制造業(yè)企業(yè)全面預(yù)算管理的困境分析與對(duì)策

近年來，隨著全面預(yù)算管理理念和方法的引入，以及在眾多現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮的積極作用，越來越多的我國(guó)制造業(yè)企業(yè)開始重視并實(shí)施全面預(yù)算管理體系，通過全面預(yù)算體系增強(qiáng)了企業(yè)運(yùn)行的效率，但部分企業(yè)在實(shí)際執(zhí)行過程中也遇到一些瓶頸和困難，亟待解決。一、企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的重要性（一）全面預(yù)算管理概述全面預(yù)算管理是指企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)自身戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，通過預(yù)算量化方式對(duì)未來一定時(shí)間內(nèi)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)、投資、財(cái)務(wù)活動(dòng)等進(jìn)行合理規(guī)劃、預(yù)測(cè)、執(zhí)行、分析、調(diào)整、考評(píng)的一項(xiàng)管理活動(dòng)。它建立在企業(yè)的未來戰(zhàn)略、中長(zhǎng)期規(guī)劃以及年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃基礎(chǔ)上，貫穿企業(yè)整個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)的始終。（二）全面預(yù)算管理的特點(diǎn)全面預(yù)算管理重點(diǎn)體現(xiàn)在三個(gè)“全”上，即全員參與、全面覆蓋、全程跟蹤。首先，傳統(tǒng)預(yù)算編制可能認(rèn)為只是財(cái)務(wù)人員的事，業(yè)務(wù)部門參與程度不夠。全面預(yù)算管理其實(shí)是“一把手”工程，高層領(lǐng)導(dǎo)的重視和參與程度，直接決定了預(yù)算管理的成效。另外相關(guān)的業(yè)務(wù)人員、技術(shù)人員、財(cái)務(wù)人員都必須參與到預(yù)算編制過程中來。其次，預(yù)算管理不只是財(cái)務(wù)預(yù)算，要覆蓋公司的整個(gè)研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、制造等全價(jià)值鏈業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，公司一切生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)必須全部納入預(yù)算管理。最后，公司在各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的組織實(shí)施前、實(shí)施中和實(shí)施后都必須納入預(yù)算內(nèi)統(tǒng)一管理；一方面貫穿整個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)的全過程，另一方面則覆蓋公司所有責(zé)任部門。（三）企業(yè)引入全面預(yù)算管理的重要性1．有利于實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)傳統(tǒng)預(yù)算往往只圍繞當(dāng)前現(xiàn)有資源進(jìn)行預(yù)算；而戰(zhàn)略是事關(guān)企業(yè)未來的發(fā)展方向和目標(biāo)，因此全面預(yù)算是要圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)如何落地而有序的開展工作，它是在特定時(shí)期內(nèi)實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的具體行動(dòng)方案。所以實(shí)行全面預(yù)算管理有利于提升企業(yè)戰(zhàn)略的管理能力，它是將預(yù)算與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃結(jié)合在一起，通過預(yù)算發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中存在的問題，并采取相應(yīng)的措施解決問題，減少企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。2．有利于整合與配置資源制造業(yè)企業(yè)的全面預(yù)算管理能夠整合研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售、管理等各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，將所有資源統(tǒng)一到預(yù)算編制中，保證各單位、各部門的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性，使企業(yè)資源得到優(yōu)化配置，促進(jìn)各經(jīng)營(yíng)單位協(xié)同運(yùn)作，從而共同實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。