現(xiàn)場土建監(jiān)理員實習(xí)報告及項目管理風(fēng)險管理研究

PAGEPAGE1現(xiàn)場土建監(jiān)理員實習(xí)報告[摘要]：轉(zhuǎn)眼之間，去新疆昊業(yè)監(jiān)理有限公司實習(xí)監(jiān)理員已經(jīng)5個月，借整理實習(xí)報告這個機會，讓我有了靜心回顧這一段實習(xí)中所學(xué)、所想、所感的契機。我所實習(xí)的工程為三坪連隊整合保障性住房工程，施工單位為天恒基建筑工程有限公司和江蘇鹽城二建集團有限公司，是十二師重點工程之一，對質(zhì)量、進度要求較為嚴(yán)格，這更加有利于我的實習(xí)階段的學(xué)習(xí)與進步。在實際的工作中，我積極配合現(xiàn)場甲方代表，狠抓工程質(zhì)量，協(xié)調(diào)其進度落實情況及流水施工。剛到工地的時候，接觸的第一件事情就是劉工讓我接手監(jiān)理資料，用了一天的時間把監(jiān)理日記、巡視等監(jiān)理資料熟悉透徹。監(jiān)理工作的重點原材料、半成品質(zhì)量的檢查和控制進入工地后首先學(xué)習(xí)的是原材料與部分半成品進場報驗與檢測，對工程所需的原材料、半成品的質(zhì)量進行檢查和控制，首先要求施工單位在人員配備、組織管理、檢測程序、方法、手段等各個環(huán)節(jié)上加強管理，明確對材料的質(zhì)量要求和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。針對鋼筋、水泥等材料多源頭、多渠道，對進場的每批鋼筋、水泥做到“雙控”（即要有質(zhì)保書、合格證，還要有材料復(fù)試報告），未經(jīng)檢驗的材料不允許用于工程，質(zhì)量達(dá)不到要求的材料，及時清退出場。將鋼筋焊接半成品的質(zhì)量檢查作為監(jiān)理工作的重點，采用目測和檢測相結(jié)合，首先從外觀上對軸線位移、彎折角度、裂紋凹坑等進行檢查，然后隨機抽取焊接試件進行試驗，合格后方可進行驗收。對于工程使用最普遍、工程量較大的混凝土工程中的材料，質(zhì)量監(jiān)理細(xì)則要求施工單位保證水泥、砂、石、水、外加劑等均滿足質(zhì)量要求，在有試驗報告的前提下，再審核混凝土的配合比是否正確，校核各種計量表具、量具是否準(zhǔn)確、齊全。澆筑的施工方案和施工程序是否可行。如哪一道工序不符合規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)要求，立即通知施工單位質(zhì)檢人員及時組織整改。1主體工程1、1……鋼筋的驗收鋼筋驗收為監(jiān)理工作中比較重要的環(huán)節(jié)，比如基礎(chǔ)驗收，強調(diào)對保護層的控制、加腋部位嚴(yán)格按照圖紙施工(在現(xiàn)場實際的施工過程中，施工單位未按照圖紙設(shè)計要求控制加腋部位，造成加腋部分尺寸小于50mm，需要重新處理加腋部位,具體的處理方法：清理干凈兩側(cè)基礎(chǔ)梁混凝土，鉆眼，植筋，鉆眼深度不得低于100mm，水平植筋按照基礎(chǔ)梁尺寸，基礎(chǔ)梁上部、下部各50mm開始第一根，中間間距不大于200mm一根，豎向鋼筋也按照基礎(chǔ)梁尺寸，兩側(cè)50mm開始第一根，中間間距不大于200mm一根，保證新澆混凝土面距原混凝土面尺寸為100mm），鋼筋錨固長度控制等等，在基礎(chǔ)鋼筋方面，由于基礎(chǔ)受力為支座反力，對于鋼筋焊接點，搭接部位的要求與主體梁板梯中不同，下部鋼筋受拉，故要求焊接點與搭接部位在支座處1/3凈跨范圍內(nèi)，上部鋼筋受壓，故要求焊接點與搭接部位在跨中1/3范圍內(nèi)，在主體梁板梯中，與基礎(chǔ)鋼筋焊接點及搭接部位位置相反。另外，在現(xiàn)場實際接觸了二排鋼筋的規(guī)范與要求，二排筋綁扎應(yīng)該與受力筋間距25mm左右，最短長度為凈垮的1/4。其他梁板鋼筋隱蔽驗收前需要注意的部分問題總結(jié)如下：1、2、1……梁側(cè)、樓梯斜板等墊塊不易固定部位，必須使用帶綁扎絲的墊塊，并牢固綁扎在鋼筋上，以防止在混凝土振搗時產(chǎn)生墊塊脫落、位移的問題。1、2、2……洞口附加筋按規(guī)范和設(shè)計設(shè)置，并應(yīng)注意此處墊塊的布設(shè)。1、2、3……主次梁交接處箍筋的布設(shè)，加密箍的布設(shè)1、2、4……板筋入梁錨固長度。1、2、5……板上部鋼筋下料長度必須準(zhǔn)確，同時伸入跨內(nèi)的長度必須滿足設(shè)計和規(guī)范要求1、2、6……梁柱節(jié)點處，柱箍筋加密布置，同時注意節(jié)點處及附近保護層厚度1、2、7……挑檐板，樓梯板鋼筋，注意保護層厚度，不要出現(xiàn)頂在模板上的現(xiàn)象。1、2、8……現(xiàn)澆板不允許使用墊塊代替馬凳1、2、9……各種線管必須認(rèn)真保護，不得出現(xiàn)變形等現(xiàn)象。1、2、10……柱頭等部位施工縫必須嚴(yán)格按照規(guī)范處理，發(fā)現(xiàn)施工縫、模板內(nèi)有雜物，影響混凝土質(zhì)量的情況，不論是事前、還是拆模以后發(fā)現(xiàn)，均將對施工單位加以處理。2……砌體工程2、1……砌塊施工時要注意的問題在施工后期施工單位進行砌體工程，此項工程在之前的學(xué)校書本知識學(xué)習(xí)的過程中從未接觸過，在施工現(xiàn)場的監(jiān)理過程中，我努力的向盧明光總監(jiān)及現(xiàn)場各位老資質(zhì)的監(jiān)理工程師、監(jiān)理員認(rèn)真學(xué)習(xí)，學(xué)到了很多之前從未學(xué)過的知識，比如，在拐角墻、丁字墻在砌筑的過程中，應(yīng)該每皮都設(shè)拉墻筋，在預(yù)留窗口、洞口下一皮或者灰縫內(nèi)要設(shè)兩邊最小伸出長度為600mm的加強鋼筋，因為現(xiàn)場都采用加氣塊，所以都必須用水濕潤才可以上墻，這一點通過任意抽取已砌好的墻中砌塊的灰縫飽滿度來觀察，同時，砌好的墻體必須進行有效的養(yǎng)護，其他部分砌體驗收中應(yīng)該注意的問題總結(jié)如下：2、1、1……拉結(jié)筋長度按照圖紙設(shè)計要求不短于1M，鋼筋拉鉤外露3mm2、1、2……馬牙槎先退后；進退6進12、1、3……砌塊搭接不能小于1/3砌塊長度，砌塊不得小于20cm2、1、4……立縫不得有假縫、透明縫2、1、5……大磚灰縫平縫1.5cm,立縫2cm2、1、6……平整小于正負(fù)5mm2、1、7……窗口標(biāo)高在正負(fù)20mm范圍內(nèi)2、2……另外一個旁站項目回填土，在基礎(chǔ)回填過程中，需要監(jiān)理人員的全程旁站，在回填之前，需要先進行回填土的檢測，不可含大石塊、樁頭等雜物，必要時，回填土須過篩后才可使用，在回填過程中，分層回填夯實，每層厚度在300mm左右。