管理者心態(tài)建設

管理者心態(tài)建設優(yōu)秀的領導者最好的領導者就是讓大家感受不到管理者的存在；讓大家覺得：“這事情是我們自己完成的?！?/p>

管理者特質專心一致最佳領導者不會擔心他們的成功會令人眼紅或生氣，也不會因為他們成功，別人失敗而產(chǎn)生罪惡感。他們能迅速掌握復雜事物的重點，并擅長化繁為簡，他們幾乎不允許其他事情干擾目標的達成。換句話說，最佳領導者必須專心一致，并且堅持到底。愿意承擔最佳領導者會在成功時將勝利的果實與大家分享；也會承攬一些原不屬于他份內(nèi)的工作。即使發(fā)生一些失誤，最佳領導者也會勇于承擔責任，從不推諉他人。天生具有領袖特質

最佳領導者不需靠別人的贊同、接納來決定自己的為人處世。他們能言善道，一旦做決定，就會馬上執(zhí)行；隨時保持幽默感，而且不忘適時鼓勵別人。跟隨者需要領導者鼓舞士氣、安撫情緒、提高自信。領導者也要懂得自我充電，并適時為別人灌輸新觀念。好的模范因為不斷設定努力的目標，而且身體力行去追求，最佳領導者也鼓勵其他人追求卓越。對于力求上進的員工，他們會給予支持肯定，不會暗中和他們較勁。讓部屬了解上司的期望

最佳領導者知道有期待比沒有期待好，但是這種期待必須適當、明確、有挑戰(zhàn)性，而且能提供適時的支持。員工如果了解主管對他（她）的期望，會使員工工作得更有效率，而且更能妥善運用時間。如此，讓他們感覺更自由，并愿意接受指派之外的挑戰(zhàn)。懂得體貼別人

最佳領導者關心員工，而且不會讓員工感覺他們是籍機在做任何考核或判斷。員工可以和這些領導者溝通，而不必害怕會有任何不利。明辨是非相反地，最佳領導者能接納別人的觀點，明辨是非，任何事情都能從多個角度去考慮和評估，不武斷和憑喜好作出決定。喜歡和人共事，不愿只會發(fā)號施令；而且喜歡體驗嘗試，不單只是指揮別人。不斷尋求新的挑戰(zhàn)最佳領導者不會沉迷在勝利光環(huán)中，他會一直尋求新的挑戰(zhàn)。但是在往上爬的途中，會謹記自己的根基在那里，而不會忘了那些曾經(jīng)幫助過他的人。事實上，沒有一個領導者能擁有上面提到的所有特質。而且完全具備這些特質的人，也不一定就是成功的領導者。許多人只會或多或少具備這些特質。領導者之所以成為領導者，在于懂得發(fā)揮這些特質的力量。他們不會浪費時間去懷疑自己是否能成為優(yōu)秀的領導者，反而專心一意，協(xié)助自己和別人達成目標。如何成為領導者態(tài)度樂觀正確

積極的態(tài)度是領導者最有力的武器。不論你是否領袖天成，一定要表現(xiàn)出勝券在握、樂觀其成的形象。如果你讓消極的態(tài)度來打擊你的士氣，就不可能展現(xiàn)出這種樂觀的態(tài)度。不要劃地自限

身為經(jīng)理人，你擁有特定的權力；但是，身為領導者，你不需要這些權力。你希望別人尊重的是你個人，而不是因為你的職位。不要時常提醒員工誰是老大；而要靠你的知識、經(jīng)驗和能力來以德服人。愈能善加運用知識、經(jīng)驗和能力，就愈能獲得別人的尊敬，也愈不需要用到你所擁有的威權。善于創(chuàng)造遠景

領導者因為有目標，所以知道何去何從。他們創(chuàng)造自己的未來，而不假手他人。諷刺的是，最佳領導者的遠景幾乎都是假手他人完成。員工會忠心追隨那些可創(chuàng)造美好遠景，而能改善眾人現(xiàn)況的領導者。為自己的遠景努力

