阿米巴培訓(xùn)課件

16四月2024阿米巴培訓(xùn)1.1阿米巴經(jīng)營的本質(zhì)經(jīng)營企業(yè)就是經(jīng)營人心，人人成為經(jīng)營者阿米巴經(jīng)營是一種經(jīng)營方法，也是一種組織形態(tài)，是在以牢固的經(jīng)營哲學(xué)為基礎(chǔ)，把組織劃分成一個個小團(tuán)體，通過獨立核算制加以運作，在公司內(nèi)部不斷培養(yǎng)具備經(jīng)營者意識的人才，實現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營的全員參與型經(jīng)營。關(guān)鍵：獨立核算、經(jīng)營人才、全員參與成功=經(jīng)營方案*人心*執(zhí)行中國企業(yè)最迫切需要解決的根本問題就是：人心秘訣：全員參與，像老板一樣思考、決策、行動-人人成為經(jīng)營者企業(yè)的哲學(xué)系統(tǒng)汽車的導(dǎo)航及動力系統(tǒng)阿米巴經(jīng)營的本質(zhì)幸福型企業(yè)經(jīng)營會計阿米巴體制培養(yǎng)人才經(jīng)營哲學(xué)企業(yè)的核算系統(tǒng)汽車的測量及調(diào)節(jié)系統(tǒng)企業(yè)的組織系統(tǒng)汽車的行駛及制動系統(tǒng)（凝聚人心。人人皆佛）經(jīng)營的本質(zhì)：以心文本稻盛和夫：阿米巴經(jīng)營是一套基于牢固經(jīng)營哲學(xué)的分部門（分商品）核算的會計體系1.1阿米巴經(jīng)營的本質(zhì)經(jīng)營企業(yè)就是經(jīng)營人心，人人成為經(jīng)營者能力利益權(quán)利責(zé)任人人成為經(jīng)營者前期是：責(zé)權(quán)利對等，先有責(zé)任再賦予權(quán)力和利益1.1阿米巴經(jīng)營的本質(zhì)責(zé)權(quán)利雙循環(huán)1、該做什么？4、目標(biāo)達(dá)成2、由誰來做？5、誰的貢獻(xiàn)3、業(yè)績計量？6、獎勵什么（1）組織劃分（2）內(nèi)部市場化（3）經(jīng)營會計獨立核算基因的植入基因的固化責(zé)任權(quán)力利益（4）業(yè)績分析改善（5）共同共有（6）業(yè)績評價體系（7）評價應(yīng)用體系（8）經(jīng)營計劃體系（9）戰(zhàn)略檢討調(diào)整導(dǎo)入期：1-4步上半年完成，開始改善業(yè)績；鞏固和優(yōu)化期：5-9下半年完成，持續(xù)改善業(yè)績1.2阿米巴經(jīng)營的構(gòu)架阿米巴經(jīng)營=經(jīng)營哲學(xué)*經(jīng)營會計*阿米巴體制經(jīng)營體制=組織*制度*經(jīng)營權(quán)培養(yǎng)人才經(jīng)營哲學(xué)幸福型企業(yè)阿米巴體制經(jīng)營會計解決經(jīng)營權(quán)問題股東股東大會董事會董事長總公司事業(yè)部部門經(jīng)理組解決所有權(quán)問題阿米巴經(jīng)營就是分部門/分商品核算的會計體系組織的定義所謂組織：就是人的“集合體”，組織的本質(zhì)是為了創(chuàng)造和獲取價值，包括物質(zhì)及精神價值。