【深圳S科技公司知識(shí)型員工績效考核問題探析12000字（論文）】

第1章引言1.1研究背景及意義1.1.1研究背景今天，在21世紀(jì)，經(jīng)歷了學(xué)習(xí)西方管理工具和管理理論的浪潮之后，中國企業(yè)根據(jù)實(shí)際情況探索了具有自身特色的管理方法和管理模式，從而盡可能實(shí)現(xiàn)東西方文化的融合，提升競爭力。過去，我國制造業(yè)主要依靠勞動(dòng)力成本，但近年來，隨著勞動(dòng)力市場的變化和人口結(jié)構(gòu)的不斷調(diào)整，勞動(dòng)力成本也在不斷上升，人口紅利的釋放空間越來越小，制造業(yè)在勞動(dòng)力成本方面的優(yōu)勢(shì)正在逐漸喪失。也正是因此，我國企業(yè)想要在未來實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，就必須要追求人才紅利的釋放，這在一定程度上挑戰(zhàn)著眾多企業(yè)的創(chuàng)新管理水平。而經(jīng)濟(jì)績效是企業(yè)進(jìn)行創(chuàng)新和管理的最終目的，企業(yè)績效的重要基礎(chǔ)就是員工績效。深圳S科公司，當(dāng)下的社會(huì)背景下，在該領(lǐng)域有著為鮮明的特征。通過深圳S為例，對(duì)其公司內(nèi)知識(shí)型技術(shù)員工內(nèi)部進(jìn)行的績效考核辦法的可行性與優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行分析研究。1.1.2研究意義此次通過對(duì)深圳S科技公司知識(shí)型員工績效考核的研究，在一定程度上可以豐富我國關(guān)于知識(shí)型員工、績效考核、科技型企業(yè)人力資源管理等相關(guān)內(nèi)容，為我國其他學(xué)者開展相關(guān)研究提供參考。通過深圳S公司的研究，可以進(jìn)一步對(duì)企業(yè)的績效考核考核辦法進(jìn)行學(xué)習(xí)、提高S公司的人才儲(chǔ)備、為同類中小科技公司的績效考核提供一定的參考價(jià)值。1.2文獻(xiàn)簡述12.1.國內(nèi)研究現(xiàn)狀國內(nèi)近些年來對(duì)于研究知識(shí)型技術(shù)人才的績效考核考核辦法起步較晚，對(duì)于研究國內(nèi)知識(shí)型人才管理辦法在國內(nèi)企業(yè)中往往不受重視，因?yàn)閲鴥?nèi)企業(yè)發(fā)展初期是以資源型為主，后而轉(zhuǎn)向知識(shí)型劉彬（2019）提到績效考核的工作中心應(yīng)該從公司內(nèi)整個(gè)視角去觀察制定績效考核的標(biāo)準(zhǔn)體系，定制的過程當(dāng)中要考慮到績效反饋、評(píng)估、制定、施行等等很多方面，從許多方面和客觀角度關(guān)注績效考核標(biāo)準(zhǔn)的具體實(shí)施落地情況，公司、領(lǐng)導(dǎo)、底層科員等等許多方面去實(shí)行。關(guān)于知識(shí)型員工的研究在國內(nèi)進(jìn)行的相對(duì)比較晚，是從大概21世紀(jì)初才開始的。因?yàn)榭冃Э己诉@個(gè)概念我國就接觸的相對(duì)較晚，20世紀(jì)70年代，企業(yè)有了自主經(jīng)營權(quán)，員工能力與自身收益相聯(lián)系。20世紀(jì)90年代，員工對(duì)生活水平的要求逐步提高，美國的績效考核逐步傳入中國，企業(yè)為了提高員工的積極性，借鑒國外績效考核，便對(duì)員工的績效進(jìn)行考核，評(píng)價(jià)員工工作是否符合要求，從而按照一定比例獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰員工。國內(nèi)學(xué)者龐麗娜龐麗娜,趙曉洋.知識(shí)型員工的績效評(píng)價(jià)[J].遼寧科技大學(xué)學(xué)報(bào),2014(6):634，將知識(shí)型員工的績效運(yùn)用各種指標(biāo)進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，比如品德，素質(zhì)，基礎(chǔ)能力，基本技能等。龐麗娜,趙曉洋.知識(shí)型員工的績效評(píng)價(jià)[J].遼寧科技大學(xué)學(xué)報(bào),2014(6):634楊繼萍楊繼萍.當(dāng)前國有企業(yè)績效考核中存在問題及其對(duì)策[J].全國商情(經(jīng)濟(jì)理論研究),2014(21):34-39.認(rèn)為當(dāng)前我國高新技術(shù)企業(yè)在楊繼萍.當(dāng)前國有企業(yè)績效考核中存在問題及其對(duì)策[J].全國商情(經(jīng)濟(jì)理論研究),2014(21):34-39.陳玉芳陳玉芳.企業(yè)員工績效考核探究[J].企業(yè)改革與管理,2014(24):111-115.陳玉芳.企業(yè)員工績效考核探究[J].企業(yè)改革與管理,2014(24):111-115.趙瓊趙瓊.新常態(tài)下知識(shí)型員工績效改進(jìn)策略研究趙瓊.新常態(tài)下知識(shí)型員工績效改進(jìn)策略研究[J].企業(yè)改革與管理,2015(9):5-9根據(jù)上述分析可以看出，我國國內(nèi)學(xué)者在探究知識(shí)型員工績效考核方面，獲得了諸多成果，可是也存在種種問題。