【酒店人力資源激勵機制探究：以希爾頓酒店為例（含問卷）14000字（論文）】

酒店人力資源激勵機制研究——以希爾頓酒店為例摘要如今的旅游業(yè)推動了酒店業(yè)的快速發(fā)展。雖然酒店業(yè)一直在發(fā)展，但我國許多酒店出現(xiàn)了營運崗一線員工工作態(tài)度不佳、工作積極性不強、流失率較高等問題，嚴重影響了酒店的穩(wěn)定發(fā)展。當今酒店業(yè)面臨營運崗一線員工的種種問題，必須更新管理理念，建立科學的激勵機制體制。本文從這一背景出發(fā)，以大理希爾頓酒店為例，采用資料收集、訪談調研、問卷調查等多種研究方法，對于該酒店目前營運崗一線員工激勵體系的現(xiàn)狀進行調查，總結當前激勵機制中存在的問題并加以發(fā)展，設計出一套新的激勵體系，最后通過新激勵體系的實施，對其所取得的效果進行評價，對于我國酒店業(yè)具有一定的借鑒意義。關鍵詞：大理希爾頓酒店激勵機制員工流失薪酬體系目錄TOC\o"1-3"\h\u第一章緒論 文獻綜述及相關定義2.1研究綜述2.1.1國外研究現(xiàn)狀海外學者在員工激勵方面的研究呈現(xiàn)出泛化特點，而且開展的時間也很早，早在上世紀五十年代，Herzberg等（1959）人正式公開發(fā)布“雙因素”理論，該理論的核心提出，人的行為、動機受到的影響要素可以細分成兩種：第一，保健因素，具體對應的是工作關系和環(huán)境要素，其中囊括了公司制度、政策、工作環(huán)境與員工的交往等；第二，激勵因素，即為工作內容與自身要素，主要囊括成就、承認和責任等，該學者表示，公司要同時擁有激勵與保健因素，這樣才有助于職工對自身的潛力進行發(fā)揮，并對他們的工作積極性進行提升。Robort[15]（2006）通過研究提出，在科學的員工激勵下，職工創(chuàng)造力與主觀能動性得到顯著增長，使之自身作用得到更好發(fā)揮，公司的利潤水平也會增長。O.Stroff、C.Kozlowsky、w.J[16]等（2012）學者在研究中系統(tǒng)提出了激勵職工的影響要素，職工薪資、成就感、工作責任感、人際關系、福利體系滿意度、工作挑戰(zhàn)性、興趣、升遷機制、有助于能力發(fā)揮的平臺等，都成為激勵影響要素。Roger[17]（2012）在研究中對職工工作狀態(tài)十分關注，并提出要對職工能力素養(yǎng)進行積極培養(yǎng)，使之潛力得到更好發(fā)揮，這亦為激勵機制的關鍵內容，企業(yè)應對公司發(fā)展戰(zhàn)略與職工的職業(yè)生涯規(guī)劃進行綜合考慮，由此提升公司績效管理水平。PierrePicard[18]（2013）認為，對于激勵機制的分析，更好的方式是從公司管理的視角進行，對于激勵機制的設計，首要目標是得到更好的管理控制，同時必不可少的還有具有創(chuàng)新性思考的融入。Alchian[19]（2015）認為，銷售職工是最需要注重的公司職員，為公司長遠發(fā)展考慮，銷售職工的管理控制是重中之重，在具體操作層面需要在不同的管理層面具體分析實現(xiàn)。2.1.2國內研究現(xiàn)狀劉忠良[1]（2006）以國企為研究對象，經(jīng)過分析得出了國企激勵機制中存在的問題，其中包括薪資競爭力低、搭便車吃大鍋飯問題嚴重，培訓不成體系、考核不規(guī)范等，急需進行激勵機制的完善，提出了短期激勵要結合長期激勵一起來做，將激勵機制融入更多創(chuàng)新模式。楊從杰、楊廷舫等[2]（2008）認為，非物質性激勵對于知識型員工的效果更好，這些要素主要包括長期以來形成的公司文化、可見的未來發(fā)展?jié)摿?、員工工作能力發(fā)揮的空間、工作取得的成就感以及工作的挑戰(zhàn)性等。劉青春[3]（2010）在研究認為，對于國企員工的激勵來說，最重要的是做好激勵機制的公平性與精準性，在實操落地的過程中，積極引入外部市場競爭，同時，關注員工個體差異，進行差異化激勵。王曉琴[4]（2012）以公司核心員工激勵體系為對象，對其編制進行了深入分析，同時還構建了完善的核心職工激勵體系，這樣才能讓職工更好的發(fā)揮自身潛力，并為公司帶來更多的價值。