組織行為理論與實務(wù) 課件 劉萍 第1-5章 導(dǎo)論、個體心理與個體行為- 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

導(dǎo)論第1章PART01組織行為學的基本概念PART02組織行為學的產(chǎn)生及發(fā)展PART03目錄CONTENT組織行為學的研究意義和作用PART04組織行為學的研究方法與模型1組織行為學基本概念/何為組織行為學?組織行為學基本概念研究對象：

人的心理和行為的規(guī)律性研究目的：掌握一定組織中的人的心理和行為的規(guī)律的基礎(chǔ)上，提高組織預(yù)測、引導(dǎo)和控制人的行為的能力，從而達到組織既定的目標研究范圍：一定組織中的人的心理和行為的規(guī)律組織行為學基本概念組織行為學是綜合運用與人有關(guān)的各種知識，采用系統(tǒng)分析的方法，研究一定組織中人的心理和行為規(guī)律，從而提高各級主管人員對人的行為的預(yù)測和引導(dǎo)能力，以便更有效地實現(xiàn)組織目標的一門科學組織行為學基本概念組織行為學基本概念組織行為學研究對象2組織行為學的產(chǎn)生與發(fā)展/組織行為學的產(chǎn)生與發(fā)展組織行為學的產(chǎn)生工業(yè)心理學組織心理學工業(yè)社會心理學管理心理學Step01Step02Step03Step04人力資源學派的出現(xiàn)形成階段權(quán)變觀點進入管理領(lǐng)域經(jīng)濟人社會人自我實現(xiàn)人深入階段“新組織”興起階段組織行為學的產(chǎn)生與發(fā)展組織行為學的發(fā)展阿基雷斯《個性與組織》麥格雷戈《企業(yè)中人的方面》組織文化研究的興起企業(yè)文化理論信息技術(shù)的發(fā)展應(yīng)用組織行為學的產(chǎn)生與發(fā)展組織變革對人力資源和系統(tǒng)的開發(fā)關(guān)注國家目標員工的工作生活質(zhì)量的關(guān)注權(quán)變理論、領(lǐng)導(dǎo)理論、激勵機制和企業(yè)文化等如何充分利用和開發(fā)人力資源、勝任特征評價、個體對于組織的適應(yīng)性和干預(yù)問題的研究等跨國公司和國際合資公司的比較研究、失業(yè)指導(dǎo)研究、勞動力多元化研究、管理培訓與發(fā)展、工業(yè)業(yè)績評價、管理決策、組織氣氛和組織文化、跨文化比較等工作滿意度、員工安全與健康、組織文化、組織承諾、心理契約、壓力管理、工作家庭平衡等組織行為學的發(fā)展動向3組織行為學的研究意義和作用/組織行為學的研究意義和作用有助于加強以人為中心的管理，充分調(diào)動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性有助于改善人際關(guān)系，增強群體的凝聚力和向心力有助于知人善任，合理地使用和配置人才有助于組織的變革和發(fā)展有助于提高領(lǐng)導(dǎo)水平，改善領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系4組織行為學的研究方法與模型/組織行為學的研究方法與模型經(jīng)驗總結(jié)法現(xiàn)場研究法案例比較法組織行為學研究方法組織行為學的研究方法與模型謝謝欣賞個體心理與個體行為第二章PART01人性假設(shè)研究PART02需要、動機與行為PART03目錄CONTENT價值觀、知覺、態(tài)度、工作滿意度與行為PART04個性差異與行為1人性假設(shè)研究/“經(jīng)濟人”假設(shè)“經(jīng)濟人”假設(shè)是古典經(jīng)濟學家和古典管理學家關(guān)于人性的假設(shè)，是西方經(jīng)濟學理論和泰勒科學管理理論的出發(fā)點。

“經(jīng)濟人”最早由英國經(jīng)濟學家亞當·斯密（AdamSmith）提出，又稱“理性-經(jīng)濟人”、“實利人”或“唯利人”。他認為人的行為就是要爭取最大的經(jīng)濟利益，工作的目的就是為了取得經(jīng)濟報酬。為此，需要運用金錢與權(quán)力、組織機構(gòu)的操縱，使員工服從并為此效力。

美國工業(yè)心理學家道格拉斯·麥格雷戈（DouglasMcGregor）于1960年在其所著的《企業(yè)的人性面》（TheHumanSideofEnterprise）中提出的X理論和“經(jīng)濟人”假設(shè)內(nèi)容相一致，認為人的追求就是趨利避害，用最小的成本獲取最大的收益。“經(jīng)濟人”假設(shè)基本假設(shè)如下：（1）大多數(shù)人天生是懶惰的，他們都討厭并盡可能地逃避工作。（2）大多數(shù)人沒有雄心壯志和進取心，寧可心甘情愿受別人的領(lǐng)導(dǎo)，也不愿負任何責任。（3）大多數(shù)人的個人目標是與組織的目標相矛盾的。（4）大多數(shù)人缺乏理智，不能克制自己，易于盲從。（5）大多數(shù)人從事工作是為了滿足基本的生理需要和安全需要，因此，只有金錢和利益才能鼓勵他們努力工作。（6）人大致可以分為兩類：多數(shù)人是符合上述假設(shè)的人；少數(shù)人是能夠自己鼓勵自己、能夠克制感情沖動的人，這些人應(yīng)負起管理的責任。“經(jīng)濟人”假設(shè)根據(jù)“經(jīng)濟人”假設(shè)，管理人員的管理策略應(yīng)當如下：（1）管理工作的重點在提高生產(chǎn)率、完成生產(chǎn)任務(wù)方面，而對于人在感情和道義上應(yīng)負的責任，則無關(guān)緊要。換言之，重視完成任務(wù)，而不考慮人的感情。（2）管理工作只是少數(shù)人的事，與大多數(shù)員工無關(guān)，工人的主要任務(wù)是聽從管理者的指揮。（3）強調(diào)嚴密的組織，制定具體的工作制度和規(guī)范，如工作定額制度、技術(shù)規(guī)程。（4）在激勵制度方面，主要用金錢來提高員工生產(chǎn)的積極性，同時對消極怠工者采用嚴厲的懲罰措施。通俗地說，就是采取“胡蘿卜加大棒”的策略，也就是“泰羅制”。“社會人”假設(shè)喬治·埃爾頓·梅奧（GeorgeEltonMayo）通過霍桑試驗，揭示了“經(jīng)濟人”假設(shè)的不當之處，提出了“社會人”假設(shè)。“社會人”假設(shè)認為，人在工作中得到的物質(zhì)利益，對于調(diào)動人的生產(chǎn)積極性只有次要意義。人們最重視在工作中與周圍的人友好相處，良好的人際關(guān)系對于調(diào)動人的生產(chǎn)積極性具有決定性的作用。梅奧所創(chuàng)立的人際關(guān)系學派就是以“社會人”假設(shè)為研究基礎(chǔ)的“社會人”假設(shè)“社會人”假設(shè)基本理論內(nèi)容如下：（1）人是“社會人”，影響人的生產(chǎn)積極性的因素，除物質(zhì)條件外，還有社會、心理因素。（2）工業(yè)革命環(huán)境中的機械化作業(yè)方式，使得員工勞動趨于單調(diào)而毫無工作樂趣，這種工作對員工而言失去其內(nèi)在意義。（3）管理中存在許多“非正式群體”。（4）領(lǐng)導(dǎo)者要理解員工的行為，要善于傾聽員工的意見，及時和員工進行溝通，照顧員工的感情，培養(yǎng)一種在正式群體的經(jīng)濟需要和非正式群體的社會需要之間維持平衡的能力，使員工在社會需要滿足的前提下提高工作效率。“社會人”假設(shè)根據(jù)“社會人”假設(shè)，管理人員的管理策略應(yīng)當如下：（1）管理人員不應(yīng)只注重工作和生產(chǎn)任務(wù)的完成，而應(yīng)把注意的重點放在關(guān)心人、滿足人的社會需要上。（2）管理人員不能只注意指揮、監(jiān)督、計劃、控制和組織等工作，而應(yīng)重視員工之間的關(guān)系，關(guān)心人、體貼人，愛護、尊重員工，培養(yǎng)與員工的良好關(guān)系。（3）在實行獎勵時，盡量倡導(dǎo)集體的獎勵制度，而不主張個人獎勵制度。（4）管理人員的職能也應(yīng)有所改變。他們不應(yīng)只是單純的監(jiān)督者，而應(yīng)在員工與上級之間起聯(lián)絡(luò)人的中介作用，要經(jīng)常傾聽員工的意見和了解員工的思想感情并向上級反映。“自我實現(xiàn)人”假設(shè)“自我實現(xiàn)人”的概念是由馬斯洛（Maslow）提出的。馬斯洛認為，人類需要的最高層次就是自我實現(xiàn)。所謂自我實現(xiàn)，指的是人需要發(fā)揮自己的潛力，表現(xiàn)自己的才能。只有人的潛力充分發(fā)揮出來，人的才能才會充分表現(xiàn)出來，人才會感到最大的滿足。阿吉里斯（Argyris）的“不成熟—成熟”理論與馬斯洛的“自我實現(xiàn)人”理論有同樣的含義。麥格雷戈總結(jié)并歸結(jié)了馬斯洛、阿吉里斯以及其他人的類似觀點，結(jié)合管理問題，提出了Y理論。Y理論認為人性基本上是積極的。該理論與“自我實現(xiàn)人”假設(shè)有共通之處。“自我實現(xiàn)人”假設(shè)“自我實現(xiàn)人”假設(shè)基本理論內(nèi)容如下：（1）一般人都是勤奮的，并非天生厭惡工作。（2）外來的控制和懲罰的威脅不是實現(xiàn)組織目標的唯一方法。人們在工作中能夠?qū)嵭凶晕抑笇?dǎo)和自我控制。（3）只要情況合適，一般人不僅會承擔責任，而且能學會爭取責任，逃避責任并非是人的天性。（4）大多數(shù)人具有高度的想象力、智慧和解決組織中存在問題的創(chuàng)造力。（5）在現(xiàn)代工業(yè)社會中，一般人的智慧、潛力只被利用了一部分?！白晕覍崿F(xiàn)人”假設(shè)根據(jù)“自我實現(xiàn)人”假設(shè)，管理人員的管理策略應(yīng)當如下：（1）將管理的重點從人的身上轉(zhuǎn)移到工作環(huán)境上。（2）管理者的主要任務(wù)在于為員工充分發(fā)揮才智創(chuàng)造適宜的條件，減少和消除員工在自我實現(xiàn)過程中遇到的障礙。（3）對員工的激勵方式應(yīng)從“以外在激勵為主”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙詢?nèi)在激勵為主”。（4）管理制度的重點不在于監(jiān)督人、控制人，也不在于如何去改善人際關(guān)系，而在于如何保證員工能充分地表現(xiàn)自己的才能，取得自己所期望的成就?！皬?fù)雜人”假設(shè)“復(fù)雜人”假設(shè)是在20世紀60年代末70年代初提出來的。埃德加·沙因（EdgarSchein）等人認為，人的需要在不同的情境、不同的年齡階段，表現(xiàn)形式是有差別的。人的需要和潛力隨著年齡的增長、知識的增加、地位的變化以及人際關(guān)系的變化，也在不斷地變化，因而不能將所有的人歸為一類，在對人的管理上也沒有唯一正確的管理模式。1970年，美國管理心理學家約翰·莫爾斯（JohnMorse）和杰伊·洛希（JayLorscn）根據(jù)“復(fù)雜人”假設(shè)，提出超Y理論。該理論認為，沒有一成不變的、普遍適用的、最佳的管理方式，管理者必須根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境自變量和管理思想及管理技術(shù)等因變量之間的函數(shù)關(guān)系，靈活地采取相應(yīng)的管理措施，管理方式要適合工作性質(zhì)、成員素質(zhì)等。超Y理論內(nèi)容和“復(fù)雜人”假設(shè)內(nèi)容相一致?！皬?fù)雜人”假設(shè)“復(fù)雜人”假設(shè)基本內(nèi)容如下：（1）人的需要是多種多樣的，隨著人的自身發(fā)展和外部條件的變化而變化。（2）人在同一時期內(nèi)的各種需要和動機相互作用，并結(jié)合成一個統(tǒng)一的整體，形成復(fù)雜的動機模式。因此，達成激勵目的的方式也要隨著人的需要的變化而變化。（3）每個人在不同的單位或不同的部門工作，會產(chǎn)生不同的需要。（4）人可以依據(jù)自己的目前情況來適應(yīng)各種不同的管理策略，但是，沒有一種萬能的管理方式適用于所有人?！皬?fù)雜人”假設(shè)根據(jù)“復(fù)雜人”假設(shè)，管理人員的管理策略應(yīng)當如下：（1）針對員工需要的多樣性，在認真研究、深刻理解員工不同需要的基礎(chǔ)上，采用相應(yīng)的管理措施，以提高管理效率。（2）在管理中不能僅注重順應(yīng)人的需要，還要根據(jù)實際情況，變“被動順應(yīng)”為“積極引導(dǎo)”，使管理更有成效。（3）管理的模式不能一成不變，要根據(jù)形勢的變化進行有效整合。（4）必須針對個體的差異性，采用靈活多變的管理和激勵模式。2需要、動機與行為/需要與行為