2、3……開展監(jiān)理工作剛進入工作單位，總監(jiān)與各位老資質(zhì)的監(jiān)理工程師、監(jiān)理員教給我最多的就是如何做好一個監(jiān)理，如何的開展監(jiān)理工作，在這5個月的學(xué)習(xí)與工作過程中，從經(jīng)驗到教訓(xùn)，我總結(jié)了部分開展監(jiān)理工作應(yīng)注意的問題：2、3、1……監(jiān)理人員對乙方開展工作的同時，不能忽略與甲方的溝通和協(xié)調(diào)。監(jiān)理人員在工作中應(yīng)多聽取甲方意見，注意維護和保持與甲方配合一致。2、3、2……監(jiān)理人員與甲方有不同意見時，應(yīng)從技術(shù)角度加以充分說明，然后由甲方?jīng)Q定。監(jiān)理人員只有取得甲方的充分支持和配合才能有效地開展工作。2、3、3……監(jiān)理人員作為工程技術(shù)質(zhì)量監(jiān)理，主要工作在于檢查工程質(zhì)量，而不是參與乙方的工程開發(fā)。因此，監(jiān)理人員原則上不應(yīng)為乙方指定或?qū)で蠊こ探鉀Q方案，以避免對監(jiān)理工作造成被動。2、3、4……當(dāng)監(jiān)理人員需要向乙方提出工程質(zhì)量要求時，應(yīng)直接提出所需要解決的問題和所要達(dá)到的目標(biāo)。其中應(yīng)注意的是，監(jiān)理人員要避免用“指定具體的方案（或做法）”來要求乙方做某事或達(dá)到某種要求。2、3、5……注意做好監(jiān)理工作記錄，做好各項監(jiān)理要求的跟蹤管理工作，這是完整地做好監(jiān)理工作的基礎(chǔ)。對甲乙雙方的任何工作安排、監(jiān)理要求和相應(yīng)答復(fù)，以及有關(guān)的落實和完成情況，都應(yīng)有完整的，可以跟蹤管理的工作記錄。2、3、6……監(jiān)理人員對甲乙雙方的工作要求（配合要求、包括監(jiān)理要求等），應(yīng)及早向?qū)Ψ教岢觥?……監(jiān)理工作存在部分誤區(qū)3、1……監(jiān)理制度僅局限于施工階段監(jiān)理制度應(yīng)該貫穿工程建設(shè)項目的始終，包括投資決策階段、設(shè)計階段、施工招投標(biāo)階段、施工階段(含保修階段)。但目前，我國監(jiān)理工作一般僅限于工程建設(shè)項目的施工階段，監(jiān)理人員接受委托后，工程馬上開工，造成監(jiān)理人員邊干邊熟悉情況，對工程并未深入的掌握和熟悉。3、2……對業(yè)主行為無規(guī)范業(yè)主行為規(guī)范與否，直接關(guān)系到工程建設(shè)項目能否順利進行，建設(shè)目標(biāo)能否如期實現(xiàn)。有的對監(jiān)理工作干預(yù)較多，有的不通過監(jiān)理工程師直接給承包商下達(dá)指令，造成不必要的糾紛和誤解。其實，監(jiān)理工程師應(yīng)該是工程建設(shè)項目現(xiàn)場的唯一管理者，業(yè)主委托了監(jiān)理，就應(yīng)由監(jiān)理工程師去實施對工程建設(shè)項目的監(jiān)督與管理，業(yè)主的意見和決策均應(yīng)通過監(jiān)理工程師實施，而業(yè)主所要做的，是如何做好對監(jiān)理的管理，而非直接對工程建設(shè)項目的管理。業(yè)主不規(guī)范，是一個普遍的現(xiàn)象。這就要求監(jiān)理人員必須熟悉監(jiān)理委托合同，審時度勢，正確處理好與業(yè)主的關(guān)系，從大局出發(fā)，顧客第一，為業(yè)主服務(wù)，對業(yè)主負(fù)責(zé)。只有這樣才能取得業(yè)主的信任，以利監(jiān)理工作的開展。規(guī)范業(yè)主的行為，使業(yè)主轉(zhuǎn)變計劃經(jīng)濟體制下的觀念，是確保工程建設(shè)項目順利進行的先決條件?？梢酝ㄟ^對業(yè)主招投標(biāo)或業(yè)主代理招投標(biāo)的方式來解決這一問題。3、3……把監(jiān)理工程師當(dāng)作質(zhì)檢員監(jiān)理工程師是作為公正的第三方，依據(jù)監(jiān)理合同和工程建設(shè)承包合同進行監(jiān)理，不是承包商的質(zhì)檢員。這個問題涉及到職責(zé)問題，還涉及到驗收程序。各項驗收，必須在承包商自檢合格的基礎(chǔ)上，報請監(jiān)理工程師驗收。在現(xiàn)場的監(jiān)理過程中，很多施工單位不進行自檢自查自改就報監(jiān)理驗收，把監(jiān)理當(dāng)做了質(zhì)檢員。4……努力把工作做好在監(jiān)理工作中，特別是作為剛參加工作的監(jiān)理員，我一直在努力做到“五勤”：即眼勤，要經(jīng)常到現(xiàn)場了解施工情況，多看施工圖，熟悉設(shè)計哪些是重要部位；手勤，發(fā)現(xiàn)問題要常記，處理哪些問題要有記錄；腿勤，常到現(xiàn)場轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)；嘴勤，對于施工隊易出現(xiàn)的質(zhì)量隱患要常提醒，對施工隊要經(jīng)常交底；腦勤，熟悉圖紙，動腦筋想措施來保證工程質(zhì)量。在工作方式、深度上要求做到“嚴(yán)”（嚴(yán)格按施工規(guī)范要求施工，嚴(yán)格檢查把關(guān)）、“準(zhǔn)”（處理問題要果斷、準(zhǔn)確，要以數(shù)據(jù)為依據(jù)）、“細(xì)”（工作中細(xì)心，處理事情要細(xì)致）、“實”（做到一件事要實實在在，親自去做，去檢查，遇到質(zhì)量問題要做實質(zhì)性處理，不能找理由推脫，要為建設(shè)單位、施工單位解決實質(zhì)性的技術(shù)難題）。對于重要部位或有特殊工藝要求的部位施工過程中，作為現(xiàn)場監(jiān)理需要全天候24小時跟班旁站，發(fā)現(xiàn)問題及時處理。如在現(xiàn)場砼澆筑時，監(jiān)理都應(yīng)親自在施工現(xiàn)場測定砼坍落度是否超標(biāo)、穩(wěn)定；試塊抽取、制作是否符合要求，并親自取樣；監(jiān)督工人的操作是否符合標(biāo)準(zhǔn)。發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，及時通知施工單位整改，消滅質(zhì)量隱患。