制造企業(yè)成本控制初探-以華為公司為例

制造企業(yè)成本控制初探——以華為公司為例引言研究的背景及意義成本控制是企業(yè)成本管理體系的中心內(nèi)容之一。成本控制，是按既定的成本計劃，對整個生產(chǎn)經(jīng)營過程中各項費用的發(fā)生進(jìn)行引導(dǎo)和限制，使之能夠按預(yù)定的計劃進(jìn)行的一種管理活動。隨著改革的深化和市場體制的發(fā)展與完善，我國企業(yè)的素質(zhì)和管理水平得到了很大的提升，但就成本管理層面來講，企業(yè)成本高居不下，缺乏市場競爭力和盈利空間狹小仍然制約著企業(yè)的發(fā)展壯大，長期以來我國大部分企業(yè)高速發(fā)展都是以資源的大量消耗為代價的，這與我國的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略是違背的。尤其是2008年以來，在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響下，我國的制造企業(yè)面臨著內(nèi)憂外患的雙重壓力，國外市場萎縮，而國內(nèi)的生產(chǎn)要素市場的成本在進(jìn)一步加大，企業(yè)面臨著涅磐重生的機(jī)遇選擇，加強(qiáng)自身的市場競爭力已經(jīng)刻不容緩，所以，成本控制重新被企業(yè)提升了高度，加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部控制，特別是企業(yè)的成本管理中的成本控制，成為了企業(yè)生存和發(fā)展的首要選擇。國內(nèi)外研究現(xiàn)狀國內(nèi)研究現(xiàn)狀改革開放以后，我們努力學(xué)習(xí)借鑒西方發(fā)達(dá)國家管理會計中的先進(jìn)思想和方法。1980年9月我國成立了“中國成本研討會”，專業(yè)學(xué)術(shù)團(tuán)體，先后10余次組織全國性的本理論和實踐研討會，并多次出版《成本管理文集》，通過開展學(xué)術(shù)交流活動，切合我國實際對成本管理理論及其發(fā)展方向、成本管理方法等方面進(jìn)行了廣泛深入的探究，有力推動了我國成本管理研究工作。有些學(xué)者對我國成本管理現(xiàn)狀評價歸納為成管理意識淡化、成本管理理論僵化、成本管理方法老化、成本管理作用弱化、成本管組織軟化等。在我國近幾年企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制和建立現(xiàn)代企業(yè)制度的過程中，一些先進(jìn)企業(yè)總結(jié)成本管理改革經(jīng)驗，以降低成本、提高效益為目的，實施實際成本核算、目標(biāo)成本控制、責(zé)任成本管理的基本管理模式。但是，我國的成本控制理論仍然與外國的成本控制理論存在著很大的差距，還沒有完全形成與我國特色社會主義市場經(jīng)濟(jì)相匹配的特色成本控制理論。國外研究現(xiàn)在國外的成本控制理論主要是指西方國家關(guān)于成本控制理論的形成，上世紀(jì)八十年代著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家英國學(xué)著西蒙提出了戰(zhàn)略成本管理理論，戰(zhàn)略管理理論主要側(cè)重于對企業(yè)價值鏈上的控制，通過價值鏈獲取企業(yè)的競爭優(yōu)勢，基于價值鏈的成本控制主要是通過企業(yè)的市場調(diào)查、需求分析的基礎(chǔ)上，對產(chǎn)品規(guī)劃設(shè)計、供應(yīng)、生產(chǎn)、售后服務(wù)等各個階段發(fā)生足以影響成本的因素進(jìn)行科學(xué)的分析計算，然后制定相應(yīng)的目標(biāo)成本，通過設(shè)立的目標(biāo)成本為參照物，對實際發(fā)生的成本做出相應(yīng)的調(diào)整使其與之相符合，使得成本得以控制。至此以后，西方學(xué)者還發(fā)展了標(biāo)準(zhǔn)成本理論，作業(yè)成本管理理論，成本動因理論等一系列成本控制理論。制造企業(yè)的成本內(nèi)涵從廣義上講，成本控制是指科學(xué)的組織管理，減少不必要的費用支出，是企業(yè)實現(xiàn)成本計劃的重要手段，成本控制是成本管理的內(nèi)在化。從狹義的角度上講，制造業(yè)的成本控制是指企業(yè)的生產(chǎn)成本控制，生產(chǎn)成本控制是主要從企業(yè)的生產(chǎn)要素上進(jìn)行對企業(yè)的成本控制，即是企業(yè)對直接材料、直接人工和制造費用等生產(chǎn)成本要素的控制。本文主要采用廣義成本控制含義來開展論述。制造企業(yè)的生產(chǎn)物耗和勞動價值耗費是企業(yè)成本的基礎(chǔ)，是產(chǎn)品成本形成的客觀依據(jù)。而從廣義上講，制造企業(yè)的成本控制，是貫穿在整個企業(yè)經(jīng)營活動的一項管理活動，可分為事前成本控制、事中成本控制和事后成本控制。事前成本控制活動主要包括研發(fā)成本控制和采購成本控制；事中成本控制主要有制造成本控制和銷售成本控制；事后成本控制則注重于營銷服務(wù)成本。成本控制之所以要貫穿于企業(yè)生產(chǎn)的全過程，是因為企業(yè)的生產(chǎn)過程其實就是成本費用的形成過程，既然成本費用是在生產(chǎn)經(jīng)營的全過程中形成的，要想降低成本費用，控制活動就要貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程。