需要是指個體缺乏某種東西時產(chǎn)生的一種主觀心理狀態(tài)，它是客觀需求的反映。需要是個體活動積極性的源泉。需要與人的行為有密切關(guān)系。行為是人有意識的活動。

行為既是人對外界刺激做出的反應(yīng)，又是人通過一連串動作實現(xiàn)其預(yù)定目標的過程。人的活動總是受某種需要所驅(qū)使。需要一旦被人意識到并驅(qū)使其去行動時，就以活動動機的形式表現(xiàn)出來。需要激發(fā)人去行動，并使人朝著一定的方向去努力追求，以得到滿足。需要是人的活動的基本動力。需要與行為一、對象性需要總是指向能滿足生存和發(fā)展需要的一定對象。沒有對象的需要是不存在的。二、動力性需要是個體積極性的源泉，是人各種行為的動力。需要的特征三、社會性動物是以周圍環(huán)境中的自然物體作為滿足需要的對象的。人不僅以自然界為滿足需要的對象，而且在改造世界的過程中創(chuàng)造著滿足需要的對象。四、選擇性選擇性具體表現(xiàn)為人對滿足需要方式的選擇。一般來說，個體的經(jīng)驗、愛好、價值觀、文化習俗等都會影響個體對滿足自己需要的對象的選擇。五、緊張性當人力求滿足需要而未達目的時，常常會產(chǎn)生一種特有的身心緊張感、不適感。如果需要得到滿足，這種緊張狀態(tài)就會消除。需要的種類按照需要的起源自然性需要社會性需要按照需要對象的性質(zhì)物質(zhì)需要精神需要按照需要的范圍個人需要集體需要馬斯洛的需求層次理論

馬斯洛需求層次理論有三個基本假設(shè)。第一，所有人的需要分為五個層次；第二，這五種需要排列是有一定層次的，只有當?shù)蛯哟涡枰玫交緷M足時，高層次的需要才會體現(xiàn)出重要性；第三，一個人有多種需要，但在不同條件下，在多種需要中總有一種是主導(dǎo)需要。

人的這五種需要層次之間的關(guān)系主要表現(xiàn)為三方面：①五種需要由低到高形成一個階梯，但這種次序不是完全固定的，可以變化，也有例外情況；②在低層次的需要得到相對滿足后，就會向較高一個層次發(fā)展，這五種需要不可能完全得到滿足，越是上層需要，其滿足的比例越低；③人的行為是受多種需要支配的，同一時期內(nèi)，可能同時存在幾種需要。但是，每一時期內(nèi)總有一種需要是主導(dǎo)需要。對馬斯洛的需求層次理論的客觀評價：既有科學性，也有局限性。動機與行為動機是激發(fā)、維持和調(diào)節(jié)人從事某種活動，并引導(dǎo)活動朝向某一目標的內(nèi)部心理過程或內(nèi)在動力。人的一切行動總是從一定的動機出發(fā)，并指向一定目的的。因此，動機是行為的直接動力。動機具有以下幾種功能。（1）激活功能。（2）指向功能。（3）調(diào)節(jié)與維持功能。動機的產(chǎn)生內(nèi)在需要。

需要是由人內(nèi)部生理與心理的不平衡狀態(tài)引起的，它是人活動的動力和源泉。需要一旦產(chǎn)生，就成為一種刺激，人便會想方設(shè)法采取某種行為以尋求滿足，消除不平衡狀態(tài)。動機產(chǎn)生于人的需要，它在社會生活中形成。需要是人的積極性的基礎(chǔ)和根源，動機則是推動人去進行某種活動的直接原因。只有當人的需要具有某種特定的目標時，需要才會轉(zhuǎn)化為行動的動機。動機是需要和行為的中介，即需要引起動機，動機引發(fā)行為。外在環(huán)境。環(huán)境刺激是動機產(chǎn)生的誘因。所謂誘因，是指能夠激起個體的定向行為，并能滿足某種需要的外部條件或刺激物。在一般情況下，誘因作為一種外在刺激物，能夠引導(dǎo)人的活動。?動機的種類根據(jù)需要的不同性質(zhì)生理性動機社會性動機根據(jù)動機產(chǎn)生的源泉不同外在動機內(nèi)在動機依據(jù)動機在行為中的作用主導(dǎo)動機從屬動機需要、動機和行為之間的關(guān)系——不斷地循環(huán)往復(fù)的過程

動機貫穿了行為的發(fā)生、加強、維持和終止的全過程。當然，動機作為一種內(nèi)部刺激，有時是無法被直接觀察到的，并且行為與動機的關(guān)系極為復(fù)雜：同一動機可以引起多種不同的行為；同一行為可出自不同的動機；一種行為可能為多種動機所推動；合理的動機可能引起不合理的甚至錯誤的行為；錯誤的動機有時還會被外表積極的行為所掩蓋，因此很難一下就準確把握動機與行為的關(guān)系。

行為的客觀效果也與動機強度密切相關(guān)。沒有動機肯定不能取得一定的行為效果，但也并不是動機越強烈就越能取得好的行為效果。實踐證明，動機過強或過弱都不會取得好的行為效果。3價值觀、知覺、態(tài)度、工作滿意度與行為/價值觀與行為價值觀是指一個人對周圍的客觀事物（包括人、事、物）的意義和重要性的總的看法和評價?；蛘哒f，價值觀是指人對社會生活方式與生活目標的社會意義和價值的看法。一個人認為最有意義的、最重要的客觀事物，在其心目中就是最有價值的東西。

個人的價值觀一旦確立，便具有相對穩(wěn)定性。但就社會和群體而言，由于人員更替和環(huán)境的變化，社會或群體的價值觀念又是不斷變化著的。傳統(tǒng)價值觀會不斷地受到新價值觀的挑戰(zhàn)。

同一事物，由于價值觀的不同，人們會對其產(chǎn)生不同的認識。愛德華·斯普朗格爾（EdwardSpranger）對價值觀的分類排序牧師采購代理商工業(yè)工程師1宗教經(jīng)濟理性2社會理性政治3唯美政治經(jīng)濟4政治宗教唯美5理性唯美宗教6經(jīng)濟社會社會

斯普朗格爾指出有6種價值觀：①理性價值觀，以知識和真理為中心，強調(diào)以理性批判的方式發(fā)現(xiàn)真理；②唯美價值觀，以形式、和諧為中心，強調(diào)對審美、對美的追求；③政治價值觀，以權(quán)力和地位為中心，強調(diào)權(quán)力的獲取和影響力；④社會價值觀，以群體他人為中心，強調(diào)人與人之間的友好、博愛；⑤經(jīng)濟價值觀，以有效實惠為中心，強調(diào)功利性和實務(wù)性，追求經(jīng)濟利益；⑥宗教價值觀，以信仰教義為中心，強調(diào)經(jīng)驗的一致性以及對宇宙和自身的了解。