5……要做一名合格的現(xiàn)場監(jiān)理員在時間不長的工作中，在我從懵懂的大學(xué)生慢慢適應(yīng)社會的過程中，公司領(lǐng)導(dǎo)與現(xiàn)場的總監(jiān)及各位監(jiān)理工程師、監(jiān)理員都更給了我莫大的幫助，在以后的工作中，我會繼續(xù)努力，時刻把握自己方向，學(xué)做一名合格的監(jiān)理人員。烏魯木齊職業(yè)大學(xué)畢業(yè)實習(xí)報告實習(xí)題目：學(xué)生姓名：專業(yè)：層次：年級：實習(xí)時間：年月日至年月日指導(dǎo)教師：實習(xí)單位：(蓋章)完成時間：年月日摘要提要：在項目管理建設(shè)中，風(fēng)險幾乎無處不在。如何有效地識別、控制和管理風(fēng)險，對項目的成功起著至關(guān)重要的影響。一個項目有可以預(yù)料的風(fēng)險和不可預(yù)料的風(fēng)險，通過對軟件項目工程管理多年經(jīng)驗，整理出軟件項目管理中經(jīng)常出現(xiàn)可預(yù)料的，風(fēng)險及防范措施，希望對項目經(jīng)理制定項目風(fēng)險計劃和進行風(fēng)險防范等提供一些有價值的幫助。項目風(fēng)險是指由于項目所處環(huán)境和條件本身的不確定性和主觀上不能準(zhǔn)確預(yù)見或控制影響因素,使項目的最終結(jié)果與項目相關(guān)利益主體的期望產(chǎn)生背離,從而給項目相關(guān)利益主體帶來損失的可能性。風(fēng)險一直是項目管理的重點和研究，本文通過作者多年來的研究，對風(fēng)險的定義，風(fēng)險的特點，風(fēng)險的識別和對策來進行深入的研究。對項目管理過程中的風(fēng)險問題做了全面闡述，以及和客戶之間的關(guān)系體系研究，希望能對廣大項目管理人員起到拋磚引玉的作用。關(guān)鍵詞：項目管理，價值，風(fēng)險對策AbstractQuality,andusuallyreferstothequalityofproducts,includingthebroadqualityofthework.Productqualityistheuseoftheproductvalueofitsproperties;andqualityofworkisaguaranteeofproductquality,itreflectsthequalityandworkdirectlyrelatedtothelevelofassuranceofproductquality.Modernprojectsaremovinginlarge-scale,large-scale,moderndirection,thecomplexityoftheprojectexponentiallythandoubledinthepast,increasinginvestmentinbuildingthecase,theprojectquality,progressneedstobemorestringentmonitoringandmanagementcanbeguaranteed.Therefore,"comprehensiveanddetailedplan,strictlyasplanned,timelyfeedbackonupdates,rigoroustrackingcontrast"themodernprojectmanagementmodelneedstobefullyimplemented,cannotbeachievedsolelythroughhumanhas,andsimplebusinessprocessesusingcomputersystemsandsimplecomputerNetworkmanagementisalsodifficulttoachieveinpracticetheactualmanagementrequirements.Onthisbasis,webelievethatmodernengineeringprojectmanagementcompanytoachievethemodernprojectmanagement,needstoshifttowardsaknowledge-basedmanagementcompany,buildingenterpriseknowledgemanagementframeworkofthetheoryandpractice,combinedwithcomputertechnology,knowledgemanagement,enterpriseinformationhasbecomeofthemostpopulartopic,bytheearlyinformation,manyenterpriseshaverealizedthatinformationforbusinessdevelopment,competitiveness,accesstogreatinfluence.Informationitselfisafleetingsignaltoenableenterprisestounderstandthesurroundingenvironmentchanges,understandtheirchanges,andthustheopportunitiesandthreats,strengthsandweaknessestomaketherightjudgments,buttheinformationitself,informationonthefactorsthatalsodeterminethetogiveenterprisesacompetitiveadvantagecanonlybeshort-lived,andthisisaninstantgrowthofmanycompanies,butalsothedirectcauseinstantcrashingdown,becausetheresourcesareextremelylimited.Butinformationtechnologycanprovideacompetitiveadvantage,althoughthisadvantagecannotbesaidtobeliveforever,butitalsocanmakealasting,andthisisachievedthroughinformationtechnology,newbusinessresources,suchresourcesfromtheknowledge,Orisknowledgeitself.