付萬春[5]（2012）在研究中表示，科學的薪資激勵機制是打造穩(wěn)定人力資源管理的核心，員工在工作的過程中潛移默化的對公司的認同感和自身的職業(yè)規(guī)劃中的使命感，以及在自我實現(xiàn)后回報公司的情感等與薪資激勵機制的關系非常密切。李翰博、喬瑞中[6]（2014）以核心職工為對象，對其激勵體系與機制進行了系統(tǒng)分析，然后指出中小型公司想要對核心職工進行留住，就需要強化激勵力度，同時還對激勵領域的問題進行了論述，給出了具有一定可行性的應對策略。杜宇（2015）[7]以房地產(chǎn)公司作為研究對象，結合公司的實際經(jīng)營，深入剖析了對于房地產(chǎn)公司核心員工來說，最關注的激勵機制存在的問題，同時還對現(xiàn)有的激勵機制進行了優(yōu)化。張翠玲（2015）[8]提出，員工是一個公司最重要的戰(zhàn)略資源，也是推動公司持續(xù)發(fā)展的“生力軍”。想要留住并發(fā)揮員工的積極性，公司一方面需要強化職工薪資的激勵，另一方面需要有針對性的增強他們的工作效率，最終目的是為公司帶來更多的效益。靳文（2016）[9]關注核心員工的忠誠度，從核心員工與老板的關系視角出發(fā)，得出要想留住核心員工，就要讓核心員工有參與感，同時看到企業(yè)發(fā)展的未來。溫雙瑞（2017）[10]認為，對于公司激勵機制的完善，需要構建獎懲并行的雙重管理模式，將懲罰、獎勵進行有機融合，核心目的是消滅或弱化其消極工作的心理，增強其工作主動性和積極性。王均艷、趙迪俐[11]（2018）表示，在激勵機制上，要把激勵和考核兩件事進行更多的融合，在公平公正的競爭環(huán)境里，利用員工之間的競爭來使得其工作主動性增長，使得員工在不斷的競爭中成長。梁心航[12]（2018）以初創(chuàng)公司為對象，研究了這類公司的員工激勵體系，并根據(jù)這類公司特點對其激勵舉措進行完善。在此過程中，公司需要緊密結合自身內外環(huán)境，編制對應的激勵方案，將精神、物質、組織方面的內容進行納入，最大限度激發(fā)職工的主動性，并能顯著增加職工忠誠度，公司也能因此實現(xiàn)穩(wěn)定的發(fā)展。程永清[13]（2020）在研究中以知識型職工為對象，對其激勵方面的問題展開了分析，提出只有基于員工實情來構建科學的激勵體系，才能對他們的主觀能動性進行調動，另外，公司還需要為職工提供培訓、升遷等機會，積極和職工進行交流，顯著降低公司離職率。當然，還需要為職工構建相應的發(fā)展平臺，為其提供對應的職業(yè)規(guī)劃，使之在公司更好的實現(xiàn)自身價值。張玲，劉斯洋，劉會增[14]（2020）重點研究了在實際的企業(yè)管理中，如何應用激勵理論，歸納出人本主義原則、激勵公平化原則、工作目標可行性原則等具有操作性的管理準則。2.1.3文獻綜述總的來說，國內外學者關于激勵機制進行了較為深入的研究，獲得了較為豐富的成果，很多學者基本上都是立足于自身視角，對核心員工激勵機制的影響因素以及問題、怎樣推出合理的激勵措施等進行了深入剖析，這對初創(chuàng)公司而言，有著較佳的參考意義，同時，很多學者還進一步闡述了激勵機制的現(xiàn)實與理論意義，其中有不少成果都值得參考。公司對核心職工的激勵主要運用的是物質激勵模式，精神激勵起到輔助作用。這種模式雖然可以在較短的時間里激發(fā)這些員工的主動性，但是對核心員工而言，還沒有對他們的長期發(fā)展進行考慮。要知道，這類員工對于公司屬于典型的稀缺資源，為此需要對他們的成長與長期價值給予高度重視。此外，服務業(yè)相較于其他公司而言，還有顯著差異，為此在激勵機制研究層面，還需要對公司自身特點進行綜合。2.2員工激勵機制的定義激勵是指刺激人們行為的心理過程。在不同的學科中，激勵有著不同的內涵，其中，管理學中的激勵是指利用多種有效的方法來促進員工工作動機的激發(fā)，使其可以更努力地完成組織下派的任務，為實現(xiàn)組織的目標提供便利。激勵機制是應用各種激勵措施，建立一套相對標準化和固定化的、促進企業(yè)員工和企業(yè)實現(xiàn)目標的一個系統(tǒng)。要想確保激勵機制的有效運行，就需要加強激勵主體與激勵客體之間互動。其中，激勵的手段有薪酬激勵、績效考評激勵、職務職稱晉升激勵、文化激勵等幾種，每一種激勵手段都可以影響到員工的工作積極性，如果發(fā)揮好這些激勵手段的作用，促進業(yè)務目標的實現(xiàn)。