所以，只有實施全面的成本控制，才能對生產(chǎn)經(jīng)營過程的每個環(huán)節(jié)都進(jìn)行控制，不至于有所遺漏，從而取得最佳的成本控制效果。制造企業(yè)的成本組成根據(jù)企業(yè)的成本管理需要，企業(yè)按生產(chǎn)經(jīng)營各不同的部門，劃分為企業(yè)的研發(fā)成本、采購成本、生產(chǎn)成本和無形成本。因此，企業(yè)的成本控制不僅僅是指單一的企業(yè)的制造成本，而是指貫穿于企業(yè)的整個生產(chǎn)經(jīng)營管理活動的成本控制。從微觀上看，企業(yè)的成本就是企業(yè)的生產(chǎn)成本，即企業(yè)的物料損耗、人力消耗以及直接與生產(chǎn)相關(guān)的制造費用。企業(yè)的研發(fā)成本企業(yè)的研發(fā)成本是指企業(yè)為了開發(fā)新產(chǎn)品、新技術(shù)或者改造現(xiàn)有技術(shù)而投入的成本，研發(fā)成本包括研發(fā)費用和新產(chǎn)品試制成本，研發(fā)費用包括開發(fā)費用、測試費用和人工費用等，新產(chǎn)品試制成本包括試制材料費用、試制制造費用等。成本在廣義上包含了設(shè)計（研發(fā)）成本、制造成本、銷售成本三大部分，這就意味著，以研發(fā)過程的成本控制作為整個項目成本控制的起點，這也是產(chǎn)品控制成本的關(guān)鍵。產(chǎn)品研發(fā)和設(shè)計是我們生產(chǎn)、銷售的源頭之所在，一個產(chǎn)品的目標(biāo)成本其實在設(shè)計成功后就已經(jīng)基本成型，作為后期的產(chǎn)品生產(chǎn)等制造工序（實際制造成本）來說，其最大的可控度只能是降低生產(chǎn)過程中的損耗以及提高裝配加工效率（降低制造費用）。企業(yè)的采購成本企業(yè)的采購成本是指與采購原料、部件相關(guān)的物流費用，包括采購訂單的費用、采購計劃制定人員的管理費用和采購人員的管理費用。其中存貨的購買價款是指企業(yè)購入的材料或商品的發(fā)票賬單上列明的價款，但不包括按規(guī)定可以抵扣的增值稅額。存貨的相關(guān)稅費是指企業(yè)購買存貨發(fā)生的進(jìn)口關(guān)稅、消費稅、資源稅和不能抵扣的增值稅進(jìn)項稅額以及相應(yīng)的教育費附加等應(yīng)計入存貨采購成本的稅費。對于增值稅小規(guī)模納稅人購進(jìn)存貨所支付的增值稅不能抵扣，應(yīng)計入存貨的采購成本中。其他可歸屬于存貨采購成本的費用是指采購成本中除上述各項以外的可歸屬于存貨采購的費用，如在存貨采購過程中發(fā)生的倉儲費、包裝費、運(yùn)輸途中的合理損耗、入庫前的挑選整理費用等。企業(yè)的生產(chǎn)成本生產(chǎn)成本亦稱制造成本是指生產(chǎn)活動的成本，即企業(yè)為生產(chǎn)產(chǎn)品而發(fā)生的成本。生產(chǎn)成本是生產(chǎn)過程中各種資源利用情況的貨幣表示，是衡量企業(yè)管理水平的重要依據(jù)。生產(chǎn)成本是為生產(chǎn)單位產(chǎn)品或是提供勞務(wù)而發(fā)生的各項費用，包括各項的直接支出和間接的制造費用，直接支出就是指企業(yè)的直接材料和直接人工，間接的制造費用是指與生產(chǎn)產(chǎn)品有關(guān)的直接費用。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，生產(chǎn)成本是一項重要的企業(yè)管理指標(biāo)，產(chǎn)品成本是衡量企業(yè)生產(chǎn)消耗的補(bǔ)償尺度，即生產(chǎn)成本的高低是企業(yè)制定產(chǎn)品價格的基礎(chǔ)。企業(yè)的資金運(yùn)營成本資金運(yùn)營成本又叫資本成本，是指企業(yè)取得和使用資本時所付出的代價。取得資本所付出的代價，主要指發(fā)行債券、股票的費用，向非銀行金融機(jī)構(gòu)借款的手續(xù)費用等；使用資本所付出的代價，主要由貨幣時間價值構(gòu)成，如股利、利息等。企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動所需要的資本，主要包括自有資本和借入長期資金兩部分。借入長期資金即債務(wù)資本，要求企業(yè)定期付息，到期還本，投資者風(fēng)險較少，企業(yè)對債務(wù)資本只負(fù)擔(dān)較低的成本。但因為要定期還本付息，企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險較大。自有資本不用還本，收益不定，投資者風(fēng)險較大，因而要求獲得較高的報酬，企業(yè)要支付較高的成本。但因為不用還本和付息，企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險較小。所以，資本成本也就由自有資本成本和借入長期資金成本兩部分構(gòu)成。財務(wù)管理的核心是資金管理，資金管理的目的是為了提高資金的使用率，加速資金的流動速度，降低資金的使用成本。所以資金運(yùn)營成本的高低直接影響著企業(yè)的財務(wù)管理效率。企業(yè)的無形成本無形成本又叫企業(yè)的隱性成本，是指在企業(yè)日常事務(wù)中，無需發(fā)生但卻事實存在卻又無法用貨幣等價物衡量的成本。無形成本主要包括企業(yè)文化的構(gòu)建，企業(yè)商譽(yù)的形成，企業(yè)員工的歸屬感和責(zé)任心的培養(yǎng)等。