要承此時供貨企業(yè)就可以通過對顧客服務(wù)成本的分析來建式,例如購貨企業(yè)可以通過網(wǎng)絡(luò)將采購數(shù)據(jù)直接輸入統(tǒng)就可以實(shí)現(xiàn)節(jié)約服務(wù)成本的目的。此外,顧客企業(yè)還可中間企業(yè)也要改變其行為從而降低他們二者的成本時,各高。因此戰(zhàn)略成本管理要求中間企業(yè)也要改變。中間企業(yè)和顧客的所有行為改變都會發(fā)生成本并產(chǎn)生效益,因此戰(zhàn)略成就是要確定這些改變的經(jīng)濟(jì)效果,從而找出能給每一企企業(yè)要確定因顧客和供應(yīng)商行為改變給其帶來的收益和其他不僅能夠節(jié)約購貨企業(yè)的成本(因?yàn)椴辉傩枰獙λ忂M(jìn)貨)而且能節(jié)約供貨企業(yè)的成本(因?yàn)椴恍枰倒ず蛯Υ纹返母淖兌际悄軌驅(qū)崿F(xiàn)“雙贏”的。一般情況下,只要某個它就會同意改變行為,即使所得好處會被其他企業(yè)分享,它也果某一企業(yè)預(yù)期因改變行為會發(fā)生損失,那么只有在其他企業(yè)且補(bǔ)償金額不小于其發(fā)生的額外成本時,該企業(yè)才會變。而要想對借助前面第二部分“將成本管理延伸到分析方法。否則企業(yè)無法了解成本節(jié)約或收益增加和顧客的聯(lián)合行動可以找到節(jié)約生產(chǎn)成本提高價值鏈效設(shè)計階段的成本;而持續(xù)改善成本法用于降低產(chǎn)品生過這兩種方法中的任何一種發(fā)現(xiàn)了某一成本方面問題,來密合作。合作的目標(biāo)是找出比各設(shè)計團(tuán)隊(duì)單獨(dú)行動成本作的主要方法是目標(biāo)成本法。企業(yè)采用目標(biāo)成本場成本壓力,因此有必要將該壓樣道理,當(dāng)供應(yīng)商意識到無法獲取預(yù)期利潤時,它也樂于降低成本的方法。比如,如果某一車床企業(yè)用鑄件代替鍛件約生產(chǎn)成本。此時該企業(yè)的工程師知道不影響其產(chǎn)品質(zhì)量,而供應(yīng)商的工程師知道采用鑄件和鍛件分別能達(dá)到的公隊(duì)共同協(xié)作才可以得出用什么樣的鑄件代替鍛件。,這兩個設(shè)計團(tuán)隊(duì)的合作程度可緊可松。在某種情況下,合作的結(jié)只是外購部件質(zhì)量或功能的微小變化,產(chǎn)生的成本節(jié)約也是非常有限的,因此大影響。有些企業(yè)將這種合作稱為“功能-價格-另一種情況下,合作雙方可能會實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品設(shè)計階段的持續(xù)產(chǎn)品及其部件的功能并顯著節(jié)約了雙方的成本。有些企業(yè)隊(duì)之間各種合作成功的關(guān)鍵是買賣雙方局限于兩個企業(yè)之間,該合作可以延伸到供應(yīng)鏈上而另一企業(yè)對這個企業(yè)將第二個企業(yè)加工出的鑄件或鍛件用于自節(jié)業(yè)的設(shè)計團(tuán)隊(duì)進(jìn)行合作從而找到成本節(jié)約的創(chuàng)某些企業(yè)稱為“最低成本研究”。在本例中,其實(shí)質(zhì)就是要企業(yè)可以通過采用持續(xù)改善成本法將成本降低的目標(biāo)傳達(dá)給它該企業(yè)所面?zhèn)€是全面降低外購所有原料的3%),另一個是對每一種外購原料設(shè)定不同的成本降低作找出比它們單獨(dú)行動效果更好的低成本解決方案時,真正產(chǎn)生效果。當(dāng)供應(yīng)商發(fā)現(xiàn)自己無法在實(shí)現(xiàn)預(yù)所要求的低價格時,就會要求購貨企業(yè)提供生產(chǎn)工藝企業(yè)生產(chǎn)工藝團(tuán)隊(duì)之間的合作能夠探索出新的解決方具體產(chǎn)品和生產(chǎn)過程都發(fā)生改變。如果這種改變的最過其他方