2.3員工激勵的原則（1）以人為本的原則根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，員工有低層次的物質需求，也有高層次的需求，如對員工的尊重和自我實現(xiàn)。只有當員工的低層次需求得到滿足時，他們才會關注高級別的需求。雙因素理論認為，員工的成就感、其價值的實現(xiàn)、責任感的增強、員工的個人發(fā)展和員工對公司的認同感都是激勵因素，企業(yè)在優(yōu)化激勵機制時，可以充分發(fā)揮這些因子的作用，首先建立企業(yè)文化和價值觀系統(tǒng)，在人員管理方面，加強以人為本理念的應用，從而充分尊重員工的主體性和自尊，使其可以將自身的目標與企業(yè)的目標相結合，從而在工作中有更多的自主權和控制力，更加積極努力地實現(xiàn)自身的目標，提高生產(chǎn)效率，并對組織保持忠誠，不做出有損企業(yè)利益的事情。（2）系統(tǒng)性與可操作性相結合的原則人力資源部門是激勵機制設計的主要部門，人力資源需要充分重視，并做好設計的準備工作，那就是對現(xiàn)有的酒店管理行業(yè)的員工需求和員工的薪酬水平等進行調查，從而使得制定的激勵機制可以更有實操性。除了這一特點外，激勵機制還需要具備系統(tǒng)性，也就是說，企業(yè)的激勵機制需要具備多層次性、多標準性，良好的輻射效應，并對外部員工有較強的吸引力，正負激勵都應該具備，遠期和近期的激勵措施需要同時兼具，在激勵機制的設計中，還需要考慮企業(yè)外部環(huán)境和時代觀念等，充分激發(fā)員工的工作意識。因此，現(xiàn)有的激勵機制需要對傳統(tǒng)的激勵機制進行突破，在借鑒其先進經(jīng)驗的基礎上不斷完善，優(yōu)化激勵的框架，然后使其更符合現(xiàn)代酒店管理企業(yè)的需求?？傊?。激勵機制的設計是為了落實，激勵機制需要具備較強的實操性。（3）適度性與靈活性相結合原則激勵機制的設計是為了充分調動員工的工作積極性，因此，激勵措施的范圍、成本、強度、手段和方法都應明確規(guī)定，并考慮到員工的需求。在激勵的過程中，需要做到適度合理，使得員工積極性被充分調動，但是又不至于影響到企業(yè)的發(fā)展。此外，激勵機制還需要充分考慮企業(yè)外部環(huán)境變化和員工的實際狀況，可以做到對這些變化的情況進行靈活應對，并滿足不同類型、不同需求的員工，所以激勵機制必須根據(jù)實際情況動態(tài)調整，使其可以時刻具備較強的有效性。（4）物質激勵與精神激勵相結合的原則根據(jù)馬斯洛的需求理論，基本的物質生活就是基本需求，在社會和經(jīng)濟發(fā)展的早期和萌芽階段，物質激勵的作用不應該被低估，但在某些情況下，精神激勵也發(fā)揮著應有的作用。在員工的基本需求得到滿足后，他們會考慮實現(xiàn)自我價值的問題，提升自身的自尊，這是馬斯洛需求理論的高層次需求的體現(xiàn)，其對人員的激勵更為持久有效。這些年來中國居民的生活水平一直在不斷提高，人們的需求開始向精神層次的需求轉變，“吃、穿”“住、行”已經(jīng)無法滿足人們的需求，人們需要加強精神層次需求的滿足。因此，必須以物質獎勵為基礎，輔以精神獎勵，促進公司員工的積極性，幫助其實現(xiàn)人生價值。第三章大理希爾頓酒店員工激勵現(xiàn)狀調查第三章大理希爾頓酒店員工激勵現(xiàn)狀調查3.1大理希爾頓酒店概述美麗的大理希爾頓酒店是大理的第一家國際品牌度假酒店,位于蒼山地質公園下方，背靠蒼山，俯瞰洱海，空氣清新而舒暢，是天然的大氧吧；酒店毗鄰許多著名的自然和文化景點，讓您可以探索大理的自然美景和明清古城的遺產(chǎn)。酒店距離古城5分鐘路程，距離下關10分鐘路程，30分鐘即可到達大理機場。酒店共有2500平方米的功能室，包括一個1094平方米的無柱大宴會廳，一個367平方米的小宴會廳和其他12個功能室，帶有婚禮儀式廳的草坪場地。是舉辦盛大婚禮、產(chǎn)品發(fā)布會和各類正式會議的理想場所。大理希爾頓酒店擁有365間帶獨立陽臺可觀賞洱海景觀的客房，包括24個套房和74個行政樓層房間，3個餐廳、2個酒吧，1個25米室內恒溫泳池、3個按摩池、兒童泳池、水療、兒童樂園、迷你高爾夫球場、24小時健身中心等設施，不僅為客人提供高品質服務，同時有多項大理旅游產(chǎn)品供客選擇。