比如沒有分析系統(tǒng)的對(duì)知識(shí)型員工的績效進(jìn)行研究，沒有將知識(shí)型員工和普通型員工進(jìn)行差異化管理，應(yīng)加強(qiáng)對(duì)他們特殊性的理解與認(rèn)知；也沒有根據(jù)知識(shí)型員工的特點(diǎn)，建立貼切完善的績效評(píng)價(jià)體系，缺乏針對(duì)性等。1.2.2國外研究現(xiàn)狀西方發(fā)達(dá)國家的關(guān)于知識(shí)型員工績效評(píng)價(jià)體系在不斷探索的過程中形成了一套比較完善的績效考核體系。弗朗西斯·赫瑞比[加[加]弗朗西斯赫瑞比.管理知識(shí)員工[M].北京:機(jī)械工業(yè)出版社馬克盧普馬克盧普.美國的知識(shí)生產(chǎn)與分配[M].人民大學(xué)出版社:孫耀君馬克盧普.美國的知識(shí)生產(chǎn)與分配[M].人民大學(xué)出版社:孫耀君,2007,16-18維克托·弗魯姆維克托弗魯姆.領(lǐng)導(dǎo)與決策[M].天津經(jīng)濟(jì)出版社:2000,56（VictorH．Vroom）（1964）當(dāng)時(shí)認(rèn)為績效是由能力和激勵(lì)這兩個(gè)因素決定的,即績效由能力和激勵(lì)兩個(gè)因素決定的。即績效=f（能力，激勵(lì)）。其中,能力=技能×知識(shí)；激勵(lì)=需求×維克托弗魯姆.領(lǐng)導(dǎo)與決策[M].天津經(jīng)濟(jì)出版社:2000,56知識(shí)型員工的績效考核不僅僅涉及一個(gè)層面的內(nèi)容，而是多個(gè)層面，運(yùn)用各種途徑與方式共同完成的，根據(jù)國外研究，將績效考核劃分為四大階段，第一，引導(dǎo)和規(guī)劃，引導(dǎo)員工有明確的績效目的，規(guī)劃他們的績效要求；第二，支持、監(jiān)督和管理，支持并協(xié)調(diào)知識(shí)型員工的工作，管理人員監(jiān)督他們的績效，管理組織隊(duì)伍的公平；第三，考核與評(píng)價(jià)，考核員工績效實(shí)施的情況；第四，發(fā)展與激勵(lì)，根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果，對(duì)員工進(jìn)行合理的激勵(lì)和評(píng)價(jià)，給予員工更好的未來。在近半個(gè)世紀(jì)的研究中，國外關(guān)于知識(shí)型員工績效考核已經(jīng)形成了比較完善的體系，有針對(duì)性的引導(dǎo)、強(qiáng)化、監(jiān)管、鼓勵(lì)員工，使管理者與知識(shí)型員工相互認(rèn)可，讓企業(yè)，團(tuán)隊(duì)與個(gè)體獲得很好的運(yùn)作成效的監(jiān)管流程。1.3研究內(nèi)容與方法1.3.1研究內(nèi)容文章可分為五部分（1）緒論。主要研究背景與其意義和內(nèi)容的研究辦法（2）與其相關(guān)聯(lián)的研究和概述，講解關(guān)聯(lián)度外國相關(guān)研究理方案。（3）深圳S科技有限公司績效考核現(xiàn)狀。主要是公司基本情況、企業(yè)內(nèi)知識(shí)型員工概況的介紹，資料的方式分析人才現(xiàn)狀。（4）深圳S公司績效考核辦法存在的問題。通過尋訪實(shí)際案例和訪談設(shè)計(jì)的方式解析出以下問題：公司與員工績效考核合模式未深入或員工覺得不合理的地方、人才需求的不合理、知識(shí)型技術(shù)員工的需求不匹配。（5）公司績效考核問題的優(yōu)化策略。1.3.2研究方法1、案例研究法。通過實(shí)際案例，查閱文獻(xiàn)對(duì)出現(xiàn)的情況和問題進(jìn)行研究，從而梳理當(dāng)前深圳S公司知識(shí)型技術(shù)員工績效考核管理辦法其中存在的問題，找出深圳S科技公司現(xiàn)有績效考核辦法進(jìn)行分析與總結(jié)，以深圳S科技公司的在職員工的角度對(duì)其技術(shù)考核辦法進(jìn)行研究。2、文獻(xiàn)研究法。利用中國知網(wǎng)的相關(guān)文獻(xiàn)，分析國內(nèi)知識(shí)型技術(shù)員工績效考核考核辦法和科技人才的主要的績效考核方案。同時(shí)也包括但不限于部分國外的相關(guān)期刊、論文和書籍等，實(shí)時(shí)有效的資料。?第2章相關(guān)理論概述2.1知識(shí)型員工的定義知識(shí)型員工能方便的取得資料，對(duì)于提供這些資料的工具能駕輕就熟。知識(shí)型員工的主要工作是主要從事腦力勞動(dòng)，用自己的專業(yè)，以知識(shí)為工具進(jìn)行價(jià)值增值的人。2.2績效考核的定義績效考核是公司里面的一個(gè)考核環(huán)節(jié)，它是公司在內(nèi)部管理的過程當(dāng)中，用來考察員工的工作情況的有利工具它當(dāng)中的方法包括BSC、KPI及360度等。效考核是在管理的過程中常用的手段?？冃Э己吮旧硎且环N過程的管理結(jié)果。它把需要的考核目標(biāo)細(xì)分成年度、季度、月度甚至每日的指標(biāo)，可以不停地隨時(shí)查看員工的完成指標(biāo)、執(zhí)行的過程中可以有效地監(jiān)督員工幫助公司完成公司的發(fā)展目標(biāo)?？冃Э己说淖罱K目的并不是單純地進(jìn)行利益分配，更重要的是與公司員工的的共同成長，找到差距以后提升，最后實(shí)現(xiàn)員工和公司的雙贏。2.3績效考核的流程績效指標(biāo)匹配是指員工和崗位的績效指標(biāo)匹配程度，不同的個(gè)體及素質(zhì)，將各類層次及專業(yè)技能的人員安排在各自適合的崗位上。