3．有利于企業(yè)績(jī)效管理企業(yè)通過全面預(yù)算管理，將公司的戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)逐級(jí)分解，形成關(guān)鍵落地路徑和可衡量的結(jié)果。通過設(shè)置可量化或非量化的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，作為各部門組織績(jī)效評(píng)價(jià)的依據(jù)，納入部門績(jī)效管理。從而使部門及員工個(gè)人績(jī)效的評(píng)價(jià)體系更加科學(xué)、合理。4．有利于提升內(nèi)部管理水平全面預(yù)算管理的對(duì)象涉及企業(yè)所有的日常經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，是企業(yè)開展經(jīng)營(yíng)管理工作的重要基礎(chǔ)。通過實(shí)施全面預(yù)算管理，可強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的事前、事中和事后的全過程控制，從而提高企業(yè)的內(nèi)部管理水平。二、制造業(yè)企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題（一）預(yù)算管理目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)制造業(yè)企業(yè)全面預(yù)算管理一定要承接公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，否則就像無源之水，難以聚焦到公司未來的核心發(fā)展方向上來；很多公司在實(shí)施全面預(yù)算管理時(shí)，往往會(huì)出現(xiàn)只注重局部利益和短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，而忽視了整體利益和長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)。這樣一方面會(huì)導(dǎo)致預(yù)算資源的浪費(fèi)，另一方面可能會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略目標(biāo)的偏離甚至失敗。（二）預(yù)算編制過程演變成數(shù)字游戲部分企業(yè)在預(yù)算編制時(shí)，對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定存在隨意性，并未充分調(diào)研市場(chǎng)及行業(yè)的前景，也未考慮業(yè)務(wù)單位的實(shí)際發(fā)展情況，容易對(duì)預(yù)算目標(biāo)“一刀切”，直接下達(dá)不切實(shí)際的預(yù)算目標(biāo)給各責(zé)任單位；因此部分單位在編制預(yù)算目標(biāo)時(shí)容易消極對(duì)待，或是高估成本、低估收入，預(yù)算編制最終演變成一場(chǎng)數(shù)字游戲，影響業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的客觀性。（三）預(yù)算管理流程繁雜且效率低下預(yù)算管理是一項(xiàng)長(zhǎng)期基礎(chǔ)性的工作，需注重日?；A(chǔ)數(shù)據(jù)的收集和經(jīng)驗(yàn)積累。目前部分制造型企業(yè)，在預(yù)算編制及管理的系統(tǒng)自動(dòng)化及集成化方面仍然存在不足。1．預(yù)算編制手工效率低制造業(yè)企業(yè)預(yù)算編制涉及銷量、售價(jià)、材料成本、制造成本、管理費(fèi)用、投資研發(fā)等各類業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)量大且繁雜，大部分公司目前預(yù)算仍采用Excel表格編制，易出錯(cuò)且調(diào)整靈活性不高；預(yù)算數(shù)據(jù)的匹配很復(fù)雜，單項(xiàng)數(shù)據(jù)的改動(dòng)會(huì)牽扯到其他關(guān)聯(lián)數(shù)據(jù)需人為手工調(diào)整，比如經(jīng)常需要根據(jù)不同銷量假設(shè)條件下，模擬多個(gè)版本預(yù)算結(jié)果，調(diào)整起來費(fèi)時(shí)費(fèi)力，編制周期較長(zhǎng)。2．預(yù)算控制前瞻性不足很多企業(yè)每年的預(yù)算編制周期較長(zhǎng)，有些要花四五個(gè)月甚至半年的時(shí)間，但當(dāng)預(yù)算編制完成后，便將預(yù)算結(jié)果束之高閣。每月只有等到月初分析時(shí)，再來反映預(yù)算執(zhí)行的好壞，過程中即便有預(yù)警，也多為人為手工測(cè)算，缺乏系統(tǒng)性的預(yù)算管控。