xx薪資管理理念培訓(2)課件

xx薪資管理理念培訓(2)2024/4/16xx薪資管理理念培訓(2)

目錄：目錄薪資管理概要薪資管理辦法方案設計前期準備設計流程技術操作方案分析及調節(jié)薪資確定與調整精品資料網(wǎng).xx薪資管理理念培訓(2)

目錄：目錄薪資管理概要薪資管理辦法方案設計前期準備設計流程技術操作方案分析及調節(jié)薪資確定與調整精品資料網(wǎng).xx薪資管理理念培訓(2)策略性的薪資管理系統(tǒng)

經(jīng)營戰(zhàn)略人力資源策略薪資福利的理念薪資福利組成,市場比較薪資福利的系統(tǒng)固定薪資變動薪資職位分析/

能力分析崗位評估主要業(yè)績指標確認等級架構/

職位基準設計薪資結構核心能力+專業(yè)能力確認業(yè)績管理系統(tǒng)\精品資料網(wǎng).xx薪資管理理念培訓(2)薪資管理的目的

吸引，保持和激勵有一定才干的員工達到組織的目標為建立和支付薪資提供一個可靠的基礎為管理內(nèi)部的平衡設立政策和程序幫助管理部門溝通薪資政策企業(yè)在進行薪資體系設計時，應該以上述為基本出發(fā)點。在設計的每一階段，都應該考慮所作設計能否滿足上述需要。這也是衡量新體系是否切實可行的重要指標精品資料網(wǎng).xx薪資管理理念培訓(2)理想的薪資規(guī)劃特性

外部競爭性內(nèi)部公正性可承受的合法的淺顯易懂的較易管理的靈活的對企業(yè)合適的

一般說來，某一具體的薪資規(guī)劃不可能同時達到所有的性質要求。我們一般更注重：外部競爭性/內(nèi)部公正性可承受的靈活的我們特別要根據(jù)該公司的實際情況來決定在設計時應更注重外部競爭性/內(nèi)部公正性：新興的/高速發(fā)展的企業(yè)-----外部競爭性已有的/成熟運營的企業(yè)-----內(nèi)部公正性精品資料網(wǎng).xx薪資管理理念培訓(2)薪資管理名詞解釋固定工資：本部分薪金為一名正式員工在一月正常工作的前提 下可以確定獲得的薪酬補償。該部分薪資不與員工 表現(xiàn)掛鉤浮動工資：根據(jù)員工業(yè)績表現(xiàn)可以獲得的現(xiàn)金部分全部薪資收入：固定工資+浮動工資。本部分薪金為一名正式 員工可以獲得的全部現(xiàn)金收入薪資結構：固定工資、浮動工資及全部薪資收入的比例關系， 可以反映一名正式員工的收入構成情況薪資管理辦法：公司整體薪資水平在市場上的定位及每層級員 工的薪資范圍確定情況精品資料網(wǎng).xx薪資管理理念培訓(2)

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目錄：目錄薪資管理概要薪資管理辦法方案設計前期準備設計流程技術操作方案分析及調節(jié)薪資確定與調整精品資料網(wǎng).xx薪資管理理念培訓(2)檢查準備的明細單

公司薪資理念

內(nèi)部等級或寬帶結構

每個職位和等級的員工數(shù)

實際的薪資數(shù)據(jù)

預計薪資增長率

相應的市場薪資數(shù)據(jù)

固定工資浮動工資

精品資料網(wǎng).xx薪資管理理念培訓(2)了解薪資理念企業(yè)的歷史

不同的商業(yè)環(huán)境

勞動力市場的定義

內(nèi)部/外部導向

勞動力市場中的定位

經(jīng)濟形勢

薪資的組合

員工中的差別待遇

職位評估系統(tǒng)

業(yè)績所起的作用

企業(yè)在進行薪資體系設計時，應該綜合考慮上述各因素對新體系可能帶來的影響，特別是以公司戰(zhàn)略作為基本出發(fā)點。從而在實際設計時就能夠充分考慮到針對公司具體情況而主動設定若干前提條件精品資料網(wǎng).xx薪資管理理念培訓(2)根據(jù)崗位分析和崗位評估確定內(nèi)部等級