據(jù)調(diào)查，不同職業(yè)的群體往往有不同的價值觀體系，如表所示。米爾頓·羅克奇（MiltonRokeach）對價值觀的調(diào)查

羅克奇于1973年編制了羅克奇價值觀調(diào)查表。羅克奇價值觀調(diào)查表是在國際上被廣泛使用的價值觀問卷。羅克奇認為，各種價值觀是按一定的邏輯意義聯(lián)結(jié)在一起的，它們按一定的結(jié)構(gòu)層次或價值系統(tǒng)存在，價值系統(tǒng)是沿著價值觀的重要性程度而形成的層次序列。

羅克奇價值觀調(diào)查表中包含18項終極性價值觀和工具性價值觀，每種價值觀后都有一段簡短的描述。施測時，讓被試者按其對自身的重要性對兩類價值系統(tǒng)進行分別排序，將最重要的排在第一位，次重要的排在第二位，依此類推，最不重要的排在第十八位。該量表可測得不同價值觀在不同人的心目中所處的相對位置，或相對重要性程度。這種研究是把各種價值觀放在整個系統(tǒng)中進行的，因而更體現(xiàn)了價值觀的系統(tǒng)性和整體性的作用。終極性價值觀工具性價值觀舒適的生活（富足的生活）雄心勃勃（辛勤工作、奮發(fā)向上）振奮的生活（令人興奮的、積極的生活）心胸開闊（開放）成就感（持續(xù)做出貢獻）能干（有能力、有效率）和平的世界（沒有沖突和戰(zhàn)爭的世界）歡樂（輕松愉快）美麗的世界（自然和藝術(shù)之美）清潔（衛(wèi)生，整潔）平等（手足之情，機會均等）勇敢（堅持自己的信仰）終極性價值觀工具性價值觀家庭安全（照顧自己所愛的人）寬容（愿意諒解他人）自由（獨立、自主的選擇）助人為樂（為他人的福利工作）幸福（滿足）正直（真摯，誠實）內(nèi)在和諧（沒有內(nèi)心沖突）富于想象（大膽，有創(chuàng)造性）成熟的愛（親密的性及精神生活）獨立（自立，自足）國家的安全（免遭攻擊）智慧（有知識，善反思）快樂（快樂的、休閑的生活）符合邏輯（思路連貫，有理性）救世（得到救贖，可得到永生）愛（溫情、溫柔）自尊（自重）順從（有責任感，尊重他人）社會承認（得到尊重和贊賞）禮貌（有禮，性情好）真摯的友誼（親密的友誼）負責（可靠）睿智（對生活有成熟的理解）自我控制（自律）格雷夫斯（Graves）對價值觀的分類

行為學家格雷夫斯對企業(yè)組織中的各種人員做了大量的調(diào)查，分析了其價值觀和生活作風，把各種各樣的價值觀按其表現(xiàn)形式分成7個等級（類型）：

①反應(yīng)型

②家法式忠誠型

③自我中心型

④服從型

⑤權(quán)術(shù)型

⑥社會中心型

⑦存在主義型

一般來講，企業(yè)中個體的價值觀分布在上述級別的第二級到第七級之間，其中，管理人員的價值取向多表現(xiàn)在第六、七等級。現(xiàn)在組織在挑選管理者時也多對第六、七等級類型的個體持肯定態(tài)度，而對第五等級類型的個體抱否定態(tài)度。價值觀在組織中的應(yīng)用

第一，在招聘新員工時，應(yīng)盡可能準確地向其傳達組織的價值觀，并讓專業(yè)人員觀察應(yīng)聘者的價值觀是否與組織相匹配；

第二，對已經(jīng)進入組織的、具有不同價值觀的員工應(yīng)采取不同的管理策略，如讓社會中心型的員工參與管理，對權(quán)術(shù)型員工采用物質(zhì)和金錢激勵方式等；

第三，各部門的管理者與其下屬員工的價值觀相互配合，發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)效能，如服從型的主管只能夠管理自我中心型的員工，權(quán)術(shù)型的主管與服從型的員工可以配合得天衣無縫，而社會中心型的主管是大家的朋友但與存在主義型的員工格格不入；

第四，制定目標必須考慮組織中群體的價值觀。知覺與行為“道不同，不相為謀”感覺是人腦對直接作用于感官的客觀對象的個別屬性的反映。知覺是人腦對直接作用于感官的客觀事物的整體反映。知覺是各種感覺的結(jié)合，它來自感覺，但不同于感覺。感覺只反映事物的個別屬性，知覺認識的是事物的整體；感覺是單一感覺器官的活動的結(jié)果，知覺是各種感覺器官協(xié)同活動的結(jié)果；感覺不依賴個人的知識和經(jīng)驗，知覺受個人知識和經(jīng)驗的影響。同一物體，不同的人對它的感覺是相同的，但對它的知覺就會有差別，知識和經(jīng)驗越豐富，對物體的知覺就越完善、越全面。“盲人摸象”影響知覺準確性的因素知覺者知覺者的需要動機、興趣和愛好、知識經(jīng)驗等都是影響其個體認知的主要因素。知覺對象知覺情境知覺對象的顏色、形狀、大小、聲音強度、運動狀態(tài)、新奇性和重復(fù)次數(shù)等因素，也會影響知覺的結(jié)果。人的行為是情境所要求、所規(guī)定的。社會知覺社會知覺概念最初是由美國心理學家布魯納（Bruner）在1947年提出的，又稱社會認知。指認知者在與他人的交往中，根據(jù)他人的外顯行為，推測他的內(nèi)在心理狀態(tài)、個性特點的過程。社會知覺對象還包括群體以及認知者自己。人的社會動機、社會態(tài)度、社會化過程、社會行為的發(fā)生都是以社會知覺為基礎(chǔ)的。分類對他人的知覺、人際知覺、角色知覺、自我知覺等。若干效應(yīng)①首因效應(yīng)和近因效應(yīng)。②暈輪效應(yīng)。③社會刻板效應(yīng)。④登門檻效應(yīng)。⑤門面效應(yīng)。⑥對比效應(yīng)。歸因理論歸因理論又叫歸屬理論，是關(guān)于某種行為及其動機、目的、價值取向等屬性或傾向性之間邏輯結(jié)合的理論，即說明和分析人的行為活動因果關(guān)系的理論。歸因理論研究的幾個問題：①人的心理活動發(fā)生的因果關(guān)系，包括內(nèi)部原因與外部原因、直接原因與間接原因的關(guān)系；②社會推論問題，即根據(jù)人的行為及其結(jié)果，對行為者穩(wěn)定的個性差異做出合理推論；③行為的期望預(yù)測，即根據(jù)過去的典型行為及其結(jié)果，推斷出人在某種條件下可能產(chǎn)生什么樣的行為。相關(guān)理論模式：①凱利模式。②韋納模式。凱利模式

凱利（Kelley）認為，人對行為的歸因總是涉及三個方面的因素：客觀刺激物，行動者，所處的關(guān)系或情境。其中，行動者屬于內(nèi)部歸因，客觀刺激物和所處的關(guān)系或情境屬于外部歸因。

對上述三個因素的任何一個因素的歸因都取決于下列三個方面的信息。

第一，特異性（區(qū)別性）。它是指行動者是否會對其他同類刺激做出相同的反應(yīng)，是在眾多場合下都表現(xiàn)出這種行為還是僅在某一特定情境下表現(xiàn)這一行為。例如，教師T在一個特定的情境下只批評了學生S，而沒有批評其他學生，那么，這種行為的區(qū)別性就高。

第二，共同性（一致性）。它是指其他人對同一刺激物是否也做出與行為者相同的反應(yīng)。如果每個人面對相似的情境都有相同的反應(yīng)，則可以說該行為表現(xiàn)出一致性。例如，所有的教師都批評學生S，教師T也批評了學生S。那么這種行為的一致性就高。

第三，一貫性。它是指行動者是否在任何情境和任何時候?qū)ν淮碳の镒龀鱿嗤姆磻?yīng)，即行動者的行為是否穩(wěn)定持久。例如，如果教師T總是批評學生S，在其他的時間和情境下也有同樣的行為，那么這種行為的一貫性就高，否則一貫性就低。

凱利認為這三個方面的信息構(gòu)成一個協(xié)變的立體框架。根據(jù)上述三個方面的信息與協(xié)變，可以將人的行為歸因于行動者、客觀刺激物或情境。如果一名員工完成目前工作的水平，與完成其他類似的工作的水平相同，即低區(qū)別性，而在完成這項工作中其他員工的水平總是和他的水平十分不同（或低或高），即低一致性，并且他的這一工作的績效無論何時都是穩(wěn)定的，即高一貫性，則他的管理者或其他任何人在判斷他的工作時，就會認為他自己對這一績效負有主要責任（內(nèi)部歸因）。韋納模式

美國心理學家伯納德·韋納（BernardWeiner）認為，行為成敗的原因主要為以下四個：第一，能力，個體根據(jù)自己的能力評估對該項工作是否勝任；第二，努力，個體在工作中是否盡力而為；第三，任務(wù)難度，個體憑個人經(jīng)驗判定該項任務(wù)的困難程度；第四，機遇，個體自認為此次成敗是否與機遇有關(guān)。這四個原因可按內(nèi)外源（或內(nèi)外因）、穩(wěn)定性和可控制性幾個維度來劃分。其中能力和努力屬于內(nèi)因；任務(wù)難度和機遇屬于外因。能力與任務(wù)難度兩項是比較穩(wěn)定的因素，機遇和努力為不穩(wěn)定因素。這幾種因素中只有努力一項是可控的。成功或失敗歸因類型結(jié)果成功歸于內(nèi)因滿意和自豪歸于外因驚奇和感激失敗歸于內(nèi)因無助和內(nèi)疚歸于外因氣憤和敵意成功歸于穩(wěn)定因素提高工作積極性歸于不穩(wěn)定因素降低（或提高）工作積極性失敗歸于穩(wěn)定因素降低工作積極性歸于不穩(wěn)定因素提高工作積極性

