【論建筑工程成本管理與控制9100字（論文）】

論建筑工程成本管理與控制引言 論建筑工程成本管理與控制摘要改革開放以來，隨著國民經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，我國的建筑行業(yè)也得到了快速發(fā)展。然而，在項目管理方面，與國外的建筑行業(yè)相比還存在著較大的差距。由于投資規(guī)模大、建設(shè)周期長、功能規(guī)劃和技術(shù)含量高，建設(shè)項目管理難度大，所以就要深入研究。為了研究工程項目成本管理的狀況，本論文選擇了有代表性的A建筑設(shè)計有限公司作為研究對象，通過對該建筑公司工程項目管理的系統(tǒng)分析和研究，找出了項目管理的現(xiàn)狀和存在的問題，提出了解決問題的方法和方法，提高A建筑設(shè)計有限公司的項目管理水平。也希望本論文可以對其他建筑企業(yè)提供一點(diǎn)借鑒，達(dá)到不斷總結(jié)工程項目管理經(jīng)驗。關(guān)鍵詞：項目管理、成本管理；成本控制引言隨著市場競爭提出了更高、更新的要求，對項目管理的全球化水平，項目建設(shè)企業(yè)的運(yùn)作越來越明顯，以項目管理為核心的經(jīng)營，改造企業(yè)組織，提高企業(yè)的經(jīng)營管理和實際項目的運(yùn)營能力已經(jīng)成為現(xiàn)代施工企業(yè)的共識。施工企業(yè)在施工中，項目利潤是企業(yè)利潤的主要來源，也是企業(yè)利潤的主要來源。項目管理已成為建筑施工企業(yè)管理的核心，而項目成本管理是項目管理的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。因此，建筑施工企業(yè)的成敗與項目成本管理有著密切的關(guān)系。研究施工企業(yè)項目成本管理，對于提高施工企業(yè)的管理水平以及施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益都有重要的理論和現(xiàn)實意義。本文針對A建筑設(shè)計有限公司工程項目成本管理中存在的問題，進(jìn)行分析和研究。鑒于目前有關(guān)建筑工程項目成本管理的研究較多，但大部分研究多集中于宏觀方面，缺乏相應(yīng)的案例研究，研究有待進(jìn)一步深入和具體，因此，本文的研究有利于豐富學(xué)術(shù)界關(guān)于建筑工程項目成本管理的理論體系，具有一定的理論意義；同時，本文的研究結(jié)果還有利于幫助建筑工程項目提高成本管理的水平，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)市場競爭力的提升，具有顯著的現(xiàn)實意義。一、項目成本管理概述（一）項目成本含義及構(gòu)成1.項目成本含義工程項目成本有兩個含義：第一個是作為一個行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的社會成本。社會成本反映了必要的物質(zhì)消耗和工資性支出，各企業(yè)成本加權(quán)平均值。社會成本不同于個體成本，個體企業(yè)的成本取決于企業(yè)的技術(shù)裝備和管理水平，也取決于勞動者的素質(zhì)。因此，個人成本不能由成本構(gòu)成成本。價格形成的成本是社會的平均成本。第二個問題是單個項目以企業(yè)形式出現(xiàn)的成本。每個企業(yè)由于自身條件的不同，其支出費(fèi)用各不相同。企業(yè)的個體成本是社會成本的基礎(chǔ)。企業(yè)需要社會成本作為項目成本和社會成本的基礎(chǔ)，以及管理水平的指標(biāo)[1]。2.項目成本的構(gòu)成A.直接成本：直接成本是指形成項目成本或項目實體成本的過程，包括：人工成本、材料成本、機(jī)械使用費(fèi)和其他直接成本。B.間接成本：間接成本是指項目經(jīng)理在工程造價中的編制、組織和管理，包括：員工工資、勞動保護(hù)費(fèi)、員工福利等。（二）項目成本管理的過程1.