在企業(yè)內(nèi)部確定每一個崗位的相對價值

依據(jù)崗位的相對價值建立一個內(nèi)部等級體系

www.ZQZL.cn中國最大的資料庫下載確立合理的崗位等級和薪資級別的基準

為管理部門建立一個可靠的途徑

A在薪資規(guī)劃之前，我們需要有一套完整的企業(yè)內(nèi)部等級體系作為具體設計的基礎。我們將以此為作為薪資等級的基礎。但正如我們在薪酬理念概述中提及的，崗位等級和薪資等級是不同的概念。崗位等級應該作為薪資等級設計的基礎，但并不完全等同于薪資等級。精品資料網(wǎng).xx薪資管理理念培訓(2)根據(jù)職位分析和崗位評估確定內(nèi)部等級(續(xù))

等級矩陣舉例職能級別行政/人事財務銷售采購生產(chǎn)高級經(jīng)理助理經(jīng)理銷售經(jīng)理經(jīng)理會計師行政人員人事專員助理會計師主管主管采購專員......14131211100908高級經(jīng)理高級經(jīng)理精品資料網(wǎng).xx薪資管理理念培訓(2)等級矩陣的使用

等級矩陣舉例職能級別行政/人事財務銷售采購生產(chǎn)高級經(jīng)理助理經(jīng)理銷售經(jīng)理經(jīng)理會計師行政人員人事專員助理會計師主管主管采購專員......14131211100908高級經(jīng)理高級經(jīng)理在薪資體系設計出來以后，我們可以將與該體系配套的崗位等級矩陣與薪資曲線放在一起進行橫向關聯(lián)，從而了解每一層級具體員工的代表數(shù)據(jù)情況，為后續(xù)的調整作準備。同時我們可以明確每一崗位在曲線圖中的位置，從而了解其在公司整體中的地位精品資料網(wǎng).xx薪資管理理念培訓(2)

目錄：目錄薪資管理概要薪資管理辦法方案設計前期準備設計流程技術操作方案分析及調節(jié)薪資確定與調整精品資料網(wǎng).xx薪資管理理念培訓(2)薪資體系設計目標

符合公司整體戰(zhàn)略需要保證公司的薪資規(guī)劃具有競爭性建立公平分配薪資的體系提供薪資決策的管理工具工作流程必須要以設計目標作為導向精品資料網(wǎng).xx薪資管理理念培訓(2)建立薪資體系流程人力資源總部薪酬經(jīng)理人力資源總部薪酬管理組是否達成一致開始

薪酬管理委員會企業(yè)中長期發(fā)展計劃通過定制調查獲得相關行業(yè)數(shù)據(jù)熟悉公司的戰(zhàn)略目標和遠景規(guī)劃熟悉公司目前的人力資本情況獲得現(xiàn)有在職崗位薪酬數(shù)據(jù)情況建立市場各分位下的薪資數(shù)據(jù)庫惠悅顧問明確企業(yè)薪資市場定位建立本企業(yè)現(xiàn)有崗位確定分位下的薪資曲線明確各層級薪資關系及范圍明確企業(yè)的可調節(jié)、可承受能力建立調整后可實際操作的薪資曲線審核通過明確企業(yè)人力資本發(fā)展戰(zhàn)略審核通過建立確定市場分位下的薪資曲線各方提出改進意見是否操作層指導層審核層精品資料網(wǎng).xx薪資管理理念培訓(2)

