如何以績效管理考核促進企業(yè)成長課程HR貓貓

課程目錄

第一講什么是績效

1.動物選美比賽啟示

2.什么是績效

3.為何要談績效

4.績效作用過程及目標(biāo)

第二講績效是怎樣評出來

1.不能讓猴子偷懶——猴王對下屬評價

2.績效評價方法

3.對職員個人考評方法

第三講目標(biāo)管理

1.兔子取得馬拉松冠軍秘密

2.目標(biāo)管理對于企業(yè)關(guān)鍵意義

3.目標(biāo)管理常見誤區(qū)

4.目標(biāo)管理必需含有條件

第四講短板管理

1.蜈蚣和短板管理

2.短板管理中需注意問題

第五講分清職責(zé)共同負(fù)責(zé)

1.沒有偷到油三只老鼠

2.工作中推委扯皮

3.對付推委扯皮兩種方法

第六講重拾態(tài)度評價

1.老鷹、獵狗和馬狩獵團體

2.單一量化考評弊端

3.不可或缺態(tài)度考評

4.量化考評和態(tài)度定性考評相結(jié)合

5.克服傳統(tǒng)態(tài)度考評弊端

第七講主基二元法

1.誰做龍宮接班人

2.平衡出色和完美

3.主基二元法

第八講保持戰(zhàn)略發(fā)展

1.鸕鶿打魚和長久利益

2.企業(yè)戰(zhàn)略績效管理問題

3.平衡計分卡

第九講部門和崗位平衡計分卡

1.一只狼和一群狼

2.平衡計分卡在部門層次使用窘境

3.貫通使用平衡計分卡

4.平衡計分卡作用過程

5.全方位推行平衡計分卡

第十講績效和薪酬

1.獵人迷惑

2.怎樣給獵狗分骨頭

3.考評和激勵四個階段

4.績效和薪酬怎樣關(guān)聯(lián)

5.薪酬須含有三個標(biāo)準(zhǔn)

第十一講整體績效管理

1．企業(yè)整體績效管理復(fù)雜性

2．整體績效管理體系分解

3．整體績效管理通用程序

4．整體績效管理體系特點

★課程意義——為何要學(xué)習(xí)本課程？（學(xué)習(xí)本課程必需性）

怎樣保持企業(yè)可連續(xù)發(fā)展，是當(dāng)今企業(yè)最為關(guān)注問題之一。實踐證實，績效管理是促進企業(yè)管理規(guī)范化、保持企業(yè)快速健康發(fā)展有效路徑?！?/p>

本課程以座談問答形式，輔以大量生動FLASH動畫及情景短片，具體介紹了目標(biāo)管理、短板管理等兩種常見績效考評方法，系統(tǒng)講授了主基二元考評法、平衡計分卡等實用知識，同時針對績效考評中常見問題提出了系統(tǒng)處理方案。學(xué)習(xí)本課程，將使您正確把握績效考評關(guān)鍵，系統(tǒng)掌握考評方法、技能及步驟，使企業(yè)管理快速走上規(guī)范化軌道。

