集團管理要回歸原點(職場經(jīng)驗)

本文極具參考價值，如若有用請打賞支持我們！不勝感激！集團管理要回歸原點(職場經(jīng)驗)最近與一位控股上市達到三家的集團企業(yè)的戰(zhàn)略管理部門負責人就“集團企業(yè)的戰(zhàn)略設(shè)計與管理”進行較為深入的交流。這是一位對集團、對戰(zhàn)略、對子分公司經(jīng)營和對國內(nèi)外主流企業(yè)管理都有很深刻地理解和實踐的專家級經(jīng)理人，在長達6小時的“深度匯談”中他不時引用所謂“集團管控”的各種觀點、模式和制度等。

經(jīng)過詢問才知道，為了今日能夠匯談有效，這位先生總結(jié)本集團的成敗實踐資料達40多頁，也閱讀了近20本的相關(guān)圖書資料等。在整個匯談中，依據(jù)華景管理在集團管理領(lǐng)域13年多位集團管理專家的研究和咨詢實踐，我體會到：集團角色模糊，才是集團管理的真正問題的本質(zhì)?。?！

弄清集團管理是怎么來的？這才是理解集團管理的原點。

綜觀全球企業(yè)史，集團是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)某一產(chǎn)業(yè)或市場的壟斷控制而誕生一種經(jīng)濟組織，在政治經(jīng)濟學中叫“托拉斯、辛迪加、財團財閥”等，要么控制某個產(chǎn)業(yè)鏈中的銷售、生產(chǎn)、原材料等戰(zhàn)略資源，要么控制社會發(fā)展核心的幾個相關(guān)的產(chǎn)業(yè)等。但是，隨著市場運行機制和政府治理經(jīng)濟機制的逐步完善，這種組織越來越少，而專業(yè)組織卻越來越多。為什么呢？企業(yè)實現(xiàn)壟斷的成本越來越高，導致集團存在的價值也降低了。另外，市場全球化水平提高，導致企業(yè)市場空間越來越大，企業(yè)放棄了對某個區(qū)域的資源控制，轉(zhuǎn)而追求在全球市場的占有。因此，在全球產(chǎn)業(yè)界和經(jīng)濟界逐步形成了一種結(jié)論“集團組織的投資回報率低于專業(yè)公司的投資回報率”。但是，經(jīng)濟組織追求壟斷的戰(zhàn)略意圖從未停滯，只是表現(xiàn)為對全球級競爭優(yōu)勢的追求來實現(xiàn)壟斷，比如技術(shù)、品牌和管理等軟實力越來越成為實現(xiàn)集團組織的競爭優(yōu)勢的核心手段之一。

但是，一個國家/地區(qū)在經(jīng)濟發(fā)展初期，由于市場結(jié)構(gòu)不合理，或者政府治理經(jīng)濟方式存在大量非市場經(jīng)濟的手段，導致企業(yè)發(fā)展所急需的關(guān)鍵資源為少數(shù)人所控制，這些少數(shù)人也設(shè)立集團組織來發(fā)展企業(yè)，將這些關(guān)鍵的資源最大化。這是中國、日本、韓國等東方國家存在大量的“集團公司”的原因所在。比如政府關(guān)系、金融貸款等，都是集團組織存在的基本環(huán)境。

我曾經(jīng)工作過的早年深圳一家著名的集團企業(yè)就是為了實現(xiàn)這種目標而設(shè)立的。那時候，軍隊有很多企業(yè)，軍隊總部管理企業(yè)不專業(yè)，也不是主流。就將100多家公司設(shè)立集團來管理，把貿(mào)易、汽車、酒店、酒廠、軍品生產(chǎn)與銷售、房地產(chǎn)等企業(yè)都裝入某家制藥企業(yè)。當時的理由是，充分調(diào)動這家企業(yè)的企業(yè)家的個人才能——當時這位企業(yè)家一度被成為軍隊經(jīng)營管理能手、標兵；在社會上也得到各種各樣的認可。另外還有一個無法說出的理由，就是這些企業(yè)都有不同程度的債務(wù)，業(yè)務(wù)發(fā)展前景也不清晰，主業(yè)沒有競爭力，當時企業(yè)管理方為了“甩包袱”給這家效益很好的藥廠。后來，中國管理學界和企業(yè)家行業(yè)都批評這位企業(yè)家錯誤地“多元化”，但殊不知這家集團實際是替軍隊擔擔子而“被集團化”。