第一，個體將成功歸因于能力和努力時，他會感到驕傲、滿意、信心十足，而將成功歸因于任務(wù)容易和運氣好等時，他產(chǎn)生的滿意感則較少；如果個體將失敗歸因于缺乏能力或努力，則會產(chǎn)生羞愧和內(nèi)疚；而將失敗歸因于任務(wù)太難或運氣不好時，他產(chǎn)生的羞愧則較少。歸因于努力比歸因于能力，無論對成功還是失敗均會使個體產(chǎn)生更強烈的情緒。

第二，在付出同樣多的努力時，能力弱的個體應(yīng)得到更多的獎勵。第三，能力弱而努力的個體受到最高評價，能力強而不努力的個體則受到最低評價。態(tài)度與行為態(tài)度是指個體對外界事物的一種較為持久而又一致的內(nèi)在心理和行為傾向。

態(tài)度由認知、情感和行為傾向三種成分組成，態(tài)度的三個成分相互影響、相互制約。

①認知成分。②情感成分。③行為傾向成分。

目前，社會心理學家普遍認為態(tài)度與行為的關(guān)系遵循下列原則：第一，一般態(tài)度能夠有效預(yù)測一般行為；第二，具體態(tài)度能夠有效預(yù)測特殊行為；第三，態(tài)度測量與實際行為的間隔時間越短，態(tài)度與行為就越一致。與工作有關(guān)的態(tài)度

①工作滿意度。工作滿意度指員工對自己的工作所抱有的一般性的滿足與否的態(tài)度。一個人的工作滿意度高，他對工作就可能持積極的態(tài)度；對工作不滿意，就可能對工作持消極態(tài)度。當人們談?wù)搯T工的態(tài)度時，更多指的是工作滿意度。事實上，這兩個詞可以互換使用。工作滿意度會對員工的行為產(chǎn)生非常重要的影響，本文將在后文詳細介紹。

②工作參與度。工作參與度指個體在心理上對自己工作的認同程度，認為自己的績效水平對自我價值的重要程度。工作參與度高的員工對他們所做的工作有強烈的認同感，并且很在意自己的工作。研究發(fā)現(xiàn)，工作參與度與缺勤率和離職率呈負相關(guān)。

③組織承諾。組織承諾是指員工對特定組織及其目標的認同，并且希望保持組織成員身份的一種心態(tài)。研究表明，組織承諾與缺勤率和流動率呈負相關(guān)。態(tài)度的改變與認知失調(diào)理論

態(tài)度改變是指個體已有的態(tài)度在質(zhì)或量上的變化。勒溫提出的“參與改變態(tài)度的理論”已被廣泛應(yīng)用于現(xiàn)代管理，并取得了一定的成效。個體改變態(tài)度之后，需要采取各種辦法進行協(xié)調(diào)，以保持態(tài)度和行為的一致。認知失調(diào)理論是認知一致性理論的一種，它最早是由費斯廷格提出來的。費斯廷格認為，在一般情況下，人的態(tài)度與行為是一致的。組織行為學的研究表明，人總是尋求態(tài)度之間以及態(tài)度和行為之間的一致性。這意味著個體試圖消除態(tài)度的分歧并保持態(tài)度和行為之間的協(xié)調(diào)一致，以便使自己表現(xiàn)出理性和一致性。當出現(xiàn)不一致時，個體常常會產(chǎn)生心理緊張，從而產(chǎn)生強烈的動機去努力地減少這種不一致。個體會采取措施，以回到態(tài)度和行為重新一致的平衡狀態(tài)，要做到這一點，要么改變態(tài)度，要么改變行為，或者為這種不一致找一個合適的理由，來降低這種不一致的程度，去尋求一個能把失調(diào)降低到最低程度的穩(wěn)定狀態(tài)。增加新的認知，降低不協(xié)調(diào)的強度改變其中的一項認知，使之不再與另一個認知矛盾改變行為，使行為與失調(diào)的認知一致工作滿意度對員工行為的影響在組織行為學中，與工作有關(guān)的態(tài)度有許多種，其中最為令人關(guān)注的是工作滿意度。工作滿意度含義工作滿意度是指員工對自己的工作所抱有的一般性的滿足與否的態(tài)度。維度&影響因素美國學者洛克（Locker）①工作本身。②工資。③晉升。④監(jiān)督。⑤工作同伴。影響因素：①富有挑戰(zhàn)性的工作。②良好的工作環(huán)境。③公平的報酬。④融洽的同事關(guān)系。⑤個人特征與工作的匹配。測量國外常用量表主要有以下3種：①工作描述指數(shù)。②明尼蘇達工作滿意度調(diào)查表。③彼得需求滿意度調(diào)查表。影響①工作績效。②缺勤率。③流動率。4個性差異與行為/氣質(zhì)與行為心理學中所研究的“氣質(zhì)”，則是指人典型的、穩(wěn)定的心理特點，是人天生的、表現(xiàn)在心理活動方面的個性心理特征，和日常生活中所說的“脾氣”“性情”等含義相近。具有某種氣質(zhì)的個體的心理活動的動力特征主要表現(xiàn)在心理活動的強度、速度、穩(wěn)定性、靈活性及指向性上，如一個人反應(yīng)的快慢、情緒的強弱、注意力集中的時間長短和轉(zhuǎn)移的難易，以及心理活動傾向于外部事物還是內(nèi)心世界等。人的氣質(zhì)差異是先天形成的，受神經(jīng)系統(tǒng)的制約。氣質(zhì)是人的天性，無好壞之分。心理學中的“氣質(zhì)”的概念和人們?nèi)粘Ｉ钪兴f的“氣質(zhì)”的概念完全不同。氣質(zhì)類型

最早提出氣質(zhì)類型的是古希臘醫(yī)生希波克拉底（Hippocrates）。他認為人體內(nèi)的體液有四種，即血液、黏液、黃膽汁和黑膽汁，并根據(jù)某一種體液在人體中所占的優(yōu)勢，把人的氣質(zhì)類型分為相應(yīng)的四種，即多血質(zhì)、膽汁質(zhì)、黏液質(zhì)和抑郁質(zhì)。（1）多血質(zhì)（體液中血液占優(yōu)勢）。這種氣質(zhì)類型的人突出的特點是熱忱和有顯著的工作效能，對自己的事業(yè)有著濃厚的興趣，并能保持相當長的時間。（2）膽汁質(zhì)（體液中黃膽汁占優(yōu)勢）。這種氣質(zhì)類型的人最突出的特點是具有很高的興奮性，因而在行為上表現(xiàn)出不均衡性。（3）黏液質(zhì)（體液中黏液占優(yōu)勢）。這種類型的人安靜、均衡，始終保持平穩(wěn)、堅定和頑強。（4）抑郁質(zhì)（體液中黑膽汁占優(yōu)勢）。這種類型的人的突出特點是具有高度的敏感性，因而最容易受到挫折。氣質(zhì)在組織活動中的應(yīng)用客觀地看待不同氣質(zhì)類型的員工，盡量公平公正。根據(jù)氣質(zhì)類型特點安排員工工作，做到揚長避短。合理搭配不同氣質(zhì)類型的員工，形成人際關(guān)系協(xié)調(diào)的團隊。結(jié)合氣質(zhì)類型，做好思想、教育工作。性格與行為

性格是指個體對現(xiàn)實的態(tài)度和其行為方式中比較穩(wěn)定的獨特心理特征的總和，是個性的重要組成部分。性格不是個性的全部內(nèi)容，只是個性的一個側(cè)面，它與個體的意識傾向相聯(lián)系，與個體的世界觀、人生觀相聯(lián)系，體現(xiàn)個體的本質(zhì)屬性，是個性中最具核心意義的部分。與氣質(zhì)相比較，性格由于更多地受到社會環(huán)境的影響，因此更傾向于反映人的社會屬性，并且有好壞之分。性格是個體在活動中，在主體與客體相互作用的過程中形成和發(fā)展的，并非一朝一夕形成的，但一經(jīng)形成就比較穩(wěn)固，并且貫穿在個體的全部行動之中。個體的一時性的偶然表現(xiàn)不能認為是其性格特征，只有經(jīng)常性的、習慣性的表現(xiàn)才能認為是其性格特征。性格具有不同的特征：第一，性格的態(tài)度特征。第二，性格的理智特征。第三，性格的情緒特征。第四，性格的意志特征。性格類型

性格類型，是指在一類人身上，許多共有的性格特征的獨特結(jié)合，是個體神經(jīng)類型和生活環(huán)境影響的“合金”。有關(guān)性格類型分類的學說主要有機能類型說、向性說、特征類型說等。（1）機能類型說。

機能類型說是以心理機能來確定性格類型的一種學說，最初是由英國心理學家培因（Bain）和法國心理學家里波（Ribot）提出的。根據(jù)理智、情緒和意志各自在個體性格結(jié)構(gòu)中所占的優(yōu)勢，性格可分為以下幾種性格類型：①理智型。②情緒型。③意志型。（2）向性說。

瑞士心理學家榮格（Jung）根據(jù)心理能量活動的方向傾向于外部還是內(nèi)部世界，把人的性格分為內(nèi)向型性格和外向型性格兩種類型。（3）特征類型說。

特征類型說是心理學家根據(jù)人的某些典型的性格特征來劃分個體性格類型的一種學說。對現(xiàn)在影響較大的是20世紀50年代提出的A型性格和B型性格。

A型性格的人：爭強好勝，說話聲音響亮，走路急促，常有時間緊迫感；動輒發(fā)火，性格急躁，沒有耐心；求勝心切，追求成就，有很強的事業(yè)心；動作敏捷；時間觀念強；情緒容易波動；對人有戒心；缺少運動。

B型性格的人：心胸開朗，與人為善；性情隨和，不喜歡與人爭斗；生活方式悠閑自在，不爭名利，對成敗得失看得較淡，不太在意成就的大小，對工作生活較容易滿足；工作生活從容不迫，有條有理；時間觀念不強。性格與組織活動