第1講什么是績效【本講關(guān)鍵】動物選美比賽啟示什么是績效為何要談績效績效作用過程及目標(biāo)進入二十一世紀(jì)，績效問題已成為眾多企業(yè)尤其關(guān)注熱點。飛速改變市場，使每家企業(yè)全部愈加關(guān)注本身發(fā)展問題，越來越多企業(yè)全部期望經(jīng)過考評來促進本身發(fā)展。不過，在這個過程中，很多企業(yè)對于績效了解并不正確，對于績效管理應(yīng)用也不是很自如。那么，到底什么是績效呢？動物選美比賽啟示森林里動物們準(zhǔn)備進行選美大賽，很多動物全部熱心地主動報名參與。盡管動物們熱情很高，不過它們很快發(fā)覺，假如沒有一個選美公認(rèn)、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，選美大賽就沒有措施進行。動物們開始考慮制訂一個統(tǒng)一選美標(biāo)準(zhǔn)。爭論一直連續(xù)下去，動物們各執(zhí)己見，互不相讓，誰也不能夠說服大家。最終這個選美大賽因為制訂不出一個公認(rèn)統(tǒng)一選美標(biāo)準(zhǔn)而不了了之。選美標(biāo)準(zhǔn)正如同績效考評標(biāo)準(zhǔn)一樣。對美了解各自不一樣，所以選美比賽注定沒有結(jié)果；假如對績效了解不清，想經(jīng)過績效考評促進企業(yè)發(fā)展無疑也恰似是盲人騎瞎馬，對企業(yè)發(fā)展勢必不會起到顯著促進作用。什么是績效對于績效不一樣了解在新環(huán)境下，很多人全部意識到了績效關(guān)鍵性，人人全部在談績效，但每個人對于績效全部有自己了解。1.績效等于結(jié)果績效能夠是最終結(jié)果。對于企業(yè)和企業(yè)來說，績效能夠作為衡量企業(yè)是否盈利和盈利多少標(biāo)準(zhǔn)。假如虧損，理所當(dāng)然就沒有績效可言。對于職員個人來說，績效一樣能夠表現(xiàn)為職員個人工作結(jié)果，但更多情況下往往只表現(xiàn)為職員工作過程?！厩榫捌巍科髽I(yè)大廳，業(yè)績公告欄前：員工甲：“老張，你這個月又是銷售第一，要請客嘍！”老張：“沒問題！”點評：銷售額對于企業(yè)來說是個結(jié)果，張先生銷售額高，也就是說，張先生績效相對于其它人而言，最為突出。2.績效等于能力績效是職員實際工作能力，一樣按規(guī)則辦事，能力強人能夠收到愈加好效果。【情景片段】辦公室門口，門上掛牌：“信息一部”甲職員（抱著一大堆東西，慌里慌張地走過來，碰到老板）：“老板！”老板：“怎么，又要加班?”甲職員：“沒措施，這些東西全部要得急！”老板：“你干嘛不讓你手下幫你做?”甲職員：“唉，教她們做最少也得費半天時間，更何況做出東西我也不放心，還是自己做吧！”老板經(jīng)過另一辦公室，門上掛牌“信息二部”。辦公室內(nèi)人聲鼎沸。女職員：“經(jīng)理，去哪里犒勞大家?”女職員：“我提議去吃海鮮！”男職員（有意打量）：“你怎么就知道吃，也該注意自己體形了。經(jīng)理，我提議，我們?nèi)ゾ瓢?，好好喝它個痛快?！迸殕T：“你，你還不是除了吃就是喝！”經(jīng)理（做手勢示意平靜）：“這一階段大家一直全部很努力，老板對我們表現(xiàn)也很滿意。今天就由你們做主，大家好好樂樂，只要是健康娛樂就行?！崩习逍π?，十分滿意地點頭走開。點評：一樣是經(jīng)理，一位是累得分不開身，團體如同虛設(shè)；而另一位卻是從容有余，團體很有活力和沖天干勁兒。所以對老板來講，績效就等于職員個人能力。3.績效等于態(tài)度績效等同于工作態(tài)度。工作是否用心，和工作結(jié)果有很大關(guān)系。職員要有強烈工作主動性和主動性，在合適情況下還要有勇于不停創(chuàng)新精神和觀念，這么才能把工作做好?！厩榫捌巍哭k公室場景，一人滿頭大汗地進來。甲（端起一杯水一口氣喝完）：“真痛快！”（邊喘氣邊抓起一本書亂扇）乙（放下手頭報紙）：“哎喲，看把你熱，去哪兒了？”甲：“去公證處給父母辦出國需要公證。別提了，加上今天一共跑了8次，還沒有辦完。那個胖女人一會說這個手續(xù)不齊全，一會又說那個手續(xù)不齊全，我就差點磕頭告奶奶求她把手續(xù)不齊全地方一次告訴我，可別讓我再跑了?！币遥骸安粫?我前段時間也去辦過公證，那里人態(tài)度很好，一次就把所需要辦理手續(xù)全部告訴我了，第二次就辦好了?！奔祝骸澳鞘悄忝?，活該我碰到那胖女人。”點評：公證處辦事程序是一樣，辦理公證所需要手續(xù)也是一樣。不過甲和乙碰到了不一樣工作態(tài)度人，結(jié)果有極大區(qū)分。所以，有些人認(rèn)為績效等于態(tài)度。4.績效等于勤奮【情景片段】兩位老人在聊天：甲：“張教授，你兩個雙胞胎孫兒現(xiàn)在全部上大學(xué)了吧?”乙：“當(dāng)哥哥，在北大讀書；小那個，被她媽寵壞了，打小起就貪玩，這不，現(xiàn)在不得不在電大上自費呢！你說，這一樣孩子，卻是兩種截然不一樣結(jié)果，哎！”點評：兩個孩子一起長大，一起讀書，智力水平也差不多，但一個勤奮，另一個貪玩，兩個人結(jié)果也就不一樣，所以能夠說，績效就等于勤奮。