可惜地是，中國市場經(jīng)濟發(fā)展初期的企業(yè)家都不是專業(yè)型的而是綜合型的，也就是說能力邊界不清晰，認為可以把中藥的經(jīng)營管理能力放大到任何領(lǐng)域。更可怕地是有一種成為“準政府”的意愿。應(yīng)該說，“被集團化”總的方向是錯誤的，但是“準政府化”后企業(yè)家也不能把剛剛接手的企業(yè)給“破產(chǎn)”，為什么呢？一是一種不負責任的表現(xiàn)，對企業(yè)員工和客戶不負責任；更是對老股東老上級不負責任，畢竟軍隊信任這個企業(yè)家才把這么多資產(chǎn)交付給你的?！澳芰o邊界”導致了“責任無邊界”，在“企業(yè)機制”被“準政府化”后就這種“無邊無際”的責任和能力，必然被市場所淘汰。

后來事實也是如此。企業(yè)核心骨干力量的精力越來越被分散到酒店、旅游等非中藥產(chǎn)業(yè)，導致中藥產(chǎn)業(yè)競爭力越來越下降，很多財務(wù)、資金、品牌、關(guān)系等資源被抽調(diào)到非藥產(chǎn)業(yè)。這家曾經(jīng)中國醫(yī)藥工業(yè)第一位的企業(yè)，先被中美史克所超越，后來被西安楊森所超越，在后來被國內(nèi)江蘇和浙江等化學制藥企業(yè)所超越。

在核心業(yè)務(wù)競爭力越來越喪失的環(huán)境下，企業(yè)家和經(jīng)營管理團隊就挺而走險....最終使這家集團進入長達10年轉(zhuǎn)型周期,后來被另外一家中央企業(yè)所收購成為這家集團的一個產(chǎn)業(yè)板塊。

因此，以實現(xiàn)壟斷或戰(zhàn)略資源最大化為根本目標的集團管理，是對市場、社會環(huán)境不合理機制的補償或替代，如果市場充分競爭，如何社會及經(jīng)濟治理環(huán)境充分透明，集團管理是低效率的組織，是對市場經(jīng)濟機制的違背。但是市場及經(jīng)濟環(huán)境，這只看不見的手并不能產(chǎn)生令人滿意的效果，導致集團管理仍然大量存在。這時候集團管理的目標和經(jīng)營機制也正是因此而存在：

1、集團管理目標：實現(xiàn)市場或資源的壟斷。再說我們上面所講的集團就是在軍隊退出經(jīng)營管理領(lǐng)域以后，沒有市場和資源壟斷的基礎(chǔ)，也沒有壟斷的價值可追求。這就意味著集團組織存在的價值正在逐步消失。酒店與旅游不如處于同一城市的另外一家中央集團——華僑城集團；貿(mào)易也因外貿(mào)出口政策變化，也無法實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營；食品和商業(yè)連鎖行業(yè)，也逐步被新業(yè)態(tài)所替代；旗下沒有一項支撐中大型企業(yè)的規(guī)模經(jīng)營的業(yè)務(wù)，雖然后很多公司；企業(yè)雖然政府關(guān)系很好，但是充分市場競爭的業(yè)務(wù)也無法與政府關(guān)系實現(xiàn)協(xié)同優(yōu)勢。也就是，集團組織存在目標不存在以后，集團管理也就失去了存在的基礎(chǔ)。集團瓦解，成為一種必然。

2、集團管理機制：降低資源獲取成本、提高資源分配效率、發(fā)揮資源最大限度作用。這家集團也沒有形成所謂集團管理機制，人力資源在內(nèi)部缺乏以后吸引到的都是部隊和政府被邊緣化的老人，對市場經(jīng)濟理解還不如現(xiàn)有“少壯派”；內(nèi)部資金分配，也沒有流程和制度，完全決定于內(nèi)部人際關(guān)系，尤其是子分公司領(lǐng)導與企業(yè)家的人際關(guān)系，導致低