淺析海馬汽車公司基層員工流失的問(wèn)題

摘要在經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的今日，人力資源成為企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要因素，對(duì)員工的流失是當(dāng)今企業(yè)最需解決的困難之一。近年來(lái)，海馬汽車的發(fā)展不是特別好，由于受到內(nèi)外各種因素的影響，基層員工流失嚴(yán)重，給公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)了一定的影響。過(guò)多的基層員工流失導(dǎo)致人力成本增加，管理負(fù)擔(dān)加重，給公司的發(fā)展帶來(lái)很大影響，在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，公司抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力逐步下降。因此，降低基層員工的流失率，是幫助企業(yè)走出困境、提高效益的當(dāng)務(wù)之急。本文以海馬汽車公司基層員工流失為考察對(duì)象，對(duì)公司近年來(lái)基層員工流失的影響、原因等展開調(diào)查，總結(jié)公司近年來(lái)基層員工的近況，并根據(jù)人力資源管理的相關(guān)理論知識(shí)，結(jié)合公司的相關(guān)情形，深度分析致使公司基層員工流失的主要原因，提出解決基層員工流失問(wèn)題的對(duì)策。希望通過(guò)對(duì)該公司基層員工流失的分析，能為汽車制造商解決類似問(wèn)題提供參考，也但愿其他汽車企業(yè)能從中學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)。關(guān)鍵詞：基層員工人員流失薪酬福利

AbstractWiththerapiddevelopmentofeconomy,humanresourceshavebecomeanimportantfactorforenterprisestogaincompetitiveadvantages.Thelossofemployeesisoneofthemostdifficultproblemsthatenterprisesneedtosolvetoday.Inrecentyears,thedevelopmentofHaimaAutomobilehasnotbeenparticularlygood.Duetotheinfluenceofvariousinternalandexternalfactors,grass-rootsemployeeshavebeenseriouslydrained,whichhasbroughtcertaininfluencetothecompany'sproductionandoperation.Excessiveturnoverofgrass-rootsstaffleadstoincreasedlaborcostsandheaviermanagementburdens,whichhaveagreatimpactonthecompany'sdevelopment.Intherapidlychangingmarketcompetition,thecompany'sabilitytoresistrisksgraduallydecreases.Therefore,toreducetheturnoverrateofgrass-rootsstaffisthetopprioritytohelpenterprisesoutofdifficultiesandimproveefficiency.Thispapertakesthelossofgrass-rootsemployeesinHaimaAutomobileCompanyastheobjectofinvestigation,investigatestheinfluenceandcausesofthelossofgrass-rootsemployeesinthecompanyinrecentyears,summarizestherecentsituationofgrass-rootsemployeesinthecompany,andaccordingtotherelevanttheoreticalknowledgeofhumanresourcesmanagementandtherelevantsituationofthecompany,deeplyanalyzesthemaincausesofthelossofgrass-rootsemployeesinthecompany,andputsforwardthecountermeasurestosolvetheproblemoflossofgrass-rootsemployees.Itishopedthatthroughtheanalysisofthelossofgrass-rootsemployeesinthecompany,referencecanbeprovidedforautomobilemanufacturerstosolvesimilarproblems,andotherautomobileenterprisescanlearnfromthisexperience.Keywords:GrassrootsemployeesLossofpersonnelCompensationandbenefits