目錄：目錄薪資管理概要薪資管理辦法方案設計前期準備設計流程技術操作方案分析及調節(jié)薪資確定與調整精品資料網(wǎng).xx薪資管理理念培訓(2)技術操作--原理變量與變量之間的關系分為確定性和非確定性關系兩類。確定性的關系一般是指變量之間的關系，使用函數(shù)式來表達。非確定性的關系則不能用確切的函數(shù)式來精確表達研究變量之間既存在又不確定的相互關系及其密切程度的分析稱為相關分析。如果把其中的一些因素作為自變量，而另一些隨自變量的變化而變化的變量作為因變量，研究它們之間非確定因果關系，這種分析就稱為回歸分析利用惠悅提供的標準化問卷，可以得到與惠悅全球等級相匹配的薪資水平。但是，由于種種原因，可能所得的數(shù)據(jù)還有一定程度的偏差或誤差。為了保證薪資設計的有效性，我們需要根據(jù)已有的數(shù)據(jù)估算出相對精確合理的數(shù)據(jù)情況。一般認為，惠悅等級與對應的薪資數(shù)據(jù)有一定的相關關系（可從計算過程中得證）。所以，需要建立回歸模型以最大可能擬合出相關曲線及對應各等級的市場化數(shù)據(jù)水平精品資料網(wǎng).xx薪資管理理念培訓(2)技術操作--相關概念I薪資(貨幣價值)等級(相對崗位價值)acbdfeg政策線或薪資線c-d:b:a:a-b:e,f,g:某等級最大值某等級最小值帶寬/層寬相鄰等級的重疊某等級中位值f-e,g-f:相鄰等級中位值級差精品資料網(wǎng).xx薪資管理理念培訓(2)技術操作--相關概念II等級最大值：該等級員工可能獲得的最高工資等級最小值：該等級員工可能獲得的最低工資帶寬：每一薪資等級的級別寬度，反映同一薪資等級的在職員工因工作 性質及對公司影響不同而在薪資上的差異。一般說來，薪資等級 的寬度隨著層級的提高而增加，即等級越高，在同一薪資等級范 圍內(nèi)的差額幅度就越大重疊度：相鄰兩個薪資等級的重疊情況。主要是由每一薪等基準職位之 市場水平所決定的。重疊度從某種程度上能夠反映公司的薪資 戰(zhàn)略及價值取向。一般說來，低等級之間重疊度較高，等級越 高重疊度越低中位值級差：反映了等級遞進的增加率。一般說來，低等級之間級差較 小，等級越高級差越大精品資料網(wǎng).xx薪資管理理念培訓(2)技術操作--體系組成要素一個企業(yè)的薪酬體系設計是非常復雜的，需要考慮公司不同的薪酬定位及財務狀況。在實際操作中，咨詢小組常常與人力資源部門聯(lián)合設計出幾套不同前提條件下的方案，以供高管人員比較、備選。每一套方案都有特定的體系組成要素作為條件。在天同證券薪酬體系設計項目中，我們根據(jù)公司的實際情況，選擇了四方面作為體系組成的必要要素要素定義天同假設可供選擇方案定等定位定序列定組成公司內(nèi)部崗位評等公司在市場上的競爭戰(zhàn)略公司進行薪資設計的崗位組成公司進行薪資設計的涵蓋薪酬惠悅定等/公司內(nèi)部討論定等公司薪資曲線位于市場50/75分位全部崗位/業(yè)務序列/管理序列固定工資/稅前薪金總額精品資料網(wǎng).xx薪資管理理念培訓(2)技術操作--體系組成要素(續(xù))從每組要素中可以選擇出一種方案。