多找些人討論你的遠景。你的言行要和所設定的目標符合，才能顯示你對自己所設定的遠景用心良苦。設定長期和短期的行動計劃，從最需要采取行動的地方開始，督促自己成為別人的模范和導師；為部門規(guī)劃其成長計劃，并獎勵任何求新求變的努力。即使失敗，也要予以肯定。給自己時間領導如果你必須管理部門日常運作的一切瑣事，就沒有足夠時間跟上趨勢、規(guī)劃未來、并塑造自己的領導者形象。假使所有的決策都需要你的許可，身為一個領導者，你的職責就是增加部屬的責任。假如他們沒有負擔責任的能力，你必須幫助他們培養(yǎng)這項技能。如果他們已經(jīng)具備此項技能，但是沒有信心承擔必要的風險時，身為領導者的你，應責無旁貸地鼓勵他們接受挑戰(zhàn)，即使不幸失敗，也要勉勵他們繼續(xù)努力。承擔風險追求安定不是領導者的個性，但是如果仔細規(guī)劃的計劃失敗時，你就應該負起應負的責任，承擔一切后果，從錯誤中學習，然后繼續(xù)努力。這些損失不應該只看作成本的耗損，而應該將它視為個人的教育投資。假如你的部屬在承擔風險之后，不幸失敗，記得肯定他（她）們勇于求新的勇氣，并強調：必須能從錯誤中學習，否則，再多的錯誤也是枉然。促進變革領導者幾乎都不會滿足于現(xiàn)狀，可是，也有許多人是對什么事都不會感到滿意的。他們認為改變是對現(xiàn)況的威脅。要想平撫這些人對變革的恐懼感，即使他們沒有盡到全力，仍獎勵他們的勇于求新；指出現(xiàn)況的缺點，激起他們求變的意愿，多宣傳變革的好處。切記，別癡心妄想等著別人來支持你變革的熱忱。要成為成功的領導者，沒有任何捷徑。你必須展現(xiàn)出自己的風格和理念。實踐，實踐！再實踐！行得通的就成為你的管理風格，而這些步驟也將是你一生受用不盡的管理理念。如何與難纏的人交手指揮傾向者指揮傾向的人以自我為中心，喜歡管理別人，而且愿意承擔責任。他們公事公辦、講究效率、注重實際，往往提前完成工作。大多數(shù)經(jīng)理人都具備這項特質：快速達成目標，且比其他三種類型的人更迅速得到獎勵。他們關心結果，自己設定并努力完成目標；注重事物本質甚于事物的運作情況，認為成功比人際關系來得重要；在競爭中求生存，而且以成敗定奪自己的價值。指揮傾向者要激勵指揮傾向者，你必須支持他們的目標并獎勵他們的工作效率。除了獨立自主和專心一志朝目標努力的能力外，指揮傾向者喜歡追隨強勢領導人。卻不善處理人際關系；他們往往從過程中學習；反對低效率和優(yōu)柔寡斷。指揮型的人最喜歡在別人工作做一半時插手，他會告訴你：“讓我來做?！蹦銜l(fā)現(xiàn)指揮傾向者的做事方法不但是正確的，而且也是唯一的方法。指揮傾向者就算你是主管，也要盡量讓這類型的人覺得，凡事都在他們掌握之中。因為指揮傾向者是唯一知道要怎么把事情做好的人，千萬不要告訴他們該怎么做。出選擇題給他們，由他們自己作決定。指揮傾向的人最大的恐懼在于失去掌控能力；這也是為什么他們非得爬到顛峰才會開心的原因。但是，這時他們也會抱怨別人都沒有他們能干。關系傾向者和重事不重人的指揮傾向者不同，關系傾向者重人不重事。他們是處理人際關系的專家，看起來比較隨和友善，不會象指揮傾向的人那樣咄咄逼人。