（四）預(yù)算管理與績(jī)效管理未能有效協(xié)同企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理時(shí)，往往花費(fèi)較多時(shí)間和人力，但在實(shí)際執(zhí)行時(shí)，并未將預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果有效地運(yùn)用到組織和員工的績(jī)效考評(píng)中去，預(yù)算編的是一套，績(jī)效掛鉤的是另一套指標(biāo)；或者即便體現(xiàn)到績(jī)效中，但也存在預(yù)算頻繁調(diào)整，預(yù)算外事項(xiàng)過多，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行的嚴(yán)肅性不高，預(yù)算執(zhí)行的效果大打折扣。三、制造業(yè)企業(yè)全面預(yù)算管理存在問題的原因分析（一）對(duì)全面預(yù)算理解認(rèn)識(shí)不深刻大部分業(yè)務(wù)部門認(rèn)為預(yù)算是財(cái)務(wù)部門的工作，與自身關(guān)聯(lián)不大，因此在預(yù)算編制時(shí)存在抵觸情緒。究其原因，還是企業(yè)的部分管理人員和員工對(duì)全面預(yù)算的認(rèn)識(shí)只停留在表層，片面地認(rèn)為全面預(yù)算與傳統(tǒng)預(yù)算一樣，只是測(cè)算公司的財(cái)務(wù)結(jié)果。實(shí)際上全面預(yù)算是一個(gè)綜合性的管理系統(tǒng)，更加著眼于公司的發(fā)展戰(zhàn)略，它是通過科學(xué)配置公司的內(nèi)外部有效資源、調(diào)度各個(gè)價(jià)值鏈上的業(yè)務(wù)部門高效協(xié)作，從而逐步實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程。（二）戰(zhàn)略定位不清晰且缺乏明確目標(biāo)很多企業(yè)在制定預(yù)算目標(biāo)時(shí)，事先缺少對(duì)國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)及行業(yè)發(fā)展的充分調(diào)研，對(duì)自身產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的認(rèn)識(shí)不足，戰(zhàn)略方向及定位不清晰，缺少戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵路徑和可量化、可執(zhí)行的方案。因此在制定預(yù)算目標(biāo)時(shí)，往往只是簡(jiǎn)單地將各項(xiàng)任務(wù)和指標(biāo)進(jìn)行分派，上下層級(jí)間并未進(jìn)行充分的溝通與反饋，制定出的預(yù)算目標(biāo)往往不符合實(shí)際。（三）預(yù)算執(zhí)行缺乏系統(tǒng)有效管控有些企業(yè)雖然編制了預(yù)算，但在日常經(jīng)營(yíng)中，缺乏統(tǒng)一高效的預(yù)算系統(tǒng)管控，缺乏事前預(yù)警和過程中的監(jiān)控手段，導(dǎo)致預(yù)算編制和實(shí)際執(zhí)行“兩張皮”，兩者未實(shí)現(xiàn)相互間的有效銜接。同時(shí)預(yù)算分析也僅僅停留在事后環(huán)節(jié)對(duì)財(cái)務(wù)各項(xiàng)指標(biāo)數(shù)據(jù)差異的對(duì)比上，無法對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)決策提供事先預(yù)判。（四）全面預(yù)算組織架構(gòu)及制度體系不健全全面預(yù)算管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，但有些企業(yè)僅僅交給財(cái)務(wù)部門來完成，缺少獨(dú)立的機(jī)構(gòu)設(shè)置，例如預(yù)算管理委員會(huì)。價(jià)值鏈上的業(yè)務(wù)部門也沒有參與到預(yù)算管理活動(dòng)中來，導(dǎo)致機(jī)構(gòu)設(shè)置不清晰、職能履行不到位的情況存在。同時(shí)部分企業(yè)的預(yù)算管理制度配套體系建立不全，缺少預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行與控制、月度滾動(dòng)預(yù)測(cè)、預(yù)算的考核評(píng)價(jià)等相關(guān)制度作保障，也就無法做到預(yù)算管理的規(guī)范和有據(jù)可依。四、加強(qiáng)制造業(yè)企業(yè)全面預(yù)算管理的對(duì)策建議（一）提升預(yù)算目標(biāo)設(shè)定的合理性制造業(yè)企業(yè)在預(yù)算編制時(shí)，戰(zhàn)略目標(biāo)的制定要充分考慮當(dāng)前的國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境和行業(yè)未來的發(fā)展趨勢(shì)，盡可能做到科學(xué)、合理；一般公司都會(huì)成立經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算工作組，成員涉及戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)、人事、信息等相關(guān)部門。