5.績效等于人際關(guān)系績效等于人際關(guān)系。善于處理關(guān)系職員，績效往往也不錯。因為她和同事關(guān)系處理得好，工作協(xié)調(diào)得好，就輕易出結(jié)果；和用戶關(guān)系處理得好，自然就對應(yīng)輕易取得用戶訂單，為企業(yè)取得很高經(jīng)濟效益?！厩榫捌巍吭谝粋€辦公室中：老板：“怎么，沒辦成？”甲：“我……”老板：“唉！”乙：“老板，這事，還非得小張出馬不可。她關(guān)系網(wǎng)可不通常，這事，還得她辦?！崩习澹骸罢?？你去把她叫來?！毙垼◣滓院筮M門，把文件拍在老板桌上）：“老板，全部完成了，怎么獎勵我？”老板（驚喜地看文件上大紅?。骸罢?，小張，你關(guān)系網(wǎng)真是非同通常??！，這次功不可沒，我不會虧待你?！保ㄅ膶Ψ郊绨颍c評：同一件事，有人因為擁有良好人際關(guān)系而能做成功，有人則不行。從這點上說，績效就等同于人際關(guān)系?？冃鞘裁次覀冊谌粘Ｉ钪袝３Ｅ龅较嚓P(guān)績效話題。其實，績效概念很廣，它能夠是一個結(jié)果，也能夠是我們工作效率、工作產(chǎn)生效益或?qū)Υぷ鲬B(tài)度、人際關(guān)系、勤奮等等。能夠這么說：只要有目標(biāo)、組織、工作就肯定存在績效問題，總而言之，績效就是一切我們想要東西。也能夠說是結(jié)果，但假如一些原因相對于其它原因而言，對結(jié)果有顯著、直接影響時，績效意義就和這些原因等同起來了。也能夠這么說，績效首先是結(jié)果，當(dāng)其它原因?qū)Y(jié)果影響相對不變，改變特定原因能促進產(chǎn)生良好結(jié)果時，控制這些原因就等于同時控制了績效?？赡艹蔀榭冃г驁D1-1績效原因示意圖影響績效關(guān)鍵原因關(guān)鍵有以下五個方面：①工作者本身態(tài)度、工作技能、掌握知識、IQ、EQ等等；②工作本身目標(biāo)、計劃、資源需求、過程控制等；③包含步驟、協(xié)調(diào)、組織在內(nèi)工作方法；④工作環(huán)境，包含文化氣氛、自然環(huán)境和工作環(huán)境；⑤管理機制，包含計劃、組織、指揮、監(jiān)督、控制、激勵、反饋等。其中每一個具體原因和細(xì)節(jié)全部可能對績效產(chǎn)生很大影響?？刂屏诉@些原因就等于也同時控制了績效。管理者管理目標(biāo)實質(zhì)上也就是這些影響績效原因?？冃гu定是結(jié)果好壞，績效管理需要探求產(chǎn)生結(jié)果原因，逆向追蹤績效原因。依據(jù)對結(jié)果影響作用，不一樣原因有不一樣影響力。當(dāng)其它原因全部很穩(wěn)定時，管理者需要關(guān)注于某一個特定原因，因為這個原因改變會對績效產(chǎn)生直接重大影響。哪些原因輕易改變，對績效影響作用大，管理者就需要關(guān)注和考評哪些原因?！咀詸z】請把下面列出具體原因分別歸入和之相符合績效原因分類中。具體原因：主動性；人際關(guān)系；激勵；相互協(xié)作；達成點位；時間表；檢驗點；工作方法；制訂目標(biāo)；工作效率；按時完成；策略；規(guī)則制度；主動性；方法；路線；價值觀；辦公室；靈敏思維；信息共享系統(tǒng)工作者工作本身工作方法工作環(huán)境管理機制見參考答案1-1績效存在于何處績效廣泛存在于工作、學(xué)習(xí)、日常生活和人際交往等各項具體事物中。只要有需求、有目標(biāo)、有喜好，就存在績效。國外有位教授做了一項很有意思社會調(diào)查，分析人第一需求，結(jié)果是“要使自己進步”。進步就意味著要提升績效，所以人生也能夠說是提升績效過程。對我們來說績效意義不僅僅限于企業(yè)，每個人全部應(yīng)該研究績效，從各方面有效降低成本，提升效率，這有利于提升我們生命品質(zhì)?？冃ж灤┯诿總€人一生，不管是企業(yè)還是個人全部見面對績效問題。為何要談績效績效過程是一個連續(xù)改善、波浪式推進和螺旋式上升過程，談績效目標(biāo)就在于使我們充足了解過去，同時認(rèn)識現(xiàn)在，并在此基礎(chǔ)上愈加好地計劃未來。當(dāng)然，我們談績效也會談到相關(guān)薪酬、晉升、激勵問題，但績效關(guān)鍵還是在于改善。1.為了發(fā)獎金有些企業(yè)平時并不關(guān)注績效問題，只是在年底需要發(fā)放獎金時才不得不開始評職員績效高低，方便依據(jù)績效成績或績效等級發(fā)放獎金?！厩榫捌巍靠Х葟d內(nèi)，音樂流轉(zhuǎn)，兩個人在談話：甲：“怎么看你愁眉苦臉？”乙：“年底獎金扣了我不少?！奔祝骸芭?，為何？”乙：“經(jīng)理給我打分?jǐn)?shù)比較低?！奔祝骸芭?，你們企業(yè)也進行了績效管理?！币遥骸笆茄?。不過有什么用，不就是想著法扣大家錢嘛！”點評：很多企業(yè)將績效考評和獎金發(fā)放等獎懲手段直接掛鉤，大家就認(rèn)為績效管理目標(biāo)是為了發(fā)獎金。2.為了進步對于有些人來說，績效能夠促進其進步。一個剛參與工作人，不停進行自我或接收她人評定，能夠幫助自己保持好績效，掌握好工作方法，保持好心態(tài)，從而取得不停進步?！