關系傾向者比較優(yōu)柔寡斷；對拉關系感興趣，較不注重結果；容易因為別人的關注而努力工作。而且相信良好的人際關系比成功的事業(yè)更踏實，在意他們的行為對周圍環(huán)境的影響，常常自問自己的人緣好不好？關系傾向者要激勵關系傾向者，必須接納他們的喜怒哀樂、關心他們的私生活，并且耐心聆聽。和這種人談話時，如果你眼神飄浮，那就糟了。因為他們會以為你不夠專心，不尊重他們。關系傾向者希望在不必負責任的狀況下，發(fā)揮影響力。他們會因為缺乏安全感而騷動不安；而且往往從觀察中學習，并喜歡和人分享感受，但較不喜歡動手去做。因為關系傾向者最大的恐懼是被別人拒絕，所以是員工最喜歡的主管類型。關系傾向型的經(jīng)理人比較民主、有彈性、注重團體的利益甚于工作的完成。換句話說，他們同時兼具團隊成員和領導者的角色。他們以人際關系的好壞來評定自己的價值。思考傾向者思考傾向者總是希望弄清楚事情的來龍去脈。這是他們最大的優(yōu)點，卻也是最大的缺點。他們狂熱地搜集資訊，以致往往誤了時效。思考傾向者的穿著比關系傾向者正式，但是沒有指揮傾向者那么公式化。他們雖然條理分明，不過常常過于注重細節(jié)，從而變得有點吹毛求疵。在圖書館或實驗室一待幾小時，是他們最感快樂的事。他們投入太多，就愈心虛、害怕；因為懂得愈多，才發(fā)現(xiàn)自己不懂的原來還有很多。思考傾向者要激勵思考傾向者，首先必須肯定他們的想法、分析能力及追本溯源的本領。不過，你同時也須提醒他們要及時完成工作，因為他們也多半是完美主義者。思考傾向者常會給自己設定過高的標準，而且非常害怕別人的批評，這種毛病就是所謂的“分析麻痹癥“。思考傾向者他們討厭驚奇，對不可預測的事感到威脅，而且不會因為別人的道歉而態(tài)度軟化。你可以向關系傾向者多多道歉，他們幾乎都會原諒你；但是，對思考傾向型的人，就必須表示出你道歉的誠意。因為思考傾向者會用精確、詳盡等標準來衡量他們的價值，所以你要曉之以理，而不要動之以情。聽命行事者聽命行事者通常不是領導者，但是領導者少了他們，也做不了什么事。聽命行事者忠心、可靠、一成不變到無聊的地步。他們對一再重復的工作樂此不疲，同樣的事情，做得愈多次，他們會愈喜歡，而且覺得踏實。聽命行事者，可以成為絕對盡職的員工。他們循規(guī)蹈矩、順從規(guī)范、遵循政策、重視流程、在設定的架構內(nèi)工作、喜歡弄清楚自己職責的極限、從重復中學習、喜歡文書作業(yè)、寧愿被監(jiān)視，也不愿意指揮別人，而且心里常存飯碗隨時不保的恐懼。聽命行事者激勵聽命行事者的最佳辦法就是：支持他們的計劃。你不需要特別擔心；因為聽命行事者做事謹慎，一定會將風險減到最低。他們就是所謂的“模范員工”，值得為他們保留一個席位。因為指揮傾向者做事專注，思考傾向者擅長分析，聽命行事者忙著做事，關系傾向者是最佳的傾聽者，四者各有特色。以下便是和他們相處的幾點要訣：當指揮傾向者心不在焉時這時他們?nèi)嗽谛牟辉?；當別人在講話時，可發(fā)覺他們的眼睛不曉得在看什么。要引起他們的注意，最好是將身體往前傾、注視他的眼睛，然后暫停說話。等對方覺察到你已經(jīng)停止講話時，找他們感興趣的話題詢問他們的意見。