目錄一、引言 淺析海馬汽車公司基層員工流失的問(wèn)題一、引言在企業(yè)生存和成長(zhǎng)的過(guò)程當(dāng)中，人力資源是必不可少的要素，對(duì)汽車制造企業(yè)來(lái)講，人力資源尤為重要。在日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，企業(yè)之間激烈的競(jìng)爭(zhēng)終究體現(xiàn)在人力資源方面的競(jìng)爭(zhēng)上，基層員工的流失影響公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、產(chǎn)品質(zhì)量以及公司形象?；鶎訂T工是企業(yè)的基礎(chǔ)，是企業(yè)的第一生產(chǎn)力，一個(gè)企業(yè)要想成長(zhǎng)，要想成就一番偉業(yè)，就必須有一群優(yōu)異的基層員工。但是，很多企業(yè)常常把重心放在中高層員工身上，卻忽略了基層員工的重要性。目前，海馬汽車公司已經(jīng)發(fā)展成為現(xiàn)代化汽車集團(tuán)，三十年來(lái)，已經(jīng)在智利、埃及、越南、菲律賓等20多個(gè)國(guó)家和地區(qū)出口整車，銷量不斷突破，品牌形象良好，成為在國(guó)內(nèi)外廣受歡迎的大型企業(yè)。海馬汽車在汽車制造行業(yè)發(fā)展趨于穩(wěn)定，隨著公司的不斷壯大伴隨產(chǎn)生了很多問(wèn)題，其中，基層員工的流失是最嚴(yán)重的。降低基層員工的流失率，能夠?yàn)楹ｑR汽車留住大批基層員工，保持人才隊(duì)伍的穩(wěn)定性，提升企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力，如何降低基層員工流失率是海馬汽車公司需要解決的當(dāng)務(wù)之急。二、理論概述（一）員工流失內(nèi)涵和特點(diǎn)1．定義所謂員工流失，是指部門不愿、員工自身隨意的自發(fā)外流。這類外流對(duì)企業(yè)來(lái)講是被動(dòng)的，部門不想員工外流，如果人員外流嚴(yán)重往往會(huì)給企業(yè)帶來(lái)龐大的損耗，因此也被稱為員工流失。離職是員工的一項(xiàng)權(quán)利，因此企業(yè)只能盡可能地挽留有價(jià)值的員工，降低基層員工的流失率。2．員工流失的特點(diǎn)(1)群體性兩種情況，一種是按群體來(lái)劃分的，在公司中有幾種類型的員工是離職率高的，他們分別是：行業(yè)內(nèi)短缺的員工、人際關(guān)系不好的員工、思想開放積極的員工、對(duì)企業(yè)有太高期望的員工、企業(yè)管理的精英等。二是羊群效應(yīng)，因企業(yè)中具有一定影響力的員工離職，而引發(fā)的相關(guān)員工相繼離開的現(xiàn)象。(2)時(shí)段性一般員工選擇離開的時(shí)間點(diǎn)具有階段性，例如，一些低級(jí)別員工將選擇在年終獎(jiǎng)勵(lì)之后領(lǐng)取工資，等等；而一些較高級(jí)別的員工通常會(huì)選擇失去或有資格獲得工作轉(zhuǎn)移的機(jī)會(huì)。(3)趨利性多種實(shí)際因素會(huì)導(dǎo)致員工流失，但大致可以分為個(gè)人目標(biāo)因素和個(gè)人利益因素兩大類，根據(jù)逐利目標(biāo)，基層員工流失可以細(xì)分為追求環(huán)境型、追求穩(wěn)定型和追求物質(zhì)型。（二）基層員工的界定1．基層員工的定義基層員工是指在一線工作，普通基層管理人員、技術(shù)人員、一線生產(chǎn)工人和其他類型的服務(wù)人員。海馬公司的基層員工包括一線的操作工、普通的技術(shù)管理人員、普通的行政助理和其他普通的服務(wù)人員等。2．基層員工特征（1）非常關(guān)注自己的職業(yè)生涯，但相對(duì)較少關(guān)心企業(yè)大多數(shù)中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)企業(yè)只是作為一種賺錢手段，在提高基層員工文化素質(zhì)和工作技能方面投入的資源和精力不多，在改善基層員工物質(zhì)生活和精神生活方面關(guān)注不多。因此，造成許多基層員工對(duì)企業(yè)關(guān)心不夠，只關(guān)心自己的職業(yè)生涯。（2）被職業(yè)認(rèn)同并實(shí)現(xiàn)個(gè)人存在感的期望當(dāng)員工通過(guò)各種信息渠道對(duì)企業(yè)有一個(gè)大致的了解時(shí)，員工就會(huì)義無(wú)反顧地加入企業(yè)，并反映企業(yè)的價(jià)值和個(gè)人的價(jià)值。當(dāng)員工開始對(duì)企業(yè)有一個(gè)全面的認(rèn)知和熟悉的過(guò)程時(shí)，他們將能夠?qū)Ｗ⒂谒麄兊墓ぷ鳌Ｆ髽I(yè)在物質(zhì)和精神上不斷滿足員工在生活、心理、感情、人際關(guān)系等不同方面的需要，從而形成員工對(duì)企業(yè)的歸屬感，并為企業(yè)創(chuàng)造巨大的價(jià)值。因此，員工渴望工作被企業(yè)認(rèn)可并在工作中實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。（3）具備創(chuàng)造力和自我革命員工創(chuàng)造力是指在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中產(chǎn)生新的、潛在的有價(jià)值的東西或想法，從而促進(jìn)企業(yè)生存、創(chuàng)新和成長(zhǎng)。在復(fù)雜的創(chuàng)造性工作中，員工必須在決策和資源配置上有較高的自主權(quán)，才能使他們有較高的個(gè)人自主性，從而充分發(fā)揮他們的創(chuàng)造力。因此，企業(yè)員工有著很強(qiáng)的自主性以及創(chuàng)造力。（4）具有專業(yè)知識(shí)作為一群追求自主性，個(gè)性化，多樣性和創(chuàng)新精神的員工，激勵(lì)他們的動(dòng)力更多地來(lái)自于工作本身的內(nèi)在回報(bào)。而要得到更多期望的回報(bào)，就需要員工具有一定的專業(yè)知識(shí)和技能，才能在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中不被淘汰。