只有技術(shù)型具備相應(yīng)的崗位要求才能更好的勝任這個(gè)崗位，從而獲得最大的工作效能。（1）績效考核的計(jì)劃制定績效計(jì)劃計(jì)劃的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的搭建。計(jì)劃作為考核中的第一個(gè)實(shí)行的環(huán)節(jié)，它是績效考核標(biāo)準(zhǔn)是不是合理的根本，績效考核計(jì)劃的設(shè)計(jì)是不是合理，會(huì)非常直接的反映在績效考核的施行過程中。如果單單是管理層方面的下發(fā)考核任務(wù)指標(biāo)、員工只是單純的領(lǐng)取任務(wù)，那就會(huì)變成傳統(tǒng)的管理活動(dòng)，協(xié)作的意義就變得不明顯。制定考核指標(biāo)確定了績效計(jì)劃以后，就要開始進(jìn)行績效考核計(jì)劃來構(gòu)建指標(biāo)體系，指標(biāo)體系的構(gòu)建會(huì)讓員工明白公司目前的經(jīng)營重點(diǎn)，讓它為員工的工作持續(xù)的指引方向?？冃Э己宿k法試行績效考核的體系立成以后，員工開始按照績效考核的內(nèi)容制定的計(jì)劃開始工作。公司的績效考核部僅僅要關(guān)注任務(wù)最后的完成結(jié)果、目標(biāo)的完成情況、產(chǎn)出的效果。也要關(guān)注績效計(jì)劃在實(shí)施過程中的情況。因?yàn)槿绻皇菃螁纹娴年P(guān)注結(jié)果或者產(chǎn)出。（4）績效考核與評(píng)價(jià)考核績效合同或協(xié)議一般都規(guī)定了績效目標(biāo)和績效測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)?？冃Э己耸欠?wù)于公司的內(nèi)部需要考核，和被考核的管理層和員工，一般情況下是員工的直接領(lǐng)導(dǎo)上級(jí)，對(duì)他下屬工作完成的情況考察來評(píng)定而工作行為考核，工作中的狀態(tài)和工作情況則是針對(duì)員工在績效周期內(nèi)表現(xiàn)出來的。（5）績效考核結(jié)果的應(yīng)用績效考核在每一次工作結(jié)束以后,績效的考核評(píng)估不是就可以置之不理的、而是要對(duì)每次的績效考核進(jìn)行復(fù)盤。對(duì)員工在當(dāng)次績效考核中的執(zhí)行情況進(jìn)行分析，公司本身也要分析考核當(dāng)中的執(zhí)行情況從中發(fā)現(xiàn)的問題把問題總結(jié)后進(jìn)行對(duì)考核內(nèi)容的優(yōu)化和調(diào)整，考核當(dāng)中的成績也是非常直觀的可以看到員工的工資，獎(jiǎng)金，罰款和晉升機(jī)會(huì)。第3章深圳S科技有限公司績效考核現(xiàn)狀3.1公司基本概況深圳S科技有限公司（以下簡稱：公司）于2018年成立于深圳，杭州星速科技是國內(nèi)領(lǐng)先的商業(yè)Wi-Fi企業(yè)樹熊網(wǎng)絡(luò)與領(lǐng)先的衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)企業(yè)深圳天海世界合作建立的國內(nèi)首家衛(wèi)星互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營企業(yè)，為沒有4G覆蓋的船只、飛機(jī)和陸地單位提供高速、低價(jià)的衛(wèi)星互聯(lián)網(wǎng)接入和運(yùn)營方案。致力于為客戶公司發(fā)展、追蹤、評(píng)價(jià)、甄選和提供高級(jí)人才。深圳S科技有限公司主要從事于網(wǎng)路信號(hào)研究，通過技術(shù)研究突破4G技術(shù)在全國范圍內(nèi)的信號(hào)的搭建與追蹤。通過技術(shù)研究，4G網(wǎng)絡(luò)搭建，信號(hào)覆蓋范圍內(nèi)流量的售賣而每年從中在領(lǐng)域內(nèi)的交易獲取收益3.2公司績效考核現(xiàn)狀對(duì)其公司內(nèi)部HR數(shù)據(jù)獲悉目前公司內(nèi)部與員工的績效考核方式主要是來自于項(xiàng)目制的項(xiàng)目執(zhí)行工作的完整度與項(xiàng)目的價(jià)值情況而定制。目前深圳S科技有限公司內(nèi)部研發(fā)與執(zhí)行部門和其公司內(nèi)部的招商客服部門所采用的績效考核考核辦法一致。S公司為了更好的組織公司內(nèi)部協(xié)作，突破前端技術(shù)與后端客戶的溝通運(yùn)行維護(hù)效率，S公司在后端市場部門簽訂訂單后，交由前端技術(shù)研發(fā)部門執(zhí)行研發(fā)工作，研發(fā)完成交付后由研發(fā)部門組對(duì)市場部門進(jìn)行講解與演示，交由市場部門進(jìn)行客戶交付結(jié)清客戶尾款進(jìn)行績效考核按照市場部門30%技術(shù)研發(fā)部門70%進(jìn)行績效分成。雖然績效考核在我國已經(jīng)經(jīng)歷了長期的發(fā)展過程并取得一定成果，但針對(duì)知識(shí)型員工的績效考核仍然處于起步階段。S公司仍然采取較為傳統(tǒng)的績效考核方式衡量知識(shí)型員工的實(shí)際工作成果，尚未形成一套系統(tǒng)完整的知識(shí)型員工績效考核體系。3.2.1績效考核方法標(biāo)桿管理。S公司在對(duì)公司知識(shí)型員工進(jìn)行績效考核時(shí)，實(shí)施標(biāo)桿管理，使其適應(yīng)公司自身的發(fā)展特點(diǎn)，并以此來實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，有效發(fā)揮標(biāo)桿管理的作用。