基于財(cái)務(wù)共享管理模式的業(yè)財(cái)融合研究

在這個(gè)萬物互聯(lián)的時(shí)代，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、人工智能、大數(shù)據(jù)分析、云計(jì)算，以及物聯(lián)網(wǎng)等為代表的新技術(shù)的支撐下，企業(yè)的財(cái)務(wù)部門更趨于集中化、共享化并且智能化，逐漸轉(zhuǎn)型為財(cái)務(wù)共享管理模式。財(cái)務(wù)共享通過統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)與流程，統(tǒng)一制度與系統(tǒng)，幫助財(cái)務(wù)從會(huì)計(jì)核算逐漸向業(yè)務(wù)管理角度轉(zhuǎn)型。業(yè)財(cái)一體化可以為財(cái)務(wù)共享提供全面的信息數(shù)據(jù)，幫助財(cái)務(wù)全面完成財(cái)務(wù)管理和財(cái)務(wù)分析。因此，財(cái)務(wù)共享管理模式下的業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的相互融合，可以更好地服務(wù)企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營，通過深入業(yè)務(wù)的分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)異常數(shù)據(jù)信息，做到提前預(yù)警，為企業(yè)的戰(zhàn)略決策提供分析與參考。但目前我國企業(yè)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理模式下業(yè)財(cái)融合的建設(shè)和運(yùn)營管理還存在問題，因此，研究分析財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理模式的價(jià)值以及如何應(yīng)對(duì)問題對(duì)策顯得尤為重要。一、財(cái)務(wù)共享和業(yè)財(cái)融合概述（一）財(cái)務(wù)共享的概念財(cái)務(wù)共享是在具有多個(gè)分子公司內(nèi)將公司原來分散在不同業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)資源集中配置，在統(tǒng)一財(cái)務(wù)政策、會(huì)計(jì)科目、業(yè)務(wù)流程及數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)的前提下，對(duì)公司的財(cái)務(wù)核算、報(bào)表制作、分析報(bào)告、稅務(wù)規(guī)劃、投融資管理等進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化操作和集中化管理，通過更低的企業(yè)管理成本和更高效的服務(wù)為企業(yè)賦能，以提高企業(yè)利潤。財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理模式經(jīng)過近40年的發(fā)展，形成了三種比較成熟的類型，包括成本節(jié)約型、管控型、成本節(jié)約與管控相結(jié)合。成本節(jié)約型的建設(shè)目的是在確保企業(yè)持續(xù)有效經(jīng)營的情況下，最大限度地降低企業(yè)的運(yùn)營管理成本，適用于不斷進(jìn)行業(yè)務(wù)擴(kuò)張、處于發(fā)展中的企業(yè)集團(tuán)。管控節(jié)約型的共享中心側(cè)重點(diǎn)為創(chuàng)造價(jià)值最大化，適用于已經(jīng)處于成熟期、業(yè)務(wù)類型多元化，且重組并購比較頻繁的企業(yè)集團(tuán)。成本節(jié)約與管控節(jié)約相結(jié)合型結(jié)合了前兩種模式的優(yōu)勢(shì)，以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展為出發(fā)點(diǎn)，因規(guī)模效應(yīng)節(jié)約成本的同時(shí)還能發(fā)揮集團(tuán)整體的管控作用，建立全方位的業(yè)財(cái)服務(wù)管理制度，為企業(yè)持續(xù)的全面發(fā)展提供支持。（二）業(yè)財(cái)融合下財(cái)務(wù)共享管理模式的價(jià)值1.加快財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型在大數(shù)據(jù)高速發(fā)展的時(shí)代，企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)的需求更加多樣化，企業(yè)需要財(cái)務(wù)做定性的信息分析與決策，以服務(wù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，用現(xiàn)在的資源投入和布局，換取企業(yè)的長期發(fā)展，除重視利潤外，同樣要重視企業(yè)的運(yùn)營數(shù)據(jù)，特別是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，GMV指標(biāo)某種程度上比利潤還重要。