在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)只有擁有高技能的員工和較強(qiáng)的創(chuàng)造力，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)一席之地，基層員工的參與才是非常重要的。他們也非常重視公司文化(即工作氛圍、環(huán)境)、員工福利和他們的執(zhí)行技能，然而，一旦期望的薪酬福利、發(fā)展前景和工作環(huán)境不能滿足自己的期望，員工就會(huì)選擇離職，從而影響企業(yè)自身的可持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。因此，擁有一支安心工作又有一定技能專長(zhǎng)的基層員工隊(duì)伍是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。三、海馬汽車公司基層員工流失對(duì)公司造成的影響（一）導(dǎo)致公司競(jìng)爭(zhēng)力下降通過(guò)對(duì)員工流失的分析，可以看出，部分流失基層員工工作年限較長(zhǎng)，經(jīng)驗(yàn)豐富，對(duì)于周圍的基層員工有一定的影響，其離職也可能導(dǎo)致集體離職的出現(xiàn)，短時(shí)間內(nèi)又很難找到大量合適的員工進(jìn)行替補(bǔ)，生產(chǎn)車間的員工人手不足，生產(chǎn)能力下降，產(chǎn)品無(wú)法按時(shí)交付，客戶會(huì)質(zhì)疑公司的生產(chǎn)能力和內(nèi)部管理能力，嚴(yán)重影響公司的信譽(yù)，導(dǎo)致公司在未來(lái)發(fā)展中競(jìng)爭(zhēng)力下降。（二）導(dǎo)致公司士氣低落公司員工離職率高，會(huì)在很大程度上給企業(yè)團(tuán)隊(duì)的士氣帶來(lái)負(fù)面影響，在心理上影響原本平靜認(rèn)真工作的在職員工，使工作業(yè)績(jī)大打折扣。一些員工的辭職行為會(huì)下意識(shí)地激發(fā)在職員工的辭職意愿，提醒他們?cè)谕獠渴澜缈赡軙?huì)有更多更好的工作機(jī)會(huì)。因此，這部分在職員工也會(huì)考慮是否應(yīng)該離開企業(yè)尋找新的工作，這將導(dǎo)致更多的員工離開，導(dǎo)致企業(yè)陷入更嚴(yán)重的勞動(dòng)力短缺狀況。（三）影響公司形象及長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展在目前的市場(chǎng)環(huán)境下，公司形象也是公司有效提升公司競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分。公司形象是指公眾和企業(yè)員工對(duì)整個(gè)企業(yè)的印象和評(píng)價(jià)，包括產(chǎn)品的性能、質(zhì)量、價(jià)格以及外觀設(shè)計(jì)、員工的服務(wù)態(tài)度、企業(yè)精神等等。如果公司能有一個(gè)更好的形象，它將對(duì)客戶群的培養(yǎng)、公司收益和市場(chǎng)份額產(chǎn)生積極的影響，同時(shí)，可以吸引更多的高素質(zhì)人才來(lái)做事，有利于企業(yè)本身的成長(zhǎng)。然而，如果公司出現(xiàn)了較為嚴(yán)重的崗位流失，將直接影響到公司員工的服務(wù)態(tài)度，也會(huì)影響到公司產(chǎn)品的性能、質(zhì)量等各方面的穩(wěn)定性，進(jìn)而產(chǎn)生一系列負(fù)面影響。若公司對(duì)人才吸引力下降，工作職位的高空缺率，以及被外界錯(cuò)誤猜測(cè)的可能性，這些假設(shè)被公司的內(nèi)部員工了解到，這將影響他們的工作態(tài)度，從而降低了公司的經(jīng)營(yíng)效率，最終影響企業(yè)的生存和發(fā)展。（四）增加公司人工成本基層員工的流失會(huì)提高企業(yè)的間接成本與直接成本。新員工進(jìn)入公司后，有一段的時(shí)間適應(yīng)成本、內(nèi)部人員替換空缺成本、培訓(xùn)成本以及招聘成本共同構(gòu)成了企業(yè)的直接成本。公司的間接成本包括公司沒(méi)有足夠的后備力量、降低在職員工的工作積極性等。一般來(lái)說(shuō)，海馬汽車公司會(huì)因基層員工普遍流失而產(chǎn)生各種負(fù)面影響。比如許多員工在一個(gè)員工離職之后會(huì)得到一種心理暗示，使其工作熱情大大降低，此時(shí)如果企業(yè)不及時(shí)控制這一事件的發(fā)酵，將成為一次群體性事件，使員工流失率急劇上升，從而使公司的競(jìng)爭(zhēng)力和凝聚力受到嚴(yán)重?fù)p害；基層員工在企業(yè)的人力資源中，是非常重要的組成部分。特別是一些專業(yè)的技術(shù)人員對(duì)企業(yè)來(lái)講是特別重要的，這些員工的辭退會(huì)造成企業(yè)無(wú)形資產(chǎn)的流失，直接影響企業(yè)的平時(shí)規(guī)劃。另外，局部員工熟識(shí)公司的經(jīng)營(yíng)資本、核心技術(shù)和戰(zhàn)略發(fā)展。如果這些員工流失，不管他們是組建一個(gè)團(tuán)體，還是加入一家新公司，海馬汽車公司都將面臨巨大的發(fā)展壓力。（五）降低公司服務(wù)質(zhì)量總的來(lái)說(shuō)，很多員工早在離開公司之前就變得漠不關(guān)心了。這些員工經(jīng)常工作粗心大意、無(wú)心工作，或者甚至在某些情況下做有損公司利益的事情。在員工即將離開公司的時(shí)期，他們不會(huì)像往常一樣努力工作，有些員工甚至?xí)?duì)公司不滿而故意犯錯(cuò)，這將對(duì)公司的業(yè)績(jī)產(chǎn)生非常不利的影響。此外，這些員工離開企業(yè)后，公司還需要花費(fèi)一些時(shí)間和精力來(lái)招聘新員工來(lái)填補(bǔ)空缺。