業(yè)財融合角度下企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型探析

摘要：在信息化時代，人類從工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代步入數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代，時代的變革要求企業(yè)通過財務(wù)管理的轉(zhuǎn)型來應(yīng)對激烈的市場競爭。當(dāng)前企業(yè)的管理模式在不斷發(fā)展，財務(wù)工作需要適應(yīng)企業(yè)管理的步伐，通過業(yè)財融合促使企業(yè)的財務(wù)融入企業(yè)各領(lǐng)域，借助管理會計工具實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)與業(yè)務(wù)的有效融合。企業(yè)需要轉(zhuǎn)變財務(wù)管理職能，促使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)順利達(dá)成。企業(yè)的財務(wù)管理作為企業(yè)重要的管理職能，財務(wù)和業(yè)務(wù)的融合是企業(yè)財務(wù)管理發(fā)展的趨勢，企業(yè)需要實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)部門的緊密協(xié)作，將企業(yè)經(jīng)營管理的關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行管控，讓財務(wù)深入到業(yè)務(wù)的前端，成為業(yè)務(wù)的合作伙伴，從而幫助企業(yè)實現(xiàn)對管理體系優(yōu)化的目標(biāo)。當(dāng)前很多企業(yè)在開展業(yè)財融合的過程中還存在一定問題，各類問題阻礙了企業(yè)業(yè)財融合下財務(wù)管理的轉(zhuǎn)型，不利于企業(yè)財務(wù)工作的開展。因此本文針對企業(yè)業(yè)財融合的常見問題進(jìn)行分析，重點論述了企業(yè)業(yè)財融合的具體實施路徑，并分析了企業(yè)業(yè)財融合的保障措施，希望借此研究推動企業(yè)在業(yè)財融合角度下實現(xiàn)財務(wù)管理的轉(zhuǎn)型。關(guān)鍵詞：業(yè)財融合；財務(wù)管理；轉(zhuǎn)型當(dāng)前很多企業(yè)在財務(wù)管理工作中還存在財務(wù)與業(yè)務(wù)相脫節(jié)等問題，阻礙了企業(yè)財務(wù)管理水平的提高，因此本文針對業(yè)財融合存在的問題進(jìn)行研究，認(rèn)為企業(yè)需要通過財務(wù)管理工作的轉(zhuǎn)型來促使財務(wù)了解業(yè)務(wù)的情況，讓財務(wù)為業(yè)務(wù)提供支持。一、相關(guān)概念業(yè)財融合指的是財務(wù)和業(yè)務(wù)為了實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的目標(biāo)，在經(jīng)營管理過程中彼此配合的方式。業(yè)財融合下的財務(wù)管理轉(zhuǎn)型要求企業(yè)的財務(wù)部門通過恰當(dāng)?shù)墓芾矸椒ㄅc管理程序，為業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的工作提供有效的支持，并通過財務(wù)體系的優(yōu)化促使企業(yè)經(jīng)營管理水平得到有效提高。業(yè)財融合強調(diào)財務(wù)管理深入到業(yè)務(wù)運營的過程中，實現(xiàn)對目標(biāo)層、內(nèi)容層、架構(gòu)層、基礎(chǔ)保障的有效管理，幫助企業(yè)實現(xiàn)價值增值的目標(biāo)。