Projectmanagementhasalonghistorysinceancienttimes,thousandsofyearsofexperienceincontinuouscommunicationthroughvariouschannels,buttheeffectislimited.Manyprojectmanagerslackexperienceinpracticeisstillthefailuretoaccumulateitsownexperience,whichgivestheprojectimplementationprocesshasbroughtimmeasurableloss,directlyaffectsthequalityoftheprojectsandprojectmanagementofcorporateimage.Weassumethat,iftheprojectmanagementcompanytoditchtheestablishmentofaknowledgesharing,dissemination,exchange,innovationmechanisms,sothatinternalstaffexpertisethroughtargeteddiscussions,assessment,incentives,continuedprecipitationmanagementexperience,andcontinuetoextractvaluefromtheexperienceoftheknowledge,companieswillbeabletoformauniqueresourcewithintheindustry.Thisresourcewillbringaboutlowercostsandimproveservicelevelsthedoubleeffect,willbringaboutcompetitionadvantage.

Keywords:projectmanagement,value,riskmeasures目錄1.1研究背景 11.2研究目的和內(nèi)容 11.3研究關(guān)鍵技術(shù)和方法 12.1項目管理的定義 22.2項目管理的內(nèi)容 23.1項目背景簡介 43.2項目的特點 43.3項目實施的目標(biāo) 44.1政治風(fēng)險 54.2經(jīng)濟風(fēng)險 65.1項目客戶關(guān)系 115.2項目客戶管理的特點 115.3項目客戶分析 13項目管理風(fēng)險管理研究第1章引言1.1研究背景隨著科技的飛速發(fā)展和人們生活節(jié)奏的不斷加快，社會環(huán)境瞬息萬變，各國際工程項目所涉及的不確定因素日益增多，面臨的風(fēng)險也越來越多，風(fēng)險所致?lián)p失規(guī)模也越來越大，由于有效的知識管理不但可以幫助企業(yè)提高管理的效率、促進企業(yè)內(nèi)人才的成長，而且可以產(chǎn)生企業(yè)獨有的對內(nèi)外技術(shù)管理環(huán)境變化的敏感度和判斷力，為企業(yè)帶來競爭中的主動權(quán)和資源優(yōu)勢。因此工程項目管理企業(yè)在信息化建設(shè)的同時，從戰(zhàn)略發(fā)展角度出發(fā)，更多的思考如何將企業(yè)知識轉(zhuǎn)化成為企業(yè)競爭力，從而因地制宜的進行企業(yè)知識管理建設(shè)，對企業(yè)未來發(fā)展將起到積極有效的影響。近年來，社會經(jīng)濟高速發(fā)展，商業(yè)、IT、建設(shè)、機械等項目事業(yè)的持續(xù)增長，項目管理已融入國民經(jīng)濟的方方面面。都表明人們已極為重視對項目風(fēng)險管理理論的研究【1】。1.2研究目的和內(nèi)容項目管理是那些貫穿于項目的實施過程的始終，可使項目的狀況惡化，并進而導(dǎo)致工程項目遭受經(jīng)濟損失的不確定因素實施及至項目完工的整個過程去考慮對其的防范與控制。對于國際通信工程項目的風(fēng)險進行系統(tǒng)地歸納，并結(jié)合項目所在地區(qū)的具體情況討論對其的防范和管理。1.3研究關(guān)鍵技術(shù)和方法項目管理被認(rèn)為是一項風(fēng)險事業(yè)，企業(yè)對部門績效考核、員工績效考核關(guān)系處理的現(xiàn)狀。只有部門績效考核。部分企業(yè)只進行部門績效考核，建立積極、協(xié)作企業(yè)文化。人力資源管理的最終目的，是為人性發(fā)展尋求一條科學(xué)途徑，使組織力量得到最大的發(fā)揮，取得優(yōu)異的組織效益。進行具體深入的分析。第2章項目管理相關(guān)理論2.1項管理的定義知識管理的含義出發(fā)，我們首先需要認(rèn)識到企業(yè)知識管理不是對知識進行收集、處理、傳播的簡單概念，而是圍繞企業(yè)知識進行業(yè)務(wù)運作和管理的概念，在這樣的概念下，知識管理就不是獨立于企業(yè)業(yè)務(wù)部門之外的異物了。而通過知識管理的工具和方法，可以為業(yè)務(wù)部門提供足夠的智力支持。

我們認(rèn)為知識管理中最重要的兩點分別是建立支持企業(yè)知識共享、創(chuàng)新的平臺和促進該平臺運作的機制。我們圍繞這兩點構(gòu)建企業(yè)知識管理的大框架。

2.2.1風(fēng)險識別風(fēng)險識別包含兩方面內(nèi)容：識別哪些風(fēng)險可能影響項目進展及記錄具體風(fēng)險的各方面特征。風(fēng)險識別不是一次性行為，而應(yīng)有規(guī)律的貫穿整個項目中。風(fēng)險識別包括識別內(nèi)在風(fēng)險及外在風(fēng)險。內(nèi)在風(fēng)險指項目工作組能加以控制和影響的風(fēng)險，如人事任免和成本估計等。外在風(fēng)險指超出項目工作組等控力和影響力之外的風(fēng)險，如市場轉(zhuǎn)向或政府行為等。嚴(yán)格來說，風(fēng)險僅僅指遭受創(chuàng)傷和損失的可能性，但對項目而言，風(fēng)險識別還牽涉機會選擇（積極成本）和不利因素威脅（消極結(jié)果）【3】。2.2.2風(fēng)險評價風(fēng)險評價涉及到對風(fēng)險和風(fēng)險之間相互作用的評估，用這個評估分析項目可能的輸出。這首先需要決定哪些風(fēng)險值得反應(yīng)[4]。2.2.3風(fēng)險對策風(fēng)險對策研究包括對機會的跟蹤進度和對危機的對策的定義。對威脅的對策大體分以下三點：（1）避免--排除特定危脅往往靠排除危脅起源。項目管理隊伍絕不可能排除所有風(fēng)險，但特定的風(fēng)險事件往往是可以排除的[5]。第3章MTN工程項目概述3.1項目背景簡介MTN全國光纜傳輸骨干網(wǎng)項目該項目為尼日利亞MTN公司的GSM移動網(wǎng)絡(luò)的最主要的運營項目。MTN是是南非跨國電信集團，在非洲、亞洲和中東地區(qū)21個國家運營有業(yè)務(wù)，同時被認(rèn)為是非洲最重要的移動網(wǎng)絡(luò)。它的網(wǎng)絡(luò)覆蓋南非，是全球覆蓋范圍最廣的網(wǎng)絡(luò)之一，覆蓋面積近880,000平方公里。MTN集團的總部在南非，為所在國92%的人口提供電信接入。網(wǎng)絡(luò)分布在南非、烏干達(dá)、盧旺達(dá)、喀麥隆和尼日利亞等6個國家，網(wǎng)絡(luò)效益和用戶滿意度在非洲均是第一.3.2項目的特點一是主動引入外界新理論和新工具；