（1）通過各種方法，了解員工性格。管理者可以通過觀察法、談話法、投射法、量表法等方法來了解員工的性格特點。（2）安排工作時使員工性格與工作相匹配，合理利用人力資源。約翰·霍蘭德（JohnHolland）對性格與工作匹配情況做了深入的研究。他將性格劃分為六種類型，對其特征進行了描述，并提出了與每一種性格類型相匹配的工作?！銇碚f，在六角形中，相毗鄰的職業(yè)，性格類型方面最為相似，而相對立的職業(yè)，性格類型方面是最不相似的。（3）性格類型互補，形成合理的組織結(jié)構(gòu)。（4）對待不同性格的人，采用不同的管理方法。類型性格特點偏好相匹配的工作現(xiàn)實型真誠、穩(wěn)定、持久、實際、順從需要技能、力量和協(xié)調(diào)的體力活動機械師、鉆井操作工人、農(nóng)民、建筑工人、裝配工等研究型好奇、獨立、有創(chuàng)造性、善于抽象思維需要思考、理解和組織的智力活動生物學家、數(shù)學家和經(jīng)濟學家等社會型社會、友好、合作、理解能夠幫助和使他人進步的活動臨床心理學家、社會工作者、教師、護士等常規(guī)型順從、高效、缺乏想象力和靈活性有序性強、清楚明確的工作會計、財政人員、秘書、檔案管理員、統(tǒng)計員、業(yè)務(wù)經(jīng)理等企業(yè)型自信、進取、精力充沛、盛氣凌人能影響他人的活動企業(yè)管理者、公關(guān)人員、法官等藝術(shù)型富于想象力、情緒化、不切實際、雜亂無序創(chuàng)造性強而無章可循的工作作家、音樂家、畫家、雕塑家謝謝欣賞群體心理與群體行為第3章PART01群體概述PART02群體內(nèi)行為PART03目錄CONTENT群體間行為PART04團隊建設(shè)與管理1群體概述/何為群體?群體概述當我們所有來自古代的信仰開始消失的時候，當古老的社會石柱一根接著一根倒塌的時候，群體的力量就成了唯一不受到任何挑戰(zhàn)的力量?！稙鹾现姟酚忻鞔_的成員關(guān)系有共同規(guī)范有持續(xù)的互動關(guān)系群體概述群體是兩人或兩人以上的集合體。群體內(nèi)的成員遵守共同的行為規(guī)范，在情感上互相依賴，在思想上互相影響，有著共同的奮斗目標，是個體有條件的特殊組合。有共同的目標導(dǎo)向任何群體都存在相互聯(lián)系的三個要素：活動、相互作用、感情把個體力量匯合成新的力量完成組織所賦予的任務(wù)滿足群體成員的需求群體概述群體功能群體概述群體概述0402030105形成階段凝聚階段執(zhí)行任務(wù)階段結(jié)束階段震蕩階段群體發(fā)展階段群體概述群體概述群體角色分類任務(wù)角色人際群體無序群體團隊群體任務(wù)群體多少多角色：每個成員在群體中都表現(xiàn)出自己特定的行為模式群體概述群體規(guī)范群體概述外部的威脅班組的組合獎酬體制態(tài)度和目標的一致性群體的績效影響群體凝聚力因素群體規(guī)模與外界的關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)作風2群體內(nèi)行為/從眾行為群體決策群體決策與風險心理群體內(nèi)行為群體內(nèi)行為知識結(jié)構(gòu)上的互補、性格、氣質(zhì)和決策風格上的互補、年齡、性別、所處階層的合理分布及合適的決策群體的人數(shù)產(chǎn)生原因：人的安全需要+個體其他方面的實際需要影響因素：個體特征、群體特征、其他情境因素群體決策與創(chuàng)造心理群體決策與群體思維責任分攤假設(shè)、領(lǐng)導(dǎo)人物作用假設(shè)、社會比較作用假設(shè)效用改變假設(shè)和“文化放大”假設(shè)小集團思想：順從性思維、有傾向性地選擇信息、盲目樂觀情緒、相信群體無所不能、產(chǎn)生首創(chuàng)精神的假象群體決策中創(chuàng)造性激發(fā)的兩重性激發(fā)群體創(chuàng)新的辦法：頭腦風暴法、德爾菲法、提喻法、非交往型程式化決策術(shù)3群體間行為/群體間行為沖突競爭沖突的對象是目標不同的另一方?jīng)_突來源：溝通因素、結(jié)構(gòu)因素個體行為因素群體沖突的常見后果：包括沖突群體內(nèi)部的變化和沖突群體之間的變化減少沖突策略：設(shè)置超級目標、采取行政手段、采用二維模式引起沖突方式：委任態(tài)度開明的管理者、鼓勵競爭、重新編組競爭的雙方具有同一個目標4團隊建設(shè)與管理/團隊建設(shè)與管理團隊vs一般意義的群體：群體的績效依賴群體中的每個成員，而團隊的績效還依賴團隊共同的工作成果群體中個體只為個人的工作結(jié)果承擔責任，而在團隊中，工作結(jié)果的責任則被視為團隊共同的責任團隊除了像一般性的群體一樣有著共同目標，還要對這個目標做出承諾群體中，群體成員的技能有時是相同的，有時是不同的；而在團隊中，團隊成員的技能通常是互補的團隊建設(shè)與管理問題解決型團隊自我管理型團隊跨職能團隊團隊類型這類團隊常常是為了解決組織中的某些專門問題而設(shè)立的。團隊成員通常每周利用幾個小時討論如何改進工作程序和工作方法，并提出建議自我管理型團隊承擔了很多過去由領(lǐng)導(dǎo)者承擔的職責，如進行工作分配，決定工作節(jié)奏，決定如何評估團隊的質(zhì)量，甚至決定誰可以加入團隊由來自組織內(nèi)部同一層次、不同部門或工作領(lǐng)域的員工組成的，他們合作完成包含多樣化任務(wù)的一個大型項目Step01Step02Step03Step04準備工作階段創(chuàng)造工作條件階段為團隊提供達成目標所需的各種資源，包括人力資源、物質(zhì)資源和組織支持等。團隊形成階段提供持續(xù)的支持階段團隊建設(shè)與管理是否有必要建立團隊確定團隊的工作目標確定團隊人員需具備的必備技能以達成團隊目標團隊的自主權(quán)程度確定團隊的成員使團隊成員理解并接受團隊的使命和目標在組織中正式宣布團隊的使命和職責提供必要的支持補充團隊需要的資源解決一些事先沒有預(yù)料到的新問題創(chuàng)建團隊的過程謝謝欣賞群體激勵理論第四章PART01激勵原理及激勵理論PART02激勵與制度設(shè)計目錄CONTENT1激勵原理及激勵理論/什么是激勵？激勵與動機一方面有著內(nèi)在的聯(lián)系，另一方面又有著本質(zhì)的區(qū)別。激勵是一種力量和狀態(tài)，能起到加強、激發(fā)和推動作用，引導(dǎo)行為指向目標。學者將激勵定義為：激發(fā)或培養(yǎng)人的工作動機，促使人實現(xiàn)既定目標，增強行為努力的過程。

?激勵的作用組織員工有利于員工目標與組織目標的一致。有利于提高工作效率，提高組織的經(jīng)濟效益。有利于提高員工的滿意度，降低人才流失。有利于避免組織的人力資源浪費。有利于員工個人目標的實現(xiàn)。有利于員工產(chǎn)生良好的工作心情。有效的激勵制度和措施有利于員工對行為結(jié)果有清晰的認識，從而增強對自己行為結(jié)果的安全感，增強對自己行為收益估計的信心。有效的組織激勵對員工某種符合組織期望的行為具有反復(fù)強化、不斷增強的作用。激勵理論——激勵因素—保健因素理論

美國心理學家F.赫茨伯格（F.Herzberg）于20世紀50年代末期在一些工廠、企業(yè)進行調(diào)查研究，當時他設(shè)計了許多問題，如“什么時候你對工作特別滿意？”“什么時候你對工作特別不滿意？”“滿意和不滿意的原因是什么？”等，并請被調(diào)查人寫出自己做過的“最佳工作”和“最糟糕的工作”以及個人評價。赫茨伯格研究發(fā)現(xiàn)，造成員工非常不滿意的主要原因，是公司在公司政策、行政管理、監(jiān)督、與主管的關(guān)系、工作條件、與下級的關(guān)系、地位、安全等方面處理不當。改善這些方面，也只能夠消除員工的不滿，不能從根本上使員工滿意，也不能激發(fā)其積極性，進而促進生產(chǎn)率的增長。赫茨伯格把這一類因素稱為保健因素（HygieneFactor），意思是只能防止疾病，不能醫(yī)治疾病。另外，使員工感到非常滿意的主要原因是工作富有成就感、工作成績能得到社會承認、工作本身具有挑戰(zhàn)性、能夠承擔重大的責任、在職業(yè)上得到發(fā)展和成長等。這類方面的改善能夠激發(fā)員工的工作積極性和熱情，提高生產(chǎn)率。赫茨伯格把這一因素稱為激勵因素（MotivationFactor）。他于1950年提出了激勵—保健因素理論，即雙因素理論。激勵因素—保健因素理論激勵因素—保健因素理論赫茨伯格認為，滿意的反面是不滿意，這是不正確的。不滿意的對立面應(yīng)該是無不滿。赫茨伯格認為，只有靠激勵因素來調(diào)動員工的生產(chǎn)積極性，才能提高生產(chǎn)率。（1）對于激勵因素來說，它的滿足能給員工帶來工作滿足感，它的不滿足并不導(dǎo)致員工的不滿意，而是沒有滿意。（2）對于保健因素來說，它的欠缺給員工帶來不滿意，它的滿足并不導(dǎo)致員工的滿意，而是沒有不滿意。（3）激勵因素可以由工作本身產(chǎn)生，工作對員工的吸引力才是主要的激勵因素。通過工作本身來調(diào)動員工的內(nèi)在積極性，當員工受到很大的激勵時，會具有很強的耐受力。員工從事具有潛在激勵因素的工作，這本身就有激勵作用。（4）在兩類因素中，如果把某些激勵因素（如獎金）變?yōu)楸＝∫蛩兀ㄈ绻べY），那么會降低員工從工作中得到的內(nèi)在滿足感，即外部動機的擴大會引起內(nèi)部動機的萎縮，從而導(dǎo)致員工積極性的降低。（5）要調(diào)動人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，還要注意工作的安排，注意對人進行精神激勵，更為重要的是人的發(fā)展與晉升的機會，這樣的內(nèi)在激勵作用更大。ERG理論ERG理論是克雷頓·奧爾德弗（ClaytonAlderfer）提出來的。他把人的需求分為三個等級，即生存需求、相互關(guān)系需求和發(fā)展需求。（1）生存需求。這是指人通過獲得食物、空氣、水、工資、養(yǎng)老金及工作條件而得到滿足。（2）相互關(guān)系需求。這是指人通過與同事、上下級、朋友和家庭建立并維持人際關(guān)系而得到滿足。（3）發(fā)展需求。這是指人在工作中做出創(chuàng)造性和建設(shè)性的貢獻，尋找個人獨特發(fā)展的機會。這種對需求等級的分類與馬斯洛需求層次理論非常接近（見表4-2）。雖然ERG理論的需求分類與馬斯洛需求層次理論的需求分類非常相似，但在對待滿足不同需求的方式上，這兩種理論有差別。馬斯洛需求層次理論認為，需求得到滿足即構(gòu)成動因，在前一較低層次的需求得到滿足之前，后一較高層次的需求不會得到喚醒。這樣，人們從滿足較低層次的需求開始，逐層往上進步。ERG理論ERG理論則認為，除了這種滿足的進步過程外，還有受挫退步過程，即某人如果在滿足需求的努力中連續(xù)受挫，相互關(guān)系需求就可能作為具有重要意義的刺激出現(xiàn)，他會折回去設(shè)法滿足較低層次的需求，而不再試圖滿足高層次的需求，即遭受挫折會導(dǎo)致倒退。成就需要理論哈佛大學心理學教授戴維·麥克利蘭（DavidC.McClelland）認為，組織中，人最重要的需要有三種：成就需要、權(quán)力需要和歸屬需要。（1）成就需要。