該公司在明確技術(shù)員的績效考核內(nèi)容時(shí)，充分借鑒波導(dǎo)股份公司的由上而下的梯級(jí)考核法，由崗位直接上級(jí)與被考核員工溝通后，確定績效考核的內(nèi)容。除此之外，S公司還對(duì)其進(jìn)行了創(chuàng)新，技術(shù)人員績效考核內(nèi)容確定時(shí)，崗位直接上級(jí)不只是對(duì)技術(shù)人員進(jìn)行溝通，還與財(cái)務(wù)部、市場部以及人力資源部門的相關(guān)負(fù)責(zé)人集體協(xié)商，共同制定技術(shù)人員的績效考核內(nèi)容。KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)。S公司在運(yùn)用標(biāo)桿管理的基礎(chǔ)上采用了KPI關(guān)鍵績效考核方法，S公司在對(duì)技術(shù)人員設(shè)置關(guān)鍵績效指標(biāo)時(shí)，參考了惠普公司的關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計(jì)原則，在對(duì)技術(shù)人員進(jìn)行考核時(shí)，不但對(duì)其設(shè)定了項(xiàng)目技術(shù)指標(biāo)和員工指標(biāo)，還設(shè)定了財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)以及市場指標(biāo)等，力求全方位地對(duì)技術(shù)人員進(jìn)行績效考核。同時(shí)，該公司在制定技術(shù)人員績效考核的關(guān)鍵指標(biāo)時(shí)，除了設(shè)置項(xiàng)目的關(guān)鍵指標(biāo)，還制定了日常工作的一些指標(biāo)，為績效結(jié)果的運(yùn)用奠定基礎(chǔ)。3.2.2績效考核管理流程人事部門對(duì)員工進(jìn)行績效考核的時(shí)間基本在每月的最后一周。進(jìn)行績效評(píng)定后會(huì)通報(bào)公示出來。而且如果有員工對(duì)通告的結(jié)果存在疑問和困惑的，可以向考核人員進(jìn)行溝通和復(fù)查。即在考評(píng)通報(bào)展示后的3日內(nèi)，通過書面形式進(jìn)行申訴，了解考核中是否存在錯(cuò)誤?？己巳藛T應(yīng)當(dāng)十分注重申訴請(qǐng)求，在申訴兩個(gè)工作日內(nèi)對(duì)結(jié)果進(jìn)行公布?？己藭?huì)議通過考核評(píng)分考核會(huì)議通過考核評(píng)分對(duì)于考核結(jié)果進(jìn)行反饋、修訂提交考核結(jié)果并公布各部門負(fù)責(zé)人對(duì)員工進(jìn)行初步評(píng)價(jià)圖2-4：員工績效考核流程3.2.3知識(shí)型員工績效考核方案下表為ZY企業(yè)現(xiàn)行的考核表，企業(yè)的考核以季度為時(shí)間軸。各個(gè)部門的主管對(duì)員工的工作進(jìn)行考核，而總經(jīng)理則負(fù)責(zé)各個(gè)主管的考核。整體評(píng)級(jí)分為極優(yōu)、優(yōu)、良、中、差，并可依次獲得5分、4分、3分、2分、1分。項(xiàng)目進(jìn)行考核之后，60分以上為合格反之則為不合格。表2-1：S公司員工季度考核表考核科目部門職務(wù)得分時(shí)間極優(yōu)優(yōu)良中差工作量20%1.工作和自己很適合2.能及時(shí)完成各項(xiàng)任務(wù)3.有多余時(shí)間幫助同事4.工作效率在中等以上工作態(tài)度20%1.積極認(rèn)真2.敢于負(fù)責(zé)3.善于合作4.完成度高工作能力20%1.有較大發(fā)展空間2.注重學(xué)習(xí)3.明辨是非4.有條不紊工作質(zhì)量20%1.對(duì)工作認(rèn)真負(fù)責(zé)2.可以幫助同事進(jìn)步3.對(duì)工作保持完美4.工作完成質(zhì)量高出勤20%全勤不遲到早退總和得分3.2.4績效考核目標(biāo)體系設(shè)定考核得分按照季度與年度分別計(jì)算其相應(yīng)的工資，按照分?jǐn)?shù)高低進(jìn)行排序，分別為最高到最低四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，并以“A、B、C、D”四個(gè)字母來表示，最后把結(jié)果交給負(fù)責(zé)人進(jìn)行查驗(yàn)、審核、批準(zhǔn)。實(shí)施方法如表2.3。表2-2：績效考核績效獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)表考核等級(jí)ABCD得分＞95分80分-95分65分-79分＜65分系數(shù)1.21.00.8不合格績效工資標(biāo)準(zhǔn)×1.2標(biāo)準(zhǔn)×1.0標(biāo)準(zhǔn)×0.8待定第4章公司績效考核問題與原因分析4.1S公司績效考核中存在的問題4.1.1缺乏過程管理S公司因?yàn)樵诳冃Э己说脑O(shè)置上，沒有在公司整體發(fā)展戰(zhàn)略的角度進(jìn)行分析和設(shè)置考核情況，只是簡單的對(duì)月底的時(shí)點(diǎn)數(shù)進(jìn)行考核，要求考核結(jié)果必須及時(shí)返回。