大理實力希爾頓酒店將是會務及休閑度假客人的上佳之選。3.2大理希爾頓酒店員工激勵的現(xiàn)狀及問題對大理希爾頓酒店激勵機制現(xiàn)狀的研究分析，主要采用問卷調查（隨機像公司員工發(fā)放47份問卷，具體的問卷內容如附件所示）、訪談、對比分析等方法，了解員工的期望和需求，找出公司員工需求與期望之間的差距。為了了解公司酒店管理服務的客戶滿意度，本調查還對20名客戶發(fā)放了問卷調查表，其中有效回收20份?，F(xiàn)將調查問卷中部分問題所反映出的信息統(tǒng)計歸納如下。3.2.1職業(yè)發(fā)展調查通過對大理希爾頓酒店人員進行員工競爭優(yōu)勢的調查發(fā)現(xiàn)，有27.6%的員工認為自身的敬業(yè)精神是自身的競爭力所在，認為個人形象、業(yè)務素質和人際關系是競爭力所在的員工分別占25.0%、35.4%和11.9%，可見，有敬業(yè)精神的員工數(shù)量不多，占比較少。對公司未來發(fā)展前景的調查顯示，27.1%的員工對公司的未來發(fā)展前景不樂觀，只有6.2%的員工對公司的未來發(fā)展前景非常樂觀，有35.2%的員工處于不確定的狀態(tài)。可知，公司員工普遍認為公司的發(fā)展前景不容樂觀，這會進一步導致離職想法的滋生。在對公司晉升制度的合理性進行調查發(fā)現(xiàn)，只有2.8%的員工認為公司的晉升制度非常合理，有30.0%的員工認為公司的晉升制度不合理，有42.5%的員工處于不確定的狀態(tài)，這就說明，公司的晉升制度是不太合理的，有待進一步改善。在對公司晉升機會進行調查發(fā)現(xiàn)，有36%的員工認為只要自己足夠努力，是有晉升機會，但依然有25.2%的員工表示不同意，雖然接近一半的員工表示不確定，但也基本可以看出，公司的晉升機會不多，這在某種程度上會降低公司員工的工作積極性。通過對公司人員跳槽意愿進行調查，本文發(fā)現(xiàn)，有54.9%的員工表示一旦有合適的機會，就會選擇跳槽，其中13.4%的人員表示這種想法尤為強烈，這么多人在等待合適的跳槽機會，足以可以說明員工對公司的職業(yè)發(fā)展情況是不太滿意的。因此，公司需要在職業(yè)發(fā)展方面完善員工的激勵機制。表3.1大理希爾頓酒店員工競爭優(yōu)勢調查（N=48）大理希爾頓酒店員工競爭人數(shù)百分比敬業(yè)精神1327.6%個人形象1225.0%業(yè)務素質1735.4%人際關系611.9%表3.2大理希爾頓酒店職工對公司競爭優(yōu)勢的看法調查（N=48）選項非常同意同意不確定不同意很不同意對公司的未來發(fā)展前景很看好6.2%31.5%35.2%22.0%5.1%公司目前的晉升制度很合理5.8%21.7%42.5%23.5%6.5%如果我努力工作，會有晉升的機會7.9%28.1%38.8%22.1%3.1%如果不增加報酬，只要有合適的工作機會，我會馬上選擇離開公司13.4%41.5%26.2%14.4%4.5%3.2.2薪酬福利調查圖3.1員工收入與同行同類崗位調查統(tǒng)計表圖3.2員工收入與同行其他企業(yè)崗位調查統(tǒng)計表圖3.3薪酬激勵重要性調查統(tǒng)計表圖3.4薪酬政策建議調查調查統(tǒng)計表（多選）通過以上的調查結果可以發(fā)現(xiàn)，公司的員工對公司薪酬制度的滿意度情況。根據(jù)圖3.1可知，相比同行的同類崗位而言，只有19.2%的公司員工說他們非常滿意或滿意，30.5%說他們一般，50.3%說他們不滿意，其中，非常不滿意的就占到了18.2%，這進一步說明公司的員工對公司的薪酬水平不太滿意。通過圖3.2的結果可知，相比企業(yè)其他崗位的工資，公司的員工對自身收入水平的滿意度情況也不容樂觀，表示非常滿意的只占3.5%，不滿意的員工占到了43%，快接近總被調查人員的一半了，不滿意的員工占據(jù)絕大部分比例，可知，相比其他崗位，公司的薪酬也不是很高。通過圖3.3可知，公司有28.1%的員工認為薪酬激勵非常重要，認為重要的也占到33.2%，只有9.3%的員工認為不重要或者很不重要，說明員工對公司薪酬激勵較為看重，這可能與公司一線操作人員的數(shù)量較多有關，一線操作人員比較注重物質激勵。