對無形成本的估算，一是可以用間接迂回的方法加以量化，用\o"價格形式"價格形式表現(xiàn)出來；二是對難以量化的，應(yīng)加以定性說明，供\o"投資決策"投資決策時通盤考慮。企業(yè)成本控制的意義成本控制是成本管理的重要手段成本管理包括成本預(yù)測、決策、計劃、控制、核算和分析等環(huán)節(jié)，在這些環(huán)節(jié)中，成本的預(yù)測、決策和計劃為成本控制提供了依據(jù)。而成本控制既要保證成本目標(biāo)的實現(xiàn)，同時還要滲透到成本預(yù)測、決策和計劃之中。現(xiàn)代化成本管理中的成本控制，著眼于成本形成的全過程。成本控制是推動改善企業(yè)經(jīng)營管理的動力企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動和管理水平對產(chǎn)品成本水平有直接影響。實行成本控制，要求建立相應(yīng)的控制標(biāo)準(zhǔn)和控制制度，如材料消耗定額和領(lǐng)發(fā)制度，工時定額、費用定額等都應(yīng)該及時制訂和修訂，并加強(qiáng)各項管理工作，以保證成本控制的有效進(jìn)行。成本控制是建立健全廠內(nèi)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的重要條件實行成本控制，需要將成本指標(biāo)層層分解落實到企業(yè)的各個部門和各個環(huán)節(jié)，要求各部門、各環(huán)節(jié)對經(jīng)濟(jì)指標(biāo)承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任，以促使職工主動考慮節(jié)約消耗、降低成本、以保證成本指標(biāo)的完成，使成本控制順利進(jìn)行，收到實效。成本控制有利于企業(yè)利潤的提高企業(yè)是一盈利為目的的實體，在自由競爭的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，追求效益是企業(yè)也經(jīng)營管理的首要目標(biāo)。每個人都知道的一個公式：利潤=收入—成本。這個公式說明企業(yè)的利潤取決于兩個方面，一是收入，二是成本，收入的增加可提高企業(yè)的利潤，而成本的降低也同樣有利于企業(yè)利潤的提高。所以對成本進(jìn)行控制，使之降低，就會導(dǎo)致利潤的增加。成本控制是企業(yè)成本管理體系的中心內(nèi)容之一。成本控制，是按既定的成本計劃，對整個生產(chǎn)經(jīng)營過程中各項費用的發(fā)生進(jìn)行引導(dǎo)和限制，使之能夠按預(yù)定的計劃進(jìn)行的一種管理活動。制造企業(yè)成本控制分析——以華為公司為例華為公司的簡介華為公司于1987年成立于中國深圳，是全球第二大通訊設(shè)備供應(yīng)商，全球第三大智能手機(jī)廠商，也是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商。公司圍繞客戶的需求持續(xù)創(chuàng)新，與合作伙伴開放合作，在電信網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)網(wǎng)絡(luò)、消費者和云計算等領(lǐng)域構(gòu)筑了端到端的解決方案優(yōu)勢，并致力于為電信運(yùn)營商、企業(yè)和消費者等提供有競爭力的ICT解決方案和服務(wù)，持續(xù)提升客戶體驗，為客戶創(chuàng)造最大價值。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于140多個國家，服務(wù)全球1/3的人口。華為技術(shù)有限公司總部位于中國廣東省深圳市龍崗區(qū)坂田華為基地。華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運(yùn)營商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。華為公司成本控制分析本部分主要是通過對華為公司的研發(fā)成本控制、采購成本控制、制造成本控制、資金營運(yùn)成本控制和無形成本控制進(jìn)行分析，通過利用華為公司的相關(guān)數(shù)據(jù)資料、規(guī)章制度來對華為公司的成本控制展開分析。研發(fā)成本控制分析一個產(chǎn)品的生命周期包括成長期、成熟期、衰退期三個階段，而研發(fā)成本主要是在產(chǎn)品的成長期，所在研發(fā)成本控制主要應(yīng)該集中在產(chǎn)品成長期。華為是全球化的電信解決方案供應(yīng)商，其主要競爭對手是全球先進(jìn)的電信運(yùn)營商，但是這些全球先進(jìn)的電信運(yùn)營商主要集中在西方的發(fā)達(dá)國家。而華為作為中國的本土企業(yè)，坐擁著天時地利之便，中國擁有豐富的人力資源（每年畢業(yè)300萬的工科大學(xué)生），并且在中國一個研發(fā)工程師的工資是西方的三分之一到四分之一，而法定工作時間是西方工程師的1.5倍，而同時中國人勤奮，還經(jīng)常加班加點，也就是我們的研發(fā)成本是西方公司的十分之一。低成本的研發(fā)使得華為公司的產(chǎn)品具有了低成本競爭優(yōu)勢，大大增強(qiáng)了華為公司的生命力。