當思考傾向者過度吹毛求疵時

吹毛求疵的人雖然在聽你說話，可是卻會不斷從你的話中雞蛋里挑骨頭，以致忽略了重點。所以，先建立談話的良好氣氛，保持耐心，在討論細節(jié)前，先提出重點。當關系傾向者過度順從時關系傾向者因為不想得罪別人，所以常表示贊同。為了要讓關系傾向者更能誠實表達他們的看法，最好透露出你的恐懼，然后請他們發(fā)表意見。之后，為了獎勵他們的誠實，不管他們說什么。你都要表示認同。從上面的分析得知，要影響別人最佳的辦法是改變自己的行為；尤其是與難纏的人物交手時，特別適用。當你遇到人際相處的問題時，下面的方法，也可供你參考。

對事不對人

把焦點轉向當事者的人格特質不但于事無補，有時反而會造成更難收拾的殘局。此時，不妨請教對方解決之道。通常提出解決辦法的人，會比較努力去執(zhí)行。不要互相報復以牙還牙、以眼還眼的心態(tài)，只會造成兩敗俱傷。相互報復的結果，問題只會惡性循環(huán)，而且愈來愈難解決。體認你的不足每件事都有正反二面。你的看法或許非常正確，但可以試著從對方的角度來思考，假設對方所說的都是真確無誤的。保持耐心立即情緒化地反擊難纏的人，只會破壞彼此的關系，特別是在你憤怒時更可能一發(fā)不可收拾。試著擺脫心里的偏見與沖動情緒，冷靜而理性的回應。把難纏的行為視作雙方需解決的問題：以客觀的態(tài)度來面對與解決。不要失去重點有時候我們被某一個問題或行為困住，以致失去立場，結果使問題似乎比實際存在的還大。不要責備任何人責備只會讓問題變成對與錯、好與壞、輸與贏的爭辯?！翱偸恰?、“從來沒有”等字眼往往是開啟戰(zhàn)端的罪魁禍首，會使一個單純的問題升級成為沖突。采取正面的態(tài)度贊美總是比批評受用，一般人也比較喜歡和欣賞他們的人共事。試著從周圍難纏的人物身上找出值得贊美的地方，而誠懇、實在地贊美他（她）。如果這是你頭一次這么做，這個難纏人物可能剛開始會心存懷疑，但沒有關系。多正視對方的優(yōu)點也許是改善人際關系最簡單、最沒有風險的方法，而且即使對難纏人物也非常奏效。沖突管理技巧對沖突作準備有人的地方，就一定會有沖突。不過，這并非表示沖突會頻繁發(fā)生，或沖突是百害而無益的。中國人認為沖突是危險和機會并存的情境。沖突固然增加傷害的風險，但如果妥善處理，也可以是有效獲得回饋、解決老問題、提高成功機率的最佳契機。能干的經(jīng)理人對沖突的處理胸有成竹：他懂得運用沖突，而從中受惠，并密切掌控解決方案的執(zhí)行狀況。面對沖突最佳的心理準備是：千萬記住，重點在解決問題，而非評定對與錯。因此，沖突的解決在于體認并接受人與人之間的差異。對沖突作準備如果你能事先預期可能有沖突發(fā)生，便能充分搜集必要的資訊。例如：這家公司過去曾經(jīng)發(fā)生過哪些沖突？這些人過去曾經(jīng)有過哪些沖突？