圖3.4可反映了公司員工對公司薪酬政策的期望，通過調查發(fā)現(xiàn)，同意將工作經(jīng)驗和工作技能作為薪酬發(fā)放標準的人員占比最高，達到78.4%，建議將在公司服務的年限作為薪酬發(fā)放標準的人員次之，占到總被調查人員的50.2%，不希望有差別的員工占比最少，只占到總被調查人員的5.7%，可見，只有極少部分人員不希望工資有差別，大部分人員還是希望公司可以根據(jù)員工的工作經(jīng)驗、技能、服務年限等標準來決定公司員工的薪酬水平。3.2.3客戶滿意度調查圖3.5服務態(tài)度滿意度調查統(tǒng)計表圖3.6服務質量滿意度調查統(tǒng)計表通過對客戶進行調查，可以進一步明確公司酒店管理從業(yè)人員的服務情況。如圖3.6可知，客戶對公司服務態(tài)度的滿意度情況，有35.2%的客戶表示非常滿意或者滿意，但也有34.8%的客戶表示不滿意或者很不滿意，其中很不滿意的客戶基本上占到了10%，可見，公司酒店管理從業(yè)人員的服務態(tài)度還有待改善。根據(jù)客戶服務質量滿意度調查，5.4%的客戶非常滿意，32.5%表示不滿意。很不滿意客戶占到15.1%，不滿意的客戶基本上占到總被調查人數(shù)的一半，這足以說明公司的服務質量不高了，這就需要本文進一步了解公司員工服務態(tài)度不好以及服務質量不高的原因了。第四章大理希爾頓酒店激勵機制存在問題的原因分析第四章大理希爾頓酒店激勵機制存在問題的原因分析第四章大理希爾頓酒店激勵機制存在問題的原因分析4.1激勵制度的實施不科學大理希爾頓酒店的薪酬激勵不合理的原因主要是公司的薪酬制度喪失了起碼的公平性，存在很明顯的平均主義傾向，這在工資方面顯得尤為突出。大理希爾頓酒店雖然屬于酒店管理行業(yè)，但是管理的內容較為繁雜，這就決定了公司的一線操作人員存在不同的工種，不同的員工承擔的責任也就不盡相同，那些獲得高級職稱、技術水平一流的人才更是不可多得，這樣的稀缺人才應匹配更高的薪酬水平，但是公司在這方面卻做得不盡合理。雖然公司按照崗位級別設立了不同的工資水平，但由于薪酬標準差異較小，且人員考核成績基本一致，因此月薪總額和年終獎基本一致，基本上沒有差別。由于是項目委托，每個員工的年薪基本相同。這既不反映公司對人才的重視，也不利于公司吸引更好的人才，那些有敬業(yè)精神、責任心強的員工會產(chǎn)生不公平感，從而選擇消極工作或者跳槽，這會讓公司進一步失去更多的優(yōu)秀人才，對公司的長遠發(fā)展嚴重不利。從縱向角度來考慮，物價水平不斷提升，但是公司員工的工資卻得不到相應的增長，這就使得公司員工的生活水平會出現(xiàn)下降的情況，員工對公司的不滿意度自然會上升。很多員工就會選擇尋求外部工作機會，從而引發(fā)公司的離職大潮。表4-1可能反映了公司的平等主義現(xiàn)象。同級員工的工資差別不大，公司內部存在論資排輩的現(xiàn)象，不能準確反映員工的實際工作表現(xiàn)，存在一定的工資差異。表4.1大理希爾頓酒店員工激勵內容調研表問題表現(xiàn)調研對象認同比例同一級別薪酬差異不大基層員工、中層副職80%存在論資排輩現(xiàn)象基層員工、中層副職60%薪酬不能正確反映員工能力基層員工、中層副職50%薪酬水平不能給隨外部環(huán)境變化而變化基層員工、中層副職61%與同行相比存在一定差距基層員工、中層副職70%激勵機制的實施實際上是一個執(zhí)行問題，主要涉及如何激勵、誰來激勵、何時激勵、激勵的目標、激勵的內容和操作方法。激勵機制的實施是不科學的，就會導致激勵資源的浪費以及考核體系的作用得不到發(fā)揮。大理希爾頓酒店在激勵機制的實施方面地問題主要是沒有把激勵機制的目標分解到每一條業(yè)務線、經(jīng)營部門、部門里的不同業(yè)務團隊，大理希爾頓酒店無法根據(jù)評估結果實施激勵機制，因為在評估期間，管理信息系統(tǒng)沒有明確規(guī)定各自項目的完成情況，直至管理層和員工。4.2忽視了員工的需求赫茨伯格的雙因素理論指出，激勵因素的存在可以使員工滿意，而激勵因素的缺失不能導致員工的不滿。保健因素的存在并不導致不滿意，但它不能起到激勵作用。