原先的激勵(lì)以及績效考核制度不足以有效激發(fā)員工的積極性。S公司的HR在月底清算員工工資時(shí)，沒有全方位的總結(jié)和剖析員工的往常的業(yè)績和預(yù)期往后業(yè)績，因此致使在現(xiàn)今的情況下，有些知識(shí)型員工只有在當(dāng)月完成工作并且將相關(guān)技術(shù)成果體現(xiàn)在產(chǎn)品生產(chǎn)運(yùn)營中，才能夠獲得相關(guān)的績效獎(jiǎng)金。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，很多S公司員工向調(diào)查者反映，績效考核就是管理者考核員工，而且是根據(jù)員工的級(jí)別進(jìn)行考核劃分，沒有真正將績效考核和業(yè)績進(jìn)行有效結(jié)合，沒有真正的發(fā)揮績效考核的作用。從圖3-1中可以看出，對(duì)于考核程序，其中76%的被調(diào)查者非常不滿，他們認(rèn)為很多管理指標(biāo)的設(shè)置與公司的現(xiàn)狀不符合，考核標(biāo)準(zhǔn)隨意性比較大。并且績效考核缺少引導(dǎo)性，沒有反饋。24%的被調(diào)查者反映，員工只能被動(dòng)地接受考核結(jié)果，也沒有反駁和闡明的機(jī)會(huì)，欠缺雙向溝通，上級(jí)管理者很少去聽取下級(jí)的反饋意見。這樣大面積的被考核者群體反映績效考核的不公正性，也充分反映出了被調(diào)查公司的績效考核相當(dāng)不成功。圖3-1：S公司績效考核調(diào)查數(shù)據(jù)分析圖4.1.2績效反饋不健全績效考核的關(guān)鍵是上下級(jí)溝通和交流，是雙向的正反饋。由于知識(shí)型員工特殊性，他們更看重企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和普通員工之間的平等，他們崇尚真理，重視成就與精神，追求管理上的透明和業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的公正，同時(shí)由于他們也有更高地正確認(rèn)識(shí)自身的能力，因此，平等地與知識(shí)員工對(duì)話，加強(qiáng)與知識(shí)員工的構(gòu)通，是管理知識(shí)型員工成功的關(guān)鍵。但是，S公司績效考核中，沒有正向反饋機(jī)制，即公司和被考核的知識(shí)型員工之間沒有溝通機(jī)制，也沒有在考核中，做好相關(guān)的發(fā)動(dòng)和解釋工作，導(dǎo)致整個(gè)考核過程失去了整體的客觀性，失去了指引作用和激勵(lì)作用，使他們不能互相理解，也阻礙了績效考核的指引作用，也阻礙了績效考核的促進(jìn)作用。從圖3-2中可以看出，S公司大部分知識(shí)型員工對(duì)公司的績效反饋不滿意，92%的員工表示，在自己將績效考核指標(biāo)或結(jié)果向領(lǐng)導(dǎo)提出溝通建議后并沒有得到反饋，5%的員工認(rèn)為，雖然得到了績效反饋但反饋具有明顯的滯后性，只有3%的員工得到反饋且認(rèn)為反饋十分及時(shí)。這說明S公司的績效反饋機(jī)制有待完善更新，只有這樣才能真正發(fā)揮績效考核的作用。圖3-2：S公司績效考核結(jié)果反饋統(tǒng)計(jì)圖眾多企業(yè)的發(fā)展證明，績效考核要想達(dá)到預(yù)期的效果，就必須充分實(shí)現(xiàn)管理者和被管理者的雙向溝通，通過溝通，進(jìn)一步完成預(yù)期的目的，找出現(xiàn)實(shí)管理中存在的問題，提出解決問題的方案，要求員工進(jìn)一步改善工作思路和措施，按照管理者的要求，提升工作效率和工作質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)提升經(jīng)營業(yè)績的效果。4.1.3績效考核流于形式首先，S公司現(xiàn)有的知識(shí)型員工績效考核體系沒有充分考慮員工的意見建議，在考核指標(biāo)和考核辦法等關(guān)鍵性因素的確定上過于主觀，雖然制定考核計(jì)劃時(shí)會(huì)象征性地聽取知識(shí)型員工的意見，但最終決定都是由公司管理層拍板決定的，導(dǎo)致在績效考核過程中出現(xiàn)一系列問題，使績效考核的作用沒有得到很好發(fā)揮。相關(guān)調(diào)查顯示，大部分知識(shí)型員工都認(rèn)為在設(shè)置考核指標(biāo)時(shí)應(yīng)當(dāng)多聽取員工們的意見。結(jié)合實(shí)際情況，以提高績效考核的科學(xué)性、合理性。在績效考核過程中，考核結(jié)果公布之后，沒有有效的績效考核的申訴相關(guān)機(jī)制。因此，不論考核結(jié)果正確與否，員工沒有為自己申辯的機(jī)會(huì)，考核結(jié)果直接被公司所采納，并作為員工工作績效、獎(jiǎng)金方法和職務(wù)提升的重要借鑒，長此以往，員工對(duì)績效考核的抵觸情緒，工作積極性必然會(huì)降低等問題就能充分理解，這些都將會(huì)成為導(dǎo)致公司工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的阻力，將會(huì)給公司的發(fā)展，帶來嚴(yán)重的負(fù)面影響。4.1.4績效考核結(jié)果沒有得到有效的應(yīng)用通常情況下，知識(shí)型員工比普通員工具有更高的工作自覺意識(shí)，并且更加看重組織對(duì)自己工作的回報(bào)。如果這個(gè)回報(bào)不能反映自身實(shí)際工作情況，將會(huì)有很大的負(fù)面影響。