項目資源計劃房地產(chǎn)項目成本計劃是以貨幣的形式編制項目在計劃期內(nèi)的生產(chǎn)成本、成本水平、成本降低率以及采取的主要措施來降低成本和規(guī)劃書面方案。它是建立房地產(chǎn)工程造價責(zé)任制、實施成本控制和核算的基礎(chǔ)，也是工程造價控制的實現(xiàn)目標(biāo)。對于已經(jīng)完成這項估算的項目，成本計劃是將估計的項目成本分配給每個特定的任務(wù)。事實上，這個過程包括兩個步驟：第一，根據(jù)項目成本估算被分配到包的項目工作分解結(jié)構(gòu)；第二步，各單位利用網(wǎng)絡(luò)圖計算工程進(jìn)度確定各種資源的需求，進(jìn)而得出工程造價項目周期時間在和配送成本，因此它可以在任何地方和時間準(zhǔn)確地確定預(yù)算支出是多少。2.成本估算與預(yù)算項目成本預(yù)算是一項制定項目成本管理標(biāo)準(zhǔn)的項目管理工作。是在成本估算、工作分解結(jié)構(gòu)、項目進(jìn)度計劃的基礎(chǔ)上制定出來的。（1）項目成本預(yù)算的依據(jù)項目成本預(yù)算的依據(jù)應(yīng)該包括以下內(nèi)容：項目范圍說明書，項目目標(biāo)，項目需求：項目需求說明了通過項目可交付成果滿足合同、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范或其他正式的強(qiáng)制性文件，項目結(jié)果必須滿足或具備的條件或能力，項目工作界面。此外，項目說明書還可能包括項目預(yù)算編制所需要的其他文件。工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）是項目管理中一個非常重要的工具，項目管理者利用WBS對項目整體進(jìn)行分拆，將項目細(xì)分為層次清晰、相互聯(lián)系的具體任務(wù)。在WBS的基礎(chǔ)上，可以制定進(jìn)度計劃、成本估算、任務(wù)分配等。根據(jù)項目類型的不同，在制定WBS時，可以按照產(chǎn)品的物理結(jié)構(gòu)分解、按項目的功能分解或按照項目執(zhí)行過程分解[7]。項目進(jìn)度計劃。項目進(jìn)度計劃是依據(jù)項目的工程量和工期要求，對項目的采辦、實施等各項工作的起止時間、協(xié)調(diào)關(guān)系做出安排，同時對完成各項工作所需的資源、人力的做出安排。進(jìn)度計劃的表現(xiàn)形式可以是橫道圖或進(jìn)度計劃曲線和資源日歷。（2）項目成本估算項目成本估算是按照一定方法對所要完成項目的成本做出大概估計，作為項目預(yù)算的參考。估算方法可以參考?xì)v史經(jīng)驗、專家判斷或者以任務(wù)的形式由上級單位下發(fā)。項目管理方案。項目管理方案是整個項目執(zhí)行的基礎(chǔ)，項目的質(zhì)量、進(jìn)度和成本是一個統(tǒng)一的整體，項目預(yù)算的制定應(yīng)該考慮項目管理方案的內(nèi)容。項目成本預(yù)算的方法。項目成本預(yù)算方法可以采取自下而上的方法或自上而下的方法。自下而上的預(yù)算方法：在這種方法中，根據(jù)工作分解結(jié)構(gòu)得出的各項任務(wù)，先計算出最底層任務(wù)所需的資源和成本，然后逐級向上匯總，最終形成項目總的成本需求。這種估算方法相對精度會比較高，適合對項目成本要求比較高的項目。自上而下的預(yù)算方法：這種預(yù)算方法是由公司的決策層和專家參考以往項目的經(jīng)驗，做出判斷。通過估算主要成本來預(yù)測整個項目的成本。需要依靠相似度比較高的過往項目和經(jīng)驗豐富的專家，但精度不如上一種方法[8]。3.成本管理按照全面管理與重點(diǎn)管理相結(jié)合的原則，對房地產(chǎn)項目全過程進(jìn)行成本控制的同時，注重對決策階段和設(shè)計階段的重點(diǎn)控制，以全壽命周期成本最小化為準(zhǔn)則。房地產(chǎn)項目全過程包括：投資決策階段、規(guī)劃設(shè)計階段、招標(biāo)階段、項目施工階段和運(yùn)營使用階段，按照全面管理原則，在進(jìn)行成本管理時，要對這五個階段全部進(jìn)行成本管理，見下圖。