這就要求財(cái)務(wù)加強(qiáng)業(yè)務(wù)洞察力和分析能力的培養(yǎng)，要能夠評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)、擁抱數(shù)據(jù)，使得財(cái)務(wù)的職責(zé)角色逐漸向業(yè)務(wù)方向轉(zhuǎn)型，共享服務(wù)在基礎(chǔ)工作的支撐，使得財(cái)務(wù)角色的拓展成為可能。2.加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控財(cái)務(wù)共享管理模式最核心的是財(cái)務(wù)的基礎(chǔ)核算工作，財(cái)務(wù)共享中心的根基是“統(tǒng)一財(cái)務(wù)政策、統(tǒng)一會(huì)計(jì)科目、統(tǒng)一業(yè)務(wù)流程、統(tǒng)一數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)”，基礎(chǔ)打牢之后，再制定詳細(xì)的操作指導(dǎo)，并與業(yè)務(wù)進(jìn)行KPI的考核討論。這樣集團(tuán)統(tǒng)一作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)與流程，統(tǒng)一制度與信息系統(tǒng)，并考評(píng)結(jié)合，降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)業(yè)務(wù)管控。3.支撐企業(yè)擴(kuò)張財(cái)務(wù)共享管理可以支撐企業(yè)快速擴(kuò)張，使得企業(yè)在建立新的業(yè)務(wù)單位時(shí)不必考慮為新的業(yè)務(wù)組建屬地化財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)，而是可以利用共享管理集中化的優(yōu)勢(shì)，在業(yè)務(wù)擴(kuò)張的同時(shí)釋放規(guī)模效應(yīng)。如美國瑞通公司，通過實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享，將全球業(yè)務(wù)處理合并成三個(gè)，員工減少1000多人，且在后期業(yè)務(wù)量逐年上漲的情況下，人員數(shù)據(jù)沒有增加反而逐年減少，實(shí)現(xiàn)了規(guī)模效應(yīng)，支撐了企業(yè)快速擴(kuò)張。4.降低運(yùn)營成本財(cái)務(wù)共享管理模式通過統(tǒng)一的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)與流程為內(nèi)外部客戶提供專業(yè)高效的服務(wù)，實(shí)現(xiàn)提高效率降低成本的目的。共享服務(wù)不僅可以實(shí)現(xiàn)一個(gè)員工同時(shí)處理N個(gè)單位或同業(yè)務(wù)模式的業(yè)務(wù)，從而在業(yè)務(wù)量增加的情況下人員不增加；而且因?yàn)楣蚕矸?wù)統(tǒng)一了規(guī)則，優(yōu)化了流程，使得每個(gè)崗位術(shù)有專攻，提高了工作效率，可以節(jié)約大量的人工成本。另外，財(cái)務(wù)共享中心可以與業(yè)務(wù)中心相分離，選擇建立在成本較低的地區(qū)，同時(shí)因集中化管理，公司管理成本也可以相對(duì)節(jié)省，這都可以很大程度上降低運(yùn)營成本。5.提高工作效率財(cái)務(wù)共享管理模式通過對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的重新思考與設(shè)計(jì)，借助先進(jìn)的技術(shù)和管理手段，以業(yè)務(wù)流程為改造對(duì)象，以客戶需求和滿意度為目標(biāo)，取消業(yè)務(wù)流程中不增值的部分，再對(duì)增值的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化，最終建立共享管理模式下的核心業(yè)務(wù)，使得財(cái)務(wù)共享不僅為內(nèi)外部客戶提供更高水平的服務(wù)，更提高了服務(wù)質(zhì)量和效率。6.提升服務(wù)質(zhì)量通過財(cái)務(wù)共享管理的標(biāo)準(zhǔn)化、流程化，帶動(dòng)業(yè)務(wù)流程的合規(guī)化，有利于整合集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理和風(fēng)險(xiǎn)管理資源，實(shí)施財(cái)務(wù)全流程管控并實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)，同時(shí)再通過完整的績效控制手段和統(tǒng)一規(guī)范的內(nèi)控制度，財(cái)務(wù)核算的及時(shí)性和準(zhǔn)確性明顯提升。二、財(cái)務(wù)共享管理模式下業(yè)財(cái)融合存在的問題（一）財(cái)務(wù)共享管理流程化對(duì)業(yè)務(wù)多樣化的制約每個(gè)國家的財(cái)稅政策不同，每個(gè)業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)模式不同，但共享服務(wù)的流程化標(biāo)準(zhǔn)是一致的。