華為公司能夠形成低成本的研發(fā)模式取決于公司對研發(fā)成本的控制戰(zhàn)略，從上世記末開始，華為公司就與國內(nèi)的眾多著名高校開展合作研究，先后與清華大學(xué)、電子科技大學(xué)、東南大學(xué)、中國科技大學(xué)等學(xué)府展開項目合作，這些學(xué)府不僅為華為公司提供了高端技術(shù)人才，還為華為公司提供了眾多的先進(jìn)技術(shù)，不僅減少了華為公司的研發(fā)成本，還大大減少了華為產(chǎn)品的產(chǎn)出時間，大大加快了公司的技術(shù)更新?lián)Q代。同時，華為公司還與國際高新技術(shù)巨頭展開合作，先后與英特爾、微軟、摩托等科技巨頭合作，通過國際科技巨頭，華為可以成熟運(yùn)用世界頂尖科技，同時也有利于華為走向世界，另外，華為公司還在斯德哥爾摩、硅谷、班加羅爾、我國的北京、南京、杭州、成都、西安、武漢等高校密集城市設(shè)立研究機(jī)構(gòu)，通過利用當(dāng)?shù)爻鞘械膬?yōu)勢資源，減少了公司的研發(fā)成本。采購成本控制分析華為采購部門建立了物料采購專家團(tuán)，各物料采購專家團(tuán)負(fù)責(zé)采購某一類或某一族的物料以滿足業(yè)務(wù)部和地區(qū)市場的需要，華為公司按物料族進(jìn)行采購運(yùn)作的目的就是在全球范圍內(nèi)利用華為的采購杠桿，進(jìn)行資源物資的優(yōu)化組合和采購。華為公司還進(jìn)行嚴(yán)格的供應(yīng)商認(rèn)證機(jī)制，建立了與供應(yīng)商長期合作的供求網(wǎng)絡(luò)，通過現(xiàn)代化的電子通信技術(shù)和現(xiàn)代化的物流反映機(jī)制，大大減少了采購物料的庫存成本；通過合理的認(rèn)證機(jī)制，有利于監(jiān)督企業(yè)采購中的暗箱回扣等人為的無形成本；通過嚴(yán)格的供應(yīng)商的認(rèn)證機(jī)制，大大挖掘了華為公司的潛在供應(yīng)商，同時也給世界上其他供應(yīng)商合理、平等的機(jī)會，讓各個供應(yīng)商能夠充分展示自己的能力，提供更優(yōu)質(zhì)的物料和更實惠的價格，從而有利于降低自己的物料采購成本?？梢?，通過統(tǒng)一的物料族策略，集中控制的供應(yīng)商管理和合同管理，提高企業(yè)的采購效率。通過建立電子信息化的采購平臺，集中信息化管理，提高物料采購的效率和公司的科學(xué)性運(yùn)作，降低企業(yè)的物料采購成本。生產(chǎn)制造成本控制分析制造成本就是我們所熟悉的直接原料、直接人工和制造費用的核算，這是從產(chǎn)品要素上分類的。從性態(tài)上分，可分為變動成本和固定成本。變動成本就是指企業(yè)的生產(chǎn)過程中，在相關(guān)的范圍內(nèi)變動成本總額會隨著業(yè)務(wù)量的變動而呈線性變動的成本。固定成本是與變動成本相對的一個概念，是指成本總額在一定期間內(nèi)，不受業(yè)務(wù)量的增減變動影響而能保持不變的成本。固定成本通常分為約束性固定成本和酌量性固定成本。約束性固定成本指的就是應(yīng)為生產(chǎn)和社會責(zé)任義務(wù)而不得不出的成本，如固定資產(chǎn)折舊、稅金和必要管理人員的工資；而酌量性固定成本是企業(yè)可以根據(jù)自身管理和生產(chǎn)生活需要酌量支出的成本，如廣告費，職工培訓(xùn)費等，在固定成本當(dāng)中，特別是酌量性固定成本，應(yīng)當(dāng)是制造成本控制的重點。華為公司前些年的裁員和全員重新上崗的改革舉措，就是為了在一定程度上控制酌量性固定成本。資金運(yùn)營成本控制分析表3-1凈財務(wù)費用/（收益）人民幣百萬元2010年2009年同比變動匯兌損失/（收益）1，236(1，642)(175.3%)其他凈財務(wù)費用59738754.3%凈財務(wù)費用/（收益）合計1，833(1，255)(246.1%)2010年凈財務(wù)費用為人民幣1，833百萬元，相對2009年增加人民幣3，088百萬元，其中匯兌損失比2009年增加人民幣2，878百萬元，其他凈財務(wù)費用較2009年增加人民幣210百萬元。表3-2財務(wù)狀況人民幣百萬元2010年12月31日2009年12月31日同比變動非流動資產(chǎn)18，07415，04720.1%流動資產(chǎn)142，767124，60614.6%其中：存貨27，56624，94710.5%應(yīng)收賬款48，11051，875(7.3%)現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物38，06229，23230.2%資產(chǎn)合計160，841139，65315.2%非流動負(fù)債16，81413，56623.9%其中：長期借款8，9558，4905.5%流動負(fù)債88，77682，7717.3%其中：短期借款2，6857，887(66.0%)應(yīng)付賬款34，29928，39320.8%所有者權(quán)益55，25143，31627.6%負(fù)債與所有者權(quán)益合計160，841139，65315.2%長短期借款合計人民幣11，640百萬元，比2009年的人民幣16，377百萬元降低28.9%，2010年長期借款比重為76.9％，比2009年的51.8％增加25.1個百分點。