這樣，從這四組中挑選完后，我們就得到了該套薪資體系設計的所有前提條件。例如，在本幻燈中，我們可以按照“惠悅定等/75分位(混合分位)/全部崗位/稅前薪金總額”作為范例，來闡述整體技術步驟。要素定義定等定位定序列定組成公司內(nèi)部崗位評等公司在市場上的競爭戰(zhàn)略公司進行薪資設計的崗位組成公司進行薪資設計的涵蓋薪酬天同假設可供選擇方案惠悅定等/公司內(nèi)部討論定等公司薪資曲線位于市場50/75分位全部崗位/業(yè)務序列/管理序列固定工資/稅前薪金總額精品資料網(wǎng).xx薪資管理理念培訓(2)工作步驟--市場數(shù)據(jù)獲得市場數(shù)據(jù)的獲得可以有很多方法。本項目采用定制調查以獲得相關數(shù)據(jù)。上圖即為本次調查的報告樣本。我們可以從中獲得所需的數(shù)據(jù)：本公司在崗薪資市場75分位薪資將所選數(shù)據(jù)轉入數(shù)據(jù)電子表格去精品資料網(wǎng).xx薪資管理理念培訓(2)技術操作--市場數(shù)據(jù)整理利用電子表格的函數(shù)功能獲得每一等級的市場75分位均值利用電子表格的函數(shù)功能獲得本公司每在職崗位值將所得市場數(shù)值轉入回歸電子表格中去精品資料網(wǎng).xx薪資管理理念培訓(2)技術操作--市場數(shù)據(jù)回歸精品資料網(wǎng).xx薪資管理理念培訓(2)技術操作--市場數(shù)據(jù)回歸(續(xù))市場調查數(shù)據(jù)可能存在偏差或不合理的情況。為了保證數(shù)據(jù)的連貫性、可靠性。有必要對市場數(shù)據(jù)進行回歸化分析。這樣一方面可以保證缺失等級的數(shù)據(jù)可以模擬逼近找到(天同項目缺少某幾個等級的數(shù)據(jù))；另一方面可以保證減少系統(tǒng)性誤差，增大數(shù)據(jù)的可信程度，以保證整個薪資體系的真實可靠將回歸后得到的市場數(shù)據(jù)依照惠悅等級進行排列。將該列數(shù)字轉入設計電子表格中去精品資料網(wǎng).xx薪資管理理念培訓(2)技術操作--薪資體系設計精品資料網(wǎng).xx薪資管理理念培訓(2)技術操作--薪資體系設計(續(xù))本設計電子表格可以完成薪資體系設計的曲線/矩陣排列階段將回歸的市場數(shù)據(jù)填入表格“中位值”列將現(xiàn)有本公司實際數(shù)據(jù)填入曲線圖下方矩陣內(nèi)(未顯示)表格將自動顯示出按照默認的帶寬及中位值得到的薪資曲線及矩陣排列在得到的曲線圖中：橫坐標代表薪資等級；縱坐標代表薪資金額每一矩形代表一個薪資等級的數(shù)值，其覆蓋范圍即為該等級員工的薪資上下限黑色曲線穿過所有等級的中位值，代表該薪資體系的薪資趨勢線每一“x”點代表目前天同證券實際崗位的薪資水平精品資料網(wǎng).xx薪資管理理念培訓(2)