組織劃分三層結(jié)構(gòu)2.1阿米巴組織劃分經(jīng)營管理部負(fù)責(zé)：經(jīng)營計劃、數(shù)據(jù)分析、組織績效、流程制度管理，每個SBU都需要組織劃分三層結(jié)構(gòu)1、總公司輔助機(jī)能（要素管理部門：人事、財務(wù)、總務(wù)、信息）2、SDU：新事業(yè)，未來利潤中心3、SBU：各個現(xiàn)有的事業(yè)部2.1阿米巴組織劃分經(jīng)營管理部負(fù)責(zé)：經(jīng)營計劃、數(shù)據(jù)分析、組織績效、流程制度管理，每個SBU都需要內(nèi)部市場外部市場本質(zhì)虛擬市場實際市場目的改善績效交換價值供求關(guān)系固定供求關(guān)系供求雙向選擇競爭機(jī)制缺乏競爭自由競爭價格機(jī)制計劃+市場市場機(jī)制3.1阿米巴內(nèi)部交易本質(zhì)：虛擬市場提升經(jīng)營能力、強(qiáng)化全員經(jīng)營意識、傳遞市場壓力3.2內(nèi)部交易定價的原則和方法定價原則：簡單性、激勵性、常常性內(nèi)部市場交易市場基礎(chǔ)定價法、成本基礎(chǔ)定價法、交易協(xié)商定價法市場基礎(chǔ)定價法：銷售部》生產(chǎn)部》采購部，成本基礎(chǔ)定價法：采購部》生產(chǎn)部》銷售部，原材料采購制定最低定價4.1阿米巴經(jīng)營會計特點（單位時間核算）1、時效性：多級核算，全員驅(qū)動2、準(zhǔn)確性：企業(yè)意志，個性化強(qiáng)3、精確性：部門分級按月/周/日核算阿米巴經(jīng)營會計與管理會計、財務(wù)會計區(qū)別類別管理會計財務(wù)會計項目經(jīng)營會計單位時間核算構(gòu)建理念經(jīng)營者意志經(jīng)營者意志國家意志應(yīng)用對象經(jīng)營管理者全員股東/債權(quán)人/國家數(shù)據(jù)來源原始經(jīng)營數(shù)據(jù)原始經(jīng)營數(shù)據(jù)原始經(jīng)營數(shù)據(jù)會計效果針對性強(qiáng)針對性強(qiáng)通用性強(qiáng)報表設(shè)計企業(yè)個性化會計制度企業(yè)個性化會計制度國家強(qiáng)制性《企業(yè)會計準(zhǔn)則》4.2阿米巴經(jīng)營會計構(gòu)建分類項目公司合計銷售額3654312.00變動費（按相對值比率管理）商品原材料2046414.72配件費變動利息其他變動費401974.32邊界利潤1205922.96固定費（按絕對值比值管理）人工費292344.96房租設(shè)備/折舊費182715.60固定利息其他固定費292344.96經(jīng)營利潤438517.44投入人員56經(jīng)營會計報表變動費：短期內(nèi)和銷售額變動成正比的費用（促銷員工i、策劃、提成）固定費：短期內(nèi)和銷售額變動不成正比的費用（職能工資）邊界利潤=銷售額-變動費經(jīng)營利潤=邊界利潤-固定費人月生產(chǎn)力=邊界利潤/人數(shù)人工費生產(chǎn)率=邊界利潤/人工費企業(yè)盈虧看邊界利潤，邊界利潤》0可以做4.2阿米巴經(jīng)營會計構(gòu)建分類部門