首先，在目標(biāo)層，企業(yè)的財務(wù)和業(yè)務(wù)目標(biāo)在日常工作中存在不一致的問題，業(yè)務(wù)部門關(guān)注企業(yè)的銷售，財務(wù)部門關(guān)注價值創(chuàng)造，企業(yè)要推動業(yè)財融合，就需要促使財務(wù)和業(yè)務(wù)目標(biāo)統(tǒng)一，共同提升雙方的價值，通過業(yè)財融合的方式促使企業(yè)達(dá)成預(yù)期的管理目標(biāo)，將管理工作的要求貫穿于企業(yè)的整個價值鏈管理環(huán)節(jié)，并通過對企業(yè)管理流程的優(yōu)化促使財務(wù)管理融入企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，推動企業(yè)的業(yè)務(wù)工作得到優(yōu)化。其次，在內(nèi)容層，企業(yè)的財務(wù)管理強調(diào)從全局出發(fā)，以企業(yè)的價值創(chuàng)造為導(dǎo)向深入業(yè)務(wù)工作的各環(huán)節(jié)，促使財務(wù)和業(yè)務(wù)實現(xiàn)有效融合，對企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、財務(wù)管理、市場營銷、客戶服務(wù)等方面的內(nèi)容進(jìn)行優(yōu)化，并結(jié)合企業(yè)業(yè)務(wù)實際分析企業(yè)未來發(fā)展需要匹配的資源，以幫助企業(yè)降低成本并創(chuàng)造利潤。通過幫助企業(yè)打造具有核心競爭力的產(chǎn)品，提高企業(yè)的市場占有率，控制企業(yè)的營銷費用，提高企業(yè)客戶的滿意度，從而實現(xiàn)價值增值的目標(biāo)。再次，架構(gòu)層要求結(jié)合企業(yè)的財務(wù)管理發(fā)展需求，對企業(yè)的管理體系進(jìn)行精細(xì)化分工，并對企業(yè)的基本架構(gòu)進(jìn)行梳理，讓戰(zhàn)略財務(wù)和業(yè)務(wù)財務(wù)從繁雜的會計核算中擺脫出來，用更多的精力服務(wù)于企業(yè)的管理和業(yè)務(wù)，為企業(yè)經(jīng)營提供支持。最后，基礎(chǔ)保障要求企業(yè)培養(yǎng)專業(yè)人才，要讓財務(wù)人員既懂財務(wù)又懂業(yè)務(wù)，并且企業(yè)需要具有良好的信息系統(tǒng)，構(gòu)建財務(wù)和業(yè)務(wù)之間統(tǒng)一的數(shù)據(jù)口徑。二、企業(yè)業(yè)財融合的常見問題第一，財務(wù)與業(yè)務(wù)存在隔閡。長期以來企業(yè)的財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門看待問題的視角不同，財務(wù)更加注重對風(fēng)險的管理以及對收益的管控，業(yè)務(wù)部門更加重視銷量的拓展及業(yè)績的提高，這也導(dǎo)致財務(wù)和業(yè)務(wù)部門存在一定的矛盾，例如業(yè)務(wù)部門為了提高自身的業(yè)績申請?zhí)岣哔d銷額度，財務(wù)部門出于風(fēng)險管理的視角考慮拒絕了相關(guān)申請，導(dǎo)致二者產(chǎn)生矛盾。第二，財務(wù)人員專業(yè)素養(yǎng)不足。長期以來財務(wù)人員從事核算會計工作，形成了嚴(yán)謹(jǐn)?shù)乃季S模式，在工作中不了解如何開展業(yè)財融合工作，也沒有參與到業(yè)財融合的具體流程中，不利于企業(yè)業(yè)財融合工作的開展。很多企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)人員不具有財務(wù)分析能力及信息技術(shù)的操作能力，導(dǎo)致在業(yè)財融合各環(huán)節(jié)效率低下。