目錄：目錄薪資管理概要薪資管理辦法方案設計前期準備設計流程技術操作方案分析及調節(jié)薪資確定與調整精品資料網(wǎng).xx薪資管理理念培訓(2)方案調節(jié)--原理為什么要進行方案調節(jié)：我們目前得到的都是根據(jù)數(shù)學模型推算出的理論薪資體系，沒有與公司的實際情況相聯(lián)系，不具有可操作性調節(jié)時應當考慮的因素有：公司整體經(jīng)營戰(zhàn)略決定的人力資源戰(zhàn)略公司整體薪資的承受能力公司對外競爭能力/內(nèi)部平衡能力(視公司情況而定)調節(jié)對象：每等級中位數(shù)值：確保可被實際操作；確?？杀还境惺軒挘捍_保薪資整體趨勢符合公司戰(zhàn)略要求精品資料網(wǎng).xx薪資管理理念培訓(2)方案調節(jié)--程序調整帶寬確定調整后的中位值延展、中位值級差及相鄰等級重疊度情況調整市場薪資回歸后的中位值數(shù)列分析目前

薪資與計劃

薪資體系的吻合性確定薪資

方案需要時進行市場數(shù)據(jù)更新精品資料網(wǎng).xx薪資管理理念培訓(2)方案調節(jié)--調整中位值確定調整后的中位值級差(示例)不能過低(相鄰崗位級差小于10%)許多崗位在一條近似值的線上有必要重新評估不能過高(低等崗位相鄰級差大于25%)基準：低等崗位級差10%-15%中等崗位級差20%-25%高等崗位級差30%-40%