S公司在某種程度上仍然只是片面地將績效考核結(jié)果作為一個(gè)數(shù)據(jù)，雖然也會(huì)把績效最終結(jié)果用在部分績效工資的發(fā)放，但表現(xiàn)優(yōu)異和表現(xiàn)平平的知識(shí)型員工在績效工資上的差異并不大。下圖3-3顯示，26%的員工表示，個(gè)人績效獎(jiǎng)金的發(fā)放并不是以績效考核結(jié)果為依據(jù)，并且企業(yè)也沒有從績效結(jié)果出發(fā)，給員工發(fā)放更多獎(jiǎng)勵(lì)。72%的被調(diào)查者表示，績效考核是上級(jí)考核下級(jí)的一種手段和方式，結(jié)合評(píng)價(jià)的程序和結(jié)果，進(jìn)行員工等級(jí)劃分，沒有真正起到績效考核的激勵(lì)和促進(jìn)作用，這說明雖然考核結(jié)果對(duì)技術(shù)人員在職稱的評(píng)定上作為參考，但是對(duì)其影響并不是很大，甚至某些時(shí)候在評(píng)定的時(shí)候，會(huì)直接忽視這一環(huán)節(jié)，以至于其技術(shù)人員參與績效考核的價(jià)值并沒有很好的體現(xiàn)出來，只是為了考核而考核，形式化而已。圖3-3：S公司績效考核結(jié)果應(yīng)用情況統(tǒng)計(jì)4.1.5績效考核指標(biāo)設(shè)定不科學(xué)該公司對(duì)知識(shí)型人員的績效考核分為項(xiàng)目考核和日常工作考核，但在設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)時(shí)，沒有對(duì)兩者之間進(jìn)行明確的區(qū)分，以至于在績效指標(biāo)考核的過程中，知識(shí)型人員對(duì)績效指標(biāo)設(shè)置存在疑問；其次，在進(jìn)行知識(shí)型人員的績效考核時(shí)，沒有明確了解清楚職員與各部門之間存在的不同差異，致使績效指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)不清晰，使得考核主體無法對(duì)知識(shí)型人員進(jìn)行準(zhǔn)確的評(píng)估；第三，S公司對(duì)知識(shí)型員工的考核指標(biāo)十分單一，知識(shí)型員工的工作大多具有復(fù)雜性和創(chuàng)造性，且常常要經(jīng)歷較長的工作周期和團(tuán)隊(duì)合作，顯然當(dāng)下以現(xiàn)期個(gè)人工作為主的考核指標(biāo)無法判別知識(shí)型員工在工作中的真實(shí)貢獻(xiàn)；最后，該公司對(duì)知識(shí)型員工所采用的績效考核體系，并沒有建立專門的監(jiān)督和管理機(jī)構(gòu)去負(fù)責(zé)員工績效考核過程中的監(jiān)管工作，而且在評(píng)分過程中，沒有對(duì)績效考核的評(píng)分進(jìn)行細(xì)分和量化，更多的是依靠考核官的主觀感受進(jìn)行，導(dǎo)致評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)不清晰，評(píng)分結(jié)果過于主觀，因此無法準(zhǔn)確進(jìn)行考核，導(dǎo)致績效考核趨于形式主義。4.2績效考核問題的原因分析4.2.1績效考核體系不健全按照S公司的績效考核現(xiàn)狀可以看出，該企業(yè)的績效考核設(shè)置不是很合理的，績效考核體系不能只是績效考核，更多應(yīng)該是行為、價(jià)值觀指引，應(yīng)該在績效評(píng)價(jià)、績效提升和績效改進(jìn)上，設(shè)置相應(yīng)的指引通道，為員工行為改進(jìn)指明方向，進(jìn)而促進(jìn)公司績效考核的目的。同時(shí)，該公司的績效考核存在不少問題，例如對(duì)績效考核的定位非?；\統(tǒng)，沒有達(dá)到企業(yè)的相關(guān)設(shè)置目的。另外，績效考核體系存在著不少缺陷，從上文分析中可以看到，S公司對(duì)知識(shí)型員工的考核仍然采用較為傳統(tǒng)的考核模式，和普通員工沒有明顯區(qū)分，導(dǎo)致考核效果大打折扣。最后，提升知識(shí)型員工的薪資，必須設(shè)置相關(guān)知識(shí)型員工的獎(jiǎng)勵(lì)制度，并與工資等結(jié)合，否則長期以往，必然打擊員工工作的積極性，進(jìn)而影響公司經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。由圖3-4可知，在S公司知識(shí)型員工中，僅有5%的員工認(rèn)為現(xiàn)有的考核制度能對(duì)工作起到激勵(lì)效果，而絕大多數(shù)員工并不認(rèn)同當(dāng)前考核制度對(duì)工作激勵(lì)產(chǎn)生的效果，這說明S公司的績效考核體制無法發(fā)揮出實(shí)際效果，仍然有待完善。圖3-4：S公司知識(shí)型員工對(duì)績效考核體制激勵(lì)作用的認(rèn)可度調(diào)查4.2.2知識(shí)型員工沒有參與企業(yè)的績效目標(biāo)與計(jì)劃制定從筆者調(diào)查中得知，僅有21%的知識(shí)型員工認(rèn)為認(rèn)為績效考核就是扣錢，但這一機(jī)制對(duì)自己產(chǎn)生的影響十分有限，因此這部分員工認(rèn)為績效考核無關(guān)緊要；而另外78%的員工認(rèn)為績效考核十分重要，但當(dāng)中僅有18%的員工參與到績效考核計(jì)劃設(shè)置中去，通過這一點(diǎn)可以反映出仍然有一部分知識(shí)型員工不清楚績效考核的重要所在，對(duì)績效考核科學(xué)性的認(rèn)知不夠全面，沒有全身心地把精力投入到公司的發(fā)展中來。