然而由于不同階段影響成本管理的程度不同，按照重點(diǎn)管理原則，所以還要對重要階段進(jìn)行重點(diǎn)成本管理[9]。1010357595100施工圖設(shè)計項目決策初步設(shè)計技術(shù)設(shè)計施工圖設(shè)計準(zhǔn)備建設(shè)施工、設(shè)計變更銷售成本項目進(jìn)展時間影響投資程度%圖2.1不同階段影響成本控制程度的坐標(biāo)圖4.成本決算成本決算是指依據(jù)掌握的各種決策成本及相關(guān)數(shù)據(jù)，對各種備選方案進(jìn)行分析比較，從中選出最佳方案的過程。成本決算與成本預(yù)測緊密相聯(lián)，它以成本預(yù)測為基礎(chǔ)，是成本管理不可缺少的一項重要職能，它對于正確地制定成本計劃，促使企業(yè)降低成本，提高經(jīng)濟(jì)效益都具有十分重要的意義。房地產(chǎn)項目成本決算目的是在房地產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)條件下，如何最合理、最有效、最充分地利用現(xiàn)有資源，包括原材料，能源，機(jī)械設(shè)備，勞動力等以最低的成本支出，取得最佳的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益[10]。二、工程項目成本管理現(xiàn)狀及問題（一）A建筑設(shè)計有限公司簡介A建筑設(shè)計有限公司，是經(jīng)建設(shè)部批準(zhǔn)已建立了綜合工程設(shè)計資質(zhì)、城鄉(xiāng)規(guī)劃編輯乙級資質(zhì)的現(xiàn)代設(shè)計企業(yè)，辦公室設(shè)在上海國際設(shè)計中心。根據(jù)同濟(jì)大學(xué)一流大學(xué)開發(fā)的“生產(chǎn)研究”三位一體，建立了一所綜合性、集體性、高技術(shù)學(xué)校的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。（二）A建筑設(shè)計有限公司工程項目成本管理現(xiàn)狀1.工程部組織結(jié)構(gòu)及其職能A建筑設(shè)計有限公司組織架構(gòu)如圖2.1所示：圖2-1A建筑設(shè)計有限公司組織架構(gòu)圖當(dāng)前項目負(fù)責(zé)人和項目工程師向項目經(jīng)理匯報，負(fù)責(zé)項目、項目工程師和助理工作，視項目規(guī)模和優(yōu)秀人員負(fù)責(zé)。A建筑設(shè)計有限公司項目管理組織是矩陣型組織。項目負(fù)責(zé)人將其他部門與項目組成員聯(lián)系起來，由不同的項目組組成。一般情況下，根據(jù)自己的專業(yè)知識和經(jīng)驗，項目經(jīng)理和項目負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)各自項目的不同項目[2]。2.公司項目成本管理體系及流程在項目成本管理體系中，要明確每個崗位的職責(zé)和管理水平和管理水平。對于建設(shè)單位來說，建立科學(xué)合理的管理模式，才能更好地實現(xiàn)運(yùn)營效率。在目前的成本管理體系中，項目的成本責(zé)任尚不明確。雖然建立了項目成本分析評價機(jī)制，但在成本評價過程中還存在一些問題。例如，性能評估規(guī)則更為模糊等。研究表明，施工成本、預(yù)算成本、成本控制等方面的實施仍需加強(qiáng)，而在施工成本的過程中，缺乏對施工前期和后期管理。項目成本管理內(nèi)容和流程如圖2-2所示：圖2-2A建筑設(shè)計有限公司工程項目成本管理內(nèi)容和流程3.公司工程項目的成本效益現(xiàn)狀分析2011年至2016年六年間，A建筑設(shè)計有限公司經(jīng)濟(jì)規(guī)模年均增長28.26%，企業(yè)總產(chǎn)值由5.8億元增長至20.13億元，增長了3.47倍。