在做實(shí)際業(yè)務(wù)的時(shí)候是不能夠完全標(biāo)準(zhǔn)化的，業(yè)務(wù)的前端難免會(huì)出現(xiàn)靈活需求。而財(cái)務(wù)共享管理是以標(biāo)準(zhǔn)化為主要目的，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化才能形成規(guī)模效益，從而提高效率，以最大限度地實(shí)現(xiàn)共享中心的收益。如果標(biāo)準(zhǔn)化程度要求很高，對(duì)業(yè)務(wù)多樣化造成一定制約，因此對(duì)靈活性的掌握程度，是財(cái)務(wù)共享組織的管理團(tuán)隊(duì)的一項(xiàng)挑戰(zhàn)。以采購付款為例，需要做到基本的采購申請(qǐng)單、驗(yàn)收單、業(yè)務(wù)合同、發(fā)票四流合一才能進(jìn)行款項(xiàng)支付，但有些時(shí)候，因業(yè)務(wù)發(fā)展緊急，需要業(yè)務(wù)先行，這時(shí)合同可能還沒有簽批完成，款項(xiàng)是否可以支付呢？（二）財(cái)務(wù)共享管理標(biāo)準(zhǔn)化對(duì)客戶滿意度的制約財(cái)務(wù)共享管理輸出的服務(wù)交付為標(biāo)準(zhǔn)化的，包括服務(wù)交付的方式、服務(wù)交付的時(shí)間以及服務(wù)交付的差錯(cuò)率等。但不同客戶對(duì)服務(wù)的交付會(huì)有不同的期望，在這過程中，財(cái)務(wù)共享的規(guī)章、制度、流程等有可能與客戶服務(wù)產(chǎn)生沖突，這就需要進(jìn)行平衡和及時(shí)升級(jí)。如未實(shí)施共享管理模式之前，所有的財(cái)務(wù)人員都是在當(dāng)?shù)胤肿庸荆瑔T工當(dāng)?shù)禺?dāng)天就可以報(bào)銷，但是財(cái)務(wù)集中到共享中心之后，報(bào)銷單要掃描至共享中心，還要將實(shí)物寄去，整個(gè)報(bào)銷過程至少兩至三天，分子公司員工對(duì)報(bào)銷效率的滿意度就會(huì)下降。（三）財(cái)務(wù)共享管理對(duì)業(yè)務(wù)流程深入管理的薄弱企業(yè)在實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享管理過程中過度的追求經(jīng)濟(jì)效益，不斷控制財(cái)務(wù)人數(shù)及降低人員質(zhì)量要求，使得財(cái)務(wù)共享人員無暇深入對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行管理，僅根據(jù)公司制定的標(biāo)準(zhǔn)流程，執(zhí)行日常的業(yè)務(wù)管理工作。因過度的執(zhí)行，而不能提出意見來改進(jìn)業(yè)務(wù)流程，因此對(duì)于業(yè)務(wù)流程管理相對(duì)薄洞，不能發(fā)揮出財(cái)務(wù)共享管理的最大價(jià)值。（四）財(cái)務(wù)共享管理基礎(chǔ)信息化建設(shè)有待提高財(cái)務(wù)共享管理模式的前提就是要具備高標(biāo)準(zhǔn)的信息化建設(shè)，需要將業(yè)務(wù)流程與財(cái)務(wù)流程以及公司綜合管理流程整合到集團(tuán)的ERP系統(tǒng)中。但目前企業(yè)可能管理規(guī)范程度還達(dá)不到信息化管理的要求，技術(shù)的改進(jìn)創(chuàng)新、信息化的設(shè)備以及技術(shù)團(tuán)隊(duì)的組建都無法支撐高標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)財(cái)融合共享平臺(tái)的建設(shè)。（五）財(cái)務(wù)共享管理員工發(fā)展受限、穩(wěn)定性不高財(cái)務(wù)共享管理中心的業(yè)務(wù)大多是重復(fù)性的、標(biāo)準(zhǔn)化的、大規(guī)模的事務(wù)性工作，一般大學(xué)生一至兩年就可以熟練操作，如果讓該員工持續(xù)重復(fù)同樣的工作，就難以保證員工一直保持熱情，導(dǎo)致員工發(fā)展受限，因此，如何讓每個(gè)員工都能有足夠的發(fā)展空間，能不斷地學(xué)習(xí)到新的知識(shí)，能夠在財(cái)務(wù)共享組織中穩(wěn)定發(fā)展是一個(gè)亟須解決的問題。三、財(cái)務(wù)共享管理模式下業(yè)財(cái)融合問題的對(duì)策（一）確定財(cái)務(wù)共享管理模式的發(fā)展定位財(cái)務(wù)共享管理模式在建設(shè)和運(yùn)營過程中首先就要確定其發(fā)展定位。為更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展，集團(tuán)管理層構(gòu)建集團(tuán)戰(zhàn)略管理財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)支持財(cái)務(wù)、共享管理財(cái)務(wù)三層運(yùn)營模式。