如此便能預作防范，避免沖突的擴大。一般組織最常見的沖突就是變革所帶來的威脅。只要有任何變革的風吹草動，沖突八成都會隨之而來。接下來就是判斷沖突的種類、與誰有關及各方論點為何。診斷沖突最快、最簡單的方法就是詢問可能受到?jīng)_突影響者的意見。不過要注意：部屬面對主管時，未必都會說真話，因此，這個辦法有時不太可靠。對沖突作準備你可以先坦白表達自己的恐懼和焦慮，以鼓勵部屬們誠實表達意見。讓他們明白只有誠實以對，對大家才有好處；而且千萬別因為有人和你意見相左而緊皺眉頭或施以懲罰。也就是說，你要盡己所能，幫助他們反對你自己。從部屬的觀點出發(fā)，掌握爭議的可能來源，之后，再和員工確認哪些問題掌握的資料可能不夠充分，哪些問題可能是他們誤解資訊所致，又哪些可能是他們只顧小我，不顧大我的結果。最后，找出可能的防范措施，以預防沖突的發(fā)生。善用沖突如果爭議已經(jīng)浮上臺面，此時，你必須重新檢視公司及相關人員過去沖突經(jīng)過?？赡苣隳壳八惺艿降牟豢鞖夥帐怯捎趥€人或部門夙怨長期累積的結果。從過去沖突歷史的檢視、實際的觀察加上與部屬、同事、上司的對談，你或許可以找到固定的沖突模式。至于每個人的反應方式，應該也有跡可尋。所以，先確認他們的人格特質是偏向指揮傾向、關系傾向、思考傾向或聽命行事者，再找出應對之道。善用沖突解決沖突最有效的方法是，利用沖突達成敵對各方的共識。設法找出一個包容各方看法，而且能為大家接受的解決方案。不應該讓任何一方大獲全勝、或全盤皆輸。避免用投票的方法解決，因為投票也會造成爭辯輸贏的僵局。若要達成共識，切忌用職權來加重你的發(fā)言份量。要特別強調你的意見和別人意見的份量一樣；掌握重點，讓雙方能確切認清問題，找到解決之道；不要屈服于情緒較激動的團體成員之下。除了邀請大家發(fā)表意見之外，也要努力建立共識，并認真考慮所有解決問題的提議。善用沖突重點：面對沖突時的處理態(tài)度，不僅影響你初次處理沖突的結果，也會影響你日后處理沖突的方式。所以，態(tài)度盡量輕松，將自己塑造成經(jīng)驗老到、自信滿懷的形象；仔細傾聽，接納各方不同的觀點；并使團體成員公平看待每一論點，視之為問題并設法解決。此外，隨時記得：每個人都有權利否定別人的看法，不必一再重提舊事、算老帳。大多數(shù)人只要有臺階可下，都會愿意大事化小、小事化無。掌控協(xié)議執(zhí)行的狀況等大家逐漸形成共識時，就要在紙上一一寫下可能達成的協(xié)議。定案后，將協(xié)議書做成報告，發(fā)給所有在此協(xié)議上有過沖突的人。然后和部屬討論，共同決定，如何掌控執(zhí)行的狀況，由誰負責及執(zhí)行時間之長短。確定行動方案時，盡量多用“如果……”的情境問句，讓你和部屬可以腦力激蕩出各種狀況的應對這道。