圖3-3公司的產(chǎn)值增長2011年至2016年六年間，公司合同簽約額由億元增長至億元，增長了4.38倍。圖3-4公司的合同增長4.A建筑設(shè)計有限公司工程成本狀況第一，工程成本實際狀況。目前，A建筑設(shè)計有限公司工程項目已經(jīng)完工，整體工程己經(jīng)通過竣工驗收，壓氣站工程項目的實際成本約為2200878元；實際成本具體情況如表2-1：表2-1A建筑設(shè)計有限公司工程項目實際成本名稱實際成本一、主體部分1445648二、鋼構(gòu)安裝190004三、防火涂料425226四、吊裝費(fèi)4000五、運(yùn)費(fèi)62000六、工期延誤費(fèi)用26000七、檢查返工費(fèi)用48000總合計2200878第二，A建筑設(shè)計有限公司工程項目成本分析。項目成本分析是利用成本數(shù)據(jù)比較不同成本或成本變動，成本分析包括事前、事中、事后分析三個方面。目前A建筑設(shè)計有限公司工程項目己經(jīng)完工，只能從事后對其成本狀況進(jìn)行分析。將工程項目實際成本與目標(biāo)成本進(jìn)行對比[3]，從而分析A建筑設(shè)計有限公司工程項目成本管理狀況，具體情況見表2-2。表2-2項目成本對比分析名稱實際成本目標(biāo)成本差額一、主體部分1445648136981475834二、鋼構(gòu)安裝19000414559744407三、防火涂料40522639466810558四、吊裝費(fèi)400040000五、運(yùn)費(fèi)620004479917201六、工期延誤費(fèi)用2600026000七、檢查返工費(fèi)用4800048000總合計222000（三）A建筑設(shè)計有限公司工程項目成本管理的問題1.項目管理不規(guī)范且缺乏完善的成本控制第一，項目成本核算控制缺乏監(jiān)督管理。目前，韶關(guān)鋼鐵集團(tuán)的項目成本核算管理是項目部的核心工作。雖然公司有工程部、預(yù)算部門的參與，但它僅限于目標(biāo)成本階段。實際的成本控制管理幾乎總是由項目部門執(zhí)行。這個問題是項目部門必須有很好的自律性，不能掌握第一時間，只有當(dāng)會計成本能夠被發(fā)現(xiàn)時，才能等到會計成本的使用，那么成本的損失已經(jīng)造成[4]。第二，部門缺乏協(xié)作，財務(wù)監(jiān)督不夠。缺乏管理知識為項目成本控制，項目經(jīng)理，技術(shù)和技術(shù)項目過程中人員的工程質(zhì)量、施工進(jìn)度的工程人員只負(fù)責(zé)項目經(jīng)理只負(fù)責(zé)材料，材料采購和驗收工作。這種看似明顯的分工、明確的責(zé)任、義務(wù)，卻只有沒有管理責(zé)任的價格。2.成本控制意識薄弱且缺乏實踐性和戰(zhàn)略性第一，在項目的每個階段，企業(yè)都缺乏成本管理。在招投標(biāo)階段，在激烈的市場競爭中，預(yù)算成本的決定性作用被忽視引來了一點(diǎn)競爭。忽視施工組織設(shè)計中的施工準(zhǔn)備。由于缺乏科學(xué)的規(guī)劃組織，一些項目前期準(zhǔn)備不足，物資無法妥善堆放，部分項目經(jīng)理的設(shè)備配置不合理，設(shè)備資源浪費(fèi)。第二，在勞動成本的過程控制中，或者通過人工與人工之間的關(guān)系，有些員工和他們的專業(yè)工作不相適應(yīng)，不能有效地工作，這不僅有助于降低成本，而且還會造成許多問題。第三，是對成本控制缺乏明確的責(zé)任。在目前的情況下，財務(wù)部門負(fù)責(zé)成本管理導(dǎo)致很多人有錯誤的觀念，他們認(rèn)為財務(wù)部門負(fù)責(zé)管理成本，降低金融部門的成本是強(qiáng)制性的，但現(xiàn)實是A建筑設(shè)計有限公司項目財務(wù)人員不了解建設(shè)項目的有關(guān)情況[5]。3.材料的管理不全面且缺乏對市場分析第一，是物資采購問題。物資采購沒有實現(xiàn)全面招標(biāo)，這導(dǎo)致了材料價格上漲，材料成本上漲復(fù)雜，尤其是金屬材料如：鋼材、電纜、鐵塔等價格受國內(nèi)金屬價格波動影響。