預(yù)算編制前，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算工作組會(huì)對(duì)各價(jià)值鏈主要部門進(jìn)行預(yù)算訪談，復(fù)盤歷年預(yù)算編制及分析中存在的問題，提出下一年預(yù)算管理的改進(jìn)和努力方向。同時(shí)預(yù)算編制時(shí)要遵循自下而上、再自上而下，上下結(jié)合的編制工作流程，以公司總體戰(zhàn)略為導(dǎo)向制定預(yù)算管理目標(biāo)，加強(qiáng)管理層與經(jīng)營(yíng)層的溝通交流，避免以部門利益為出發(fā)點(diǎn)的預(yù)算編制思維，從而改變預(yù)算編制淪為數(shù)字游戲的現(xiàn)狀，讓預(yù)算管理回歸本質(zhì)，真正發(fā)揮積極的作用。（二）選擇科學(xué)合理的預(yù)算編制分析方法正確選擇預(yù)算編制分析方法，是保證預(yù)算科學(xué)性、可行性的重要前提。目前我國(guó)制造業(yè)企業(yè)面臨的國(guó)際環(huán)境、市場(chǎng)行情和客戶需求復(fù)雜多變，針對(duì)不同的業(yè)務(wù)特點(diǎn)及管理需要，企業(yè)需要設(shè)定不同的預(yù)算編制方法。主要應(yīng)包括以下幾種：1．固定預(yù)算又稱靜態(tài)預(yù)算，通常指每年固定發(fā)生，且業(yè)務(wù)量不會(huì)發(fā)生波動(dòng)性變化的業(yè)務(wù)。企業(yè)一般針對(duì)原有業(yè)務(wù)的固定成本費(fèi)用采用此種編制方法，參考上年度發(fā)生實(shí)際水平，作為次年預(yù)算編制的基準(zhǔn)。大部分職能部門通常采用此種預(yù)算管控方法。2．增量預(yù)算一般以上年度實(shí)際發(fā)生水平作為基準(zhǔn)，以預(yù)算年度內(nèi)外部市場(chǎng)及業(yè)務(wù)的發(fā)展變化作為調(diào)整依據(jù)制定的預(yù)算編制方法。此類方法使用的前提條件是承認(rèn)歷史數(shù)據(jù)的合理性，且影響因素較單一。在一定前提下合理使用增量法，可以減少預(yù)算編制的工作量，但是需要有詳細(xì)解釋業(yè)務(wù)增減變動(dòng)的原因支撐。3．彈性預(yù)算此類預(yù)算一般適用于隨業(yè)務(wù)量的變化而發(fā)生變化的成本費(fèi)用或利潤(rùn)等預(yù)算；比如銷售部門的商務(wù)政策預(yù)算、銷售費(fèi)用預(yù)算等往往采用此種方法。這里需要注意的是，此類預(yù)算在實(shí)際使用時(shí)，企業(yè)需要結(jié)合銷量的完成情況進(jìn)行彈性管理，量入為出；防止出現(xiàn)銷量增長(zhǎng)未達(dá)到預(yù)期，成本費(fèi)用已透支的情況出現(xiàn)。4．零基預(yù)算此類預(yù)算是指以零為起點(diǎn)，對(duì)預(yù)算期內(nèi)各項(xiàng)業(yè)務(wù)收支進(jìn)行逐項(xiàng)衡量的預(yù)算，“只考慮未來需求，不考慮歷史經(jīng)驗(yàn)”是這類預(yù)算的特點(diǎn)，一般適用于預(yù)算編制基礎(chǔ)變化較大或以前年度數(shù)據(jù)存在不合理、無參考價(jià)值的預(yù)算項(xiàng)目。企業(yè)應(yīng)充分考慮自身經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)特點(diǎn)，同時(shí)結(jié)合對(duì)研發(fā)、采購(gòu)、制造、銷售、管理等各項(xiàng)成本費(fèi)用的管理水平，來選擇合理有效的預(yù)算方法；同時(shí)在制定預(yù)算目標(biāo)和實(shí)際分析時(shí)，要堅(jiān)持貫徹“三比”原則：即與行業(yè)水平比、與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比、與歷史最好比；充分體現(xiàn)預(yù)算的標(biāo)桿作用。（三）搭建全面預(yù)算管理系統(tǒng)制造業(yè)是一個(gè)非常復(fù)雜的行業(yè)，其預(yù)算管理過程也是一項(xiàng)繁雜的系統(tǒng)工程，對(duì)預(yù)算數(shù)據(jù)的精細(xì)化要求越來越高；傳統(tǒng)的手工編制方法已無法滿足企業(yè)運(yùn)營(yíng)發(fā)展的需要；只有搭建統(tǒng)一的預(yù)算管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算業(yè)務(wù)線上管理，才能加強(qiáng)預(yù)算的管控力度，發(fā)揮預(yù)算的真正作用。1．