新員工入職前，其他員工必須完成自己的工作，然后再完成離職員工的工作，這將使在崗員工身心疲憊并產(chǎn)生抱怨，因此，它極大地影響著服務(wù)質(zhì)量，造成公司服務(wù)質(zhì)量的不穩(wěn)定。另外，因?yàn)殡x職員工對(duì)工作崗位很熟悉，新員工仍需要一段時(shí)間來(lái)適應(yīng)新工作，因此，公司服務(wù)質(zhì)量將持久影響著員工去留。四、海馬汽車公司基層員工流失情況分析（一）海馬汽車公司基本情況簡(jiǎn)介海馬汽車公司建立于1988年，總資產(chǎn)164億元，年所得200億元，積累納稅200多億元，超過(guò)10000直屬工作人員，聯(lián)系關(guān)系企業(yè)雇員3萬(wàn)多名。公司已形成集研發(fā)、制造、出售、服務(wù)、貨物配送等為一體的現(xiàn)代汽車集團(tuán)，推動(dòng)中國(guó)汽車工業(yè)的發(fā)展。自2001年以來(lái)，延續(xù)17年躋身國(guó)內(nèi)私營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)，中國(guó)制造企業(yè)500強(qiáng)。在過(guò)去的30年里，海馬汽車實(shí)現(xiàn)了埃及、菲律賓、智利、越南等20多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的出口，并沿著“一帶一路”倡議路線建立了散裝裝配工廠。海外銷售不斷突破，不斷提高服務(wù)質(zhì)量，滿意度顯著提高，呈現(xiàn)出“中國(guó)制造”的新形象。海馬汽車公司組織機(jī)構(gòu)目前有營(yíng)銷企劃、管理、客戶關(guān)系、服務(wù)、網(wǎng)絡(luò)、銷售管理、廣告公關(guān)、配件八個(gè)部門，海馬汽車公司人力資源部屬于管理部門。其運(yùn)行機(jī)制分為三個(gè)部分：第一，人的操作，負(fù)責(zé)公司的招聘和培訓(xùn)，人力資源規(guī)劃，員工關(guān)系，員工績(jī)效管理，以及公司的業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)程。第二，人力資源運(yùn)營(yíng)的人力支持，包括薪酬管理、勞動(dòng)合同、外籍員工管理和員工住房公積金等方面。第三，公司的法律部門負(fù)責(zé)公司的法律工作，如爭(zhēng)議解決，合同管理和工作的知識(shí)產(chǎn)權(quán)律師事務(wù)所。（二）海馬汽車公司基層員工流失現(xiàn)狀1．員工基本情況的流失由于行業(yè)原因，在海馬汽車公司的基層人員中，男性比女性多得多。同樣，海馬汽車公司留下的員工中，男性占了更多。以2018年的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)可知，在流失的基層員工中，90.75％為男性，9.25％為女性，男女雇員的比例有明顯差別。就汽車公司而言，男性員工處于主體地位，如果男性員工有大量的離職，勢(shì)必影響公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。女職工與男職工的工作性質(zhì)不同，女職工的工作環(huán)境優(yōu)越，工作強(qiáng)度低，體力勞動(dòng)基本不進(jìn)行，體力勞動(dòng)少。表1海馬汽車公司基層員工男女流失差異情況性別男性女性所占比例90.75%9.25%2018年公司基層員工流失的年齡分布情況，如下表所示。分析可知，在102名流失員工中，年齡在25歲以下的員工所占比例為14.19%，年齡在26-30歲之間的員工所占比例為45.97%，年齡在31-35歲的員工所占比例為28.19%，年齡在36-40歲的員工所占比例為6.53%，年齡在40歲以上的員工所占比例為5.15%。根據(jù)數(shù)據(jù)分析可知，海馬汽車公司基層員工流失的年齡段主要分布在26-35歲之間，他們通常來(lái)公司工作很長(zhǎng)時(shí)間，要承受家庭負(fù)擔(dān)或其他壓力，在這個(gè)年齡段，他們會(huì)更加了解職業(yè)發(fā)展、薪酬福利的重要性和自己的職業(yè)規(guī)劃，他們可能會(huì)跳槽到其他更適合自己發(fā)展的公司。表2海馬汽車公司基層員工年齡流失差異情況年齡25歲以下26-30歲31-35歲36-40歲40歲以上所占比例（%）14.19%45.97%28.19%6.53%5.15%從下圖可以看出，在公司的學(xué)歷布局中，中專及以下學(xué)歷的基層員工占比例是58.75%，大專學(xué)歷的基層員工所占比例是33.15%，而本科和碩士及以上學(xué)歷的基層員工所占比例分別是6.56%與1.54%。這表明，公司的學(xué)歷布局是相對(duì)不協(xié)調(diào)的，具備較高教育水平的員工較少?，F(xiàn)在，公司員工的學(xué)歷結(jié)構(gòu)無(wú)益于企業(yè)的團(tuán)體經(jīng)營(yíng)管理和運(yùn)營(yíng)程度的進(jìn)步，也無(wú)益于企業(yè)的全面發(fā)展。圖1圖1海馬汽車公司基層員工流失學(xué)歷情況下圖中的數(shù)據(jù)表明，海馬汽車公司基層員工中，在公司工作1年及以下的基層員工的比例是51%，工作時(shí)間在1-2年的基層員工的比例是26%，工作在2-3年的基層員工的比例是12.5%，工作在3年及以上的基層員工的比例是10.5%，這也意味著公司基層工作人員的損失是非常嚴(yán)重的。圖2海馬汽車公司基層員工流失工齡圖2海馬汽車公司基層員工流失工齡情況2．技術(shù)研發(fā)緩慢海馬科技研發(fā)緩慢，缺乏創(chuàng)新。由于海馬有大量復(fù)雜的業(yè)務(wù)細(xì)分，眾多的業(yè)務(wù)細(xì)分使得海馬無(wú)法集中精力于汽車細(xì)分領(lǐng)域，導(dǎo)致汽車細(xì)分領(lǐng)域的投資減少，影響了新車的批量生產(chǎn)和銷售，整體技術(shù)研發(fā)也處于遲緩狀態(tài)。