薪酬與考核制度的變革(職場經(jīng)驗)

本文極具參考價值，如若有用請打賞支持我們！不勝感激！薪酬與考核制度的變革(職場經(jīng)驗)薪酬與考核制度的變革

薪酬與考核制度的建立與變革不僅僅是調(diào)整與改變薪酬與考核制度本身，而在于改變?nèi)说男袨榕c利益分配。國內(nèi)企業(yè)往往忽視了薪酬與考核制度的變革對員工的影響，一廂情愿地推薦與實施。由于員工的不理解或者抵制，甚至導致員工隊伍的不穩(wěn)定，并沒有在一定的時間內(nèi)盡快發(fā)揮薪酬與考核應(yīng)起到的作用。

從企業(yè)文化的角度看待變革

事實上，每個行業(yè)、每個機構(gòu)都正面臨著不斷增強的、要求變革的壓力。無論這些變革關(guān)注的是顧客、改善服務(wù)、引進新產(chǎn)品、降低成本、減少周期時間、提高遞送效率、建立聯(lián)盟，還是消除浪費，都需要人們具有不同的行為方式。這對傳統(tǒng)的、等級分明的企業(yè)而言，通常意味著要在經(jīng)營方式和管理行為上進行徹底改變。

理解變革的背景，不僅需要了解企業(yè)外部變化所要求的企業(yè)行為的變化，同時也需要了解企業(yè)適應(yīng)變革的基本環(huán)境——企業(yè)文化，從而可以預(yù)測變革的難度與工作重點。我們可以看到不同組織由于成長歷史不同會形成三種不同的文化類型：權(quán)利型文化、順從型文化、成就型文化。

在傳統(tǒng)機構(gòu)中，員工以忠心耿耿的工作來獲得工作保障。管理層告訴員工該干什么和在哪里干活，不希望員工對權(quán)威部門做出的決定提出質(zhì)疑。管理層希望員工根據(jù)已經(jīng)確定的標準和條例進行工作。作為回報，員工在市場波動中將受到保護，薪酬增長也要與通貨膨脹掛鉤等。

身處權(quán)利環(huán)境中的員工并不會滿意他們已經(jīng)得到的一切，他們理所當然地認為這些好處是應(yīng)得的，而且還能夠得到更多。他們認為自己應(yīng)該享受更多權(quán)利，并期望所在單位保護他們，提供給他們相應(yīng)特權(quán)和晉升機會。

在成就環(huán)境中，人們因為有所成就而頻繁地受到獎勵，他們感到自己已賺得了想要的東西。在這種情況下，企業(yè)職員感到自信，并認為自己能夠冒險，也能夠成功。當他們有機會冒險——無論是成功還是失敗，并希望采取必要的行動時，一種權(quán)利感就會產(chǎn)生。如果失敗，他們可能失望或沮喪，但他們也會試圖了解失敗的原因，以及日后如何才能避免失敗。如果成功，他們就會感到自信、有能力，并能得到別人的尊重。

把風險意識納入薪酬管理

企業(yè)為適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境而采取的變革過程以及企業(yè)采取不同的運作方式所帶來的影響就是為員工創(chuàng)造“商業(yè)賭注”。下賭注就意味著企業(yè)和員工共同分享成功和共同承擔失敗的風險，而不是保護他們免受商業(yè)環(huán)境的沖擊。在員工和企業(yè)分享風險的環(huán)境中，一切都是不確定的，這意味著從家長制管理轉(zhuǎn)為合伙組織。

建立合伙關(guān)系就意味著共同承擔風險和分享成果。建立股份意識其實就是幫助員工樹立冒險的愿望。業(yè)績評估和實時反饋可以判定是否取得了預(yù)期的成果，而對工作成果的認可可以激發(fā)員工的行為。

許多企業(yè)的“風險薪酬”和“業(yè)績薪酬”政策實際上是一種誤導，特別是當薪酬的決定因素是由經(jīng)理們采用并不準確的業(yè)績評估標準而做出的主觀評估。在這種情況下，“風險”就成了經(jīng)理如何評價員工的業(yè)績，而不是以市場為基礎(chǔ)來評價員工的工作價值。沒有一定的評估手段，幾乎沒有經(jīng)理可以準確評價員工業(yè)績。因此，以評價為基礎(chǔ)的業(yè)績評估常常是無效的，盡管他們被稱為“風險薪酬”和“業(yè)績薪酬”。也就是說，沒有明確的考核指標，而僅靠主管的主觀評價，實際上是起不到應(yīng)有的激勵作用的。