表3-3流動性趨勢人民幣百萬元2010年2009年同比變動經(jīng)營活動現(xiàn)金流28，45821，74130.9%現(xiàn)金與現(xiàn)金等價物38，06229，23230.2%長短期借款11，64016，377(28.9%)2010年現(xiàn)金與現(xiàn)金等價物人民幣38，062百萬元，較2009年增長30.2%，同時，公司本年償還了大量外部借款，外部借款與2009年相比下降了28.9%?，F(xiàn)金的上升與借款的下降主要得益于強(qiáng)勁的經(jīng)營活動現(xiàn)金流。充裕的資金儲備和良好的經(jīng)營活動現(xiàn)金流成為公司規(guī)避流動性風(fēng)險和償債風(fēng)險的重要保障。公司資金管理部門負(fù)責(zé)財務(wù)風(fēng)險管理，經(jīng)董事會財經(jīng)委員會的批準(zhǔn)，制定了一系列符合華為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的財務(wù)風(fēng)險管理政策與流程，以管理流動性風(fēng)險，匯率風(fēng)險，利率風(fēng)險和信用風(fēng)險等。公司已經(jīng)建立成熟的現(xiàn)金流規(guī)劃和預(yù)測體系，以評估公司整體長短期現(xiàn)金盈缺。公司通過采取多種手段滿足整體流動性需求，包括資金集中管理，保持適當(dāng)?shù)馁Y金余額，獲取充分的備用信貸額度，以及在全球建立廣泛的融資資源等。無形成本控制分析說到華為的企業(yè)文化，就不得不提到華為的企業(yè)基本法，華為的企業(yè)基本法是我國企業(yè)的第一部企業(yè)內(nèi)部法，同時也標(biāo)志著華為企業(yè)的從內(nèi)部管理中邁向了更為科學(xué)、高效、人性的管理方式。華為企業(yè)的基本法涉及了企業(yè)生產(chǎn)過程中的每個參與者和管理者，基本法主要包括核心價值觀、追求、員工、技術(shù)、精神、利益、技術(shù)、社會責(zé)任、人力資本、核心技術(shù)等。華為公司通過建立健全完善的企業(yè)基本法，大大降低了企業(yè)因為管理疏忽而帶來的企業(yè)無形成本。華為企業(yè)組織對無形成本的影響，華為公司是董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制的組織架構(gòu)，在董事會的領(lǐng)導(dǎo)下，總經(jīng)理對所有部門進(jìn)行有效管理，而各個部門又兼有自己成熟的組織架構(gòu)。華為公司將組織架構(gòu)分為決策層和執(zhí)行層，決策層是董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，而各部門及其他架構(gòu)，都屬于執(zhí)行層。從無形成本的角度講，企業(yè)的主要無形成本發(fā)生于企業(yè)的執(zhí)行層以及決策層的總經(jīng)理層面。華為公司通過各部門設(shè)立適合自己的組織架構(gòu)，來避免因管理架構(gòu)不合理帶來的成本增加和效率的低下。華為公司成本控制的具體方法成本控制的具體方法是華為公司在日常經(jīng)營管理中，形成的對企業(yè)成本控制的具體方法和成熟的管理理念。研發(fā)成本控制的方法華為持續(xù)提升圍繞客戶需求進(jìn)行創(chuàng)新的能力，長期堅持不少于銷售收入10%的研發(fā)投入，并堅持將研發(fā)投入的10%用于預(yù)研，對新技術(shù)、新領(lǐng)域進(jìn)行持續(xù)不斷的研究和跟蹤。因此，如何有效的進(jìn)行研發(fā)項目成本控制，對華為的更好發(fā)展將起著舉足輕重的作用。華為公司經(jīng)過二十多年的實踐和總結(jié)，形成了符合自己的研發(fā)成本控制途徑：強(qiáng)化成本意識與主人翁意識完成一個項目的開發(fā)需要眾多工程研發(fā)團(tuán)隊人員的辛勤付出和努力工作。如果每位項目成員都具備成本意識，有很強(qiáng)責(zé)任心和主人翁意識，上下團(tuán)結(jié)，齊心協(xié)力，那么項目期間不但能夠確保該項目按時間進(jìn)度進(jìn)行，還一定會開發(fā)出低成本高質(zhì)量的產(chǎn)品。所以，華為公司研發(fā)部管理層和項目經(jīng)理從服務(wù)理念入手，時刻關(guān)心部門員工的疾苦和困難，制定部門員工發(fā)展路徑和空間，積極培養(yǎng)、提升員工的開發(fā)能力，創(chuàng)造人人都是公司管理者，人人都是項目經(jīng)理的工作環(huán)境，強(qiáng)化成本意識，抓細(xì)節(jié)，倡導(dǎo)創(chuàng)新突破的工作理念，積極打造研發(fā)能力高、凝聚力、戰(zhàn)斗力、執(zhí)行力強(qiáng)的工程研發(fā)團(tuán)隊，這樣優(yōu)秀的工程研發(fā)團(tuán)隊才能以較低的工程研發(fā)成本開發(fā)出高質(zhì)量、讓廣大消費者喜愛的產(chǎn)品。優(yōu)化人力資源成本華為的人事部門合理的配置研發(fā)人力資源，針對不同的項目，充分考慮項目的預(yù)估研發(fā)周期、項目工作量、項目的難易程度以及項目對人力的特殊要求，合理的使用人力資源，爭取使得每一個崗位上都有合適的人選、每一位員工都能在自己擅長的崗位上發(fā)揮所能。除此之外，還應(yīng)該多與研發(fā)部門主管多溝通，從而探尋較低的人力資源成本。做好虛擬分析工作，降低試驗成本處在研發(fā)階段的產(chǎn)品就是要不斷的分析試驗再分析的循環(huán)往復(fù)過程，在試驗的過程中會直接造成原材料以及實驗設(shè)備的使用和磨損，從而產(chǎn)生了試驗成本。