在這個(gè)知識(shí)大爆炸的時(shí)代，知識(shí)型員工就是企業(yè)的關(guān)鍵所在，就是企業(yè)的發(fā)展的核心競爭力所在，他們就像是企業(yè)的核心競爭力和秘密武器。運(yùn)用合理有效的績效考核方法，有利于企業(yè)的發(fā)展壯大。但是S公司，因?yàn)槿鄙傧嚓P(guān)管理經(jīng)驗(yàn)，缺少相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，導(dǎo)致上下級(jí)之間成為兩張皮，不能共同為同一個(gè)目標(biāo)努力，這些都是知識(shí)型員工的阻力所在。圖3-5：S公司知識(shí)型員工對(duì)績效考核的態(tài)度4.2.3公司缺乏互相溝通的企業(yè)文化對(duì)于組織機(jī)關(guān)內(nèi)部，要建立良好的人際溝通關(guān)系，這些事促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)提升績效考核的重要途徑，這樣可以有效的激勵(lì)員工認(rèn)知企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，圍繞企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)貢獻(xiàn)自己的力量，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部的良好循環(huán)。但是，在S公司內(nèi)部上下級(jí)缺少良好的溝通，只是任務(wù)、完成、考核中內(nèi)部循環(huán)，之間沒有互相參與感，這一點(diǎn)可以從圖3-6中的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)中得出，圖中顯示，在上下級(jí)溝通問題上，更多人選擇偶爾溝通和交流，僅有15%的人選擇經(jīng)常與人溝通，這顯然是不利與公司績效考核工作的持續(xù)開展的。圖3-6：S公司上下級(jí)溝通情況統(tǒng)計(jì)圖產(chǎn)生這樣的問題，原因很多，從管理層分析，一些管理者沒有和員工進(jìn)行游俠溝通，沒有實(shí)質(zhì)性內(nèi)容，沒有運(yùn)用管理激勵(lì)機(jī)制，這些都是產(chǎn)生問題的原因之一。員工產(chǎn)生畏難心里，不能和管理者進(jìn)行有效溝通，這些都是關(guān)鍵問題所在。知識(shí)型員工對(duì)高新企業(yè)未來發(fā)展起著日益重大的作用，怎么樣運(yùn)用正確的績效考核對(duì)策，把企業(yè)發(fā)展和有效的績效考核關(guān)聯(lián)起來，采取有效的激勵(lì)知識(shí)型員工，激發(fā)他們的潛力，留著知識(shí)型員工，這是高新企業(yè)應(yīng)該重視的問題，針對(duì)以上S公司績效考核存在的問題，提出了相對(duì)應(yīng)的績效考核改進(jìn)對(duì)策。第5章公司績效考核問題的優(yōu)化策略5.1建立完善合理的績效考核制度5.1.1進(jìn)行全員績效考核理念的培訓(xùn)需要安排專門的績效考核知識(shí)培訓(xùn)。在對(duì)S公司相關(guān)人員進(jìn)行訪談時(shí)，了解到大多知識(shí)型員工表示他們對(duì)于績效考核這一方面存在著很多疑惑，所以需要通過后續(xù)學(xué)習(xí)提升的方式進(jìn)一步提升知識(shí)型員工對(duì)績效考核的理解程度，讓其能夠找出工作中的問題助力實(shí)現(xiàn)內(nèi)部和諧，能夠深刻的理解績效考核的價(jià)值，能夠清晰的知道自己的考核指標(biāo)，明確自己工作的重心，提升工作質(zhì)量和工作效率，提高自己的工作能力。推動(dòng)全員主動(dòng)協(xié)作，理清績效考核機(jī)制中需要完善之處。培養(yǎng)員工主人翁意識(shí)，并加入績效考核體系的打造工作中來，如此不僅可以促進(jìn)內(nèi)部和諧還能讓績效考核工作早日落實(shí)到實(shí)處。5.1.2參與制定與績效考評(píng)掛鉤對(duì)于員工來說，如果不具備主人翁意識(shí)，將很難全心全意投入到打造績效考核體系的工作中來，同時(shí)還有不少人會(huì)認(rèn)為績效考核與自身關(guān)系不大，且無法助力實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)。因此把是否積極加入績效考核制定納入到考評(píng)中存在切實(shí)價(jià)值。對(duì)于公司高層來說可以每三個(gè)月對(duì)知識(shí)型員工做一次綜合考評(píng)，其中主要的內(nèi)容包含其個(gè)人對(duì)企業(yè)文化的理解以及對(duì)績效考核體系的理解，以及個(gè)人規(guī)劃并給公司實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)出謀劃策，最終的分?jǐn)?shù)將作為績效考核的參考，按照總分的20%作為指標(biāo)。讓員工能更清晰的認(rèn)識(shí)到績效考核的價(jià)值，更加積極的參與。