二是不斷對項目管理中出現(xiàn)的問題進行反??；

三是將有建設(shè)性的建議不斷付諸于試點實施，積累經(jīng)驗；

四是定期將創(chuàng)新成果發(fā)布和共享。

3.3項目實施的目標(biāo)項目成本目標(biāo)的風(fēng)險分析，就是對在本項目中實施可能影響目標(biāo)實現(xiàn)的因素進行前：1）對工程項目技術(shù)特征的認(rèn)識，如結(jié)構(gòu)特征，地質(zhì)特征等。2）對業(yè)主單位有關(guān)情況的分析，包括業(yè)主單位的信用、資金到位情況、組織協(xié)調(diào)能力等。3）對項目組織系統(tǒng)內(nèi)部的分析，包括施組設(shè)計、資源配備、隊伍素質(zhì)等方面。4）對項目所在地的交通、能源、電力的分析。5）對氣候的分析。第4章工程項目風(fēng)險分析根據(jù)項目風(fēng)險的來源和性質(zhì)劃分，大體可分為政治風(fēng)險、經(jīng)濟風(fēng)險和社會風(fēng)險等三類，下面將從這三個方面進行論述。4.1政治風(fēng)險項目是為完成某一獨特的產(chǎn)品或服務(wù)所做的一次性努力。項目的最終交付成果在項目開始時只是一個書面的規(guī)劃，無論是項目的范圍、時間還是費用都無法完全確定。同時，項目創(chuàng)造產(chǎn)品或服務(wù)是一個漸近明細(xì)的過程，這就意味著項目開始時有很多的不確定性。這種不確定性就是項目的風(fēng)險所在。風(fēng)險一旦發(fā)生，它的影響是多方面的。當(dāng)今政治風(fēng)險源主要包括政策不穩(wěn)定性、區(qū)域行動、民族主義與宗教。政策不穩(wěn)定性：有關(guān)國家圍繞著產(chǎn)業(yè)調(diào)整的政策行動改變了投資項目運作的政策環(huán)境。區(qū)域行動主要包括區(qū)域保護、經(jīng)濟報復(fù)和政治報復(fù)、區(qū)域內(nèi)部協(xié)調(diào)。4.1.1工程項目風(fēng)險工程項目風(fēng)險的客觀性和必然性?？陀^事物的存在和發(fā)展是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的客觀實在，決定了工程項目風(fēng)險的客觀性和必然性。工程項目風(fēng)險的不確定性。風(fēng)險活動或事件的發(fā)生及其后果都具有不確定性。表現(xiàn)在：風(fēng)險事件是否發(fā)生、何時發(fā)生，以及發(fā)生后造成的后果怎樣都是不確定的。但人們可以根據(jù)歷史的記錄和經(jīng)驗，對其發(fā)生的可能性和后果進行分析預(yù)測。工程項目風(fēng)險的可變性。在一定條件下，事物總會發(fā)生變化，風(fēng)險也不例外，當(dāng)引起風(fēng)險的因素發(fā)生變化，也會導(dǎo)致風(fēng)險產(chǎn)生變化。風(fēng)險的可變性主要表現(xiàn)在：①風(fēng)險的性質(zhì)發(fā)生變化；②風(fēng)險造成的后果發(fā)生變化；③出現(xiàn)新的風(fēng)險或風(fēng)險因素已消除。程項目風(fēng)險的相對性。主要表現(xiàn)在：①風(fēng)險主體是相對的。相同的風(fēng)險對不同的主體產(chǎn)生的后果是不同的，對一方是風(fēng)險，對另一方來說也可能是機會。②風(fēng)險大小是相對的。同樣大小的風(fēng)險對不同承受能力的主體，產(chǎn)生的后果是不同的。4.1.2政府干預(yù)競爭的風(fēng)險在國際工程市場上，當(dāng)?shù)卣朴啽Ｗo政策，干預(yù)競爭，或外國政府干預(yù)他國競爭的情況屢見不鮮。這在市場表現(xiàn)得尤為嚴(yán)重，如規(guī)定任何國際承包商都必須與當(dāng)?shù)爻邪搪?lián)營方可通過資審，針對通信工程項目還規(guī)定，任何外國承包商中標(biāo)后都必須讓當(dāng)?shù)厝藚⑴c工程等。4.2經(jīng)濟風(fēng)險工程項目風(fēng)險管理費用包括風(fēng)險識別、風(fēng)險分析、風(fēng)險預(yù)防和風(fēng)險控制所發(fā)生的費用。向保險公司投保、向有關(guān)方面咨詢、購買必要的預(yù)防或減損設(shè)備、對有關(guān)人員進行必要培訓(xùn)，分析經(jīng)濟風(fēng)險主要從影響項目收益的經(jīng)濟環(huán)境的構(gòu)成因素著手，如匯率、通貨膨脹等。4.2.1匯率風(fēng)險匯率鎖定是指出口企業(yè)與出口寶簽訂遠(yuǎn)期匯率鎖定合同，約定將來辦理結(jié)匯的人民幣兌外匯幣種、金額、匯率以及交割期限。在交割日當(dāng)天，如出現(xiàn)人民幣升值造成企業(yè)利潤損失，出口企業(yè)可按照遠(yuǎn)期匯率鎖定合同所確定的幣種、金額、匯率，向中利保辦理結(jié)匯虧損金額的賠付業(yè)務(wù)。（1）合同價格風(fēng)險。（2）施工過程中物資采購風(fēng)險（3）工程款結(jié)算風(fēng)險。對于在國內(nèi)采購的項目，在人民幣升值后，等額的外幣再不能在國內(nèi)采購到相應(yīng)的產(chǎn)品，勢必增加采購預(yù)算，直接增加項目的成本[10]。經(jīng)濟全球化和國際資本雙向流動的迅猛發(fā)展,我國跨國公司與世界各國的貿(mào)易聯(lián)系日益頻繁,外匯業(yè)務(wù)迅猛增長。尤其自2005年7月21日起,我國開始實行以市場供求為基礎(chǔ)、參考一籃子貨幣進行調(diào)節(jié)、有管理的浮動匯率制度,我國跨國公司所面臨的外匯風(fēng)險日益突出。加之當(dāng)前國際金融市場上匯率變動頻繁,外匯風(fēng)險給我國跨國公司的穩(wěn)定發(fā)展帶來了巨大的沖擊,并引發(fā)了一系列值得我們關(guān)注的問題。4.2.2外匯管制風(fēng)險外匯管制本身并不是目的，政府進行外匯管制是為了經(jīng)濟更好地發(fā)展。外匯管制的根本目的是保證本幣匯率的穩(wěn)定、外匯儲備的增加和國際收支的平衡。因此，選取匯率及其形成機制、外匯儲備和國際收支及其中資本項目作為評價外匯管制的指標(biāo)。外匯像其他商品一樣可以作為買賣的對象，匯率則是外匯市場上外匯買賣的折算標(biāo)準(zhǔn)，匯率的管理是我國外匯管理前提和基礎(chǔ)性內(nèi)容。用國際收支來衡量外匯管制的績效，除了考慮國際收支的總體情況外還考慮其資本項目中的外債和資金流動情況。但是改革開放前，由于我國經(jīng)濟的發(fā)展完全放在了自力更生的基礎(chǔ)上，拒絕利用外資，所以只從1979年以后開始用這兩個指標(biāo)來評價外匯管制的績效。為了發(fā)展對外貿(mào)易，同時受國際上普遍使用釘住匯率和浮動匯率的影響，1981年，中國制定了一個貿(mào)易外匯內(nèi)部結(jié)算價，適用于進出口貿(mào)易的結(jié)算，同時繼續(xù)公布官方匯率（1美元合1.5元人民幣）用于非貿(mào)易外匯的結(jié)算。人民幣匯率實行雙軌制?？偟膩碚f，此階段人民幣匯率調(diào)節(jié)經(jīng)濟的作用得到了逐步加強。這一階段通過人民幣貶值改變了人民幣匯率歷來高估的狀態(tài)。但是由于我國在事實上實行雙重匯率制，雖然避免了官方匯率的頻繁波動，保證進口的穩(wěn)定，提高了出口利潤。但是卻不利于外匯資源的有效配置和企業(yè)之間的公平競爭，需要認(rèn)真改革。4.2.3物價上漲物價上漲是一個威脅世界經(jīng)濟景氣的問題，近年，由于通貨膨脹使通信建設(shè)設(shè)備價格不斷上漲，工程造價大幅度提高，承包商如果接受“固定總價合同”，則必然面臨著很大的經(jīng)濟風(fēng)險。物價起伏與國際物價波動聯(lián)系非常緊密，一旦國際市場的物價出現(xiàn)波動，則一般會在市場上立即有所反應(yīng)，且一般上漲幅度較外部還高。對于合同周期一般都較長的通信工程項目而言，隨著時間的推移，承包商所受到的風(fēng)險的壓力更加巨大，MTN項目開始于2005年4月，在這個過程中無論個地當(dāng)局勢還是世界經(jīng)濟局勢都發(fā)生了較大的變化，因此公司在實施此項目的過程中也面臨著較大的壓力。4.3社會文化和自然風(fēng)險作為一種跨國界的經(jīng)濟行為，國際工程必然處于特定的社會文化和自然的大環(huán)境中，各種當(dāng)?shù)厣鐣幕蛩乇厝挥绊懼こ虉?zhí)行的效益。因此，在對國際工程風(fēng)險的管理時必需考慮社會文化和自然條件的影響。4.3.1認(rèn)同感的差異認(rèn)同感是指個體或群體在對事物的反映、認(rèn)知、思維和決策方式上并體現(xiàn)于行為中的趨同。雖然一般認(rèn)為對于非創(chuàng)造性的工作，壓力可以較大程度的提高工作效率，避免人的惰性影響，但是我們認(rèn)為在知識型企業(yè)中，壓力依然是一種推進知識成果共享和創(chuàng)新的有效因素。尤其在工程項目管理過程中，復(fù)雜繁瑣的事務(wù)處理往往容易消磨管理人員的意志，由于知識的積累和產(chǎn)生價值非一朝一夕之功，這種長期的超出原來職責(zé)范圍的努力，由于在短期內(nèi)很難看到成果，需要加以一定的約束力量才能夠得到保證。因此，通過制定各種定期和不定期的考核和抽查辦法，一方面體現(xiàn)出企業(yè)管理層對于知識管理建設(shè)的重視程度，另一方面對于不符合要求的員工行為的懲罰，也將保持員工對企業(yè)進行知識管理平臺建設(shè)的責(zé)任感。4.3.2自然環(huán)境風(fēng)險自然環(huán)境對于一個工程是很重要的，東鄰喀麥隆，南瀕臨大西洋幾內(nèi)亞灣，地勢北高南低，境內(nèi)河流眾多。全年分為旱季和雨季，年平均溫度為26—27攝氏度.這樣的氣候條件對于通信工程項目來說，是極為不利的，因為通信工程項目多數(shù)都為野外作業(yè)，這種氣候條件不僅造成了病菌的大量孳生，而且也會因為氣溫過高而導(dǎo)致中暑或感染其他一些疾病。在漫長的雨季里，在野外作業(yè)的通信工程項目都需要停工，這也對項目造成很多不便。第5章項目客戶關(guān)系隨著市場競爭的日趨激烈，客戶，其存在作為企業(yè)生存發(fā)展的前提和基礎(chǔ)，其重要性已逐漸被人們所認(rèn)識?？蛻絷P(guān)系管理（Customer