因此作為中國民營科技領(lǐng)頭羊的華為技術(shù)有限公司，充分利用了自身人力資源、研發(fā)投入的優(yōu)勢，加強(qiáng)試驗前的虛擬模仿分析工作，以期在每次試驗前都能夠?qū)悠返募夹g(shù)參數(shù)完成過大量的模擬修正。從而降低實際試驗的次數(shù)，降低由試驗造成的成本。采購成本控制的方法華為公司的采購宗旨是價值采購、陽光采購。華為的公司的價值采購宗旨體現(xiàn)在采購中的供應(yīng)鏈上移和采購物件下移來降低自身的采購成本，供應(yīng)鏈上移是指通過與合作上游企業(yè)建立密切的關(guān)系，來保證采購物件的及時性，但又無需過多存放材料，從而節(jié)省采購成本。同時，華為公司還建立了較為成熟的采購規(guī)則：供應(yīng)商法則。擇應(yīng)商采購登記，或變相賄賂買方人員。為員工個人支付的各種費用。供應(yīng)商不得以任何形式向華為員工饋贈“禮金、有價證券非低值文化用品以及其他貴重物品”等；供應(yīng)商不得組織華為員工參加以下活動，包括但不限于旅游、高消費娛樂、旅游風(fēng)景區(qū)開會等活動；供應(yīng)商不得為華為員工的親屬、朋友等安排工作，提供便利以及為其支付應(yīng)由華為員工個人支付的各種費用；利用代理商實施賄賂或變相賄賂買方人員；供應(yīng)商未經(jīng)華為事先書面允許，不得將其承包的工程轉(zhuǎn)包給其下游供應(yīng)商，或直接轉(zhuǎn)包、分包華為訂單。供應(yīng)商的嚴(yán)格選擇華為公司通過對供應(yīng)商的登記刷選，挑選出適合自己的供應(yīng)商客戶，從而建立更為成熟、穩(wěn)定的合作關(guān)系。降低了由于不能提供符合華為自身需要的材料供應(yīng)商風(fēng)險，從而減少了企業(yè)自身的采購成本完善的采購鏈接系統(tǒng)這是華為公司采購的核心，采購鏈接系統(tǒng)主要包括兩個子系統(tǒng)，即電子招投標(biāo)系統(tǒng)和供應(yīng)商協(xié)同系統(tǒng)。電子招標(biāo)是供應(yīng)商利用IT工具競爭報價的一種方式，要有三家或者三家以上供應(yīng)商參加，折算后的報價價格是系統(tǒng)自動排定電子招標(biāo)名次的唯一標(biāo)準(zhǔn)，此結(jié)果可作為招標(biāo)、競爭性評估、價格比較三種供應(yīng)商選擇方法中的供應(yīng)商報價和報價排名。供應(yīng)商協(xié)同系統(tǒng)(SCS)主要管理與供應(yīng)商發(fā)生各種協(xié)同業(yè)務(wù)的IT系統(tǒng)，SCS的主要功能包括：采購預(yù)測協(xié)同、PO協(xié)同、異常問題處理、VMI協(xié)同、ASN協(xié)同、采購付款協(xié)同等等；管理的業(yè)務(wù)類型包括生產(chǎn)采購、行政采購、工程服務(wù)采購。制造成本控制的方法華為公司的制造生產(chǎn)成本主要包括硬件制造成本和軟件開發(fā)制造成本。硬件制造成本主要是指華為的無線終端制造成本。對于無線終端的制造成本：華為公司采用英飛凌XMMTM1100平臺研發(fā)的手機(jī)已成功實現(xiàn)量產(chǎn)。和過去解決方案相比，該平臺能夠?qū)⑹謾C(jī)制造商的系統(tǒng)成本(材料成本)降低20%。華為公司高低配置的材料來降低同款產(chǎn)品的成本。華為公司通過從德國的 FHG公司引進(jìn)先進(jìn)的生產(chǎn)線管理體系，華為聘請德國FhG幫助進(jìn)行生產(chǎn)工藝體系的設(shè)計（包括立體倉庫、自動倉庫和整個生產(chǎn)線的布局），從而減少了物料移動，縮短了生產(chǎn)周期，提高了生產(chǎn)效率和生產(chǎn)質(zhì)量。降低了企業(yè)的生產(chǎn)成本。軟件開發(fā)制造成本主要是指華為企業(yè)提供的客戶解決方案、微電子和無線電以及現(xiàn)在的車聯(lián)網(wǎng)技術(shù)。通過從IBM公司學(xué)習(xí)模擬。華為公司建立了適合自己公司需要的IPD管理技術(shù)，IPD管理技術(shù)主要是讓華為的軟件研發(fā)動因發(fā)生了質(zhì)的變化，由過去的技術(shù)驅(qū)動型轉(zhuǎn)向了市場驅(qū)動型，從而降低了企業(yè)的市場風(fēng)險，降低了企業(yè)的軟件開發(fā)成本。CMM技術(shù)的運(yùn)用，有效地控制了華為在研發(fā)生產(chǎn)過程中的資源積累，對各部門人力資源、市場資源、財物力資源、信息資源、技術(shù)資源、管理資源、可控市場資源、內(nèi)部環(huán)境資源有效的配置，做到物盡其用，各級所需。從而降低了企業(yè)的軟件開發(fā)成本。資金運(yùn)營成本的控制方法華為公司對于資金的籌集及資金的運(yùn)用都是嚴(yán)加管理的，主要有四方面的措施來進(jìn)行控制：建立了全面化的預(yù)算體系；華為公司建立了基于ERP系統(tǒng)的預(yù)算管理體系，公司根據(jù)生產(chǎn)、銷售、供應(yīng)、勞資、投資、資產(chǎn)經(jīng)營等部門以及財務(wù)部門提供編制經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算、籌資預(yù)算等的現(xiàn)金收支資料加以平衡匯總，監(jiān)控現(xiàn)金支出，加強(qiáng)現(xiàn)金的有效回收，降低支付風(fēng)險，協(xié)調(diào)現(xiàn)金流動性與收益性的矛盾。