成就需要是指對事業(yè)成功的需要。高成就需要者有以下特征：追求個人成就、工作的成功而非報酬本身，從工作完成中得到很大的滿足，喜歡表現(xiàn)自己；不喜歡靠運氣成功，設(shè)置中等挑戰(zhàn)性的目標，成功的概率為50%時績效最高；樂意從事挑戰(zhàn)性的工作，為自己樹立有一定難度而又不是高不可攀的目標；喜歡長時間地工作，很少休息，即使失敗也不會過分沮喪；愿意承擔責任，渴望及時獲得工作績效反饋；全神貫注完成自己的任務(wù)，只管自己做好，在經(jīng)營自己的事業(yè)或獨當一面時更易成功。（2）權(quán)力需要。

權(quán)力需要是指影響和控制別人的愿望。高權(quán)力需要者喜歡影響和控制別人，喜歡承擔責任，喜歡競爭性的環(huán)境，重視地位與威望，總是追求領(lǐng)導(dǎo)者的地位。他們常喜歡爭辯，健談，樂于講演，直率而頭腦冷靜，善于提出問題和要求，喜歡教訓別人。低權(quán)力需要者則恰恰相反。（3）歸屬需要。

歸屬需要就是相互交往、友愛的愿望。高歸屬需要者尋求友誼，喜歡合作而非競爭。他們喜歡與別人保持一種融洽的關(guān)系，享受親密無間和相互諒解的樂趣。最優(yōu)秀的管理者有著高權(quán)力需要與低歸屬需要。成就需要理論激勵理論

美國心理學家F.赫茨伯格（F.Herzberg）于20世紀50年代末期在一些工廠、企業(yè)進行調(diào)查研究，當時他設(shè)計了許多問題，如“什么時候你對工作特別滿意？”“什么時候你對工作特別不滿意？”“滿意和不滿意的原因是什么？”等，并請被調(diào)查人寫出自己做過的“最佳工作”和“最糟糕的工作”以及個人評價。赫茨伯格研究發(fā)現(xiàn)，造成員工非常不滿意的主要原因，是公司在公司政策、行政管理、監(jiān)督、與主管的關(guān)系、工作條件、與下級的關(guān)系、地位、安全等方面處理不當。改善這些方面，也只能夠消除員工的不滿，不能從根本上使員工滿意，也不能激發(fā)其積極性，進而促進生產(chǎn)率的增長。赫茨伯格把這一類因素稱為保健因素（HygieneFactor），意思是只能防止疾病，不能醫(yī)治疾病。另外，使員工感到非常滿意的主要原因是工作富有成就感、工作成績能得到社會承認、工作本身具有挑戰(zhàn)性、能夠承擔重大的責任、在職業(yè)上得到發(fā)展和成長等。這類方面的改善能夠激發(fā)員工的工作積極性和熱情，提高生產(chǎn)率。赫茨伯格把這一因素稱為激勵因素（MotivationFactor）。他于1950年提出了激勵—保健因素理論，即雙因素理論。強化理論強化實驗

美國心理學家斯金納（Skinner）做過一個實驗，他把饑餓的白鼠放入木箱，讓它自由活動。他在木箱內(nèi)安裝了一個與傳遞食物球的裝置相連的小杠桿。當杠桿被壓動時，一粒食物球即滾進食盤。如果白鼠偶然踏上杠桿，就會得到一個食物球；再次踏到杠桿時，就會得到第二粒食物球，如此反復(fù)幾次，白鼠的條件反射就很快形成了，按壓杠桿和獲得食物暫時聯(lián)系起來，白鼠將主動持續(xù)地按壓杠桿，取得食物，直到吃飽為止。當停止供應(yīng)食物時，白鼠按壓杠桿的條件反射由于停止供應(yīng)食物球而逐步消退。強化理論（1）行為定律。斯金納由強化實驗得出結(jié)論：一個行為后跟隨一個有利的刺激，會增加這個行為重復(fù)發(fā)生的可能性，即行為（B）是結(jié)果（R）的函數(shù)：B=f（R）個體在行為結(jié)果得到獎勵后會繼續(xù)保持這種行為，獎勵會強化在類似情況下再次進行這種行為的可能性；個體在行為結(jié)果受到懲罰后會回避這種行為，懲罰會降低以后再次發(fā)生這種行為的可能性；個體在行為結(jié)果既無獎勵又無懲罰之后，最終會停止這種行為，即得到中性結(jié)果的行為將逐漸消失；個體進行的符合要求的每一次行為出現(xiàn)之后立即給予強化，會使個體的行為得到鞏固。強化理論（2）強化的類型。強化可以分為積極強化、消極強化、懲罰和消退。積極強化是在行為之后伴隨一個有利的結(jié)果。消極強化是在行為之后不再伴有不利的結(jié)果，它是事前警告，如“殺雞給猴看”等，對雞是懲罰，對猴是消極強化。懲罰是在行為之后伴隨一個不利的結(jié)果。消退是在行為之后不再伴有有利的結(jié)果。例如，如果員工每次主動加班都能得到領(lǐng)導(dǎo)的表揚，加班就得到了積極強化，員工愿意經(jīng)常加班；如果領(lǐng)導(dǎo)不再表揚，久而久之員工就不再愿意加班。為了提高組織的工作效率，管理者就要鼓勵對組織有積極意義的行為，消除有負面作用的行為，可以運用強化原理來矯正行為。矯正方式應(yīng)視具體情況而定，一般應(yīng)以積極強化為主，輔以懲罰和消退。例如，矯正員工經(jīng)常遲到的行為，管理者可以采用獎勵全勤的積極強化方式，也可以采用懲罰遲到的方式。強化理論（3）強化的頻率。根據(jù)強化的頻率，強化可以分為連續(xù)性強化和間斷性強化。連續(xù)性強化是每次特定行為之后均給予獎勵，而間斷性強化則相反，并不是每次特定行為之后都給予獎勵。按時間間隔，間斷性強化可以分為固定時距強化和可變時距強化。固定時距強化指每隔一定時間就施行強化。時間間隔越短，強化效率越好?？勺儠r距強化與固定時距強化的區(qū)別是強化的時間是隨機的而不是固定的，如不定期發(fā)放獎金。按強化程序是否變化，間斷性強化可以分為固定比率強化與可變比率強化。固定比率強化指在特定反應(yīng)次數(shù)達到一定比率時就給予一次強化?？勺儽嚷蕪娀c前者的區(qū)別是比率可變，如購買折扣，買一本書打9折，買10本書打8.5折，買100本書打8折。強化理論