對于公司的員工來說，激勵因素一方面可以帶來工作表現(xiàn)的機會和工作的樂趣，另一方面可以帶來工作成就感、獎勵、對未來發(fā)展的期望和工作的責任感。但是縱觀大理希爾頓酒店的激勵機制，薪酬福利主要停留在滿足員工生理需求的層面上，均屬于保健因素。公司的精神激勵措施很少，如員工培訓和溝通，公司重視保健部分，忽視了其他激勵措施。雖然公司的一線操作人員數(shù)量占據(jù)絕大部分比例，但是也有為數(shù)不少的管理人員，如果公司的激勵機制忽視了不同員工的需求，激勵的作用也就得不到體現(xiàn)，反而會浪費公司的激勵資源。對于一線操作人員，大理希爾頓酒店主要通過發(fā)放各種形式的實物及現(xiàn)金報酬實現(xiàn)，公司通過延長員工的工作時間，加大工作量，讓最小化的投入換來最大的公司業(yè)績(EVA)。公司過于追求利潤最大化目標，不惜損害員工的根本利益，員工加班基本上沒有加班工資，這導致了員工產(chǎn)生被利用的感覺。無助于培養(yǎng)企業(yè)文化和公司的長期發(fā)展。此外，經(jīng)濟學原理指出，假設人們是理性的，他們的行為準則是合理分配資源，尋求個人效用最大化。員工工作是為了獲得至少與他們的努力相稱的獎勵。他們希望自己的需求能在公司內部得到滿足，但如果公司不能及時滿足他們的需求，他們的熱情就會降低，工作效率也會受到影響。大理希爾頓酒店不僅沒有完全滿足員工的需求，而且也沒有調查員工的需求，從而導致制定的員工激勵機制不符合員工的期望。4.3企業(yè)文化建設不足企業(yè)文化是一個公司生存和發(fā)展的價值觀、思維模式和行為方式的基本特征的總和。一個公司的企業(yè)文化決定了其思維方式、行為方式、習慣和未來。企業(yè)文化具有凝聚、調節(jié)、激勵、滲透和創(chuàng)新的功能，是現(xiàn)代企業(yè)生存和成功的基礎。企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略的有效保障和實施媒介，是系統(tǒng)管理的一個補充和延伸。這是對組織成員的一種有效激勵。它增加了員工行為的統(tǒng)一性，降低了管理成本，提高了管理效率，它是創(chuàng)造力和變化根本。企業(yè)管理者必須善于抽身，也要善于實用主義。正確的企業(yè)價值觀會給員工帶來靈感、凝聚力和影響力，并導致人力、財力和物力資源的有效整合。大理希爾頓酒店要想發(fā)展成為高績效企業(yè)，就必須建立正確的企業(yè)決策文化、控制文化、管理文化和行為文化，以利于公司在激烈的市場競爭中處于不敗之地。通過建立企業(yè)文化，公司的價值可以不斷提高，公司可以變得更有效率，員工可以更成功，公司可以有未來。大理希爾頓酒店正處于成長和發(fā)展階段，需要的是一種促進競爭同時又注重內外宣傳的企業(yè)文化，有必要建立規(guī)范的企業(yè)管理制度、管理人員的儲備和培訓。目前，企業(yè)在這些方面的建設還有很大的發(fā)展空間。大理希爾頓公司企業(yè)文化建設不足的原因，主要是公司管理層對企業(yè)文化建設不夠重視，沒有充分認識到企業(yè)文化對提高企業(yè)競爭力的重要作用。4.4酒店管理薪酬制度不健全大理希爾頓酒店在員工獎勵和福利制度的設計上存在一個問題，即沒有針對不同員工的差異化獎勵和福利激勵策略。主要原因如下(1)在工作分析和工作評估方面缺乏科學性。(2)缺乏對不同員工的主要激勵需求的研究。(3）缺乏對同一行業(yè)、同一類型公司的市場薪酬和福利水平的研究，導致不同崗位員工的市場薪酬定位水平出現(xiàn)問題。(4)薪酬制度的設計不合理，要求增加員工的可變工資或績效獎金的比例。(5)福利方案的設計無法滿足雇員的個人需求。大理希爾頓酒店為了適應不斷變化的市場環(huán)境，在前三年嘗試了一定程度的薪酬制度改革，但往往是由酒店管理層提出來的，需要人力資源部門的經(jīng)理來考察。在幾個星期內就會制定出一個計劃，然后在公司高層討論和批準后實施。這種方法簡單快捷，但由于設計時間短，工作緊迫，缺乏科學有效的指導思想和改革手段，一些改革方案只能在原則上調整結構比例，不能解決問題。正是這種管理目標定位的缺失，造成了薪酬激勵體系的相當大的缺陷，隨著希爾頓大飯店的發(fā)展，這種不適應性也變得越來越重要。