第三，信息技術(shù)的應(yīng)用不足。業(yè)財融合要求企業(yè)通過信息技術(shù)的使用，提高財務(wù)的信息分析能力。但是很多企業(yè)的信息系統(tǒng)不完善，業(yè)務(wù)與財務(wù)之間的數(shù)據(jù)接口不統(tǒng)一，各類數(shù)據(jù)難以得到及時傳遞，阻礙了業(yè)財融合工作的開展。三、企業(yè)業(yè)財融合的具體實施路徑分析（一）業(yè)財融合角度下的預(yù)算管理第一，優(yōu)化預(yù)算的組織體系。預(yù)算貫穿于企業(yè)管理的各環(huán)節(jié)，基于業(yè)財融合的預(yù)算管理需要由專門的組織體系來開展，促使企業(yè)的財務(wù)與業(yè)務(wù)實現(xiàn)有效融合。因此企業(yè)可以設(shè)置管理會計小組，由財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門人員參與到其中，并可以邀請預(yù)算管理方面的專家參與其中，負(fù)責(zé)管理預(yù)算各環(huán)節(jié)的工作，以促使財務(wù)和業(yè)務(wù)配合更加緊密。管理會計小組由企業(yè)的預(yù)算管理委員會直接領(lǐng)導(dǎo)，按照預(yù)算管理委員會的要求執(zhí)行各環(huán)節(jié)的預(yù)算安排。第二，優(yōu)化預(yù)算的編制流程。首先，業(yè)財融合下的預(yù)算編制需要形成上下結(jié)合的編制方式，上下結(jié)合的預(yù)算能夠分析企業(yè)基層部門的工作實際，促使預(yù)算工作更加符合業(yè)務(wù)的特點。上下結(jié)合的預(yù)算編制要將預(yù)算目標(biāo)下達(dá)到各業(yè)務(wù)部門，各業(yè)務(wù)部門通過分析預(yù)算目標(biāo)以及自身下一年度的規(guī)劃開展預(yù)算編制，編制完成后提交給管理會計小組分析預(yù)算是否符合企業(yè)實際，是否充分考慮財務(wù)指標(biāo)和業(yè)務(wù)指標(biāo)，管理會計小組通過匯總預(yù)算，提交給企業(yè)的預(yù)算管理委員會審批，預(yù)算管理委員會對預(yù)算進(jìn)行分析之后提出調(diào)整建議，并下達(dá)企業(yè)的業(yè)務(wù)部門進(jìn)行調(diào)整，通過反復(fù)的溝通與協(xié)調(diào)形成最終的預(yù)算規(guī)劃。其次，在編制預(yù)算時，需要充分考慮財務(wù)指標(biāo)與業(yè)務(wù)指標(biāo)，財務(wù)指標(biāo)的設(shè)置要由財務(wù)部門牽頭，各部門配合其中，合理設(shè)置主營業(yè)務(wù)收入、主營業(yè)務(wù)成本等方面指標(biāo)。業(yè)務(wù)指標(biāo)的設(shè)置需要結(jié)合企業(yè)的管理實際，分析業(yè)務(wù)層面的業(yè)務(wù)量、收入結(jié)構(gòu)、客戶滿意度等方面的指標(biāo)。第三，優(yōu)化預(yù)算的執(zhí)行。企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行的過程中需要建立動態(tài)的預(yù)測機制，通過滾動預(yù)算開展管理，以達(dá)到動態(tài)優(yōu)化預(yù)算機制的目標(biāo)，針對預(yù)算工作中存在的問題進(jìn)行調(diào)整，以推進(jìn)業(yè)財融合工作效果的發(fā)揮。財務(wù)人員需要充分投入到企業(yè)的業(yè)務(wù)工作中，結(jié)合業(yè)務(wù)工作完成情況，通過滾動預(yù)測的方式對預(yù)算不斷調(diào)整與糾偏，以發(fā)揮預(yù)算在管理工作中的指導(dǎo)性作用。