厩榫捌巍哭k公室內(nèi)甲（悄悄地）：“這個月獎金發(fā)了多少？”乙（輕聲地）：“還能夠，比上個月多了500塊，你呢？”甲：“你好了，這個月仿佛又開發(fā)了多個新用戶吧！我是慘了，不僅沒多，還少了200塊?！币遥骸盀楹文?？”甲：“別提了，在我手上砸了一個單。也不怪她人，是我沒有和用戶溝通好?！币遥骸芭?，那下回要注意了?！奔祝骸肮庾⒁馐遣恍?，看來我得加強溝通自己能力呀。這個月初我準(zhǔn)備上一個培訓(xùn)課程——《有效溝通技巧》，期望能對我工作有好處?！秉c評：對有些人來說，績效目標(biāo)是為了使自己實際工作能力不停提升。經(jīng)過績效評定自己能夠?qū)で罂冃Р缓迷?，在以后工作中有針對性地加以提升?.了解自己發(fā)展程度有些人認(rèn)為，經(jīng)過績效能夠達成以下兩個方面目標(biāo)：①看自己現(xiàn)在業(yè)績是否達成了原來預(yù)期；②看工作者是否發(fā)揮了最大潛能，是否還能夠在下次工作中繼續(xù)提升?？冃ё饔眠^程及目標(biāo)1.績效作用過程影響工作除了職員本身態(tài)度、能力外，工作環(huán)境和機制等原因也會對職員工作產(chǎn)生一定影響。從圖1-2能夠看到，任何職員工作全部會有以下多個過程：注：A代表將加入工序崗位職員；B代表全部潛在績效原因；C代表績效。從B到C就是一個明白績效過程，而從C到B是明白績效后反饋。圖1-2績效作用過程【舉例】一位工人加工機械零件，加工10個零件給10元，這是加入工作取得收入過程。假如再多加工10個零件，多給15元，這種多加工10個零件，多給15元過程就是職員取得酬勞和激勵循環(huán)工作過程，這時酬勞有激勵性，職員會期望加工更多零件以取得高酬勞。至于“和職員相關(guān)績效明白過程”就是：比如加工零件過程中機器速度和扳手位置會對工作效率高、低產(chǎn)生相當(dāng)大影響，這些影響是職員能體會到?！昂吐殕T相關(guān)績效明白后反饋指導(dǎo)原績效體系過程”，就是發(fā)覺這些問題后，職員會在以后工作中把它們調(diào)整到最好位置。和職員不直接相關(guān)績效明白過程，比如加工機器磨損和修理，和職員不直接相關(guān)績效明白后反饋回原績效體系，是指管理者知道問題后，會安排維修工在工人下班后對機器進行保養(yǎng)和護理?？冃ё饔眠^程首先是績效明白過程，其次是績效明白對過程有反饋和指導(dǎo)作用，績效明白過程是一個循環(huán)反饋過程。2.績效目標(biāo)評定績效能夠面向未來和過去。面向過去包含給做出績效人一個正確測評，方便于按勞付酬；面向未來包含讓職員明白績效還有改變提升余地，讓其總結(jié)經(jīng)驗尋求差距；對于職員不能負(fù)責(zé)績效，比如工作分配、工作條件等，管理者要研究是否能夠經(jīng)過改變來提升職員績效?！九e例】績效多個目標(biāo)一樣能夠經(jīng)過工人加工機器零件例子得到清楚地闡釋。比如分析一位工人加工機器零件過程，假如這位工人某天生產(chǎn)了10個零件，那么在這個過程中，對職員給勞動酬勞，就是企業(yè)給這位工人10個零件酬勞；明白結(jié)果是指企業(yè)確定工人這一天做了10個零件勞動結(jié)果；讓以后績效提升是指這位工人熟悉了加工這個零件技能以后，以后工作效率和工作量會因她立即總結(jié)經(jīng)驗和增加改善方法后能不停得到提升，甚至是大幅度地不停提升。假如企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)過這次勞動過程發(fā)覺，這個工作更適合女職員來做，那么這也就是下一步方法決定；尋求促進原因就是怎樣使機器等運轉(zhuǎn)愈加快更有效，不停提升制成品質(zhì)量和產(chǎn)量；尋求失敗原因是尋求造成工作失利原因，比如在加工過程中扳手?jǐn)[位置不正確造成質(zhì)量不合格，在以后工作中需要立即改善?！颈局v小結(jié)】在新環(huán)境下，很多企業(yè)全部期望經(jīng)過考評來加速發(fā)展，績效問題成為關(guān)注焦點。不過，對于績效了解多個多樣。存在多個解釋原因在于個人所處環(huán)境不一樣，看問題角度不一樣?？冃軌蛘f是全部原因綜合，全部對結(jié)果能夠產(chǎn)生影響原因全部是績效原因。不一樣原因，對績效產(chǎn)生影響不一樣，管理者要關(guān)注那些最輕易改變原因?？冃в衅浔旧碜饔眠^程，經(jīng)過績效起作用過程，我們能夠探求績效目標(biāo)：對職員給以工作酬勞，明白結(jié)果是什么和尋求促進原因等等?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第2講績效是怎樣評出來【本講關(guān)鍵】不能讓猴子偷懶——猴王對下屬評價績效評價方法不科學(xué)考評方法理想績效考評方法不能讓猴子偷懶——猴王對下屬評價樹林里一個小山坡上，坐著一只個頭很大猴王，它看起來很威嚴(yán)但滿懷著心事。一只老猴子湊過去跟它說話。理想中績效評定方法必需既公正又簡單易行。