第五章大理希爾頓酒店建立人員激勵機制的對策分析第五章大理希爾頓酒店建立人員激勵機制的對策分析5.1建立激勵目標大理希爾頓酒店應該如何利用目標的制定和實施來激勵員工呢?在設定目標時，首先需要了解目標的難度。目標設定需要以現(xiàn)實為基礎。如果目標太低，就很難達到激勵的效果，反之亦然。目標必須是明確的和有針對性的。因此，在分配具體目標時，應注意明確的時間限制。這往往會激發(fā)員工的積極性。由于薪酬結構側重于員工激勵，員工的總標準工資被分為三部分：事后工資、績效工資和福利。年終獎的設置取代了大理希爾頓酒店運營的一線員工原工資結構中的特別獎。薪酬與大理希爾頓酒店年底的年度經(jīng)營計劃掛鉤。獎金是作為大理希爾頓酒店年終利潤分享計劃的報表。在每個營業(yè)年度結束時，人力資源中心根據(jù)大理希爾頓酒店的實際經(jīng)營情況和員工的年度績效考核結果，制定年終獎金分配方案，并由薪酬與考核委員會審核。最后上報董事長，待其批準后實施。其次，把員工個人目標與大理希爾頓酒店目標有機的結合起來。大理希爾頓酒店在制定目標時，可能更關注公司的利益，而對員工的利益關注不夠。如果個人和公司的目標不協(xié)調，目標對員工的激勵作用可能會大大削弱。大理希爾頓酒店應該與員工溝通，幫助他們設定個人目標，并幫助他們了解個人與組織之間的關系。特別是，幫助員工了解他們的努力所帶來的直接利益，可以顯著提高他們的積極性。最后，在實施過程中，要注意對象的信息反饋。如果目標不容易實現(xiàn)，而容易實現(xiàn)的目標，就會失去真正的激勵作用。為了激勵目標，需要對每個階段的工作和活動進行及時反饋，發(fā)現(xiàn)并調整不足之處，為實現(xiàn)目標有困難的員工創(chuàng)造有利條件。5.2建立及時有效的信息反饋機制在公司的工作過程中，及時的信息反饋有助于員工盡快了解工作的結果和效果。當員工看到自己的工作成果時，他們會感到快樂、自豪和自尊，他們意識到自己的工作不僅給他們帶來了物質需求，更重要的是，它使他們能夠展示自己的人才和高級心理需求的滿足。對工作成果的心理體驗使他們對自己的工作有高度的責任感，從而提高工作的積極性。員工對工作過程的實際效果的理解程度，取決于工作給工人的反饋量，這些反饋包括直接和間接反饋兩種。直接反饋是指開展工作的活動為員工提供關于工作結果的直接和明確的信息。一般來說，這些信息直接來自于工作，因為它是從事這項工作的人的個人經(jīng)驗，其反饋度高，并能使員工更好的了解到自己工作的結果，隨之產(chǎn)生高度的工作責任感。間接反饋由于來自他人，員工對工作成果的體驗就低。如果在工作中把這兩種反饋結合起來，員工既有親身體驗又能感受到他人檢驗給自己帶來的心理滿足，那么工作就會更有激勵性。5.3建立良好的企業(yè)文化良好的企業(yè)文化是提高員工工作積極性，增加企業(yè)凝聚力的永恒基礎，企業(yè)文化可以增強企業(yè)的向心力，形成和諧、積極的企業(yè)環(huán)境，使員工把企業(yè)的興衰看成自己，把企業(yè)的聲譽看成自己的聲譽，自覺地為企業(yè)在市場上充分施展自己的聰明才智。大理希爾頓酒店應該用具有時代特征的新企業(yè)文化來調整和豐富員工的心理狀態(tài)。這將使員工不斷提高對集團和現(xiàn)代生產(chǎn)經(jīng)營活動所需價值的認識，如經(jīng)營、效率這創(chuàng)造了競爭、發(fā)展和密切合作。集團合作精神是擺在大理希爾頓面前的一個關鍵問題。5.4建立和完善績效考核體系和薪酬體系在過去實施績效考核的過程中，大理希爾頓酒店對績效考核的目的存在一些誤解。實際上，績效考核是對營運崗一線員工工作效率和工作質量提高的一個很好的培訓過程，績效評估的最終目的是幫助員工提高他們的績效。根據(jù)大理希爾頓酒店的現(xiàn)狀，人力資源中心建議在每月的績效考核開始時提供關于績效考核和實施的培訓，并支持每位業(yè)務經(jīng)理進行面試。與一線員工進行面對面的績效反饋訪談。各科室的每次績效反饋面談都要填寫相應的記錄，并提交給人力資源中心，作為績效考核效果分析的重要依據(jù)。隨后，在績效反饋面談過程中，如果被評估人認為績效評估結果不合理，可以直接向人力資源中心申訴，由人力資源中心組織調查并制定解決方案?？