海馬S5于2015年推出，至今尚未創(chuàng)新或推出精品車。且銷售車輛在外觀上無(wú)亮點(diǎn)優(yōu)勢(shì)，無(wú)法滿足消費(fèi)者需求。與同類汽車相比，海馬體在結(jié)構(gòu)、設(shè)計(jì)或操縱方面沒(méi)有明顯的特征，以往的技術(shù)創(chuàng)新也沒(méi)有取得令人滿意的結(jié)果，公司產(chǎn)品無(wú)法吸引消費(fèi)者關(guān)注，本就沒(méi)有優(yōu)勢(shì)的海馬更難打動(dòng)消費(fèi)者，而且也留不住公司的員工。3．海馬汽車質(zhì)量問(wèn)題及售后服務(wù)堪憂海馬汽車存在的質(zhì)量問(wèn)題和售后服務(wù)問(wèn)題，這些問(wèn)題將成為公司發(fā)展的障礙。例如，在海馬S5中存在較高的輪胎噪聲、差勁的動(dòng)態(tài)性能體驗(yàn)、異常的發(fā)動(dòng)機(jī)噪聲和不靈敏的齒輪箱等質(zhì)量問(wèn)題。數(shù)據(jù)顯示，自2012年以來(lái)，海馬汽車的投訴數(shù)量一直很高，無(wú)論是汽車還是運(yùn)動(dòng)型多功能車。消費(fèi)者反映，海馬的車身、發(fā)動(dòng)機(jī)和電氣系統(tǒng)容易出現(xiàn)故障，海馬售后服務(wù)也是投訴的主要對(duì)象。下表是海馬汽車各種車型在市場(chǎng)的人氣指標(biāo)。表3截止2019年底海馬各種車型的銷量變化10月銷量同比變化1-10月累計(jì)銷量同比變化海馬轎車1059-75.2418500-52.11海馬SUV2585-66.1338600-41.1海馬MPV69-89.182562-62.35五、海馬汽車公司基層員工流失原因的調(diào)查（一）調(diào)查的背景在海馬汽車公司開業(yè)以來(lái)，基層員工的流失率已達(dá)到45%，基層員工流失問(wèn)題已成為公司管理者的困擾。在基層員工流失率比較高的情況下，為了解基層員工在平時(shí)工作中的心理需求，降低基層員工的流失率，更好地為企業(yè)管理基層員工提供建議，因此，通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查了基層員工流失的原因。（二）調(diào)查問(wèn)卷設(shè)計(jì)本次調(diào)查的對(duì)象是海馬汽車公司的基層員工，問(wèn)卷調(diào)查時(shí)間為2018年5月至2019年5月。問(wèn)卷重點(diǎn)調(diào)查了基層員工流失的原因，設(shè)置了一系列關(guān)于基層員工的薪資水平、待遇問(wèn)題、工作強(qiáng)度、企業(yè)創(chuàng)新動(dòng)力等方面的調(diào)查問(wèn)題，從性別、年齡、工作年限、工作滿意度等不同的角度了解基層員工的內(nèi)心想法，對(duì)基層員工的流失給予相應(yīng)的數(shù)據(jù)支撐。（三）基層員工流失原因的問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果基層員工的問(wèn)卷調(diào)查涵蓋了一線的操作工、普通的技術(shù)管理人員、普通的行政助理和其他普通的服務(wù)人員。由于公司的基層員工有較大的流動(dòng)性，問(wèn)卷的樣本相對(duì)較少，所以本次調(diào)查采用滾動(dòng)調(diào)查的方法，調(diào)查時(shí)間為2018年5月至2019年5月的每個(gè)月的月初，每位員工的調(diào)查都可能重復(fù)，但是由于工作時(shí)間和心態(tài)的不同，因此，所回答的問(wèn)卷也會(huì)有所不同，本次調(diào)查采用匿名的方式，具有真實(shí)性和有效性。本次調(diào)查問(wèn)卷共發(fā)放了150份，回收了134份，回收率為89.33％。

六、海馬汽車公司基層員工流失的原因（一）員工工資低海馬汽車公司基層員工工資基本固定，多由基本工資，崗位工資和津貼補(bǔ)貼組成。在海馬汽車公司，基本工資不多，公司的加班費(fèi)也不高。海馬待遇是國(guó)內(nèi)同類汽車廠里較差的，有工作經(jīng)驗(yàn)的同樣員工，在海馬的工資至少比其他汽車公司的低1000元左右。這導(dǎo)致一些表現(xiàn)良好的員工感到不公平，因?yàn)樗麄兊墓べY被“平均化”，最終導(dǎo)致離職。對(duì)于基層員工來(lái)說(shuō)，離職成本相對(duì)較小，在他們看來(lái)，生存是最重要的，因此工資水平對(duì)他們的影響更加敏感。如果工資的競(jìng)爭(zhēng)與其他行業(yè)相比是有利的，它將吸引更多的優(yōu)秀基層員工。相反，如果沒(méi)有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，與外界有一定的差距，不僅很難吸引基層員工，而且這將是員工流失率高的主要原因。許多雇員把他們的工資和他們的工作結(jié)果進(jìn)行比較，并考慮他們的勞動(dòng)是否值得他們拿到的錢，如果員工認(rèn)為由此產(chǎn)生的工資與付出的勞動(dòng)不成正比，那么，他們一旦找到了一份薪水更高的工作，很可能就會(huì)離開公司。一些員工認(rèn)為，獲得高工資是個(gè)人能力的體現(xiàn)，如果員工認(rèn)為支付給他們的工資不足以反映他們給公司帶來(lái)的價(jià)值，他們將選擇在合適的時(shí)間離開公司。（二）員工福利低海馬汽車公司現(xiàn)在享受的福利比較單薄，目前只供給員工住宿，中餐，一般的社會(huì)保險(xiǎn)，事實(shí)上不同年齡的人有不同的福利要求。由于年輕人剛出校門參加工作，沒(méi)有能力買高消費(fèi)的房屋，可是他們有更多的天性，通常不想和父母住在一起，然而，年紀(jì)較大的雇員通常更注重保險(xiǎn)和體檢等福利。