企業(yè)在開展預(yù)算管理的過程中，也需要將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的安排充分考慮到其中，提高預(yù)算的精細(xì)度與合理性，促使預(yù)算符合企業(yè)的工作安排。第四，優(yōu)化預(yù)算的考核機制。業(yè)財融合下的預(yù)算管理考核，不僅需要考核企業(yè)的財務(wù)指標(biāo)，還需要考核業(yè)務(wù)指標(biāo)，避免財務(wù)與業(yè)務(wù)相脫節(jié)的問題，因此本文認(rèn)為企業(yè)需要通過13+1的績效考核方法開展考核。例如A在預(yù)算考核過程中，重視對企業(yè)內(nèi)部的關(guān)鍵模塊考核，通過分析企業(yè)的精神、商業(yè)、組織、執(zhí)行力四個層面對企業(yè)的管理情況開展考核。精神層面包括使命、愿景、價值觀；商業(yè)層面包括戰(zhàn)略、三年規(guī)劃、一年內(nèi)重要工作；組織保障層面包括架構(gòu)、KPI、計劃、激勵；執(zhí)行力層面包括溝通、考核、人才；領(lǐng)導(dǎo)力層面包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力。13+1的考核機制能夠?qū)崿F(xiàn)對企業(yè)各環(huán)節(jié)的全面考核，使考核體系更加科學(xué)。（二）業(yè)財融合角度下的財務(wù)分析與業(yè)績評價首先，分析企業(yè)的盈利能力，立足于企業(yè)供產(chǎn)銷各環(huán)節(jié)，分析收入、成本、費用等變動對凈利潤變動的影響情況，并細(xì)分不同產(chǎn)品、不同區(qū)域的盈利情況，結(jié)合盈利情況與目標(biāo)的差異判斷差異產(chǎn)生的成因，并制定合理的優(yōu)化方案。其次，營運能力分析。營運能力分析主要分析企業(yè)存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率等周轉(zhuǎn)率，要求分析企業(yè)不同品牌、不同區(qū)域產(chǎn)品營運情況，分析企業(yè)不同品牌、不同區(qū)域的產(chǎn)品營運能力是否存在問題。再次，產(chǎn)品分析。企業(yè)的產(chǎn)品分析是企業(yè)經(jīng)營管理者關(guān)注的重點，企業(yè)財務(wù)需要對新上市的產(chǎn)品進(jìn)行跟蹤，分析產(chǎn)品的成長性與盈利性，通過建立產(chǎn)品分析機制，對產(chǎn)品的生命周期進(jìn)行研究，并結(jié)合企業(yè)管理工作的重點分析企業(yè)產(chǎn)品的市場情況，結(jié)合企業(yè)產(chǎn)品毛利率等指標(biāo)進(jìn)行專項分析，以促使企業(yè)的產(chǎn)品管理規(guī)劃更加合理。企業(yè)的績效管理是企業(yè)經(jīng)營管理工作的關(guān)鍵，企業(yè)開展績效管理要求財務(wù)部門結(jié)合企業(yè)發(fā)展的需求，與人力資源部門配合確定各業(yè)務(wù)部門的考核指標(biāo)。在確定各業(yè)務(wù)部門的考核指標(biāo)時，需要通過分析各業(yè)務(wù)部門工作的要求，判斷各業(yè)務(wù)工作需要完成的指標(biāo)，并以此確定企業(yè)業(yè)務(wù)部門的關(guān)鍵考評要求，通過梳理企業(yè)的關(guān)鍵流程，促使指標(biāo)體系更加全面。（三）業(yè)財融合角度下的賒銷管理第一，優(yōu)化授信管理流程。企業(yè)在對客戶的風(fēng)險進(jìn)行評估時，需要分析客戶的償債能力、信用情況，如果客戶企業(yè)在業(yè)界成立的時間較久，且有良好的口碑，企業(yè)與客戶在合作過程中客戶沒有逾期歷史，也沒有失信記錄，那么就應(yīng)該給予較高評價。