采購人員素質(zhì)不平衡，物資價格難以控制。第二，物資庫存管理。材料管理程序不規(guī)范，體系不完善，導(dǎo)致材料驗收、應(yīng)用、庫存流程等漏洞。材料數(shù)據(jù)表組織人為因素較多，反饋速度慢，不利于改進(jìn)和管理。第三，市場運(yùn)作秩序不規(guī)范。由于市場運(yùn)作完善，法律法規(guī)不健全，市場機(jī)制不完善，建設(shè)市場的正常運(yùn)行不能得到保證。執(zhí)法不力、監(jiān)管不力，導(dǎo)致目前無序建設(shè)的市場秩序、無序競爭、惡性競爭嚴(yán)重。4.對工程成本管理缺乏正確的認(rèn)識第一，各部門的職責(zé)是絕對分開的。長期以來，項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為這是財務(wù)成本管理部門，A建筑設(shè)計有限公司工程項目的經(jīng)理將單純的項目管理成本作為項目成本管理的主管或財務(wù)人員。因此，技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)和工程的質(zhì)量。第二，項目質(zhì)量和施工安全和成本密切關(guān)系沒有真正的意識。其一，為了促進(jìn)建設(shè)工程項目部的交付，只重視項目的進(jìn)度，不抓工程質(zhì)量，導(dǎo)致一些故障出現(xiàn)，造成一些項目質(zhì)量不合格，由于返工，不僅影響了持續(xù)時間，還增加了成本，公司的聲譽(yù)。其二，未能充分了解產(chǎn)品質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一，公司之間的關(guān)系既要片面追求經(jīng)濟(jì)效益，忽視產(chǎn)品質(zhì)量，質(zhì)量管理工作要注重降低成本。其三，是保證質(zhì)量只有從產(chǎn)品質(zhì)量的角度出發(fā)，采購優(yōu)質(zhì)原材料，即使使用原材料不浪費(fèi)，成本還是不下降。第三，工程預(yù)算水平有待提高。如果說工程現(xiàn)場管理是成本管理核心，那么工程預(yù)算管理則是工程項目成本管理的關(guān)鍵。因為工程預(yù)算需要完成對勞動力、機(jī)械、材料供應(yīng)商和建設(shè)單位的工程結(jié)算工作，如果工程預(yù)算管理水平不到位，則會造成對供應(yīng)商結(jié)算虛高、對建設(shè)單位結(jié)算偏低的現(xiàn)象[6]。（四）問題的原因分析1.成本管理意識薄弱在項目施工中，施工人員往往只關(guān)心自己負(fù)責(zé)的那一部分，認(rèn)為成本管理與他們無關(guān)，成本管理意識比較薄弱。例如，項目經(jīng)理往往會覺得他的工作內(nèi)容就是關(guān)注項目的質(zhì)量是否得到保障、能否在給定工期內(nèi)完成項目的問題以及項目資金是否到位的問題，而項目成本的控制則認(rèn)為是項目當(dāng)中負(fù)責(zé)成本管理的人員或者是財務(wù)部門的責(zé)任；技術(shù)人員則會認(rèn)為自己的任務(wù)是解決工程項目當(dāng)中的技術(shù)難題，保證技術(shù)的有效利用和工程質(zhì)量沒有任何問題;項目的實際施工人員則只關(guān)注項目的施工現(xiàn)場情況等。表面上看來，整個項目的施工分工明確、各司其職，但實際上并未將成本管理的目標(biāo)分解到項目過程中的相關(guān)人員，缺少成本管理的責(zé)任，違背了項目成本管理的全員性原則[9]。在沒有成本目標(biāo)的約束下，個人在項目施工過程中往往具有盲目性，缺乏主動進(jìn)行成本管理意識，從而造成項目成本管理的無序、矛盾，使項目成本管理失效。2.