所以，提供多樣化的福利方案是現(xiàn)代薪資和福利制度的重要組成部分。企業(yè)的單一福利項(xiàng)目并沒(méi)有使福利的基礎(chǔ)性作用發(fā)揮出來(lái)。公司沒(méi)有給予基層員工過(guò)多的基本保障，造成這些雇員失去對(duì)公司的歸屬感，許多學(xué)徒的損失是由于缺乏必要的社會(huì)保障和情感照顧?；鶎訂T工大多是沒(méi)有受過(guò)高等教育的員工，這給企業(yè)的發(fā)展和基層人員的缺乏帶來(lái)了隱患。（三）勞動(dòng)強(qiáng)度大為了保證生產(chǎn)和供應(yīng)汽車的銷售，同時(shí)也最大限度地利用所有的生產(chǎn)設(shè)備，確保生產(chǎn)運(yùn)行，生產(chǎn)設(shè)備的連續(xù)運(yùn)行也決定了需要更多的人力投入。目前，海馬汽車公司的基層員工，在繁忙的生產(chǎn)季節(jié)，每小時(shí)要生產(chǎn)65輛汽車，為了最大限度地增加操作設(shè)備以保證整個(gè)車輛的生產(chǎn)，在這種情況下，基層員工需要超負(fù)荷工作。一方面，高強(qiáng)度的單調(diào)工作會(huì)加重基層員工的體力消耗，這可能不利于員工的健康；另一方面，也加重了員工下班后的體力恢復(fù)的時(shí)間，因此員工沒(méi)有足夠的時(shí)間陪伴家人。雖然休息日加班可以增加基層員工的工資，但對(duì)于員工的個(gè)人活動(dòng)需要一個(gè)休息日，提高工資并不能滿足他們。他們寧愿接受不增加工資，也不愿在休息日影響他們的活動(dòng)。（四）員工晉升機(jī)會(huì)不多公司缺少必須的員工培訓(xùn)進(jìn)修晉升機(jī)制和提升渠道。隨著知識(shí)的更新和手藝的成長(zhǎng)和轉(zhuǎn)變，新一代員工對(duì)知識(shí)、進(jìn)修和培訓(xùn)的需求也在不斷提升。從一些有經(jīng)驗(yàn)的師傅口中得知,“從公司培訓(xùn)學(xué)習(xí)機(jī)制的角度看，新進(jìn)企業(yè)的員工由有豐富經(jīng)驗(yàn)的師傅帶領(lǐng)仍然是主流的培訓(xùn)方式”，必要的系統(tǒng)培訓(xùn)和教育還沒(méi)有形成一個(gè)有效的機(jī)制和長(zhǎng)期的合作培訓(xùn)學(xué)習(xí)基地。有幾年工齡的員工都認(rèn)為，“員工在各方面的晉升還不能得到滿足，特別是經(jīng)過(guò)幾年的工作，一些畢業(yè)生的知識(shí)已經(jīng)不能適應(yīng)這個(gè)時(shí)代和發(fā)展的需要，缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，我們?cè)诠ぷ髦卸加X(jué)得后勁不足?！痹谖磥?lái)的職業(yè)發(fā)展中，會(huì)導(dǎo)致基層人員流失的加劇。公司尚未形成科學(xué)合理的人力資源管理體系，阻礙了優(yōu)秀員工和專業(yè)人才的發(fā)展機(jī)遇，公司管理水平相對(duì)有限，也是公司發(fā)展的一個(gè)障礙。沒(méi)有相配套的企業(yè)培訓(xùn)，員工很難再進(jìn)一步提升，對(duì)員工評(píng)級(jí)和等級(jí)的審查基本停滯。公司內(nèi)部管理存在較大漏洞，很少有基層員工上升到管理部門。小規(guī)模的提升機(jī)遇和較少的提升渠道是員工職業(yè)規(guī)劃的絆腳石。了解和親身體驗(yàn)基層工作的領(lǐng)導(dǎo)寥寥無(wú)幾，基層工作人員的管理存在著隱患。有理想的年輕員工可能會(huì)擔(dān)心自己的將來(lái)，有能力的員工則想著如何離開公司，原因是他們沒(méi)辦法實(shí)現(xiàn)自己的理想，往往想要到對(duì)他們將來(lái)的職業(yè)更有利的公司。此外，一些員工選擇自己創(chuàng)業(yè)，以滿足自己的職業(yè)發(fā)展。員工職業(yè)規(guī)劃的缺失不僅影響員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展，而且進(jìn)一步影響基層管理制度的制定和實(shí)施。（五）企業(yè)創(chuàng)新動(dòng)力不足由于海馬商業(yè)板塊的復(fù)雜性，海馬汽車無(wú)法專注于汽車行業(yè)的多個(gè)業(yè)務(wù)，導(dǎo)致對(duì)汽車行業(yè)的投資減少，新的汽車生產(chǎn)和銷售于一體的整體技術(shù)發(fā)展水平也在停滯不前。與國(guó)內(nèi)外車型的水平相比，海馬汽車在設(shè)計(jì)、配置、操控方面，他們都沒(méi)有自己的特色，從外觀到內(nèi)部，總是差強(qiáng)人意。在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手選擇越來(lái)越多的情況下，缺乏吸引消費(fèi)者注意力的核心產(chǎn)品，很難打動(dòng)消費(fèi)者。因企業(yè)創(chuàng)新動(dòng)力不足，生產(chǎn)設(shè)備比較陳舊傳統(tǒng)，同其他企業(yè)相比，海馬沒(méi)有獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力不斷下降，市場(chǎng)份額逐步減少，導(dǎo)致主管領(lǐng)導(dǎo)和基層員工也沒(méi)有更多的動(dòng)力去改變現(xiàn)狀，從而影響了基層員工的發(fā)展前景，員工流失率也不斷上升。七、海馬汽車公司基層員工流失采取的對(duì)策（一）提升員工工資水平目前，海馬汽車公司基層員工的工資構(gòu)成主要包括基本工資、加班工資以及其他福利補(bǔ)貼三部分。在相同的工作時(shí)間和加班時(shí)間下，基本工資的增加和加班工資的增加，將使公司的勞動(dòng)力成本增加，同時(shí)將增加員工的工資收入。