如此可以助力員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)的同時(shí)讓員工穩(wěn)定下來，推動(dòng)員工結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)科學(xué)化發(fā)展，實(shí)現(xiàn)考核的公平。5.1.3增加員工自評(píng)環(huán)節(jié)筆者了解到，S公司的績效考核中，尚未安排員工互評(píng)環(huán)節(jié)，知識(shí)型員工作為公司的重要資源，應(yīng)當(dāng)通過自評(píng)的方式穩(wěn)定人員結(jié)構(gòu)，同時(shí)公司管理人員應(yīng)當(dāng)重視與他們之間的交流活動(dòng)，積極聽取意見建議，尋找公司目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的契合點(diǎn)，因此應(yīng)當(dāng)打造員工自評(píng)體系，并著力實(shí)踐。普通知識(shí)型員工評(píng)價(jià)涉及二次評(píng)價(jià)，被考評(píng)者的自評(píng)，對(duì)直接主管的評(píng)價(jià)，最終根據(jù)總分的20%列入績效考評(píng)分?jǐn)?shù)體系中。5.2讓知識(shí)型員工參與到績效考核的制定中在調(diào)查S公司的績效考核制度期間了解到，相應(yīng)的流程需要優(yōu)化，首先可以完善績效考核方案，打造更加科學(xué)的績效考核制度。5.2.1制定績效計(jì)劃，進(jìn)行績效輔導(dǎo)打造績效方案前，應(yīng)當(dāng)先開展好員工培訓(xùn)工作，在充分強(qiáng)調(diào)了公司經(jīng)營規(guī)劃后，把公司的方案加以細(xì)化，讓所有下屬職能部門共同承擔(dān)。先讓知識(shí)型員工結(jié)合個(gè)人實(shí)際工作情況與對(duì)崗位的見解提出初始的績效方案，然后公司高層要逐一了解，然后高管可以同員工之間展開平等對(duì)話，然后開始績效輔導(dǎo)，這個(gè)環(huán)節(jié)應(yīng)當(dāng)在會(huì)議中展開或者電話交流，根據(jù)知識(shí)型員工的類別立足全面來研究并著手實(shí)踐績效方案。雙方交流完畢可以起草完整的績效計(jì)劃，以此為核心確定績效協(xié)議，并逐一簽字確定。5.2.2注重績效反饋，關(guān)注績效面談對(duì)于公司而言，應(yīng)該讓員工充分的認(rèn)識(shí)到績效反饋的價(jià)值?？冃Х答伿侵冈诳冃Э己私Y(jié)束后，通過上級(jí)與下屬之間的績效面談。根據(jù)考核結(jié)果，分析績效考核中不足的方面及以及是什么原因?qū)е?，并根?jù)所分析的問題結(jié)果，提出績效改進(jìn)計(jì)劃。通過績效反饋這個(gè)重點(diǎn)環(huán)節(jié)，可以加強(qiáng)績效考核主體與客體之間的交流，這種交流基本上以面談作為開始，管理層應(yīng)當(dāng)清楚的指導(dǎo)面談原因并掌握好面談的節(jié)奏與內(nèi)容，營造良好的氛圍，相互要注意溝通，管理層應(yīng)多聆聽大家的想法，以同理心來進(jìn)行溝通，可以讓反饋更具價(jià)值。5.3注重溝通與交流，激勵(lì)員工樹立正確的績效考核觀5.3.1建立健全溝通渠道績效考核的每個(gè)階段都需要重視溝通，同時(shí)還要根據(jù)實(shí)際情況將相應(yīng)的途徑進(jìn)行劃分，優(yōu)化公司的溝通渠道，主動(dòng)加強(qiáng)溝通。通過建立郵箱，增加短信、微信和員工溝通的平臺(tái)等手段，創(chuàng)建新的溝通方式，此外，員工還可以通過以前的面試或電話等方式與管理者進(jìn)行有效的溝通，了解員工的現(xiàn)狀與所遭遇的問題。5.3.2合理運(yùn)用非物質(zhì)激勵(lì)機(jī)制多項(xiàng)研究證實(shí)，由于知識(shí)型員工發(fā)展需求的多樣性，非物質(zhì)激勵(lì)對(duì)績效結(jié)果的正向影響越來越凸顯，其中情感激勵(lì)和環(huán)境激勵(lì)具有重要影響。因此S公司應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持公平、公開、公正思想的指導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)考核結(jié)果同激勵(lì)機(jī)制之間的無縫銜接，同時(shí)還要始終保持，讓知識(shí)型員工擁有更強(qiáng)的競爭意識(shí)，將外部驅(qū)動(dòng)力轉(zhuǎn)化為努力工作的內(nèi)部動(dòng)力。首先，在情感激勵(lì)方面，可采用口頭贊賞鼓勵(lì)，頒發(fā)榮譽(yù)證書，獎(jiǎng)罰措施等方式，讓員工從自身心理上獲得滿足榮譽(yù)感和滿足感，從而激發(fā)知識(shí)型員工的創(chuàng)造力、調(diào)動(dòng)其積極性；還可以采用末位淘汰制等負(fù)激勵(lì)的方式，比如，績效考評(píng)中分?jǐn)?shù)排倒數(shù)的會(huì)有懲罰措施，或者連續(xù)3次考評(píng)最低分的，采取調(diào)崗或辭退等方式，用負(fù)激勵(lì)方式促使他們有危機(jī)感，進(jìn)而激發(fā)員工的工作熱情，激發(fā)員工的工作潛力。其次，環(huán)境激勵(lì)方面，可以為績效考核成績優(yōu)異的員工提供更為便捷的辦公設(shè)備和舒適的工作環(huán)境，一次滿足知識(shí)型員工的工作需求。5.3.3合理運(yùn)用績效結(jié)