不過制訂出這么績效考評方法對于企業(yè)管理者來說，并非易事。績效評價方法績效是現(xiàn)在大家全部在認(rèn)真研究話題，很多企業(yè)也全部在進行績效考評，試圖經(jīng)過考評來研究績效管理，促進績效水平大幅度提升。大家普遍有個共識，一說要進行績效考評，被考評者肯定會注意績效，因為誰也不想自己績效被評得低，這就是績效考評對績效牽引作用。實際上制訂考評內(nèi)容，被考評者就會做好這些內(nèi)容工作；制訂考評制度，被考評者就會受考評制度強力引導(dǎo)。這就是考評對于提升績效所做出貢獻?？冃Э荚u對于企業(yè)發(fā)展促進作用顯而易見，不過它復(fù)雜性決定了把績效考評做得很成功企業(yè)往往是極少數(shù)。不一樣企業(yè)使用考評方法千差萬別，不過從考評內(nèi)容來劃分，不外乎從傳統(tǒng)德能勤績、表現(xiàn)過程、職位要求、尤其問題、工作改善、工作習(xí)慣等幾方面入手，而應(yīng)用較多是從結(jié)果入手。考評結(jié)果表現(xiàn)形式也有很多個，考評分只是眾多考評結(jié)果表現(xiàn)形式中一個。組織考評模式組織考評是針對部門組織考評，它對應(yīng)于對職員個人考評。系統(tǒng)資源、管理過程和功效等三種模式是多個比較常見組織考評模式。1.系統(tǒng)資源模式【情景片段】證券企業(yè)門口，多個人在談?wù)撝善?。甲：“你去年成績不錯吧?”乙：“不錯什么呀，虧了！我股票原來前年業(yè)績很好，沒想到去年中報一下子滑坡，我還是長線思緒，虧了。你怎么樣？”甲：“我買股票不像你們這么看重業(yè)績，我更看成長性。成長性好股票，未來一定會有好回報?！北骸皠e說這些老掉渣理念了。又要出年報了，大家可要小心，不要踩中了年報‘地雷’?！秉c評：這多個人談?wù)撊渴窃鯓涌创患夜善逼髽I(yè)，也就是對組織評價。有些人看業(yè)績，這就是對組織考評理性目標(biāo)模式；有些人看成長性，這就是看未來業(yè)績，是經(jīng)典系統(tǒng)資源模式。2.管理過程模式和功效模式【情景片段】兩位老板在辦公室內(nèi)談話。李總：“張總，好長時間沒有見面了，聽說你最近收購了一家做政務(wù)信息化企業(yè)?！睆埧偅骸笆茄?，李總有沒有愛好在里面做一點兒投資呢？我想再增加多個股東，已經(jīng)有些政府背景方面資金想入股了?！崩羁偅骸八鼈儺a(chǎn)品很成熟嗎？”張總：“產(chǎn)品還不是很成熟，還需要一定時間?！崩羁偅骸澳秋L(fēng)險是否有點兒大呢？”張總：“我之所以收購這家企業(yè)，最關(guān)鍵還不是看這家企業(yè)產(chǎn)品是否成熟，我最看中是這家企業(yè)團體。這家企業(yè)中多個高層領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)在一起磨合了很多年，而且里面有技術(shù)和市場多種高手。我看企業(yè)贏利只是時間問題。”點評：張總看中是被收購企業(yè)團體，而李總看中卻只是企業(yè)產(chǎn)品是否成熟。這兩個人對組織評價標(biāo)準(zhǔn)有很大不一樣。也就是說，對組織考評評價標(biāo)準(zhǔn)不一樣。李總對組織考評所采取方法是管理過程模式，考評關(guān)鍵是組織管理和創(chuàng)新能力。而張總所采取是功效模式，即組織產(chǎn)品和服務(wù)能多大程度使用戶取得滿意。這些考評組織模式只是從不一樣角度對組織進行評價，沒有最好而只有最適合一個。對職員個人考評方法績效對職員個人評定方法多個多樣，有方法是針對并強調(diào)人、工作、定量、定性、過程、結(jié)果導(dǎo)向、對工作局部考評、對全局考評等多種方法……總而言之，考評方法沒有對錯之分，只有愈加合理之別，每家企業(yè)實際情況不一樣，考評目標(biāo)不一樣，那么就能夠采取不一樣考評方法。但有一點是共同，那就是考評目標(biāo)全部在于績效水平大幅度提升！1.觀察印象法是指對某人工作行為過程進行觀察，依據(jù)觀察者所留下印象，和觀察者大腦中自我認(rèn)定工作行為標(biāo)準(zhǔn)相互進行比較，得出評定結(jié)論。這種方法在簡單績效評定時常常使用。不過這種方法缺點是評定人標(biāo)準(zhǔn)不一致，會隨評定人個人喜好偏見而產(chǎn)生偏差。但在部分臨時、簡單、管理幅度較小評定中，還是用得著。2.德能勤績法顧名思義，德能勤績法就是從一個人思想品德、工作能力、勤奮程度、工作結(jié)果等各個方面依次并有一定針對性標(biāo)準(zhǔn)進行比較，得出各個方面評定結(jié)果，然后再進行綜合方法。這在傳統(tǒng)企業(yè)中常常見得較多。相對于觀察法而言，更重視被考評者周圍人對其評判，德能勤績法則比較重視“人品”和一貫做事方法，不過這種評價方法卻很輕易成為非績效導(dǎo)向，只適適用于在部分初級評定或針對管理人員評定。3.績效要素法績效要素法是指對工作過程步驟、組成部分、結(jié)果表現(xiàn)、工作者針對該工作行為活動、績效支持和確保原因等各個不一樣方面進行分解，用分解要素作為考評內(nèi)容績效考評方法。