在提高其他福利數(shù)額時(shí)，海馬汽車公司應(yīng)該關(guān)注員工工資中所反映的績(jī)效水平。此外，還可以借鑒其他同行業(yè)的做法，設(shè)立“創(chuàng)新獎(jiǎng)”、“節(jié)約獎(jiǎng)”等新項(xiàng)目，在充分發(fā)揮薪酬獎(jiǎng)勵(lì)功能的同時(shí)，豐富薪酬結(jié)構(gòu)。從近期來(lái)看，基層職工工資普遍偏低，海馬汽車公司應(yīng)提高基層職工工資，且至少與本地區(qū)平均工資持平。按照實(shí)際情況，為了達(dá)到這樣的結(jié)果，公司只要做好以上這些事情，員工就會(huì)逐步增加好感，這有利于基層員工對(duì)公司的信任。這其中重要的作用是改變企業(yè)管理者的觀念，要認(rèn)識(shí)到公司作為典型的制造業(yè)具有很大的代表性，這些員工對(duì)企業(yè)有很大的幫助，只有大部分基層員工是滿意的，他們才能真正誠(chéng)心誠(chéng)意地為企業(yè)辦事。所以，提高基層員工的工資，將在以后的企業(yè)發(fā)展中獲得更豐厚的回報(bào)。但是現(xiàn)在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人很容易在思想上輕視基層員工，總覺(jué)得基層工作不重要，任何人都可以替代。事實(shí)上，公司要花費(fèi)大量的人力和財(cái)力來(lái)招聘員工，員工流失意味著公司要為他們的投資買單，然后公司會(huì)繼續(xù)投資人力和財(cái)力來(lái)招聘新員工。因此，從各個(gè)方面的分析來(lái)看，海馬汽車公司應(yīng)該提高基層員工的工資水平，以有效降低員工的高流失率，同時(shí)也可以提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率。（二）改善基層員工福利優(yōu)良的福利制度有助于提升員工的良好狀態(tài)和滿足感。隨著生活的壓力越來(lái)越大，員工的心理壓力也會(huì)隨之增大，這在某種程度上會(huì)影響到員工的心理健康，致使員工的工作效率受到影響，而且產(chǎn)品質(zhì)量無(wú)法保證。良好福利制度的建立可以減輕員工的心理壓力，緩解負(fù)面情緒，增強(qiáng)員工的心理健康。好的福利還可以讓一些正在考慮離開公司但仍在猶豫的員工取消離開公司的想法，挽留一些員工，從而降低流失率。公司目前的住宿和食堂食品價(jià)格應(yīng)調(diào)整到合理的水平，以避免工作人員因高價(jià)格而不滿。如果有調(diào)整，也應(yīng)該在做好事之前互相溝通，確保福利制度能得到較好的實(shí)施。增添員工的文娛生活項(xiàng)目和設(shè)備，如羽毛球場(chǎng)、乒乓球室、手機(jī)電腦充電場(chǎng)所、提供公司公共汽車、定期免費(fèi)體檢等。在增加福利多樣性的同時(shí)，要處理好福利的針對(duì)性和滿足員工的偏好。例如，單位職工有家屬的可以考慮設(shè)置公司幼兒園，解決家屬就業(yè)問(wèn)題和照顧幼兒；對(duì)于年長(zhǎng)的員工，可以考慮組織他們出外旅游等等。（三）調(diào)整基層員工勞動(dòng)強(qiáng)度需要更多的人力來(lái)確保車輛的生產(chǎn)、供應(yīng)和銷售。白班對(duì)員工的身體健康相對(duì)較好，但此刻客流量大，工作繁忙，而夜班相對(duì)空閑，但身體往往承受不了。公司要求員工在任何時(shí)候、任何地方都要向客人展示他們的最佳狀態(tài)，如此苛刻和緊張的工作，讓基層員工不得不付出很多體力和精力，隨著時(shí)間的推移，很容易使基層員工對(duì)自己的工作在生理和心理上產(chǎn)生抵觸情緒。要想解決這個(gè)問(wèn)題，首先，公司要不斷地投入先進(jìn)設(shè)備，盡量在一定時(shí)間內(nèi)提高個(gè)人的勞動(dòng)效率，從而減輕員工的勞動(dòng)強(qiáng)度。其次，公司必須深刻理解員工在基層中所遇到的困難，對(duì)工作強(qiáng)度進(jìn)行合理的規(guī)劃，改進(jìn)這些基層員工的操作方式?？梢栽趰徫慌渲蒙献鲆恍┱{(diào)整，適當(dāng)增加員工的人數(shù)，必要時(shí)填補(bǔ)空缺崗位，減少基層工作人員的工作強(qiáng)度。為了讓員工有足夠的時(shí)間去休假和放松，公司可以安排帶薪休假。此外，公司應(yīng)考慮盡可能組織戶外活動(dòng)，如體育游戲、戶外趣味訓(xùn)練等，讓員工可以在活動(dòng)中充分放松，通過(guò)這樣的戶外活動(dòng)，員工之間的情感會(huì)有所改善，有利于形成良好的公司氛圍，增強(qiáng)人員的團(tuán)體榮譽(yù)感和企業(yè)向心力。這種方式更人文化，有助于提高員工對(duì)企業(yè)和工作的滿意程度，可以從根本上減少員工的流失率。（四）提供更多的上升空間員工的個(gè)人發(fā)展空間和能夠得到晉升有很大關(guān)系，晉升可以給員工帶來(lái)工作的積極性，使他們的責(zé)任感提高，工資水平也提高。因此，崗位的定期調(diào)整也可以實(shí)現(xiàn)激勵(lì)功能的充分發(fā)揮，實(shí)現(xiàn)人才隊(duì)伍的穩(wěn)定，避免員工流失，使企業(yè)管理活動(dòng)得到有效保障。該公司工作人員有三個(gè)職業(yè)發(fā)展途徑：一是走技術(shù)方向，從普通技術(shù)人員晉升為高級(jí)技術(shù)人員；二是走管理方向，從普通管理人員晉升為高級(jí)管理人員；三是發(fā)展核心骨干員工，即通過(guò)公司特殊通道，不拘一格選用人才，成為海馬汽車公司核心骨干成員?？梢钥紤]優(yōu)化設(shè)計(jì)個(gè)人成長(zhǎng)激勵(lì)方案，首先，從培訓(xùn)方面來(lái)說(shuō)，要制定激勵(lì)保障政策和完善自我成長(zhǎng)激勵(lì)因素，企業(yè)必須創(chuàng)造良好的環(huán)境，建立合理的管理制度，使上級(jí)與下屬形成良好的關(guān)系。