同時企業(yè)還需要分析客戶的營運能力、盈利能力、償債能力等方面的指標(biāo)，通過對客戶的細(xì)致分析，判斷客戶的經(jīng)營情況。財務(wù)部門也可以在網(wǎng)絡(luò)上查看客戶股東是否存在失信記錄，查看客戶企業(yè)是否在經(jīng)營中由于未償還款項多次被其他企業(yè)起訴。企業(yè)在對各類信息進(jìn)行整理之后，對各類信息進(jìn)行詳細(xì)分析，以此確定對客戶的授信。企業(yè)需要結(jié)合客戶的償債能力，將客戶的信用等級進(jìn)行分類管理，對于不同類別客戶的信用等級明確賒銷額度與賬期的上限，在上限范圍內(nèi)與客戶簽訂合同。第二，加強溝通。企業(yè)的財務(wù)部門要與業(yè)務(wù)部門實現(xiàn)高質(zhì)量的信息傳遞，促使各成員實現(xiàn)對應(yīng)收賬款管理的配合。同時企業(yè)需要提高與客戶的溝通效率，通過及時與客戶進(jìn)行溝通，讓客戶了解回款要求，引導(dǎo)客戶回款。此外，業(yè)務(wù)部門通過與客戶的回訪，了解客戶的經(jīng)營變動情況，并將相關(guān)信息及時反饋給企業(yè)的財務(wù)部門，財務(wù)部門通過對相關(guān)信息的更新，調(diào)整對客戶的信用評級。（四）業(yè)財融合角度下的產(chǎn)品分析企業(yè)的財務(wù)要服務(wù)于產(chǎn)品分析工作中，為企業(yè)的營銷工作提供支持，通過產(chǎn)品價格分析、研發(fā)管理，為營銷工作的開展提供支持。首先，優(yōu)化產(chǎn)品定價管理。企業(yè)在對產(chǎn)品定價管理時，需要合理分析企業(yè)產(chǎn)品出廠價、客戶批發(fā)價、零售價等不同的價格，并通過分析產(chǎn)品的盈利能力，分析企業(yè)產(chǎn)品的成長，分析企業(yè)的重點產(chǎn)品，針對重點產(chǎn)品重點管理，以提高企業(yè)價值。其次，優(yōu)化產(chǎn)品研發(fā)管理。近年來我國針對企業(yè)開展研發(fā)工作的重視不斷提高，針對研發(fā)工作給予了一系列稅收優(yōu)惠政策，企業(yè)需要加強對產(chǎn)品的研發(fā)，針對不同產(chǎn)品的生命周期、產(chǎn)品定位等方面的信息合理開展研發(fā)工作，通過優(yōu)化企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)流程，提高產(chǎn)品毛利率與競爭力。（五）業(yè)財融合角度下的供應(yīng)鏈管理第一，財務(wù)需要對研發(fā)環(huán)節(jié)的成本進(jìn)行控制。研發(fā)階段往往決定了后續(xù)的成本，雖然研發(fā)階段成本較低，但是研發(fā)階段決定了產(chǎn)品如何生產(chǎn)。在研發(fā)的過程中，財務(wù)部門分析需要分析新材料、新技術(shù)是否能夠節(jié)約成本及提高經(jīng)濟(jì)效益，輔助企業(yè)的研發(fā)部門加強對新材料、新工藝的使用，從而在產(chǎn)品質(zhì)量不變的情況下，盡可能優(yōu)化產(chǎn)品生產(chǎn)成本。第二，采購階段成本的控制。企業(yè)在采購環(huán)節(jié)中，財務(wù)部門需要配合采購部門分析采購價格的合理性，并參與到采購工作中，與供應(yīng)商進(jìn)行談判，結(jié)合企業(yè)的采購計劃制定合理的采購成本目標(biāo)，對于采購的商品進(jìn)行分析，盡可能使實際采購成本小于或等于目標(biāo)采購成本。財務(wù)部門需要對采購進(jìn)行監(jiān)督與協(xié)調(diào)，避免企業(yè)資源浪費的問題。