合計對（1）百分比商品A商品B商品C項目采購銷售總公司銷售額對外銷售對內(nèi)銷售對內(nèi)采購銷售凈額（1）變動費商品原材料配件、物流變動利息其他變動費邊界利潤（2）對（2）百分比固定費人工費房租設(shè)備/折舊費固定利息其他固定費貢獻(xiàn)利益總公司及總部費用經(jīng)營利潤投入人員經(jīng)營會計損益表（二級報表）4.3阿米巴經(jīng)營會計健康指標(biāo)項目等級人工費生產(chǎn)力人月勞動生產(chǎn)力優(yōu)（SA）超過300%超過100千元良（A）超過260%超過75千元中（B）超過230%超過50千元可（C）超過210%超過25千元差（D）不足210%不足25千元人月生產(chǎn)力=邊界利潤/人數(shù)例如：邊界利潤200000,10人，人均工資5000人月生產(chǎn)力=200000/10=20000元/人人工費生產(chǎn)率=邊界利潤/人工費人工費生產(chǎn)率=200000/50000=400%，企業(yè)屬于優(yōu)經(jīng)營會計師是企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)系戰(zhàn)略落實的量化工具，是企業(yè)的中樞神經(jīng)系統(tǒng)，具有全局性和長期性，由經(jīng)營管理部負(fù)責(zé)5.1阿米巴業(yè)績分析與改善阿米巴經(jīng)營的PDCA循環(huán)P:計劃，制定年、閱讀經(jīng)營計劃，經(jīng)營會計制度D:執(zhí)行，制定業(yè)績管理制度，分權(quán)管理制度C：檢查，執(zhí)行業(yè)績評價制度A：處理。業(yè)績評價會議，開始下一個計劃年、閱度經(jīng)營計劃經(jīng)營會計制度培養(yǎng)人才循環(huán)改善業(yè)績評價制度業(yè)績管理制度分權(quán)管理制度業(yè)績評價制度PLAN計劃CHECK檢查ACTION處理DO執(zhí)行5.2阿米巴經(jīng)營計劃制定及實施流程圖定量經(jīng)營損益計劃定性：項目課程計劃第N季度經(jīng)營計劃項目課程進(jìn)度檢討及改善措施調(diào)整下季度項目課程計劃公司戰(zhàn)略檢討及調(diào)整部門業(yè)績評價預(yù)測業(yè)績差異分析整理項目課程量化問題點調(diào)整下季度經(jīng)營損益計劃定量下季度經(jīng)營損益計劃新增項目課程，完善項目計劃定性：下季度項目課程計劃第N+1季度經(jīng)營計劃TCD循環(huán)改善專案TCD：整體成本下降5.3阿米巴業(yè)績分析與改善管理體系三大職能：1、把目標(biāo)具體化為計劃，使其與現(xiàn)場活動相聯(lián)系2、評價現(xiàn)場活動的成果和問題3、根據(jù)實現(xiàn)取得的成績制定下一個經(jīng)營計劃，以及根據(jù)需要修正目標(biāo)盈虧平衡點銷售額=固定費/邊界利潤率（總費用相同時，固定費用越少的企業(yè)，盈虧平衡點越低，收益越健全，只不過，》150%優(yōu)，低于105%差總費用線變動費線固定費線銷售額盈虧平衡點5.4變動費的變化與盈虧平衡點的變化Y費用變動費率X銷售額P2P0P1固定費線P2P0P1總費用線變動費率上升時，盈虧平衡點上升P0→P1變動費率下降時，盈虧平衡點下降P1→P25.4變動費的變化與盈虧平衡點的變化盈虧平衡點的安全性=計劃或?qū)嶋H銷售額/平衡點銷售額盈虧平衡點的安全性指標(biāo)優(yōu)超過150%良130%-150%中115%-130%可105%-115%差低于105%5.5損益預(yù)測實績分析模型：損益預(yù)測分析實績分析分類體系分析的項目（順序）分析的目的分析的內(nèi)容重點1、經(jīng)營利潤差異分析就計劃的利潤在實際中的變化及其根源所在等事項進(jìn)行分析，明確金額及比重。·經(jīng)營利潤銷售額差異·經(jīng)營利潤邊界利潤率差異·經(jīng)營利潤固定費差異2、損益項目類別的差異分析按照項目類別，將計劃損益表與實際損益表的各個項目進(jìn)行單純的比較，理解其差異和金額的大小。·銷售額差異·邊界利潤差異·經(jīng)營利潤差異·邊界利潤率差異·經(jīng)營利潤率差異3、邊界利潤率差異分析邊界利潤率是左右企業(yè)損益的重要指標(biāo)，也是顯示市場競爭力的指標(biāo)。通過該項分析可以理解邊界利潤率變化的根源。·商品（產(chǎn)品）結(jié)構(gòu)差異·變動費用項目類別差異·商品（產(chǎn)品）成本構(gòu)成要素差異·異常變動費項目產(chǎn)生的分析4、生產(chǎn)力差異分析因為生產(chǎn)力支持者收益性，因此通過分析計劃的生產(chǎn)力和實績的生產(chǎn)力，可以把握差異及其原因，從而追究利潤和利潤率變化的根源所在·勞動生產(chǎn)率的差異·人*月勞動生產(chǎn)力的差異·設(shè)備生產(chǎn)率的差異·X積生產(chǎn)力的差異·資金生產(chǎn)率的差異通過了解計劃的盈虧平衡點在XXXX的變化來認(rèn)識企業(yè)的收益結(jié)構(gòu)（XXXXX與固定費的相對關(guān)系），追究XXXX的所在?！び澠胶恻c差異·盈虧平衡點安全度差異·盈虧平衡點結(jié)構(gòu)差異5.6損益預(yù)測實績分析模型：邊界利潤差異分析分類