投資預(yù)算管理要堅決貫徹“量入為出，量力而行”的原則，投資項目的選擇要十分重視決策科學(xué)化，在科學(xué)理論的指導(dǎo)下，進(jìn)行科學(xué)分析、論證，使所選擇的投資方案達(dá)到技術(shù)、經(jīng)濟(jì)的統(tǒng)一與最優(yōu)化。加強(qiáng)了對資金流的控制。華為公司加強(qiáng)對應(yīng)收賬款總額的控制，設(shè)定應(yīng)收賬款總額極值和周轉(zhuǎn)時間紅線，建立企業(yè)的財務(wù)信用制度，大量采用匯票和網(wǎng)上電子支付從而降低資金流失風(fēng)險。減少資金的運(yùn)營成本。優(yōu)化了資金的結(jié)構(gòu)。華為公司實行100%全員持股方式。最大程度上穩(wěn)定了公司的股份結(jié)構(gòu)。通過以權(quán)代債的融資途徑，減少企業(yè)對長期債務(wù)的借入，從而大大降低了企業(yè)的資金運(yùn)營成本。建立了資本控制的考核制度。華為公司對于資本控制的考核主要建立了直線制管理考核法。財務(wù)部門直接對華為公司的董事會直接負(fù)責(zé)，董事會通過第三方的審查和鑒定，評價公司的資本控制效果。同時董事會還建立了日?？己?、定期考核以及相應(yīng)的激勵政策。無形成本的控制方法華為公司對自身的無形成本控制主要體現(xiàn)在三個方面：企業(yè)文化的代代傳播與宣傳。華為公司有名的企業(yè)文化有“狼文化”“枕頭文化”“全員運(yùn)動文化”，同時還頒布了我國第一部企業(yè)基本法——《華為基本法》。華為公司通過的文化的代代傳播與宣傳，極大的鼓舞了員工的使命感和潛能，從而增強(qiáng)了員工的工作效率，降低了企業(yè)的無形成本。自律化的企業(yè)行政組織。華為公司從最初的直線制組織架構(gòu)，到發(fā)展中期的直線職能制組織架構(gòu)，再到現(xiàn)在的事業(yè)部制組織架構(gòu)。架構(gòu)的演變是華為公司職權(quán)與效率的演變，組織架構(gòu)的演變最終是為了華為公司自身運(yùn)轉(zhuǎn)效率的提高和運(yùn)營成本的降低。全員持股，獎懲分明。華為公司通過建立分明的獎懲制度和具有號召力的企業(yè)文化，無時無刻的再告示著員工與企業(yè)是為一家人。公司同時通過100%股權(quán)歸于員工的做法，更加促進(jìn)了員工的歸屬感和責(zé)任心。當(dāng)一個企業(yè)的員工都有較高的主人翁意識，就會提高自我的主觀能動性和自我意識，從而節(jié)省企業(yè)的無形成本。華為公司成本控制存在的問題華為公司作為我國走出家門口的第一批先進(jìn)民營企業(yè)，在取得巨大成功的同時，同樣也存在著一些成本控制問題。研發(fā)成本控制存在的問題華為公司堅持對新技術(shù)、新領(lǐng)域進(jìn)行持續(xù)不斷的研究和跟蹤可能造成的投入面廣，難以形成有效的研發(fā)產(chǎn)出，降低了資金的使用效率，不利于研發(fā)成本控制。分散全國各地的研究機(jī)構(gòu)，不利于集中力量，華為公司在全國各地乃至世界上主要的電子信息城市都設(shè)有分支機(jī)構(gòu)，分散的技術(shù)研發(fā)機(jī)構(gòu)可能造成實力分散，成本難以控制的風(fēng)險。采購成本控制存在的問題與供應(yīng)商的關(guān)系不穩(wěn)定，由于華為公司在成本采購環(huán)節(jié)采用了電子招投標(biāo)系統(tǒng)，電子招投標(biāo)系統(tǒng)是通過供應(yīng)上的電子報價，然后由采購部門鎖定報價靠前的幾名供應(yīng)商，這就造成了與供應(yīng)商合作不穩(wěn)定的局面，雖然從報價上可以控制企業(yè)的采購成本，但是這種控制存在著一定隱患。采購崗位的不科學(xué)，華為公司采購部門隸屬于公司的市場部，采購經(jīng)理只對市場部經(jīng)理負(fù)責(zé)，由于華為公司是采用事業(yè)部制的行政架構(gòu)，采購崗位的執(zhí)行者并不對用料的生產(chǎn)部門經(jīng)理負(fù)責(zé)，因而可能造成采購的不及時，延誤生產(chǎn)。造成企業(yè)的成本增加。生產(chǎn)制造成本控制存在的問題成本預(yù)測決策缺乏科學(xué)的制造成本控制預(yù)算，華為公司是一個由小及大連續(xù)高速發(fā)展的高科技企業(yè)，現(xiàn)有的包括高層和中層的管理人員大部分都是原有的創(chuàng)業(yè)小組成員，多是計算機(jī)、多媒體或者是軟件幵發(fā)等工科專業(yè)出身，主要負(fù)責(zé)技術(shù)管理，對于管理流程設(shè)計缺乏實踐經(jīng)驗，對成本控制缺乏相應(yīng)的專業(yè)知識和全局觀念。公司管理層沒有充分發(fā)揮成本控制的作用，在某些關(guān)鍵流程的成本管理上缺少預(yù)算和控制，帶來成本控制的隱患。資金運(yùn)營成本控制存在的問題財務(wù)杠桿利用不充分。華為的財務(wù)政策相對來說較為穩(wěn)健。華為具有良好的信用較強(qiáng)的融資能力，因此，可以加大財務(wù)杠桿的利用，通過投資來滿足資金的需求，以獲得更大的盈利，并實現(xiàn)股東權(quán)益的最大化。存貨、應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)能力不強(qiáng)。