其中集團(tuán)戰(zhàn)略管理財(cái)務(wù)主要關(guān)注整個(gè)集團(tuán)的資源分配、融資規(guī)劃、稅收政策籌劃及風(fēng)險(xiǎn)管理等；業(yè)務(wù)支持財(cái)務(wù)主要是深入融入業(yè)務(wù)談判與經(jīng)營中，與業(yè)務(wù)部門成為密切合作伙伴，用專業(yè)技能為業(yè)務(wù)發(fā)展提供事前決策支持；而共享管理財(cái)務(wù)主要是以全球統(tǒng)一的流程、政策、信息化系統(tǒng)，集中進(jìn)行全球化的交易處理，并為集團(tuán)的戰(zhàn)略決策提供有效的管理支撐，確保集團(tuán)與各下屬公司能夠進(jìn)行有效溝通，便于集團(tuán)做出正確的戰(zhàn)略決策，同時(shí)為業(yè)務(wù)支持財(cái)務(wù)提供準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)支持，以保證決策有據(jù)可循確保集團(tuán)整體財(cái)務(wù)管理能夠長遠(yuǎn)發(fā)展，并成為集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施的有效支持。因此，若共享管理財(cái)務(wù)只強(qiáng)調(diào)為集團(tuán)提供賬務(wù)核算服務(wù)，忽略了對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略決策支持，不僅不能有效發(fā)揮財(cái)務(wù)管理職能，還會(huì)造成集團(tuán)與各下屬公司信息溝通不暢，導(dǎo)致集團(tuán)無法管理下屬企業(yè)。因此財(cái)務(wù)共享管理模式下財(cái)務(wù)人員在堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)化流程化的原則之下，還要能夠靈活變通不失控，既要服務(wù)客戶，也要做到風(fēng)險(xiǎn)可控，將為集團(tuán)戰(zhàn)略決策提供有效的管控支撐的發(fā)展定位銘記于心。（二）建設(shè)信息化平臺(tái)促進(jìn)業(yè)財(cái)融合管理業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化和管理規(guī)范化是企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)共享管理的基礎(chǔ)，而實(shí)施財(cái)務(wù)共享以達(dá)到業(yè)財(cái)融合的關(guān)鍵環(huán)節(jié)就是實(shí)現(xiàn)信息化平臺(tái)建設(shè)，從而使業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)對(duì)接打通。通過信息化平臺(tái)建設(shè)，才能將流程線下轉(zhuǎn)線上，企業(yè)的財(cái)務(wù)信息才可以實(shí)現(xiàn)數(shù)字化集中管理，從而提供財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)、分析、預(yù)測(cè)等所需的各種數(shù)據(jù)源，并運(yùn)用大數(shù)據(jù)算法為企業(yè)提供各種分析模型，通過多因素分析與預(yù)測(cè)，有效降低決策風(fēng)險(xiǎn)。信息化平臺(tái)建設(shè)可以實(shí)現(xiàn)在系統(tǒng)上進(jìn)行流程審批，減少紙質(zhì)單據(jù)流轉(zhuǎn)，讓業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)自動(dòng)生成有用的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，并可以通過系統(tǒng)規(guī)則設(shè)置自動(dòng)提示預(yù)警，實(shí)現(xiàn)事前、事中、事后閉環(huán)管理，從而實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合管理。（三）建立持續(xù)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程機(jī)制流程是財(cái)務(wù)共享管理的核心，通過流程規(guī)范化的管理，可以提高業(yè)務(wù)受管理的程度，提升工作效率，并實(shí)現(xiàn)快速復(fù)制管理，因此，財(cái)務(wù)共享管理模式需確保流程管理能得到持續(xù)優(yōu)化改善，有必要建立流程優(yōu)化機(jī)制，保證業(yè)務(wù)的持續(xù)改進(jìn)。首先應(yīng)建立一套較為完整的流程管理體系，以業(yè)務(wù)流程核理為切入點(diǎn)，通過全流程的梳理，分析出企業(yè)運(yùn)營管理過程中的管理瓶頸，并經(jīng)跨部門間的溝通與協(xié)同尋找管理提升的需求點(diǎn)與優(yōu)化措施，建立優(yōu)化方案落地的流程與機(jī)制，并跟進(jìn)優(yōu)化方案實(shí)施效果，每一次的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化需形成閉環(huán)管理，整體上可分為七個(gè)步驟，分別為啟動(dòng)、調(diào)研、評(píng)估、確立、實(shí)施、總結(jié)和關(guān)閉。