最后提醒

界定問題也許是解決沖突最困難的一部份。千萬不要被表象所迷惑。比方酗酒的人，背后通常隱藏一個更大的問題。就算你能讓一個人戒酒，但是不須多久，導致他酗酒的因素還是會繼續(xù)影響他的生活。表明所有和沖突有關的主題，讓部屬對問題一目了然。從解決問題的角度出發(fā)，能夠讓你的立場更客觀，而且可使員工從其自身的角度，決定自己的努力方向。最后，鼓勵你的部屬努力尋求最佳的解決方案。有時候，最安全的解決方案卻未必是最有效的。批評的施與受

如何回應別人的批評如何解釋別人的批評，完全由你決定；所以你也可以決定自己對批評的反應方式。下面是幾點回應別人負面批評的方法：傾聽：最難做到的，就是傾聽，尤其是當對方的批評又非常正確時。盡量克制自己不要插嘴或反擊。如果對方說得對，就坦然接受，而且要注意你的肢體語言，不要讓它影響了你的接納誠意。如何回應別人的批評正面回應：感謝對方提醒你注意這件事。如果這個批評并不正確，還是得感謝批評者愿意花時間和精力，讓你留意到他的看法。提出問題：假如批評者的態(tài)度過于激動或趨向被動時，適當發(fā)問就非常重要了。問題可以暫時平撫激動者的情緒，也可讓態(tài)度被動的批評者，克服膽怯的心理。你的問題應該能明確引導批評者清楚回答。在問話中，多用對方的用語，如：“我做了什么，能不能明確一點說，讓你覺得不負責任?！贝送?，還要特別注意你的音調。如果你的口氣嘲諷，不但會失去解決問題的機會，使人覺得溝通無望，也喪失和批評者改善關系的機會。如何回應別人的批評評估：假使對方的批評有理，你要接受你并非完人的事實：為你的錯誤道歉，并向批評者保證不會再犯同樣的錯誤。如果批評并不確實，原因可能在于你未能符合批評者的期望。批評者為你塑造一個虛幻形象，期望你在特定場合，要有特定行為的表現(xiàn)；如果你無法符合這種形象，對方就會非常失望。但這不是你的錯——除非你自己也是塑造此種錯誤形象的幫兇。不論那種情況，處理方法都一樣：發(fā)問問題，請對方明確回答，讓你了解批評者的期望是什么?弄清楚這虛幻形象是如何形成的，以采取適當?shù)姆磻蛐袆?。如何回應別人的批評如果批評者無法明確回答你的問題，可能表示對方的批評舉動是更深層的情緒反應，如：嫉妒、缺乏安全感、羨慕、不當?shù)母偁幰庾R、或害怕失敗。雖然這種行為大部分是因為批評者自己的立場偏差，而不是因為你的緣故，你還是得小心處理。善用問題，讓你們能深入探討隱藏的原因，并注意對方的肢體語言，根據(jù)對方的情緒反應，決定采取行動的時間和內(nèi)容。如何回應別人的批評有所回應：處理言之有理的批評最有效的方法就是，為你做過的事負責。但是，這并不意味你得降低自己的地位，或暴露自己的缺點。在承認自己錯誤的同時，如果必要，可以請批評者建議你該如何改進。如此，你是在設法解決問題，而不會覺得有罪惡感或無能。如果這項批評并非真有其事，且批評者無法明確說出原因，你可以指出對方所說的某些可能正確的部分，例如：“對……你說得對”或“我想你提到一個重點，讓我再請教你……”。這個所謂“煙幕彈”的技巧，可使你在扮演一個好聽眾的同時，一邊判斷對方的批評是否正確。如何回應別人的批評假使對方的批評并不公平，可以不用在意。不過，這時要對批評者有所回應。保持沉默等于默認自己的過錯。使你的自信受到威脅，連帶失去別人對你的尊重。比較好的方式是技巧地否定他的看法，或多問一些問題，以挖掘批評者的真正感受。就算對方的批評對你毫無用處，至少也可籍此讓批評者發(fā)泄情緒。如果你的耐性夠，想辦法聽下去，也許可以找到一個改善彼此關系的良好基礎。如何回應別人的批評三思而后行：針對無的放矢、空穴來風的批評，就需要詳細考慮再做回應，不光是道歉或保證不再犯就能平息的。請批評者給你一點時間，去想想他說的話。