財務(wù)部門需要針對采購加強管理，對供應(yīng)商建立準(zhǔn)入機制，形成對供應(yīng)商的有效分析，選擇適合企業(yè)的供應(yīng)商開展采購。第三，優(yōu)化企業(yè)生產(chǎn)管理。生產(chǎn)階段成本管理要求針對人力、物力進(jìn)行控制。產(chǎn)品的成本在設(shè)計階段就已確定，生產(chǎn)階段的成本控制主要是控制材料浪費以及提高生產(chǎn)效率。在材料管理方面，財務(wù)需要針對材料領(lǐng)用、發(fā)料等進(jìn)行控制，建立定額領(lǐng)料制度，避免材料被浪費等問題，并針對節(jié)約材料的人員予以獎勵，對浪費材料的人員予以處罰，提高各環(huán)節(jié)材料的使用效率，以降低企業(yè)的成本。同時，企業(yè)需要在生產(chǎn)階段提高員工工作效率，降低企業(yè)整體成本，在每道工序都配置恰當(dāng)?shù)娜藛T，由財務(wù)部門分析不同工序的重要性以及成本控制的要求，對于重要的工序配置專業(yè)的人員，對于輔助工序配備工作經(jīng)驗不足但工資水平較低的人員，從而控制總體成本。第四，加強營銷階段的成本管理。在營銷過程中，企業(yè)要優(yōu)化銷售過程的銷售費用、運輸費用等費用的管理。例如企業(yè)在運輸時，財務(wù)部門要參與到運輸路線的分析中，提高車輛滿載率，并加強對承運商的招標(biāo)，提高物流效率，實現(xiàn)對運輸環(huán)節(jié)成本的控制，以降低銷售過程的成本支出。四、企業(yè)業(yè)財融合實施的保障措施（一）促使財務(wù)與業(yè)務(wù)相互配合企業(yè)的財務(wù)和業(yè)務(wù)部門需要進(jìn)行積極溝通，企業(yè)可以通過定期召開會議等方式，讓財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門積極溝通，企業(yè)還可以讓財務(wù)人員到業(yè)務(wù)部門輪崗了解業(yè)務(wù)要求，讓業(yè)務(wù)人員到財務(wù)部門進(jìn)行學(xué)習(xí)，從而促使財務(wù)與業(yè)務(wù)的緊密配合。（二）加強人員素養(yǎng)首先，轉(zhuǎn)變財務(wù)人員思維方式。財務(wù)人員長期以來受到核算會計影響，形成了嚴(yán)謹(jǐn)?shù)乃季S。在業(yè)財融合的背景下，財務(wù)需要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)思維，參與到企業(yè)的管理流程中，能夠站在企業(yè)整體的視角對企業(yè)的風(fēng)險進(jìn)行分析，為企業(yè)經(jīng)營管理工作提供有價值的建議。其次，在業(yè)財融合背景下財務(wù)人員需要加強對信息技術(shù)以及專業(yè)技能的學(xué)習(xí)，要求財務(wù)人員了解企業(yè)的業(yè)務(wù)模式，掌握供產(chǎn)銷各環(huán)節(jié)的重點，主動參與到企業(yè)管理中。同時在信息化時代下，財務(wù)人員除了需要了解業(yè)財融合的相關(guān)知識，還需要熟練掌握信息系統(tǒng)的操作方法，熟練運用信息技術(shù)軟件對各類信息進(jìn)行分析與管理。（三）改進(jìn)信息技術(shù)應(yīng)用在業(yè)財融合下，企業(yè)需要應(yīng)用先進(jìn)的信息系統(tǒng)，促使企業(yè)的各項內(nèi)部信息得到高效集成，促使企業(yè)的財務(wù)部門及時了解企業(yè)經(jīng)營管理工作的實際情況。本文認(rèn)為，企業(yè)可以通過在內(nèi)部使用信息系統(tǒng)匯總企業(yè)內(nèi)部的各項數(shù)據(jù)，將供產(chǎn)銷數(shù)據(jù)匯總到統(tǒng)一平臺，形成以財務(wù)系統(tǒng)為核心，其他系統(tǒng)相互集成的信息平臺，通過信