從數(shù)據(jù)中看出華為的存貨周轉(zhuǎn)率和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率都較低。華為應(yīng)加強(qiáng)在采購、存儲加工、銷售等環(huán)節(jié)上的管理，加快存貨的周轉(zhuǎn)速度，避免積壓，以提高存貨的周轉(zhuǎn)能力。同時，在擴(kuò)張海外市場的同時，注意應(yīng)收賬款的回收，減少借款、減輕債務(wù)負(fù)擔(dān)，并注意改善銷售信用體系。無形成本控制存在的問題華為公司的狼文化主要表現(xiàn)在高壓下的工作環(huán)境造成了員工極大的負(fù)面影響，無法釋放的情緒不僅影響到了企業(yè)的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，同時也為員工本身心理造成傷害，從2008年到2012年，華為公司員工因為高壓環(huán)境下而自殺的大有人在，這不僅影響到了企業(yè)的無形資產(chǎn)和信譽(yù)，同時也會增加企業(yè)的無形成本，如對自殺員工家屬的人道慰問和賠償，以及高壓下的員工負(fù)面情緒帶來的低效率，都會影響到華為公司的無形成本。制造企業(yè)成本控制的建議制造企業(yè)整體存在的問題通過對華為公司成本控制的深度剖析，結(jié)合其他類型的制造企業(yè)來看，制造業(yè)在成本控制方面存在一些普遍性的問題，歸結(jié)起來有：成本管理觀念落后，缺乏創(chuàng)新意識傳統(tǒng)的成本管理是以企業(yè)是否節(jié)約為依據(jù)，以降低成本為主要目的，節(jié)約成了降低成本的基本手段，這種成本降低是治標(biāo)不治本，屬于降低成本的一種初級狀態(tài)，局限于企業(yè)內(nèi)部，而對企業(yè)的供應(yīng)與銷售環(huán)節(jié)則考慮不多，對于企業(yè)外部價值鏈更是視而不見，使企業(yè)未能獲得全面的發(fā)展競爭戰(zhàn)略，不能形成系統(tǒng)的成本管理方法體系，缺乏戰(zhàn)略管理的思維。成本管理缺乏驅(qū)動因素分析企業(yè)一般把業(yè)務(wù)量(如產(chǎn)量)看作是唯一的成本動因(自變量)，至少認(rèn)為它對成本分配起著決定性的制約作用，而把其他因素(動因)不作考慮。這雖不失為成本管理的有效思路，然而，業(yè)務(wù)量并不是驅(qū)動成本的唯一因素。此外，傳統(tǒng)成本管理將固定成本簡單地作短期的期間化處理，淹沒了大量的長期性和戰(zhàn)略性的重要信息，使企業(yè)多項活動的績效難以真正體現(xiàn)。不能對成本進(jìn)行有效的控制在計劃經(jīng)濟(jì)時代，制造成本在成本中占相當(dāng)大的比重，其他如技術(shù)成本、服務(wù)成本等所占的比重很小，產(chǎn)品科技含量較低，在這種情況下，將注意力集中于生產(chǎn)制造過程的成本控制是可取的。但在市場經(jīng)濟(jì)條件下，產(chǎn)品觀念突破了實體形式，成本中非產(chǎn)量驅(qū)動的技術(shù)成本、物流成本、服務(wù)成本等的比重日漸上升。在這種情況下，成本管理只注重生產(chǎn)過程的成本核算和控制，就不一定能達(dá)到成本控制的目的。成本管理方法和手段落后一些企業(yè)成本管理處于落后狀態(tài)，沒有真正形成科學(xué)的成本管理體系，不利于企業(yè)成本的宏觀調(diào)控。這就要求對我們現(xiàn)行成本管理的方式、方法和手段進(jìn)行改革，建立新的成本管理模式。建議及對策加強(qiáng)企業(yè)管理人員的職業(yè)技能，提高管理人員的成本控制的意識，貫徹成本控制的理念，建立好企業(yè)成本控制管理的戰(zhàn)略理念。特別是要制定好成本控制的短期和長期規(guī)劃，使企業(yè)的管理人員認(rèn)識到，成本控制不僅僅只是生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本控制，是貫穿于企業(yè)整個產(chǎn)品生產(chǎn)活動的管理活動，加強(qiáng)企業(yè)職工的成本控制教育，培養(yǎng)其自覺的主人翁精神，樹立好發(fā)揚(yáng)企業(yè)的自身文化，特別是企業(yè)的成本控制理念，增強(qiáng)企業(yè)人的自豪感和歸附感，開展企業(yè)自身的文化活動，建立健全的企業(yè)成本控制責(zé)任制度，做到賞罰分明，功過有別企業(yè)形象，杜絕企業(yè)業(yè)管理人員的部作為行為和亂作為行為，結(jié)束語改革開放以來，我國經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，制造業(yè)的發(fā)展我們有目共睹，但是我們也不難發(fā)現(xiàn)這其中的種種制約問題，企業(yè)的成本控制已經(jīng)成為了制約企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵問題，制造企業(yè)想要求生存促發(fā)展，成本控制是重中之重。如何對企業(yè)成本進(jìn)行控制，最大限度的降低成本，減少資源浪費，這就需要企業(yè)不斷完善成本控制制度，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工更新成本控制觀念，加強(qiáng)適應(yīng)高速發(fā)展的市場經(jīng)濟(jì)的能力。本論文對制造企業(yè)成本控