成本管理人員素質(zhì)偏低在成本管理中，管理人員，尤其是項目經(jīng)理缺乏必要的管理能力，項目部經(jīng)理主要對整個項目的工作全面負(fù)責(zé)，但卻缺乏全局意識，項目書記、生產(chǎn)經(jīng)理、主管工程師和主管經(jīng)濟(jì)師分別負(fù)責(zé)項目的黨政工團(tuán)和后勤保衛(wèi)工作、施工現(xiàn)場情況的管理和控制、系統(tǒng)技術(shù)工作的全面監(jiān)管和負(fù)責(zé)、日常經(jīng)營情況的管理，但卻缺乏必要的崗位勝任能力。這些管理人員缺乏基本的內(nèi)外部環(huán)境分析能力，沒在成本管理的過程中，沒有意識到全員參與的重要性，認(rèn)為成本管理是財務(wù)部門的責(zé)任，與自己的關(guān)系不到，從而在具體的實施中，沒有制定有效的成本計劃，也沒有實行全過程成本管理，成本管理的范圍過于狹窄，影響了成本管理的準(zhǔn)確性。3.成本管理缺乏戰(zhàn)略性受計劃經(jīng)濟(jì)的影響，湖南省第六工程有限公司只重視項目的建設(shè)結(jié)果，過于注重對項目是時候的成本考核和評價，但卻忽視了項目實施過程中的成本管理，導(dǎo)致項目實施后的成本不夠準(zhǔn)確。項目成本管理應(yīng)該是一個自我完善的過程，在項目進(jìn)程中應(yīng)該對成本計劃與實際成本進(jìn)行實時地比較，分析偏差原因，找到恰當(dāng)?shù)募m偏措施，切實做到過程的監(jiān)控。但由于公司項目部在成本管理上缺乏動態(tài)性，沒有將其與成本管理的目標(biāo)相結(jié)合，導(dǎo)致每一過程的成本管理出現(xiàn)誤差，進(jìn)而影響最后的成本管理結(jié)果。4.成本管理制度不完善俗話說，“沒有規(guī)矩，不成方圓。”通過對A項目的項目部進(jìn)行調(diào)查發(fā)現(xiàn)，項目部缺乏完善的成本管理體系，沒有建立有關(guān)項目成本和費(fèi)用管理的相關(guān)制度，即使部分制度已經(jīng)建立，但存在一定的局限性，實際應(yīng)用受到了影響，或者只在財務(wù)部門或?qū)徲嫴块T實施，缺乏整體性與全局性，導(dǎo)致成本管理的混亂和無序。通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，A項目成本管理制度不完善主要體現(xiàn)在如下方面[10]：一是成本管理責(zé)任不到位，權(quán)責(zé)不對等，使得項目各參與人員司其職，成本管理目標(biāo)沒有落實到具體的部門和人員身上，相關(guān)施工人員缺少主動成本管理責(zé)任意識，一旦出現(xiàn)問題，會推卸責(zé)任；二是部分人員缺乏成本管理責(zé)任意識，但卻沒有足夠的權(quán)利來實施，即心有余而力不足，權(quán)責(zé)不對等導(dǎo)致成本管理無法真正落實。三是缺乏有效的激勵機(jī)制，沒有制定明確的成本管理效果的獎懲機(jī)制，無法調(diào)動項目施工人員的積極性和主動性，成本管理的實施可停留在形式上，無法真正落實到位。三、工程項目成本管理的對策（一）完善成本管理和控制1.加強(qiáng)項目施工環(huán)節(jié)的成本控制施工成本控制是A建筑設(shè)計有限公司工程項目成本控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。A建筑設(shè)計有限公司工程項目考慮到以前的成本控制措施的基礎(chǔ)上，將成本控制重點(diǎn)放在三個方面的實施。首先，實行總承包制?？偘鼏挝粦?yīng)按監(jiān)理、設(shè)計和甲方的批準(zhǔn)，以避免與其他方面的銜接的成本和費(fèi)用。其次，重視設(shè)計施工圖紙的交底會審工作，減少工程變更。審查施工圖紙，確定施工圖紙最終。最后，限額資金控制，使用預(yù)警控制模型的成本。在項目中，通過已簽訂了合同支付審批表。這不僅體現(xiàn)在施工階段，也體現(xiàn)在工程設(shè)計階段，主要是根據(jù)施工進(jìn)度到施工階段。通過嚴(yán)格的資本控制限制，控制整個項目建設(shè)過程的成本[7]。2.改進(jìn)項目的管理體系第一，改革公司治理結(jié)構(gòu)。