每當(dāng)發(fā)現(xiàn)流程運(yùn)行不順暢或執(zhí)行結(jié)果不符合預(yù)期時(shí)，都可以啟動(dòng)流程優(yōu)化程序，實(shí)施持續(xù)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程機(jī)制。業(yè)務(wù)流程持續(xù)優(yōu)化主要可以使用以下兩種方法，一是標(biāo)桿分析法，二是價(jià)值鏈分析法。標(biāo)桿分析法指的是通過對(duì)世界領(lǐng)先企業(yè)或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行分析評(píng)價(jià)確定最佳經(jīng)營實(shí)踐行為并獲取關(guān)鍵成功因素，同時(shí)將本企業(yè)經(jīng)營的各個(gè)環(huán)節(jié)深入剖析，與之進(jìn)行對(duì)比分析，客觀評(píng)價(jià)本企業(yè)需改進(jìn)的地方，在企業(yè)的流程中實(shí)施改進(jìn)，從而不斷精益求精的過程。此方法的關(guān)鍵步驟，首先選擇標(biāo)桿管理項(xiàng)目并進(jìn)行優(yōu)先排序，了解自身的關(guān)鍵成功因素及其所在的商業(yè)環(huán)境，其次組織管理團(tuán)隊(duì)，記錄本組織的業(yè)務(wù)組織，研究和確定行業(yè)最佳的業(yè)務(wù)流程，并分析標(biāo)桿的管理數(shù)據(jù)確定優(yōu)化建議，最后落實(shí)標(biāo)桿管理數(shù)據(jù)的研究建議，對(duì)流程進(jìn)行優(yōu)化管理。價(jià)值鏈分析法是一種戰(zhàn)略分析方法，用于更好地理解企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，識(shí)別如何提升客戶的價(jià)值或降低成本，減少流程中非增值活動(dòng)以及調(diào)整流程的核心增值活動(dòng)。企業(yè)的最終目的就是提升效率，創(chuàng)造價(jià)值，因此，流程的優(yōu)化就是盡可能成少流程中的非增值活動(dòng)，調(diào)整核心增值活動(dòng)以創(chuàng)造更大價(jià)值。價(jià)值鏈分析法首先研究取消現(xiàn)有流程中的非增值活動(dòng)，減少非必要的環(huán)節(jié)，然后對(duì)余下的流程節(jié)點(diǎn)從各方面進(jìn)行簡化，并對(duì)分解的流程進(jìn)行重新整合，使新的流程更加順暢連貫，能夠更好地滿足客戶需求，從而進(jìn)一步提升效率，節(jié)約人力，實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化。（四）打造高效的人才管理團(tuán)隊(duì)財(cái)務(wù)共享管理模式下人員團(tuán)隊(duì)的管理能力是共享管理能否成功的決定性因素之一，人才的管理包括清晰的職業(yè)規(guī)劃、職業(yè)上升通道、培訓(xùn)體系以及企業(yè)的文化建設(shè)等。財(cái)務(wù)共享人才可以分為管理人才與基礎(chǔ)服務(wù)人員，其中管理人才需要熟悉業(yè)務(wù)發(fā)展最新動(dòng)向，系統(tǒng)掌握會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)管理、企業(yè)管理等專業(yè)知識(shí)，具有系統(tǒng)性、全局性、前瞻性的思維能力，不僅負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)共享整體的正常運(yùn)營、人員的培訓(xùn)管理與績效提升，同時(shí)也是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、財(cái)務(wù)服務(wù)價(jià)值創(chuàng)新的核心推動(dòng)者?；A(chǔ)服務(wù)人員是指負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)共享各個(gè)部門具體工作的基層員工，他們只需要根據(jù)管理人才形成的標(biāo)作化操作流程進(jìn)行工作，提供標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)服務(wù)。為了避免基礎(chǔ)服務(wù)人員離職率高，需為財(cái)務(wù)共享管理團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)清晰的職業(yè)規(guī)劃和上升通道。同時(shí)重視人才梯隊(duì)建設(shè)，對(duì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行崗位設(shè)計(jì)和規(guī)劃，一方面創(chuàng)造條件讓團(tuán)隊(duì)成員茁壯成長，另一方面要防范人員流動(dòng)帶來的人員斷檔和管理波動(dòng)，加強(qiáng)技術(shù)類人員的晉級(jí)工作，通過老員工帶新員工，優(yōu)秀員工幫帶需成長員工的方法，并設(shè)置幫帶獎(jiǎng)金機(jī)制，有效提升每位員工的專業(yè)能力、同時(shí)也留住人才，穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)。財(cái)務(wù)共享還需要