Relationship

Management，CRM），即與客戶建立與保持長期良好的合作關(guān)系，在項目中應(yīng)用的意義和范圍也逐漸的加深和擴大。但是面前無論是PMI(美國項目管理學(xué)會)的九大知識領(lǐng)域還是IPMA（國際項目管理學(xué)會）的向日葵模型均未明確地將客戶關(guān)系管理單獨列出。在項目管理有關(guān)的理論研究上也沒有將客戶關(guān)系管理作為一個獨立的知識領(lǐng)域提出。但許多項目管理專家學(xué)者在他們的論述中卻表達(dá)了客戶管理在項目管理過程的中的重要地位。5.1項目客戶關(guān)系客戶關(guān)系管理描述的是我們?nèi)绾闻c客戶打交道，以及如何積極處理客戶關(guān)系。尤其需要清楚的是，客戶關(guān)系管理是真正意義上的一種體制—包括如何為客戶開展工作，如何解決客戶問題；如何刺激客戶購買公司的產(chǎn)品和服務(wù)，以及如何進行財務(wù)交易。簡言之，它們涵蓋了我們與客戶打交道的所有方面[3]。將項目過程內(nèi)部與客戶職能有關(guān)的所有要素巧妙的結(jié)合起來，便形成了項目客戶關(guān)系管理。項目客戶關(guān)系管理（Project

Customer

Relationship

Management,PCRM）是以通過持續(xù)改進以提高客戶滿意度為中心，不斷實現(xiàn)對項目質(zhì)量、成本、進度的控制，建立適應(yīng)客戶的不斷變化的需求的靈活的組織結(jié)構(gòu)，以全面客戶滿意為目標(biāo)，最終與客戶建立長期良好的合作關(guān)系，實現(xiàn)雙贏的管理方法。項目客戶關(guān)系管理應(yīng)貫穿于項目的整個生命周期。它與項目的進度管理、成本管理、質(zhì)量管理存在異同。首先，它們都是一種管理方法。項目客戶關(guān)系管理著眼于項目的客戶關(guān)系管理，是以客戶的全面滿意為目標(biāo)，用于協(xié)調(diào)項目內(nèi)部與客戶之間關(guān)系，并與客戶保持良好有效的溝通。采用項目客戶關(guān)系管理，便于項目內(nèi)部清楚識別客戶需求；減少與客戶之間的沖突；保證項目的交付物為客戶所接受和滿意；最后與客戶保持長期的合作關(guān)系，減少客戶成本。不同之處在于，進度管理、成本管理、質(zhì)量管理等管理方法主要針對于某一特定的領(lǐng)域進行有效的計劃、組織、控制等，只能在有限的范圍內(nèi)影響彼此。但客戶關(guān)系管理是要求項目內(nèi)部在以提高客戶滿意度為中心的指導(dǎo)下，持續(xù)改進人員、產(chǎn)品、過程，并由客戶來驅(qū)動進度、成本、質(zhì)量控制。它全面參與并在大范圍內(nèi)影響了其他的管理方法的實施，使得它們在符合各自規(guī)范的條件下，充分考慮客戶影響，使產(chǎn)生的結(jié)果符合項目目標(biāo)，并使客戶滿意。此外，項目是為客戶服務(wù)的，現(xiàn)代的項目管理的最高目標(biāo)也就是客戶全面滿意。5.2項目客戶管理的特點（一）普及性