A建筑設(shè)計有限公司應(yīng)根據(jù)工程項目的特點(diǎn)，建立公司的董事會、公司的管理水平和項目經(jīng)理的三級管理結(jié)構(gòu)。第二，建立以項目為中心的生產(chǎn)管理體系。積極推進(jìn)項目建設(shè)、項目推廣體系，即項目承包制和項目經(jīng)理責(zé)任制。同時，項目管理系統(tǒng)的創(chuàng)新，弱化了原有的指揮鏈關(guān)系，公司與項目部之間，建立了合同關(guān)系，建立了以項目為中心的生產(chǎn)管理系統(tǒng)。第三，形成資金運(yùn)作中的二個中心。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程，也是企業(yè)資本流動的過程，通過組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新，幫助企業(yè)明確財務(wù)管理，抓住企業(yè)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，加強(qiáng)管理，提高企業(yè)盈利能力。（二）項目成本控制管理項目成本核算是項目成本核算管理的重要組成部分。成本核算是否準(zhǔn)確、項目是否成功、企業(yè)是否盈利，都要求企業(yè)加強(qiáng)項目成本管理。第一，是加強(qiáng)制度建設(shè)。公司內(nèi)部成本核算沒有一套完整的體系和會計準(zhǔn)則。它是由項目經(jīng)理完成的。因為項目是一次性活動，任何一個項目與以前的項目都不可能是完全相同的，所以，應(yīng)該針對每一個項目都制定合理的核算、結(jié)算體制，而不是隨意而為[8]。第二，嚴(yán)格招標(biāo)環(huán)節(jié)。對于公司的招標(biāo)管理，必須嚴(yán)格控制，盡量控制低價競標(biāo)，低估公司被動管理對公司整體收入的不利影響。我們必須為項目找到合適的價格，更多地開發(fā)更多的業(yè)務(wù)，而不是不惜任何代價贏得項目，要杜絕墊資施工項目。第三，是注重質(zhì)量管理，質(zhì)量管理是項目管理的三大任務(wù)之一，質(zhì)量工程質(zhì)量好壞的重要性，就不會有返工成本。因此，項目成本管理不是孤立的，質(zhì)量管理必須與嚴(yán)格的質(zhì)量控制相聯(lián)系，是成本管理的一項重要任務(wù)。質(zhì)量管理、材料選擇、需求、施工工藝、工藝流程、施工隊伍選擇等質(zhì)量目標(biāo)。（三）做好材料采購計劃第一，材料訂購。物料訂貨階段避免庫存資金占用。由于資金的時間價值，確定購買材料、采購訂單和數(shù)量的最佳方式，盡量減少材料庫存成本和訂貨成本。第二，材料價格。材料價格包括采購價格和運(yùn)輸成本?？煽康墓┴浥c銷售關(guān)系有利于保證材料質(zhì)量，及時了解市場情況。在選擇供應(yīng)商時，應(yīng)考慮物料運(yùn)輸成本，選擇最短路徑，如果物資采購價格低，運(yùn)費(fèi)也會增加物資采購成本。第三，庫存控制。庫存控制是控制物料成本和采購成本的有效途徑。在項目建設(shè)過程中，A建筑設(shè)計有限公司工程應(yīng)確保采購物資滿足工程建設(shè)的需要，另一方面避免物資庫存過多。項目部應(yīng)保持一定數(shù)量的物料庫存，同時可在低庫存采購，降低企業(yè)庫存成本。第四，控制材料?？刂撇牧嫌昧?。首先，按照科學(xué)建設(shè)、物資開發(fā)、消耗、限期實施的采購期限、過度采購的隊伍，及時分析過多的原因，采取措施糾正。在使用材料時，要注意現(xiàn)場管理，避免現(xiàn)場材料不合理造成材料浪費(fèi)和材料使用。（四）強(qiáng)化項目管理意識A建筑設(shè)計有限公司的負(fù)責(zé)人對項目管理負(fù)責(zé)人仍在學(xué)習(xí)階段，公司對項目管理的知識管理是比較少的，對于他們來說項目就是工作，應(yīng)該適用什么樣的管理模式不是很清楚，通常只是把它作為開展的關(guān)鍵點(diǎn)，所以時間和預(yù)算的質(zhì)量