真正的“風險薪酬”和“業(yè)績薪酬”具有很明顯的風險成分。如果風險太大，員工將不會為之付出努力。如果風險是在合理的范圍內(nèi)，就可能出現(xiàn)期望的行為。在權(quán)利環(huán)境中，人們只是希望得到他們自己想要的部分。這種環(huán)境顯得毫無生氣，令人厭倦。在順從環(huán)境中，人們的努力很少得到表彰，實際上，管理層會采取某些非常微妙的方式對員工進行懲罰。在成就環(huán)境中，人們意識到風險和機遇是并存的。

人們對風險的認識與嘗試，來自于對成功與失敗可能性的判斷。當人們感受到有成功的可能性時就會進行冒險，當決定成功的力量不受員工支配時，他們就會尋求穩(wěn)妥行事。成功或失敗的可能性就是確定風險的程度。

面對變革時的反應(yīng)過程

薪酬與考核制度的變革，通常是在經(jīng)營環(huán)境發(fā)生很大變化，按照傳統(tǒng)的方式繼續(xù)經(jīng)營將會導致嚴重后果時進行的。這時，員工必須知道外在條件如何以及為何正在影響著企業(yè)的繁榮和生存，沖擊的價值在于它表明了需要變革的內(nèi)容和原因。

基本的沖擊消失以后，下一個反應(yīng)就是拒絕。員工以自己的行為不會帶來問題以及他們確實不需要進行變革為借口。他們對說明問題的數(shù)據(jù)提出疑問，或者希望得到外部或內(nèi)部的信息證實：變革是不必要的。

一旦拒絕不被接受，下一個反應(yīng)將是憤怒。通常情況下，主要的抱怨是針對其他部門，認為其他部門的努力不夠；有時，也會遷怒于高級管理層，甚至會背叛高層的管理。這些情緒的出現(xiàn)往往是人們習慣的行為結(jié)果在未來將不存在，而所要求的行為結(jié)果是否能夠?qū)崿F(xiàn)還是一個絕對的未知因素。

如果憤怒不起作用，那么下一步將是討價還價，人們試圖與領(lǐng)導談判以獲得一些平衡和心理安慰。一旦談判達不成協(xié)議，下一階段將是沮喪：在此情形下，人們放棄了希望。他們聲稱自己不理解為什么變革在發(fā)生，以及什么是要做的（盡管事實上他們正在進行），他們通常懷念“過去的好時光”或者對將來的不確定性擔憂。

努力嘗試新事物之后，接下來進入接受階段。在該階段，人們開始理解新的要求，并采取公司期望的行為，一旦這些行為得到了肯定，將更加激勵員工嘗試新的要求，如果取得了預(yù)期的成果，并獲得了積極的表彰，員工認可了“今天的好時光”代替“過去的好時光”，這一過程就會繼續(xù)向前。

如果員工新的努力持續(xù)得到認可，那么他們開始體驗成功，并建立自信。隨著該階段的逐漸發(fā)展，就會形成一個注重成就的環(huán)境。這種環(huán)境以關(guān)注期望的成果、知道個人如何工作、以及慶賀多次取得的突破性成就為特征。

影響變革進程的因素

大致說來，變革需要經(jīng)歷以上幾個階段。但以下因素將影響變革的進程。

首先，變革的程度將嚴重影響變革的進程。如果變革是輕微的，該進程就較容易進行。如果因試行新的行為而迅速得到表彰，那么人們將會認為新方法優(yōu)于舊方法。當進行重大變革時，變革的進程將持續(xù)很長的時間，遇到的阻力也會更多。

其次，有效地利用數(shù)據(jù)可以降低變革的阻力。員工聽到企業(yè)內(nèi)外預(yù)言家的泛泛鼓吹通常是持懷疑態(tài)度的，但一些特定數(shù)據(jù)（如表明市場份額下降、競爭力減弱、成本增加、收益減少以及縮減人員等）還是有說服力的。另外，有些數(shù)據(jù)也可用來反映變革的進展、對員工工作成果的肯定、重要工作改進績效的說明等，可以降低內(nèi)在的懷疑與恐懼，從而營造一個積極的成就環(huán)境。

第三，對期望行動的表彰能證明新方法好于舊方法。變革就是放棄舊習慣，采用新期望行為的過程。表彰將變革的不利影響最小化，讓人們感覺到好環(huán)境是指日可待的。但是，那種建立在無效數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上的表彰是會破壞表彰可信度的；而業(yè)績評估、反饋和與業(yè)績不斷改進的相關(guān)慶賀活動將是取得期望行為的關(guān)鍵。

寄語：有效的管理者，永遠是結(jié)果導向，無論評價一位員工，作出一個選擇，或是具體做一個項目，都必須以結(jié)果為出發(fā)點和終止點。這樣，既可以消除或減少組織內(nèi)的“閑言碎語”，又可以引導組織追求更加卓