在項目組織內(nèi)部，以客戶為中心的思想植要入每一個成員的心里。通過員工培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)層范例來推廣和樹立客戶意識，激勵每個員工做出讓顧客滿意的事，并對其給予承認(rèn)和獎勵，使得員工在項目過程中能夠不斷的提高客戶服務(wù)意識，并落實到項目實施過程中，通過持續(xù)改進提高質(zhì)量水平，從而在整體上提升項目的客戶滿意度。（二）持續(xù)性

在項目中，項目客戶關(guān)系管理是一個持續(xù)的過程。項目還未開始，項目客戶關(guān)系管理就已經(jīng)開始作用于客戶獲??；在項目實施過程中，實施對客戶需求的管理；項目結(jié)束以后，項目組織與客戶的溝通、反饋，對客戶忠誠度的管理都是通過客戶管理實現(xiàn)的。項目客戶關(guān)系管理的持續(xù)性，便于與客戶建立起長期的合作關(guān)系，提升客戶的轉(zhuǎn)換成本（Switching

Costs）及鎖定客戶（Lock-ins）；利于項目組織對客戶的持留；減少客戶成本；利于組織與客戶的相互溝通和學(xué)習(xí)，更有效的推動質(zhì)量、成本、進度控制，持續(xù)提升客戶滿意度。（三）雙向性

項目中的客戶關(guān)系管理是一種項目組織和客戶之間的雙向交流。實現(xiàn)項目客戶關(guān)系管理，使得客戶可以及時了解到關(guān)于項目的信息，通過與項目組織全方位的溝通全面參與到項目管理中來。項目中，客戶的需求可能是復(fù)雜多變的。通過雙向交流，有助于項目組織深入了解客戶的期望和需求，做好變更準(zhǔn)備；有助于推動對質(zhì)量、進度、成本的控制；有助于順利實現(xiàn)與客戶一致的項目目標(biāo)；增強項目交付物的可接受性。（四）動態(tài)性

項目客戶關(guān)系管理作用于項目的過程是動態(tài)的，客戶關(guān)系管理過程是不斷變化的，是組織與客戶之間相互學(xué)習(xí)的過程。項目團隊通過對客戶的學(xué)習(xí)，可以隨時評測客戶滿意度，了解客戶欠滿意點，客戶滿意點，需改進事宜等，達(dá)到不斷的自我完善和進步；而客戶通過對項目組織的學(xué)習(xí)了，可以了解項目進展情況，項目輸出是否與期望有所偏差，項目組織對自己的重視程度等，有利于控制自己的需求變更和參與對項目的管理，實現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)。2.

項目客戶關(guān)系管理重要性

（一）項目客戶關(guān)系管理有助于項目的獲取

項目客戶關(guān)系管理通過對項目客戶的管理，建立起一種項目組織與客戶之間的長期、良好的合作關(guān)系。對于高忠誠度的客戶發(fā)起的項目，項目組織會在競爭中具有很大的優(yōu)勢，并且還可以通過邀請項目發(fā)起者參觀高滿意度的客戶已實施的類似項目，也可請高滿意的客戶為其寫一封推薦信，增強競爭力。這些在項目申請環(huán)節(jié)對項目的獲取是很有幫助的。（二）項目客戶關(guān)系管理有利于項目的順利實施

通過項目客戶關(guān)系管理，可以實施與客戶之間的有效溝通，從而與客戶培養(yǎng)出一種相互信任、尊重的伙伴關(guān)系，化解項目組織與客戶之間的各種沖突。這些沖突包括需求變更的沖突、信息不對稱的沖突以及項目要素的沖突。沖突的發(fā)展將導(dǎo)致項目團隊與客戶之間的不信任，動搖合作基礎(chǔ)，影響項目的順利實施，嚴(yán)重時還可能導(dǎo)致客戶提前終止項目，使得雙方都蒙受巨大的損失。項目客戶關(guān)系管理的運用使客戶參與了項目的管理，利于其對項目的情況產(chǎn)生更清楚地認(rèn)識，減少沖突發(fā)生的可能性。并能在沖突的解決上，與項目組織一起制定問題的解決方案，從而使解決方案更加實際、合理、有效，

力的保證了項目的順利實施。（三）項目客戶關(guān)系管理有助于項目成果的交付

客戶從一開始就參與到項目管理過程中來，通過需求不斷確認(rèn)保證自己的期望與項目交付物目標(biāo)的一致，校正偏差。項目組織則通過過程中的各種控制保障了客戶對交付物的滿意。（四）項目客戶關(guān)系管理有助于提高組織的競爭力

項目結(jié)束的目的是從項目中學(xué)到經(jīng)驗，以使得改善未來的工作績效[4]。便于組織合理利用自身資源，向市場提供其最大的能效，創(chuàng)造最大的價值。通過客戶關(guān)系管理，提高客戶的滿意度的同時，也提高項目組織的市場聲譽，不僅開發(fā)了客戶的終身價值，還通過客戶資產(chǎn)化，實現(xiàn)其增值和保值。項目客戶管理在組織與客戶之間的相互學(xué)習(xí)的過程中，持續(xù)改進人員、過程和產(chǎn)品，并建立能及時響應(yīng)客戶不斷變化的需求的組織機構(gòu)，從而提高組織在市場的競爭力。5.3項目客戶分析1.

項目客戶生命周期及項目組織基本策略

好的客戶關(guān)系管理意味著以客戶全面滿意為目標(biāo)；好的客戶關(guān)系管理意味著能充分理解客戶的需求和期望；好的客戶關(guān)系管理意味著能適應(yīng)客戶不斷變化的需求[5]。這就意味著能預(yù)測到客戶的需求，及時滿足客戶的需求。這就需要對項目客戶生命周期（Project

Customer

Life

Cycle）進行研究。項目客戶生命周期分為四個階段：第I階段：此時客戶為潛在客戶，客戶有需求，并已識別，他們將對他們認(rèn)可的項目組織發(fā)出議書。此階段項目組織應(yīng)積極推銷自己，在客戶發(fā)出需求建議書之前就主動與客戶聯(lián)系，并向客戶提供相關(guān)資質(zhì)證明，如從業(yè)經(jīng)驗、資源情況、人員情況等第II階段：客戶在該階段已發(fā)出需求建議書，用適當(dāng)?shù)姆椒ń獯鸪屑s人的問題，評估項目申請書，并向滿意的承約方授予項目。此階段項目組織應(yīng)準(zhǔn)確識別客戶需求和期望，用適當(dāng)?shù)姆椒ㄅc客戶聯(lián)系，進一步了解客戶需求，并向客戶提出關(guān)于項目的問題，精心準(zhǔn)備項目申請書并按要求提交。第III階段：該階段客戶已經(jīng)和項目組織達(dá)成項目目標(biāo)共識，全面參與項目過程管理。此階段項目組織積極管理好客戶關(guān)系，及時與客戶有效溝通，與其共同領(lǐng)導(dǎo)項目，保證項目順利實施。第IV階段：項目已完成，接收項目交付物，反饋使用信息與項目組織。項目組織提交項目交付物，但仍需要保持與客戶的聯(lián)系，取得反饋信息，并加深與客戶之間的感情聯(lián)系，建立長期合作關(guān)系。需要特別注意的一點是,在項目的整個生命周期中，如果客戶不滿意項目組織提供的服務(wù)，將會離開項目組織，造成客戶流失。在傳統(tǒng)的項目管理中，項目組織往往不能分清客戶生命周期，對不同階段沒有清楚的認(rèn)識，對于所采取的措施也不能很好的令客戶滿意。引起了客戶與組織之間的溝通障礙，不利于客戶對項目的實時控制，造成了最終對項目交付物的不接受或是不滿意。而且，目前我國的情況還有就是，只重視第三階段客戶參與項目管理過程—該階段對應(yīng)項目生命周期—而忽視對潛在客戶的培養(yǎng)，與老顧客的關(guān)系建設(shè)等。項目組織應(yīng)該從自身長遠(yuǎn)利益出發(fā)，從提升市場競爭力角度出發(fā)，通過實現(xiàn)客戶全面滿意贏得市場聲譽，從而在激烈的市場競爭中立于不敗之地。2.