根據(jù)強化理論，在組織中，管理者可以采用漸進法進行行為強化，把一個復(fù)雜的目標分解成許多小的目標，把一個復(fù)雜的行為過程分解成許多小的階段性行為過程，逐步加以完成。期望理論期望理論是由維克托·弗魯姆（VictorVroom）提出的。弗魯姆認為，當預(yù)期到某一行為能給個體帶來既定結(jié)果，且這種結(jié)果對個體具有吸引力時，個體才會采取這一特定行動。它包括以下三項變量。（1）努力與績效的聯(lián)系。（2）績效與獎賞的聯(lián)系。（3）吸引力。弗魯姆在分析了期望理論的簡化模式后，進一步建立了激勵模型。在模型中引入了三個參數(shù)：激勵力、效價和期望率。弗魯姆對三個參數(shù)做了以下解釋：激勵力是指一個人受到激勵的強度；效價是指這個體對某種成果的偏好程度；期望率是指個體通過特定的努力達到預(yù)期成果的可能性或概率。因此，弗魯姆建立的期望理論模型為：激勵力=效價×期望率弗魯姆認為，當個體認為實現(xiàn)某個目標是無足輕重的時，則效價為零；當個體認為目標實現(xiàn)反而對自己不利時，則效價為負。這兩種結(jié)果都不會對個體產(chǎn)生激勵力。同樣，如果期望率為零時，也不會激勵個體去實現(xiàn)目標。因此，促使個體做某事的激勵力將依賴效價和期望率，只有效價和期望率都很高時，才會產(chǎn)生巨大的激勵力。公平理論公平理論是由斯達西·亞當斯（StaceyAdams）提出的。亞當斯認為，員工在一個組織中很注重自己是不是受到公平對待，常常以此來決定自己的行為。亞當斯認為，員工在評價自己是否被公平對待時，會先評價收入與付出的比率，然后將自己的收入—付出比率與他人的收入—付出比率進行比較。如果員工感覺自己的比率與他人的相等，則認為是公平的；如果員工感到兩者比率不相同，則會產(chǎn)生不公平感。除了與他人進行比較之外，員工還常常將自己的目前情況與自己的過去情況進行比較，由此產(chǎn)生不同的心理。由此可以看出，個體通常通過橫向與縱向兩個方面的比較來判斷其所獲報酬是否公平。公平理論（1）橫向比較。橫向比較是與“其他人”的比較。“其他人”包括在本組織中從事相似工作的其他人或同一級別的組織中與自己能力相當?shù)耐惾?，包括朋友、同事、學生甚至自己的配偶等。當OP/IP＜OX/IX時，即自己的收入/自己的付出<別人的收入/別人的付出時，員工認為顯然不公平，自己獲得的收入過低，會產(chǎn)生不滿情緒。這種不滿情緒促使他去擺脫這種狀態(tài)。他可以有三種選擇：找上司理論，爭取增加自己的收入而達到公平；減少自己的生產(chǎn)數(shù)量、時間或其他投入，從而減少付出而達到公平；離開這個組織，到新的組織中去尋求公平。當OP/IP=OX/IX時，即自己的收入/自己的付出=別人的收入/別人的付出時，員工認為是公平的。這樣，他既不希望改變收入，又不希望改變付出，還是按以往的努力程度去工作。當OP/IP>OX/IX時，即自己的收入/自己的付出>別人的收入/別人的付出時，員工會認為不公平，這是因為收入過高而引起的不公平。但這種不公平不會產(chǎn)生不滿情緒，反而會給員工帶來緊張感，促使員工去改變不公平狀態(tài)。這時，員工采取的方法通常是增加自己的付出以達到公平。公平理論（2）縱向比較。個體除了進行橫向比較外，還存在在縱向上把自己目前的情況與過去的情況進行比較的情況，結(jié)果仍然有三種。假設(shè)OPP為自己目前所獲報酬，OPL為自己過去所獲報酬，IPP為自己目前的投入量，IPL為自己過去的投入量，則：當OPP/IPP＜OPL/IPL時，員工會覺得很不公平，工作積極性會下降，除非管理者給他增加報酬。當OPP/IPP=OPL/IPL時，員工會認為激勵措施基本公平，積極性和努力程度可能會保持不變。當OPP/IPP＞OPL/IPL時，一般來講員工不會覺得所獲報酬過高，因為他可能會認為自己的能力和經(jīng)驗有了進一步的提高，其工作積極性不會因此而提高多少。公平理論（3）管理啟示。人生活在社會中，天性就是相互攀比，所以，公平對一個組織特別重要。有時不公平的現(xiàn)象也許是在不經(jīng)意中產(chǎn)生的。作為一個組織的管理者，對待員工應(yīng)一視同仁。例如，當管理者在偶然中遇到兩位員工，無意中表現(xiàn)出對其中一位更親切，而忽略了另一方時，被忽略的一方就會感到不公平。管理者應(yīng)善于發(fā)現(xiàn)組織中的不公平，及時糾正不公平。但組織中存在不公平時，人們的表現(xiàn)方式有很多，如向管理者直接說明、與人吵鬧、消極對抗等。有時個體表面上可能很平靜，因為不公平感可以忍受一段時間，其實內(nèi)心反應(yīng)很強烈，最終可能會通過一些極小的事情而爆發(fā)。因此，只有管理者深入了解，才能發(fā)現(xiàn)不公平，形成一個具有凝聚力的、高效率的組織。當然公平理論也存在一定的缺陷，在于公平與否主要取決于個體的主觀判斷。在一般人的觀念里，往往可能對自己的付出和別人所得的收入估計過高，結(jié)果本來實際上公平的狀態(tài)，在個體的主觀判斷上變得不公平，從而影響其努力程度。因而管理者按公平理論激勵員工也會出現(xiàn)偏差。盡管如此，公平理論還是一個非常有影響力、能在很大程度上反映實際的理論，對激勵員工具有重要意義。2激勵與制度設(shè)計/員工持股和經(jīng)理人期股及期權(quán)1．員工持股（1）員工持股計劃的提出。

在20世紀50年代，美國著名律師路易斯·凱爾索（LouisKelso）提出了員工持股的概念和員工持股計劃。員工持股計劃（EmployeeStockOwnershipPlan，ESOP）是指企業(yè)內(nèi)部員工出資認購本企業(yè)的部分股權(quán)，委托員工持股會（或持股公司、托管中心）作為社團法人托管企業(yè)運作的制度。目前，員工持股計劃已經(jīng)在現(xiàn)代企業(yè)中占主導(dǎo)地位。我國從20世紀90年代開始引進這一企業(yè)制度。經(jīng)過近幾十年的探索和發(fā)展，其逐步成為我國國有企業(yè)改制的主要模式。（2）員工持股計劃的實施。

非杠桿型ESOP又稱非杠桿型的員工持股計劃，是指由公司每年向該計劃貢獻一定數(shù)額的公司股票或用于購買股票的現(xiàn)金。這個數(shù)額一般為參與者工資總額的25%，當這種類型的計劃與現(xiàn)金購買退休金計劃相結(jié)合時，貢獻的數(shù)額比例可達到參與者工資總額的25%。這種類型計劃的要點是：①由公司每年向該計劃提供股票或用于購買股票的現(xiàn)金，員工不需任何支出；②由員工持股計劃信托基金會持有員工的股票，并定期向員工通報股票數(shù)額及其價值；③當員工退休或因故離開公司時，將根據(jù)一定年限的要求相應(yīng)取得股票或現(xiàn)金。

杠桿型ESOP又稱杠桿型的員工持股計劃，主要是利用信貸杠桿來實現(xiàn)的。這種做法涉及員工持股計劃信托基金會、公司、公司股東和貸款銀行四個方面。這種類型計劃的要點是：①銀行貸款給公司，再由公司借款給員工持股計劃信托基金會，或者由公司做擔保，由銀行直接貸款給員工持股計劃信托基金會；②該信托基金會用借款從公司或現(xiàn)有的股票持有者手中購買股票；③該公司每年向該信托基金會提供一定的免稅的貢獻份額；④該信托基金會每年從公司取得利潤和其他資金，歸還公司或銀行的貸款；⑤該當員工退休或離開公司時，按照一定條件獲得股票或現(xiàn)金。

從國外的通常做法看，員工持股計劃一般可分為非杠桿型的ESOP與杠桿型的ESOP。員工持股和經(jīng)理人期股及期權(quán)2．經(jīng)理人期股和期權(quán)（1）“代理人問題”

在現(xiàn)代企業(yè)中，伴隨著所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，所有者與經(jīng)營者成為不同的利益者。為追求自身效用最大化，經(jīng)營者可能會冒“道德風險”，做出偏離甚至損害所有者利益的行為，這就是所謂的“代理人問題”。尤其是在所有權(quán)極其分散，即所謂“所有權(quán)空殼化”的“內(nèi)部人控制”企業(yè)，或者在“出資人虛位”的國有企業(yè)中，這一現(xiàn)象顯得尤為突出。

如何規(guī)范經(jīng)營者行為才能夠使經(jīng)營者最大限度地為所有者工作，又降低代理成本呢？傳統(tǒng)的制度設(shè)計主要表現(xiàn)在兩個方面。一是內(nèi)部的約束機制，如企業(yè)內(nèi)部董事會、監(jiān)事會；二是外部產(chǎn)品市場的激烈競爭。然而，隨著經(jīng)營者逐漸采取相應(yīng)的適應(yīng)性對策，如在企業(yè)內(nèi)部成功構(gòu)筑起關(guān)系網(wǎng)，在產(chǎn)品市場上確立起暫時的優(yōu)勢等，這些壓力會逐漸減輕直至消失，于是所有者不得不尋求其他制度。員工持股和經(jīng)理人期股及期權(quán)2．經(jīng)理人期股和期權(quán)（2）經(jīng)理人期股和期權(quán)制度事實上，這種以股權(quán)為基礎(chǔ)的激勵工具（Stock-basedIncentive）確實為企業(yè)激勵創(chuàng)新開辟了新的道路。首先，對所有者來講，降低了監(jiān)督成本。因為監(jiān)督經(jīng)營者行為的最大困難來自所有者與經(jīng)營者的信息不對稱，所有者不能捕捉到所需要的所有信息，無法監(jiān)督并約束經(jīng)營者行為。授予經(jīng)營者期權(quán)、期股則部分地解決了這個難題。因為按照有效市場理論的一般假設(shè)，股票價格反映了市場和企業(yè)的所有信息，觀察股票價格水平和變化軌跡就可以大致了解企業(yè)的經(jīng)營狀況和發(fā)展趨勢。因此，所有者將期權(quán)與期股授予經(jīng)營者，可以減少收集信息的種種困難，降低監(jiān)督成本。其次，相對于其他激勵工具（如固定薪金、獎金和職位的提升），期權(quán)與期股將對經(jīng)營者外在的約束轉(zhuǎn)化為內(nèi)在的動力，從而給經(jīng)營者一個較為穩(wěn)定的、有效的激勵刺激。期股和期權(quán)不僅在一定程度上改善了所有者與經(jīng)營者的利益矛盾關(guān)系，而且使得經(jīng)理人在很大程度上開始為自己工作，無須其他外在的干預(yù)，會自覺地努力工作，盡心地對企業(yè)進行管理和經(jīng)營。員工持股和經(jīng)理人期股及期權(quán)2．經(jīng)理人期股和期權(quán)（3）經(jīng)理人期股和期權(quán)制度的實施（以武漢模式為例）武漢國有資產(chǎn)經(jīng)營有限公司對下屬控股、全資企業(yè)的法人代表全部實行年薪制，年薪由基薪收入、風險收入、年功收入和特別年薪獎勵四部分組成。其中，風險收入根據(jù)企業(yè)完成利潤情況核定，武漢市國資公司將其中的30%以現(xiàn)金形式當年兌付，其余70%轉(zhuǎn)化為股票期股，期股由武漢市國資公司從二級市場上按該企業(yè)年報公布后一個月的股票均價購入，期股按每隔一年返還上年度風險收入總額的30%的方法向企業(yè)法人代表支付。期股到期前，股票由武漢市人民政府國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會代管并由國資公司行使表決權(quán)。未到期期股雖不能上市流通，但企業(yè)法定代表人作為所有者仍享有分紅、增配股的權(quán)利。若公司為非上市公司，則武漢國有資產(chǎn)經(jīng)營有限公司武漢市人民政府國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會國資公司將其風險收入的30%以現(xiàn)金形式兌付，其余70%按審計確定的當年企業(yè)凈資產(chǎn)折算成法定代表人的持股份額（股份期權(quán)）。武漢模式的特點如下：“股票期權(quán)”對象是企業(yè)的法定代表人，母公司既是激勵的主體，又是“股票期權(quán)”的運作者和管理者?！肮善逼跈?quán)”實際上是通過股票表現(xiàn)出的一種延期兌現(xiàn)的獎金，它不是真正意義上的股票期權(quán)，而是一種被鎖定在一段時間的股票。工作設(shè)計與再設(shè)計亞當·斯密專業(yè)分工A?？寺℉ackman）歐海姆（Oldham）工作再設(shè)計C泰勒科學管理制B工作設(shè)計與再設(shè)計ABDEC技能的多樣性任務(wù)的完整性任務(wù)的重要性自主性反饋?？寺蜌W海姆認為，一個工作或者一個崗位是否對員工具有激勵作用，可以從以下五個方面來測量。