計劃實際業(yè)績差異=實際-計劃項目

金額與1占比%金額與1占比%金額與1占比%銷售額

總銷售額

退貨額

折價額

銷售額合計（1）

變動費

邊界利潤（2）

固定費

貢獻(xiàn)利益

總公司及總部費用

經(jīng)營利潤

投入人員

5.7部門計劃與TCD改善系統(tǒng)建立TCD改善提案表部門崗位相關(guān)活動設(shè)備設(shè)施提案人提案時間

課題：提高****類別期間：**年**月**日-**年**月**日現(xiàn)象描述：改善計劃：資源要求：

定量：執(zhí)行要點預(yù)期結(jié)果：

1、經(jīng)營哲學(xué)的價值:把握方向，凝聚人心2、經(jīng)營哲學(xué)的核心內(nèi)容：樹立企業(yè)理念、使用、愿景企業(yè)要實現(xiàn)愿景完成使命必須堅持的原則3、阿米巴哲學(xué)系統(tǒng)價值觀：回歸原點，義利合一競爭力：文化競爭，永續(xù)經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)力：量化經(jīng)營，哲學(xué)落地義利合一、利他方能利己，損人就是損己

6.1阿米巴經(jīng)營哲學(xué)6.2企業(yè)市場競爭力的源泉：經(jīng)營理念6.3經(jīng)營理念落地的量化工具：年度經(jīng)營計劃時間水準(zhǔn)現(xiàn)在20162017年計劃，解決能不能做問題月計劃，解決怎么做問題中長計劃，解決要不要做理念，解決價值觀愿景，解決理想如何落地：事前準(zhǔn)備、落地過程、效果加固落地保障：以身作則，真心實意、言行一致、表里如一、知行合一、敬天愛人行為塑造大腦6.4經(jīng)營計劃的內(nèi)容6.5阿米巴經(jīng)營哲學(xué)落地6.5阿米巴經(jīng)營哲學(xué)落地6.5阿米巴經(jīng)營哲學(xué)落地7.1阿米巴的人心工程以術(shù)裁道以道驅(qū)法以法固術(shù)撬動人心、固化人心、靜化人心、凝聚人心阿米巴三分天下：分責(zé)、分權(quán)、分利阿米巴經(jīng)營推行成功三大基本原則：循序漸進(jìn)、整體》局部、合作》競爭7.1阿米巴推進(jìn)的原理原則及步驟管理出問題“治病”，經(jīng)營出問題“要命”！管理的問題其根源不在管理，而是“經(jīng)營出了問題”，唯有將“復(fù)雜的管理問題”上升到“經(jīng)營的高度”才能實現(xiàn)簡單、徹底的解決。管理經(jīng)營治標(biāo)以事為本執(zhí)行控制工具方法治本以人為本方向策略理念原則7.2阿米巴的組織業(yè)績評價原則意義標(biāo)準(zhǔn)、方法進(jìn)步性與自己比與去年比、與上個月比、與昨天比，要求每天都有進(jìn)步貢獻(xiàn)度與他人比對公司整體貢獻(xiàn)度的占比公平性投入與產(chǎn)出比單位時間單位人工費單位資產(chǎn)投入回報7.3阿米巴的組織業(yè)績評價模型：業(yè)績考評表（以銷售部分為例）評價項目指標(biāo)定義計算評價目的考核周期目標(biāo)實際目標(biāo)達(dá)成度（%）難易度方針遵守度評價值當(dāng)前累計當(dāng)前累計當(dāng)前累計1銷售額評價市場成長性15%2邊界利益率評價商品力、市場較差競爭力25%3經(jīng)營利益額評價對企業(yè)的整體貢獻(xiàn)度30%4人*月勞動生產(chǎn)效率評價人員效率5應(yīng)收賬款利息評價應(yīng)收賬款效率考核期間：考評人確認(rèn)：日期：特殊環(huán)境要因±分值