這種方法明確了考評關(guān)鍵點，評定簡單，比較輕易操作。它問題是制訂評定表有困難，而且要素不夠全方面和正確，一旦確定下來了，又會很呆板，不能適時應(yīng)對環(huán)境任務(wù)靈活改變。這種方法只適適用于部分穩(wěn)定和程序性工作。4.目標(biāo)指標(biāo)法所謂目標(biāo)指標(biāo)法，是指對被評定者評定時工作行為和結(jié)果預(yù)先設(shè)置要達成標(biāo)準(zhǔn)或評定指標(biāo)，到評定時末依此評定達成標(biāo)準(zhǔn)程度或指標(biāo)值，得出評定結(jié)果方法。它優(yōu)點是要求清楚、客觀、正確、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，可單獨評定。不過因為目標(biāo)指標(biāo)不能全方面表示績效，從而使績效考評變得復(fù)雜化，而且對管理人員來說此法也難于操作。不過這種方法很適適用于對業(yè)務(wù)人員評定。表2-1四種評價方法比較考評方法觀察印象法德能勤績法績效要素法目標(biāo)指標(biāo)法特點重視被考評者周圍人對她評價，保持上級權(quán)威重視人品和一貫做事方法，尤其強調(diào)個人必需保持良好形象列舉出多種績效層次過程和結(jié)果情況預(yù)先設(shè)置要達成標(biāo)準(zhǔn)或評定指標(biāo)缺點評定人標(biāo)準(zhǔn)不一致，隨評定人喜好和偏見常常會產(chǎn)生誤差產(chǎn)生曲解，只重視品德和勤奮，卻不重視實際績效結(jié)果制訂評定表有困難，要素不全方面、正確，不能適時地應(yīng)對環(huán)境任務(wù)不停改變目標(biāo)指標(biāo)不能全方面表示績效，使績效考評變得復(fù)雜，而且管理人員也難于操作應(yīng)用范圍臨時、簡單、管理幅度較小評定初級評定，或針對管理人員評定只適合評價部分穩(wěn)定和程序性工作適適用于對業(yè)務(wù)人員評定績效考評中績效含義管理依據(jù)其關(guān)注關(guān)鍵不一樣，常常能夠被分為結(jié)果和過程管理。對于績效考評來說，績效能夠說是結(jié)果，但假如一些原因相對于其它原因而言，對結(jié)果有顯著、直接影響時，績效意義就和這些原因等同起來了?？冃Э荚u要是結(jié)果，但也從達成結(jié)果部分原因出發(fā)，進行過程管理。比如對于德能勤績法,它績效含義是結(jié)果+能促進產(chǎn)生績效方面。這里面有一個假設(shè)，良好職業(yè)道德+勤奮+能力就能夠產(chǎn)生良好業(yè)績。業(yè)績就是結(jié)果，而品德、勤奮、能力正是促進產(chǎn)生績效方面。而目標(biāo)指標(biāo)法則是結(jié)果+過程。在目標(biāo)指標(biāo)法中，我們往往大全部采取結(jié)果指標(biāo)，比如說開發(fā)新用戶數(shù)量，不過，有時也有過程指標(biāo)：如造訪新用戶次數(shù)和時間。所以是結(jié)果+過程，但更多還是結(jié)果指標(biāo)。不一樣考評方法，績效含義各自不一樣，考評關(guān)鍵及對后期工作反饋及指導(dǎo)程度也分別有所不一樣?！咀詸z】不一樣績效考評方法中績效含有不一樣含義。觀察印象、德能勤績、績效要素和目標(biāo)指標(biāo)等四種方法是常見四種個人績效評定方法。請把不一樣績效評定方法和其對應(yīng)績效含義各自連接起來。見參考答案2-1不科學(xué)考評方法在眾多不科學(xué)考評方法中，只憑老板個人印象，采取模糊判定和絕對量化考評是兩種不一樣考評理念應(yīng)用極端。1.模糊判定考評一個人看待事物往往總是不全方面。比如有人能力不高，但卻會在老板面前看其臉色而見機行事，到最終分一點兒績效總是不比那些賣力做工作職員差，這么只會打擊哪些真正做事職員。所以，采取模糊判定考評不僅起不到考評應(yīng)起主動作用，反而會成為阻礙工作進步工具。同時，老板所做判定只不過是她個人看到部分方面，至于沒有看到方面就不會對工作起任何促進作用?！厩榫捌巍恳粋€小型企業(yè)辦公室老板：“小張，我要一個人在辦公室做點兒事，在這段時間內(nèi)不要讓人打攪我?！毙垼骸爸懒??！保◣чT出去，門外立即有幾人湊過來）甲：“（心知肚明地）張秘書，老板又在閉關(guān)了？”小張：“知道了還問什么！”老板（一人在辦公室，自語）：“又到年底了，該發(fā)獎金了！每十二個月到這個時候真很頭疼！唉，只好硬著頭皮地打起精神做吧！”（坐在辦公桌前，在文件上邊劃邊想）“李明，今年幾筆關(guān)鍵業(yè)務(wù)全部是她拉來，功不可沒，她獎金肯定應(yīng)比其它人高；老陳，企業(yè)元老，一向兢兢業(yè)業(yè)，把企業(yè)當(dāng)成家，這份‘苦’心不能不告慰一下，也多給部分吧；元浩，即使是新人，不過很有潛力，應(yīng)該想措施把她留住，這獎金也不能太少嘍！趙美辰，在企業(yè)很有些人緣，大家對她評價一貫很好；覃佳，這小子，前兩天還跟我暗示要我多發(fā)她獎金呢。唉，這紅包是越包越厚，我這心卻是越來越?jīng)]有底。