上述五個方面中，任何一方面的提高都可以提高工作對員工的吸引力，對員工形成激勵。工作再設(shè)計的方法崗位擴大化職務(wù)豐富化崗位輪換彈性工作制適當?shù)貙⒁恍┻^于細分的崗位合并起來，在水平方向上增加工作的寬度，即將一項任務(wù)的多項工作設(shè)計在同一崗位之內(nèi)。使工作人員或多或少地參與到該崗位工作的決策中去，而不僅僅是執(zhí)行上級的指令，即從縱向增加工作的深度。如果員工在一個崗位工作中失去激情，此時管理者不妨定期將其從這個崗位輪換到另一個崗位。對工作的時間和地點實施彈性管理，從而從更多的方面改變單調(diào)且程式化的管理方式。目標管理

根據(jù)期望理論，一個人受激發(fā)的力量等于目標價值乘以實現(xiàn)目標的可能性。如果目標不明確的話，目標的價值也就無法確定，也就無從產(chǎn)生驅(qū)動力。目標管理的目的在于將組織的目標轉(zhuǎn)換為部門、科室和個人的具體目標，從而最終激發(fā)個體的工作熱情。目標分解是目標管理的起點，也是其中的一個關(guān)鍵性的環(huán)節(jié)。

組織要實施目標管理，必須先明確工作目標（組織的總體目標，部門和個人的具體目標），這就產(chǎn)生一個如何將總體目標轉(zhuǎn)化成具體目標的問題。

要確定具體目標，必須先清晰定義組織的總體目標。組織的決策層在充分進行環(huán)境分析和a組織內(nèi)部資源分析后，找出組織面臨的機遇和挑戰(zhàn)，以及自身的優(yōu)勢和劣勢，然后確定組織的總體目標。在明確定義組織的總體目標之后，決策部門通過上下級的協(xié)商，共同將組織的總體目標分解為部門目標，如確定生產(chǎn)部門的生產(chǎn)目標和任務(wù)時，決策者需要與生產(chǎn)部門的主管進行協(xié)商，同時還需要與輔助生產(chǎn)部門的部門主管進行溝通，以保證各部門的目標和進度協(xié)調(diào)一致。

在目標分解的整個過程中，管理者自始至終應(yīng)堅持與目標完成人溝通與協(xié)商、共同確定具體目標的原則。也就是說，目標分解是一個自上而下、自下而上的多次反復(fù)的過程。目標管理的過程任務(wù)完成后，管理者必須對個體的績效及時進行評估，對達到規(guī)定目標的要給予獎勵，對達不到目標的要給予必要的懲戒?？己撕酮剳瓦^后，并不意味著這個循環(huán)已經(jīng)結(jié)束，管理者還必須對總體效果和個體工作績效進行深入分析，并反饋給各個部門和有關(guān)個體，好的方法和制度要堅持，效果不理想的要查出原因并加以改進，從而使下一個循環(huán)在更高的水平和層次上進行。實施目標時應(yīng)堅持的四項原則為了便于操作和考核，目標一定要使用清晰、明確的語言來表達。比如，不能用“提高產(chǎn)品質(zhì)量”“達到客戶滿意”等定性的語言，要用諸如“廢品率降低50%”“客戶的投訴率降低60%”等明確的、定量的語言。目標明確還要求有一個明確的時間期限，即必須在什么時間之前完成。這個時間段可以是一個月、一個季度、半年度或者一年。目標要清晰明確根據(jù)弗魯姆理論，制定目標時要掌握其實現(xiàn)的難易程度，太容易不具有挑戰(zhàn)性，同時也不能提高工作效率；太難則實現(xiàn)的可能性很小，不能起到激勵作用。因此，應(yīng)將目標難度程度定在經(jīng)過努力或者艱苦努力后能夠?qū)崿F(xiàn)的程度。目標的難易程度要適當下級參與目標的制定有以下幾方面的好處：便于下屬理解上級的意圖，加深對全局形勢的把握，減少貫徹實施組織決策時的阻力；由于上下級的溝通，使得制定的目標更加符合實際；有利于滿足員工的尊重需要和自我實現(xiàn)的需要，起到激勵作用。共同參與反饋是目標管理的一個重要環(huán)節(jié)。如果可能的話，最好是經(jīng)常、甚至是時時刻刻進行反饋，使員工能夠及時看到自己的工作結(jié)果，發(fā)現(xiàn)問題并及時改進。反饋負激勵制度一個西班牙清潔工的故事在2009年，筆者作為訪問學者到巴塞羅那自治大學研修。剛開始的時候，筆者住在大學村的M座102房，后來筆者搬到了X座104房。當時大使館每天給我們公派留學人員寄一份《人民日報》海外版，可是有一段時間筆者收不到報紙，原因是投遞員把筆者的報紙放進信箱時，總有一部分報紙露在信箱的外面，導(dǎo)致被人拿走。于是筆者就寫了一個條子，貼在筆者的信箱上，上面寫道：尊敬的女士/先生：請將報紙放得更深一點，以免丟失。等中午下班后，筆者發(fā)現(xiàn)紙條不見了，打開信箱一看，紙條在信箱中，背面寫道：張先生：我叫愛娃，我會將您的報紙完全放在信箱中，請放心。自此以后，筆者的報紙再也沒有丟過。后來，筆者搬到X座后，由于給有關(guān)部門和朋友留的通信地址是M座，所以筆者經(jīng)常要到原來的房間去看有沒有寄給筆者的信，可是那個房子的新主人有時在、有時不在，很不方便，于是筆者就按原來的方法，給愛娃寫一個條子，請她將發(fā)到那個信箱的信給筆者轉(zhuǎn)發(fā)到現(xiàn)在筆者的信箱，并附上了有關(guān)的證明材料，證明筆者原來確實在那里住過。下班后，筆者發(fā)現(xiàn)貼的紙條不見了。筆者想一定是愛娃拿走了，從此，筆者的信函就發(fā)到了現(xiàn)在的信箱。筆者當時想，這個大學共有留學生和外教1800多人，筆者僅僅是其中普普通通的一個，她與筆者素不相識，為什么能夠?qū)⒐P者的要求總是放在心上呢？是什么原因使她如此敬業(yè)呢？后來筆者就這個問題請教了當?shù)厝撕鸵恍┕芾韺W教授，他們告訴筆者，失業(yè)壓力所致。她應(yīng)該知道，找一份工作不容易，只有讓客戶滿意，她才能保住已有的飯碗。負激勵制度

在負激勵制度下，通過對個體的既得利益形成威脅，迫使個體為了擺脫威脅、維護既得利益而努力工作，它可以對員工的消極行為起約束作用。負激勵與正激勵配合使用，相得益彰。同時，負激勵還可以解決正激勵中存在的“激勵失靈”現(xiàn)象。因此，作為管理者，要對此進行深入的研究，并加以應(yīng)用。在管理實踐中，對一些受教育程度不高，沒有任何特殊技能的員工來講，其事業(yè)要有大的發(fā)展是非常困難的，內(nèi)在的激勵因素不會起很大的作用，這也是管理學中的一個難題，而建立一個負激勵的機制，讓這些人時刻面臨被淘汰的危險，不失為一個有效的辦法，雖然聽起來有些冷酷。負激勵制度1．應(yīng)用負激勵措施應(yīng)具備的條件負激勵制度作用的有效發(fā)揮有賴于下列條件的存在。（1）組織目標要清晰明確。目標是組織在未來活動中應(yīng)達到的目的，它是衡量組織活動有效性的基本“尺度”。目標明確，可以對員工的行為起到導(dǎo)向作用，同時也明確定義了什么是“反目標”的行為，負激勵制度的約束對象也就明確了，方便了負激勵策略的設(shè)計和實施。（2）負激勵制度的實施要通過制度和環(huán)境來實現(xiàn)。負激勵并不是某位主管發(fā)現(xiàn)某位員工在工作中存在的問題而隨即采取的措施，它的實施必須要有一系列的制度來保證，如員工的作業(yè)規(guī)范、績效考核制度和相應(yīng)的獎懲制度，同時最好還要具有相應(yīng)的企業(yè)文化支撐，從而保證對事不對人，并減小實施過程中的阻力。（3）負激勵制度威脅的對象必須與個體的需求高度相關(guān)。如果不能高度相關(guān)，將會導(dǎo)致激勵效果不理想，甚至“激勵失靈”，無法達到激勵的應(yīng)有效果。（4）科學的績效考評制度。不論是正激勵還是負激勵，考評結(jié)果都是激勵制度實施的依據(jù)。因此，只有科學的績效考評制度，保證考核結(jié)果客觀