年度

月份至月份被考評人確認(rèn)：日期：原因簡述評分表

設(shè)定難易度評級項目S（優(yōu)）5A（良）4B（中）3C（可）2D（差）1方針遵守度10090806540成長重視型均衡重視型利益重視型1銷售額100%~90%~100%80%~90%65%~80%~65%65%（）15%2邊界利益率99%~98%~99%95%~98%90%~95%~90%10%（）40%3貢獻(xiàn)利益額100%~90%~100%80%~90%65%~80%~65%10%（）30%4人*月勞動生產(chǎn)效率120%~105%~120%100%~105%90%~100%~90%10%（）15%5應(yīng)收賬款利息~85%85%~90%95%~100%100%~110%110%~5%（）傳統(tǒng)人事制度和阿米巴人事制度的區(qū)別選育用留傳統(tǒng)人事制度重能力要我學(xué)重顯能重利益阿米巴人事制度重理念我要學(xué)重潛能重人心正確理解“經(jīng)營”的定義經(jīng)營是：以固定費【體制力】為基礎(chǔ)，活用變動費【獲取收益的平衡】，以獲得超過固定費的便捷利潤為目的的活動。7.4給予組織評價的個人評價個人評價S15%12.5%10%7.5%5%A25%22.5%20%17.5%15%B60%60%60%60%60%C自定5%10%12.5%15%D自定自定自定2.5%5%SABCD組織評價7.5京瓷：阿米巴經(jīng)營人事制度的設(shè)計邏輯等級資格獎金人事考核制度退休金制度培訓(xùn)月度薪酬職務(wù)津貼+福利不直接反映不一一對應(yīng)經(jīng)營管理的本質(zhì)目的：培養(yǎng)人才30%水準(zhǔn)大材小用小材大用職務(wù)體系（工作內(nèi)容）職能體系（工作能力）時間“小材大用”培養(yǎng)人才：·70%能力承擔(dān)100%任務(wù)·能力與目標(biāo)的差距30%，其中10%有當(dāng)事人努力完成，20%由其上級領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)完成。京瓷個人業(yè)績考核展開運用——考評、激勵與資格等級基礎(chǔ)的聯(lián)動被期待的職能和責(zé)任的實踐（能力基準(zhǔn)）理念的實踐每天的行動·思維方式業(yè)績指標(biāo)的實績目標(biāo)管理的實績與部門核算指標(biāo)等的聯(lián)動人事考核的領(lǐng)域職能·責(zé)任教學(xué)·理念業(yè)績言出必行制度目標(biāo)管理表的制定目標(biāo)管理表的實踐各種人事考核表由第1次考核者填寫XX考核表XX考核表京瓷：阿米巴人事考核調(diào)整會議流程和要點第3次考核由第2次考核者和經(jīng)營高層