到底應(yīng)該怎么做才能讓大家全部滿意呢？”點評：單憑老板個人眼光判定職員績效好壞是根本不行。沒有一個公正統(tǒng)一考評標(biāo)準(zhǔn)，到最終還只能是不公正地僅憑感覺行事了。2.絕對量化考評【情景片段】人力資源部辦公室內(nèi)甲：“月底，又要開始考評了?！币遥骸氨瘋?！”甲：“為何？”乙：“上個月，做完了考評后，我找多個職員談過話了。她們?nèi)空J(rèn)為企業(yè)制訂了那么多考評量化考評指標(biāo)，大大地束縛了大家發(fā)明性。老總提出過企業(yè)要以人為本，大家認(rèn)為這哪里是以人為本，根本就是以工作、以條例為本。所以我全部沒有主動性做考評了。大家全部在背后罵我們?nèi)肆Y源部呢?！奔祝骸翱磥磉@是個問題，我們?nèi)フ医?jīng)理談?wù)??！币遥骸按蜃?，?jīng)理正在為自己設(shè)計考評方案得意呢，你還去找她提意見？”點評：采取絕正確量化考評很輕易扼殺職員們發(fā)明性和工作主動性，只能把人束縛在死析條理、制度中。理想績效考評方法在現(xiàn)實生活中存在績效考評方法千差萬別，每一個方法全部各自存在著優(yōu)、缺點，企業(yè)管理者全部在追求一個適合本企業(yè)科學(xué)績效考評方法。即使每個企業(yè)實際情況不一樣，制訂出績效考評方法也就分別不一樣，不過理想績效考評方法含有以下特質(zhì)：?既全方面，又關(guān)鍵考評既要對工作方方面面全部要照料到，還得關(guān)鍵突出。?既客觀，又主觀也就是說考評既要依據(jù)客觀事實，使考之有據(jù)，又要把事實后面隱藏多種問題全部找出來，需要進行主觀判定。?既簡單，又復(fù)雜考評既要簡單易行，使考評和被考評者全部得能利用自如，又要對具體細(xì)節(jié)問題進行具體考評，使績效清楚、明白。?既量化，又質(zhì)化即考評要以數(shù)據(jù)形象地表示出來，又不可拘泥于量化，把定性問題正確定量，應(yīng)將定量和定性相結(jié)合。?既局部，又整體考評要把局部和整體考評親密結(jié)合起來，也就是要把對個人和團體考評相結(jié)合并和企業(yè)整體考評相結(jié)合。?既普遍，又特殊考評方法不僅要普遍適用，又能針對每一個具體應(yīng)用者給出其特殊應(yīng)用。?既獨特，又關(guān)聯(lián)考評對于個體，其成績含有縱向可比性；對于整體，其成績和其它整體成績相對比，含有橫向可比性。?既短期，又長久考評系統(tǒng)既要能考評出短期績效，同時又能將長久績效考評出來。?既計劃，又改變考評既能考常規(guī)工作，又能將突變臨時任務(wù)納入進來一起考評。?既考評，又管理以上10個標(biāo)準(zhǔn)是在選擇績效評定指標(biāo)、利用績效評定方法時應(yīng)該關(guān)鍵考慮，不然，設(shè)計出來績效評定模型將殘缺不全，在考評過程中會顧此而失彼，甚至有時將直接造成只揀了芝麻卻丟了西瓜，最終只能本末倒置，事倍功半，達不到預(yù)期理想目標(biāo)?！颈局v小結(jié)】績效是眾多企業(yè)十分關(guān)注熱門話題，很多企業(yè)也全部在進行績效考評，試圖經(jīng)過績效考評來研究績效管理，更深入一步地促進績效。不過企業(yè)管理者卻往往發(fā)覺，制訂一個能真正適合本企業(yè)科學(xué)績效考評方法確實很困難?，F(xiàn)有績效考評方法分為對組織和個人兩種考評。理性目標(biāo)、系統(tǒng)資源、管理過程和功效等四種模式是比較常見組織考評模式。對職員個人考評方法能夠劃分為觀察印象、德能勤績、績效要素和目標(biāo)指標(biāo)等四種方法，不一樣績效考評方法含有各自不一樣績效含義和優(yōu)劣。然而，科學(xué)考評方法還是含有部分共同特質(zhì)?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第3講目標(biāo)管理【本講關(guān)鍵】白兔子取得馬拉松冠軍秘密目標(biāo)管理對于企業(yè)關(guān)鍵意義目標(biāo)管理常見誤區(qū)目標(biāo)管理目標(biāo)管理責(zé)任人白兔子取得馬拉松冠軍秘密森林里舉行馬拉松比賽，白兔子、黑兔子、花兔子、長毛等四種兔子參與了比賽。起跑線上，槍聲一響，白兔子一馬當(dāng)先地猛沖了出去。白兔子一路遙遙領(lǐng)先。終點處，白兔身上披著條毛巾，接收兔子記者們熱情采訪：白兔為自己賽程每個階段全部設(shè)置了奮努力爭取奪目標(biāo)，而且不停給自己鼓勁兒多種精神動力，所以它成功了。從中我們能夠看到設(shè)置目標(biāo)關(guān)鍵性，我們在工作、生活中，也要常常給自己設(shè)置每個階段奮斗目標(biāo)。目標(biāo)管理對于企業(yè)關(guān)鍵意義目標(biāo)管理不管對于組織還是個人發(fā)展，全部有著非比平常巨大作用。目標(biāo)管理引進中國已經(jīng)很多年了，不過，卻沒有多個企業(yè)能真正做得很成功。究其原因，是因為企業(yè)對于目標(biāo)管理了解存在著多種偏差，也沒有建立一套科學(xué)完善目標(biāo)管理制度?！