建立分層級(jí)、全業(yè)態(tài)的預(yù)算編制體系提供一個(gè)能夠讓全公司共同參與的預(yù)算編制平臺(tái)，進(jìn)行數(shù)據(jù)共享，對(duì)接外圍系統(tǒng)，提升溝通及數(shù)據(jù)交互的效率。參與預(yù)算編制的人員可按照權(quán)限填寫相應(yīng)內(nèi)容，但相關(guān)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)及分?jǐn)傄?guī)則由預(yù)算部門統(tǒng)一錄入，以保證各部門預(yù)算編制的口徑統(tǒng)一。同時(shí)預(yù)算系統(tǒng)中還包含情景模擬功能，根據(jù)預(yù)先定義的各類業(yè)務(wù)計(jì)算邏輯及匯總關(guān)系，財(cái)務(wù)部門可以通過更改部分預(yù)算假設(shè)參數(shù)，快速出具不同版本的匯總預(yù)算模擬結(jié)果及分析，大大縮短預(yù)算編制的周期，滿足管理層的各類需要。2．建立完整的閉環(huán)預(yù)算控制體系針對(duì)整個(gè)預(yù)算管理全流程，將目標(biāo)設(shè)定、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制、預(yù)算編制下達(dá)、預(yù)算執(zhí)行與管控、預(yù)算調(diào)整及追加、預(yù)算分析及預(yù)測(cè)、績(jī)效考評(píng)與激勵(lì)等環(huán)節(jié)統(tǒng)一在系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)。年度預(yù)算批準(zhǔn)后，系統(tǒng)將批準(zhǔn)的年度預(yù)算發(fā)布到網(wǎng)絡(luò)報(bào)銷系統(tǒng)，月度費(fèi)用報(bào)銷時(shí)，需檢查有可用預(yù)算額度時(shí)，報(bào)銷申請(qǐng)方可通過，如已超支將被自動(dòng)駁回；合同類費(fèi)用在OA審批通過后，在合同系統(tǒng)建立審批金額控制關(guān)聯(lián)；根據(jù)不同科目性質(zhì)設(shè)定不同的控制模式，控制力度包括剛性、柔性等區(qū)別設(shè)置，真正從業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)起到事前預(yù)算管控的目的。（四）建立有利于價(jià)值創(chuàng)造的績(jī)效評(píng)價(jià)與管理體系預(yù)算導(dǎo)向不能僅僅強(qiáng)調(diào)節(jié)約，更重要的是要逐步建立基于價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)及價(jià)值分享的激勵(lì)機(jī)制，引導(dǎo)各部門從追求成本節(jié)約最多向追求價(jià)值創(chuàng)造最大轉(zhuǎn)變；從追求部門局部利益最優(yōu)，向追求整個(gè)產(chǎn)品線、公司整體利益最大轉(zhuǎn)變?；趦r(jià)值創(chuàng)造的績(jī)效管理體系在制定時(shí)，要兼顧成本控制指標(biāo)的各類財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)指標(biāo)，通過完善和深化邊際貢獻(xiàn)、資金占用等價(jià)值衡量標(biāo)準(zhǔn)，衡量和分析各業(yè)務(wù)單位、各制造工序、各流程環(huán)節(jié)以及各類產(chǎn)品的價(jià)值創(chuàng)造能力，找準(zhǔn)關(guān)鍵的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，將其設(shè)定為各部門的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）；從而營(yíng)造整個(gè)公司全員價(jià)值創(chuàng)造的良好氛圍。在公司內(nèi)部，要建立標(biāo)桿管理，發(fā)現(xiàn)價(jià)值增值潛力，內(nèi)部通過劃小經(jīng)營(yíng)單元，建立多個(gè)產(chǎn)品線或項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)體等虛擬經(jīng)營(yíng)組織；通過設(shè)定不同經(jīng)營(yíng)體下績(jī)效考核目標(biāo)和激勵(lì)措施，打造利益共同體，奉行高目標(biāo)、高投入、高貢獻(xiàn)的戰(zhàn)略導(dǎo)向，構(gòu)建短、中、長(zhǎng)期的激勵(lì)機(jī)制，用更高的利益和事業(yè)來激活企業(yè)發(fā)展的原動(dòng)力。（五）樹立開放的心態(tài)與共同的價(jià)值觀企業(yè)全面預(yù)算管理要逐步引導(dǎo)全體管理人員從自己的小田地中走出來，不能僅僅滿足于完成部門的年度預(yù)算目標(biāo)，而要建立一種開放的心態(tài)，加強(qiáng)部門間的溝通與協(xié)作，打通各團(tuán)隊(duì)的工作邊界。建立跨部門、跨專業(yè)領(lǐng)域的臨時(shí)工作團(tuán)隊(duì)或項(xiàng)目組，諸如成立新項(xiàng)目產(chǎn)銷研一體化工