己吮旧砭褪怯脴藴蕦θ说男袨檫M行度量，它使人知道自己行為的結果，無論結果是好是壞，它都是一種激勵，鞭策人們，使人們能夠約束和改善自己的行為。通過評估，大理希爾頓酒店可以及時了解員工的情況，了解管理政策、工作標準和培訓的效果，并讓大理希爾頓酒店及時調整管理政策、工作標準和培訓內容，使之更加完善。它指導和影響員工，使他們能夠改善他們的表現(xiàn)。此外，考核應與表揚和晉升掛鉤，這樣才能發(fā)揮更大的激勵作用。薪酬形式的多樣化有助于滿足員工的不同需求，調動員工的工作積極性，同時正確引導員工在不同方面的行為，確保員工的需求與大理希爾頓酒店的經(jīng)營和管理目標相一致。第六章結論第六章結論通過本文的研究發(fā)現(xiàn)，通過本文的分析可以得出以下結論：（1）在分析人力激勵不足的問題時，我們采用案例分析、圖表分析、比較分析等分析方法，詳細分析問題的根源，確定大理希爾頓酒店日常管理中需要注意的關鍵點。（2）通過對大理希爾頓酒店酒店從業(yè)人員進行調查發(fā)現(xiàn)，公司的酒店從業(yè)人員激勵機制還存在諸多問題，比如激勵目標不明確、缺少精神激勵、人員成長管理不科學、員工職業(yè)培訓滯后、薪酬激勵因素效果不明顯等問題，這是因為激勵制度的實施缺乏公平性、激勵機制實施不科學、忽視了員工的需求、企業(yè)文化建設不足、薪酬制度不健全等不足所致。（3）從大理希爾頓酒店的角度出發(fā)，針對酒店員工在激勵方面的不足和原因，利用激勵的理論基礎，為酒店建立有效的激勵機制提供參考，構建酒店有效激勵機制的整體思路和實施步驟，為工作人員實施有效機制，以提高工作人員的工作積極性和主動性，提升工作效率，使酒店管理企業(yè)能更好的應對國內外激烈的市場競爭。（4）大理希爾頓酒店的員工激勵機制需要考慮物質和心理激勵。在設計薪酬激勵措施時，應注意增加基于績效的獎勵比例，在設計精神激勵措施時，應注意對員工的尊重和贊賞的激勵以及企業(yè)文化的激勵。（5）根據(jù)酒店員工的不同特點，激勵措施應體現(xiàn)出差異化，應實施多種激勵措施。因此，本文認為需要從這些原因入手來提出響應的激勵機制實施的保障措施，比如暢通員工溝通渠道、建立激勵性企業(yè)文化、完善員工培訓體系、健全績效考核體系、加強員工職業(yè)生涯管理、優(yōu)化員工薪酬和福利制度等對策。本文的理論基礎是激勵理論，采用的分析方法包括案例分析、圖表分析以及定量和定性分析相結合的方法。在分析問題時，采用了問卷調查的方法，使問題更加真實，讓讀者產(chǎn)生共鳴。在提出的建議和措施中，要盡量使建議具體、有針對性和可操作性。參考文獻參考文獻[1]劉忠良.完善國有企業(yè)中的員工激勵機制[J].經(jīng)濟師，2006(02)：148-149.[2]楊從杰，楊廷舫，易貴明.知識型員工的非經(jīng)濟性激勵因素及其激勵效果研究科技管理研究，2008（9）：191-193[12].[3]劉青春.我國國有企業(yè)員工激勵機制問題研究[J].企業(yè)研究，2010(16)，71-72.[4]王曉琴.論企業(yè)核心員工激勵機制[J].黑河學院學報.2012（6）：37-39.[5]付萬春.中小企業(yè)銷售人員薪酬激勵研究[D].河北農業(yè)大學，2012.[6]喬瑞中，李翰博.中小企業(yè)核心員工激勵機制研究[J].商場現(xiàn)代化，2014（3）：136-137.[7]杜宇.企業(yè)核心員工激勵體制影響因素的分析-以房地產(chǎn)公司為例[J].人力資源管理，2015（10）：28-29.[8]張翠玲.企業(yè)薪酬激勵制度問題探討[J].科技經(jīng)濟市場，2015(09)：103.[9]靳文.如何留住核心員工[J].唯實（現(xiàn)代管理），2016（2）：61-62.[10]溫雙瑞.我國現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理存在的問題及對策[J].商業(yè)經(jīng)濟，2017(04)：94-96.[11]王均艷，趙迪俐.企業(yè)人力資源薪酬激勵機制的構建策略[J].企業(yè)改革與管理，2018(24)：88-89.[12]梁心航.初創(chuàng)公司的人才激勵