調整步驟適當調整每等級中位值為最接近的整數(shù)以適應實際日常發(fā)放的需要根據(jù)公司薪資戰(zhàn)略及內(nèi)部文化調整個別層級數(shù)據(jù)，以保證公司整體薪資趨勢符合要求(建議仍以市場數(shù)據(jù)為基礎，不宜改變過大以保證市場化水平)估算公司全部薪資成本。如果不能承受，則應適當下調部分層級中位數(shù)值。若差距過大，則應考慮調低公司薪資在市場上的定位精品資料網(wǎng).xx薪資管理理念培訓(2)確定調整后的帶寬(示例)根據(jù)公司組織結構的變化而變化在薪資增長與業(yè)績關聯(lián)的情況下薪資范圍較寬根據(jù)崗位的性質變化而變化(視公司特性及戰(zhàn)略要求)，如：生產(chǎn)型/支持型崗位：15%-25%管理型/專業(yè)型崗位：25%-40%高級管理崗位：40%-60%方案調節(jié)--調整帶寬調整步驟根據(jù)公司薪資戰(zhàn)略調整各等級帶寬，體現(xiàn)公司對于不同層級員工的不同要求和晉升戰(zhàn)略綜合考慮帶寬序列的增長情況，盡量保持由低等到高等的逐漸增長趨勢根據(jù)目前在職者的薪資水平調整帶寬，以使同等級內(nèi)的薪資差距能夠符合現(xiàn)實變動需要估算公司全部薪資成本。如果不能承受，則應適當減少帶寬以減低同等級內(nèi)高薪水平精品資料網(wǎng).xx薪資管理理念培訓(2)帶寬的舉例說明-20%+20%50%寬度-15%+15%35%寬度中位值[]帶寬%最大值最小值()-1x100=最小值2+帶寬=2中位值()最大值=()1+帶寬最小值方案調節(jié)--調整帶寬(續(xù))中位值精品資料網(wǎng).xx薪資管理理念培訓(2)無重疊方案調節(jié)--調整帶寬(續(xù))適度重疊大部分重疊確定調整后的重疊度綜合考慮重疊度的變化情況，盡量保持由低等到高等的逐漸減少趨勢，從而為較低等級員工躍級晉升提供方便，增強了工作積極性根據(jù)目前在職者的薪資水平調整帶寬，以使相鄰等級的重疊度能夠符合現(xiàn)實變動需要估算公司全部薪資成本。如果不能承受，則應適當增加重疊度以扁平化薪資水平精品資料網(wǎng).xx薪資管理理念培訓(2)方案調節(jié)--調節(jié)后的備選薪資體系精品資料網(wǎng).xx薪資管理理念培訓(2)本表格反映了調節(jié)后的薪資體系。該體系的調節(jié)始終堅持以天同證券薪資戰(zhàn)略為導向，因而可以作為能夠被公司實際操作的備選方案之一調整了各等級市場化回歸中位值，使之符合公司日常管理需要調整了各等級帶寬，使之符合公司實際情況最終確認的薪資體系備選方案應該能夠盡量滿足：以市場化回歸后數(shù)據(jù)作為基礎，整個等級序列符合市場薪資水平及變化趨勢。同時確保公司整體薪資狀況在市場上符合既定定位，保證了公司薪資水平的對外競爭性與公司實際情況緊密相連，既保證了公司內(nèi)部相對平衡，又對不同層次員工適當拉開薪資比重，以促進員工優(yōu)秀表現(xiàn)估算了公司的實際承受能力，應該基本能夠達到公司正常年度人力資本預計開支程度方案調節(jié)--調節(jié)后的備選薪資體系(續(xù))精品資料網(wǎng).xx薪資管理理念培訓(2)方案分析--評估對目前員工薪資的影響設計一張有以下欄目的工作表員工的姓名薪資崗位等級競爭性在范圍內(nèi)的位置精品資料網(wǎng).xx薪資管理理念培訓(2)方案分析--目前薪資與新體系的匹配從整體角度考察新體系與目前實際薪資水平的匹配程度落在矩陣中各點的數(shù)量和位置各點與趨勢線的偏離程度是否存在明顯背離該等矩陣的點，這樣的點數(shù)量有多少，薪資差距平均有多少是否還存在與違背公司薪資戰(zhàn)略的點或矩陣精品資料網(wǎng).xx薪資管理理念培訓(2)個點在所處等級中的位置反映了每一在職員工現(xiàn)有薪資在新薪資體系相應等級中的水平。越處于等級矩陣的上方，相應在該等的薪資水平也越高公式=最大值-最小值目前薪資-最小值X100%方案分析--個點分析I例如最小值=8000中位值=10000最大值=12000例1：目前薪資=1000010000-800012000-8000=50%800010000120009000例2：目前薪資=90009000-800012000-8000=25%精品資料網(wǎng).xx薪資管理理念培訓(2)如何理解個點在所處等級中的位置說明(對于正常績效員工)所處位置需提高個人薪資實際薪資較接近最低值低于1.00高于1.001.00實際薪資在最低與最高值中間實際薪資較接近最高值需凍結或控制個人的薪資增長評估相應的內(nèi)部比率需調整帶寬低于50%50%高于50%理想的情形需調整帶寬方案分析--個點分析I(續(xù))精品資料網(wǎng).xx薪資管理理念培訓(2)最高值最低值中位值紅點X綠點Y方案分析--個點分析II個點在薪資等級范圍之外認為是正常情況，但要運用各種方法逐漸減少該類點數(shù)量直至最終達到全部點都落在等級矩陣內(nèi)一般分為兩類點紅點：目前薪資高于最高值綠點：目前薪資低于最低值精品資料網(wǎng).xx薪資管理理念培訓(2)紅點產(chǎn)生原因任職期較長屬于挖來的優(yōu)秀人才公司的重組未作調整的薪資結構崗位的重新配置工會談判提高薪資上佳的業(yè)績提議不包括在基本薪資內(nèi)的一次性補貼津貼獎金遞延的薪資晉升無增長更新薪資結構方案分析--個點分析II(續(xù))精品資料網(wǎng).xx薪資管理理念培訓(2)典型的原因新雇傭新的/迅速的晉升公司的重組薪資結構的調整較差的業(yè)績綠點