具有豐富知識(shí)和卓越能力的員工將獲得企業(yè)高度的認(rèn)可，為員工培養(yǎng)知識(shí)和能力創(chuàng)造良好的內(nèi)部環(huán)境。公司培訓(xùn)應(yīng)突出重點(diǎn)，由有豐富經(jīng)驗(yàn)的師傅帶領(lǐng)的培訓(xùn)方式，要形成一個(gè)有效的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制和長(zhǎng)期的合作培訓(xùn)學(xué)習(xí)方法。其次，從職業(yè)發(fā)展通道來(lái)說(shuō)，針對(duì)企業(yè)內(nèi)部管理存在的問(wèn)題，有必要拓寬職業(yè)生涯發(fā)展的渠道，發(fā)展縱向職業(yè)通道（等級(jí)上的垂直層級(jí)變動(dòng)次序的通道），并提供參與核心決策的機(jī)會(huì)。最后，從晉升方面來(lái)說(shuō)，可以從評(píng)選優(yōu)秀職工、采取工作輪換和職務(wù)晉升提拔等方面進(jìn)行。例如，可以為人員、技術(shù)和工種設(shè)置不同的上升渠道。同時(shí)，為了提高員工的選擇性，實(shí)現(xiàn)對(duì)員工流動(dòng)的合理控制，必須保證各渠道的崗位與工作相互關(guān)聯(lián)，提高員工的選擇性，實(shí)現(xiàn)員工流失的合理控制。（五）提高企業(yè)創(chuàng)新動(dòng)力對(duì)海馬汽車來(lái)講，要使其管理人員具有果斷決策的能力，運(yùn)用發(fā)展的觀念，更新經(jīng)營(yíng)理念，海馬汽車的人力資源管理模式需要以開放納賢為指導(dǎo)，使管理模式與大數(shù)據(jù)充分結(jié)合，不斷利用先進(jìn)的技術(shù)手段進(jìn)行有效管理。具體措施有：專業(yè)人才選拔，崗位培訓(xùn)交流，鼓勵(lì)創(chuàng)新等。在實(shí)際工作中，引領(lǐng)各部門員工積極創(chuàng)新，開展技術(shù)大比武，獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)新，同時(shí)提倡節(jié)約成本的企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念，各部門把握好技術(shù)創(chuàng)新與節(jié)約成本的內(nèi)在聯(lián)系，以為企業(yè)添磚加瓦為榮。企業(yè)管理者需要不斷地將數(shù)據(jù)滲透到企業(yè)人力資源管理的各個(gè)方面，并將企業(yè)的管理與現(xiàn)代技術(shù)相結(jié)合?，F(xiàn)在是大數(shù)據(jù)的信息時(shí)代，可通過(guò)數(shù)據(jù)庫(kù)儲(chǔ)存和使用工作人員的個(gè)人數(shù)據(jù)和資料，全面分析與工作人員有關(guān)的基本數(shù)據(jù)，確定工作人員的個(gè)人特征和工作專長(zhǎng)，合理安排他們的職位，使他們能夠發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)。利用大型數(shù)據(jù)應(yīng)用程序，可充分了解在工作人員的市場(chǎng)分配和工資狀況方面的新動(dòng)態(tài)，從而有效地降低海馬汽車的行政費(fèi)用，避免不必要的費(fèi)用；這些舉措不僅有助于選擇人才，而且有助于留住這些人才，并獲得經(jīng)濟(jì)效益。八、總結(jié)在本文中，海馬汽車公司為研究對(duì)象，分析和總結(jié)海馬汽車公司基層員工流失現(xiàn)象，旨在通過(guò)分析找到解決海馬汽車公司員工流失的主要策略，降低海馬汽車公司基層員工流失率，穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)，確保公司穩(wěn)定有序發(fā)展。本文總結(jié)了海馬汽車公司基層員工的流失現(xiàn)狀，分析了該公司基層員工的流失原因?；鶎訂T工流失的原因，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：?jiǎn)T工薪資低，員工待遇不好，勞動(dòng)強(qiáng)度大，員工晉升機(jī)會(huì)少，企業(yè)創(chuàng)新動(dòng)力不足。根據(jù)原因分析，海馬汽車公司降低流失率的主要措施包括：提高員工薪酬水平，提高基層員工待遇，降低基層員工勞動(dòng)強(qiáng)度，提供更多晉升空間，提高企業(yè)創(chuàng)新動(dòng)力。由于海馬汽車公司是地方有代表性的制造企業(yè)，本方案對(duì)解決基層員工流失有相似問(wèn)題的企業(yè)有一定的借鑒意義。同時(shí)，由于本人能力有限，在本文中，角度和深度，還是有各種各樣的缺點(diǎn)，但我希望這可以幫助海馬汽車公司及企業(yè)解決方案類似的基層員工流失的問(wèn)題。參考文獻(xiàn)[1]Gaertne.StructuralDeterminantsofjobSatisfactionandOrganizationalCondimentinTurnoverModels[J].HumanResourceManagementReview,1999(4):480-524,22.[2]TimothyButlerJamesWardroom.JobSculpting:TheArtofRetainingYourBestPeople[J].HarvardBusinessReview,1999,(9/10):144-148,23.[3]KramerMW,CallisterRR,TurbanDB."Information-receivingandinformation-givingduringjobtransitions".West.J.Commun.1995,21.[4]FalkenbergLore