客戶滿意對項目組織的價值

項目客戶關(guān)系管理實時的好壞的一個直接結(jié)果就是產(chǎn)生兩種不同的客戶，滿意的客戶和不滿意客戶。實踐證明，滿意地客戶所帶來的收益遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于不滿意的客戶（見表1）。此外，留住客戶的持留成本是獲得新客戶的成本的1/6[6]。對于以客戶為驅(qū)動的項目而言，有一點是非常重要的：盡可能使客戶滿意，留住老客戶，而不是盲目的開發(fā)新客戶3.客戶忠誠度的價值

根據(jù)帕累托的80/20原則，項目組織80%的收益來自20%的高忠誠的客戶。我們必須重視高忠誠度的客戶的價值，他們是項目組織基本利潤來源的保證；由于他們與項目組織的長期的合作，已達(dá)到相互信任、相互尊重，對于組織的情況也更為了解，組織的運作也更為熟悉，就大大降低了組織的客戶獲取成本和運營成本；他們有利于項目組織的持續(xù)改進；便于組織競爭力的提高；他們還是好項目的義務(wù)宣傳員。

按照不同的客戶忠誠度，我們將其分為四個等級：黃金級、白銀級、青銅級、黑鐵級[7]。

黃金級：客戶給項目組織帶來的利益大，對潛在客戶的影響也大，能給項目組織帶來新的黃金客戶，并且在項目進行過程中，與項目組織配合熟練密切，順利實施項目。對于此類的客戶，組織應(yīng)給與足夠的重視，他們是項目組織生存發(fā)展的關(guān)鍵所在，維持其滿意度和忠誠度，在項目之余還應(yīng)該經(jīng)常交流互助，給予一定的福利刺激。白銀級：白銀級的客戶給組織帶來一般的收益，能對潛在的客戶造成一定的影響，能給項目組織帶來新客戶，部分白銀客戶能升級成為黃金客戶。項目組織應(yīng)給與一定的重視，加強溝通，在項目過程中不斷改進客戶滿意度，提升客戶忠誠度，盡量使其升級為黃金級客戶。青銅級：這種客戶給組織帶來很少的收益，并且對其他的客戶也沒有什么影響，基本不會給項目組織帶來新的客戶。青銅級客戶升級可能性小，并且可能將業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向競爭對手。對于青銅級客戶，項目組織給予一般的照顧即可。但仍需要在項目實施過程中通過持續(xù)改進提高其滿意度，并增加可得的轉(zhuǎn)換成本，盡量留住顧客。黑鐵級：黑鐵級客戶有時會給項目組織帶來負(fù)面的收益，并給項目造成負(fù)面的影響。在項目當(dāng)中，他們需求定義不明確，變更較多，對項目交付物表示不滿并四處宣揚。項目組織必須小心處理與黑鐵級客戶的關(guān)系。五、項目生命周期各階段的客戶關(guān)系管理項目客戶關(guān)系管理始終貫穿于項目各階段，在不同的階段實施的內(nèi)容也有所不同。項目生命周期（Project

Life

Cycle）一般分為識別需求階段、制定計劃階段、執(zhí)行項目階段、結(jié)束項目階段。識別需求階段：該階段開始之前，項目組織就已經(jīng)為項目的獲取投入了一定的資源。對于項目組織而言，該階段非常重要，需精確識別客戶的真實需求。項目經(jīng)理應(yīng)充分與客戶溝通，組織內(nèi)其他人員也必須活動頻繁，通過一切可能渠道充分獲取關(guān)于客戶的一切信息。項目團隊?wèi)?yīng)對收集到的信息加以匯總并進行深層次、多角度的分析，不時將不明確之處反饋于客戶，以期客戶解答，并要求客戶審核需求分析書，達(dá)到與客戶的真實期望高度一致。該階段，項目團隊還應(yīng)該注意，在獲取客戶需求信息的途徑上，應(yīng)避免侵害客戶商業(yè)機密或和個人隱私，觸犯法律，引發(fā)沖突，嚴(yán)重影響客戶滿意度。制定計劃階段：該階段項目團隊的主要任務(wù)就是與客戶一起制定一個以遠(yuǎn)期目標(biāo)為指導(dǎo)，以項目交付物為驅(qū)動，充分考慮不確定性并能對范圍進行靈活調(diào)整，方法靈活的計劃，主要控制項目成本、進度、質(zhì)量，確保客戶全面滿意，并最終由客戶批準(zhǔn)[8]。在外還應(yīng)要求客戶任命項目團隊與客戶的聯(lián)系人，識別項目組織中需要培訓(xùn)的人員[9]，審查項目進度、成本、質(zhì)量控制報告。此階段已要求客戶全面參與項目的管理。執(zhí)行項目階段：項目團隊與客戶共同領(lǐng)導(dǎo)項目的實施，項目團隊?wèi)?yīng)實時評估客戶滿意度，并通過持續(xù)改進提高客戶滿意度，還應(yīng)要求客戶參加必要的培訓(xùn)，以及在必要時檢查項目產(chǎn)品。在項目團隊提出工作范圍調(diào)整的情況下，團隊?wèi)?yīng)與客戶一起制定能有效控制成本、進度、質(zhì)量的可選方案，并最終由客戶選擇；在出現(xiàn)客戶的需求變更前，應(yīng)主動與客戶溝通交流，使客戶充分了解項目的每個環(huán)節(jié)，以及變更帶來的影響，減少需求變更；如出現(xiàn)客戶需求變更，應(yīng)與客戶一起共同解決有變更引起的成本、進度、質(zhì)量變化；如與客戶發(fā)生沖突，應(yīng)與客戶坦誠相待，以項