提議提供雇傭/試用期提高至最低薪資點一次性增長更經(jīng)常的薪資增長降職或解雇方案分析--個點分析II(續(xù))精品資料網(wǎng).xx薪資管理理念培訓(2)方案分析--估算新體系成本(示例)計算所需的成本分析實際薪資數(shù)據(jù)在等級中的位置分析調整薪資數(shù)據(jù)在等級中的位置

精品資料網(wǎng).xx薪資管理理念培訓(2)方案分析--準備薪資計劃闡述該套薪資體系的前提條件、調整步驟及設計思路四方面組成要素的選擇具體各等數(shù)值調節(jié)的過程怎樣調節(jié)、設計以滿足公司戰(zhàn)略需要的分析方案的優(yōu)、缺點保證了外部競爭性/內(nèi)部公平性可承受性可操作性提出薪資變化的原則及建議方法精品資料網(wǎng).xx薪資管理理念培訓(2)

目錄：目錄薪資管理概要薪資管理辦法方案設計前期準備設計流程技術操作方案分析及調節(jié)薪資確定與調整精品資料網(wǎng).xx薪資管理理念培訓(2)薪資確定基本薪資水平的確定每一薪等相對應的薪資矩陣內(nèi)，依目前在崗員工薪資水平及其考核期績效表現(xiàn)，可劃分為四個層次第一等份：薪資在此範圍之員工，通常為新進人員，或考核期績效未完全達到要求第二等份：薪資在此範圍之員工，通常為有足夠經(jīng)驗，且考核期績效趨于能充分達到要求第三等份：薪資在此範圍之員工，通常為考核期績效能夠持續(xù)超出要求第四等份：薪資在此範圍之員工，通?？己似诳冃С掷m(xù)表現(xiàn)卓越，遠超出要求；顯然該員工已具備隨時晉升至更高等級的能力應屆畢業(yè)生起薪標準可參考無經(jīng)驗員工起薪標準有經(jīng)驗員工起薪標準有經(jīng)驗之新進員工加入本公司前的薪資水平公司目前的薪資等級帶寬新進員工與該職等有關的背景，例如經(jīng)驗、學歷及專業(yè)知識新進員工的薪水期望設定最低起薪的目的是為確保有競爭力的起薪與薪資調整的秩序性。符合工作最低資格之員工的薪資應不低於其薪資等級的最低線精品資料網(wǎng).xx薪資管理理念培訓(2)薪資體系的變更

每年或每半年復審薪資體系(視公司實際需要)

收集和分析更新的市場數(shù)據(jù)調整市場薪資曲線(根據(jù)市場趨勢及公司發(fā)展整體調整)業(yè)績導致的薪資增長決定個人薪資增長根據(jù)崗位或等級的變動而調整薪資精品資料網(wǎng).xx薪資管理理念培訓(2)計算薪資比率薪資比率是實際薪資與更新后市場化中位數(shù)值的比率，可以表示實際薪資與更新后市場競爭性薪資的比率市場競爭性薪資是指公司已有明確薪資戰(zhàn)略(在市場上的明確定位)前提下所確定的本公司欲比較的競爭性水平公式=外部競爭比率(實際薪資比市場薪資)市場平均薪資公司平均薪資公司中位值公司平均薪資=內(nèi)部競爭比率(實際薪資比現(xiàn)有體系)薪資體系調整--市場曲線變更

精品資料網(wǎng).xx薪資管理理念培訓(2)如何闡釋薪資比率外部競爭比率薪資比率值實際薪資低于市場比率表明公司薪資處于落后的狀態(tài)低于1.00高于1.001.00內(nèi)部競爭比率在結構中仍有較大的上提空間實際薪資低于中位值實際薪資高于中位值中位值可能須做調整(也必須考慮到其他因素)實際薪資與市場比率相當實際薪資高于市場比率反映了公司支付的薪資高于市場上同等崗位理想的情形實際薪資與中位值相當薪資體系調整--市場曲線變更(續(xù))

精品資料網(wǎng).xx薪資管理理念培訓(2)市場曲線變更公司根據(jù)市場薪資水準、消費物價指數(shù)、和公司的預算負擔能力的變動確定整體薪資增長幅度在公司整體調整階段可能運用的新舊薪資體系銜接原則現(xiàn)有基本工資低于其新薪等下限的，可以考慮調整到該下限現(xiàn)有基本工資高于其新薪等上限的，可以保留現(xiàn)有基本工資，原則上近期不再調薪現(xiàn)有基本工資位于其新薪等下限和上限之間的，基本工資可以保持不變績效考核期結束，根據(jù)工資在其所屬等級中所處的百分位及業(yè)績表現(xiàn)決定基本工資加薪幅度每個員工從外部招聘時，各職等新聘人員的基本工資起薪原則上應為該薪等的下限。能力突出者可根據(jù)市場行情高于薪等下限薪資體系調整--市場曲線變更(續(xù))

精品資料網(wǎng).xx薪資管理理念培訓(2)薪資體系調整--崗位或等級變動

崗位的類型或等級改變調整晉升降級調整方法至少調整至相應等級的最小值由于晉升而產(chǎn)生的增長增長至新等級的最小值按兩牽涉級別的中位值差異率增長按兩牽涉級別的最小值差異額增長公司因業(yè)務需要，必要時將轉調人員至薪等較低的職位，該員工將保持原薪等，視其為個人薪等，維持原薪資級別的薪資，