如此可避免你因一時沖動，說出日后懊悔的話，而且讓你有時間決定自己應采取的步驟，不致于在情緒激動之下，做出得罪對方的舉動。由于雙方都有機會冷靜下來，你提出的解決方案會比較客觀，而批評者也會比較樂意接受你的建議。如何回應別人的批評承認錯誤：有錯就要認錯，為你的錯誤道歉，同時提出避免再犯的行事準則。針對你無法同意的事項，承認雙方確有意見不同之處，必要時，可以再找時間進一步討論。采取行動：要改變批評者對你態(tài)度的最佳方法，就是改變你自己的行為模式。不要浪費時間為過去的所作所為找臺階下。行動勝于言語。如果批評者所言屬實，讓對方感受你改過的誠意，并以全然不同的態(tài)度面對他或她。持正面批評的態(tài)度從小到大，我們就耳濡目染接收了許多有關批評的負面訊息：你不喜歡被批評，別人也一樣；你沒有權利評判別人的對錯；自己評判自己還比較容易；如果你批評別人，他們就不會喜歡你；說別人的壞話，絕對不會有什么好處；你要克制自己的負面情緒。其實，批評不一定就不好。思慮周密、顧慮對方立場，并在適當時機提出來的批評，可以糾正重復的錯誤、提高工作績效、使大家不至各懷鬼胎、減輕壓力、鼓勵誠實作風、更正別人的不實期望、增加生產(chǎn)力、促進成長、提高士氣，并奠下互信、互賴良好關系之基礎。要傳遞受人歡迎的批評，有幾個辦法：持正面批評的態(tài)度先自我省視：你是否對你所批評的人有不切實際的期待，或存有一些預期的假象？你是否曾和對方討論過你的期望？你是否經(jīng)常提出意見，協(xié)助部屬的績效表現(xiàn)？假使你從來都沒有和對方討論過這些，那么你批評的基礎何在？你的評估標準是否公平？如果你事先曾跟對方明確表達你的目標和期望，并經(jīng)常檢討、交換意見，你要批評的對象心里有數(shù)，才會接受你的任何建議，結果也會對雙方都有好處。持正面批評的態(tài)度掌握批評時機：除非批評的對象還另有壓力需要面對，否則你最好在事件發(fā)生后，立刻表達意見，不要事到臨頭才后知后覺。對部屬要多贊美，少批評。其實，恰如其分的批評有時能有效軟化負面批評所帶來的不快僵局。切入主題：避免用“我”開頭的句子切入主題，例如：“我需要你幫我……”，“……的時候，我會關心……”，以免讓對方感覺你在控制或自我防衛(wèi)。用開放式的問句來了解員工看法，例如：“你認為造成這種情形的原因會是什么？”并重復對方的觀點，以確定你沒有誤解他的意思，例如：“所以你認為……”。持正面批評的態(tài)度用詞明確：不要用“不負責任”、“準備不充分”、“不可靠”、“真糟糕”、“表現(xiàn)很差”、“太差勁”、“老是”、“從來沒有”等字眼。用詞要明確，比方：時間、日期、地點，但避免討論工作動機或目標；那是你的部屬的責任。以“我”開頭的句子表達自己的看法：“你”開頭的句子會讓部屬覺得你瞧不起他、在責怪他，使對方有防衛(wèi)心理?！拔摇遍_頭的句子，則可讓你表達自己的感受，而且不致對部屬做人身攻擊。例如：“當我必須……時，我會覺得有挫折感?！边@遠比“你讓我失望”來得好?！拔摇蓖瑫r也為你的情緒負責，以免部屬有籍口激怒你，并讓對方知道他的行為已經(jīng)影響到你。持正面批評的態(tài)度改變現(xiàn)況：不是道歉或承諾不會再犯，是不夠的。給對方能回饋你善意批評的機會，不要只是讓對方感覺愧疚或因此產(chǎn)生可能導致日后怨恨的屈辱?？梢哉埥虒Ψ降囊庖姡纾骸澳阏J為我們該怎么做，才能避免未來再發(fā)生類似的狀況？”以正面的態(tài)度結束談話：肯定部屬求變的能力，強調改變之后，對他的好處，以強化其信心，并協(xié)助他實行經(jīng)雙方認可所須做的改變。持正面批評的態(tài)度事后追蹤：事后的追蹤可使你和部屬分享成就感和親密感。如果部屬的表現(xiàn)未如預期地改善，他就應該要有心理