厩榫捌巍緼企業(yè)是一家玩具配件制造企業(yè)，是該類產(chǎn)品在全球第二大企業(yè)。這個工廠已經(jīng)有22年歷史了，由劉先生夫婦在臺灣創(chuàng)建，一直向全世界大玩具企業(yè)和經(jīng)銷商供給高級玩具零配件。因為做工細(xì)、質(zhì)量高、品種全、服務(wù)好，深受世界各地用戶歡迎。5年前劉先生開始在大陸設(shè)廠，為降低成本，兩年前把臺灣生產(chǎn)部分也全部搬到了深圳，企業(yè)商務(wù)部分留在了臺灣。企業(yè)業(yè)務(wù)不發(fā)愁，不過企業(yè)常常為無法按時交貨而煩惱。場景：辦公室，A企業(yè)劉董事長、王總（劉董事長內(nèi)弟）王總：“姐夫，你怎么過來了？醫(yī)生不是讓你多休息幾天嗎？”劉董：“唉，哪里呆得住，先說說情況吧！”王總：“原來大陸廠拖延訂單、服務(wù)不好用戶，全部由臺灣廠替補，現(xiàn)在臺灣廠沒有了，擔(dān)子全壓在大陸廠上，所以拖延訂單、樣不對貨、色度差異、得罪小批量用戶等問題愈來愈嚴(yán)重了?！眲⒍骸澳阏J(rèn)為問題出在哪里？”王總：“我們廠管理基礎(chǔ)還是很好，你想想，在臺灣20年經(jīng)驗，多種規(guī)章制度、多種步驟一應(yīng)俱全，有些部分可能不適應(yīng)現(xiàn)在條件，但應(yīng)該比其它企業(yè)好多了。我認(rèn)為職員素質(zhì)低是一個很關(guān)鍵原因。我們職員大多數(shù)全部是農(nóng)民，素質(zhì)高人不愿意到制造業(yè)工作，我們即使給她們尤其津貼她們也不愿在這干多久，試用了多個人，全部是心不在焉，沒一個用心對待工作；再有就是管理文化差異，我們在臺灣干得好好，到大陸就不行了。這里人和臺灣人不一樣，臺灣人知道年底老板會給一個大紅包，這里人是拿到手了才相信有紅包?！眲⒍骸澳銣?zhǔn)備怎么做？”王總：“我想把包裝部歸入張小姐業(yè)務(wù)科。以前接訂單，全部是業(yè)務(wù)科和用戶接洽，確定樣式、交貨時間等，再傳輸下去，但最終包裝部發(fā)貨總是出問題，當(dāng)然用戶常在時間、樣式上改變也是原因之一。出了問題用戶找張小姐，我也找她，弄得她壓力很大。業(yè)務(wù)科埋怨包裝部發(fā)貨沒搞對，而包裝部又埋怨庫房和制造問題，現(xiàn)在我把包裝部放在業(yè)務(wù)科內(nèi)，問題就少多了。接下來我還想把采購部也放到制造科里面，因為制造科交不出貨總是埋怨采購材料不好，讓她左挑右選誤事?！眲⒍骸拔铱催@還無法從根本上處理問題，還得從長計議……”點評：實際上王總已經(jīng)找到問題所在了：一個是職員素質(zhì)差，另一個是文化差異。其實于前者，并不是問題，因為經(jīng)過企業(yè)培訓(xùn)能夠有效地提升職員素質(zhì)。后者才是真正問題所在。A企業(yè)應(yīng)該改變一下管理方法，讓每個職員全部負(fù)擔(dān)起責(zé)任來，并立即給業(yè)績美好職員獎勵，在給獎勵同時，也還要對做得不好職員給予處罰，讓全部人全部不會只關(guān)心最終結(jié)果。實施目標(biāo)管理，讓每一個職員全部負(fù)擔(dān)起責(zé)任，這種措施對于全部企業(yè)全部是適用。目標(biāo)管理常見誤區(qū)1.目標(biāo)管理=工作結(jié)果目標(biāo)管理，有些人了解為一切以目標(biāo)為中心，制訂目標(biāo)，最終檢驗?zāi)繕?biāo)完成情況。她們認(rèn)為完成了這兩個步驟，就完成了目標(biāo)管理過程，其實不然。【情景片段】場景一：會議老總：“從現(xiàn)在開始，我們也要進行目標(biāo)管理，以成敗論英雄，下去以后，各個部門全部要訂出對應(yīng)目標(biāo)，我不管你們中間過程怎么樣，以后就要以目標(biāo)達成多少來評定每個部門成績……”場景二：辦公室經(jīng)理（聽到敲門聲）：“請進?！卑嘟M長（推門進，手里拿著文件，遞上）：“經(jīng)理，你走了以后，我們?nèi)坑懻撨^了，大家一致認(rèn)為這個指標(biāo)訂實在太高了?！苯?jīng)理（了解對方用意地）：“太高？假如太輕易實現(xiàn)那還算是目標(biāo)嗎？再說，我也是從下面升上來，我莫非還不知道你們底細(xì)？”班組長：“那是，那是。不過經(jīng)理，這指標(biāo)萬一達不到，對我們整個班子影響也不好??！請您還是把目標(biāo)稍訂低一點兒，讓大家全部能拿到獎金，何樂而不為呢？再說，別部門我看訂得全部不高?！苯?jīng)理（沉思片刻，打量文件，最終提筆在上面劃了幾下，遞給對方）：“給大家說說，就只能這么了，不能再低了。再低企業(yè)那邊也通不過?！卑嘟M長（看文件，喜形于色）：“謝謝經(jīng)理寬大，我立即告訴弟兄們?nèi)?，讓大家全部提起精神做事！”場景三：辦公室經(jīng)理：“這個月到底怎么搞？”（邊說邊用手指敲辦公桌上報表）班組長：“你對我還不放心嗎？經(jīng)理，上個月我們高出了很多，我并沒有全報上去，這個月把上個月多出富余部分補上，我算過，這么一補只多不少?！苯?jīng)理：“我不管你怎么做，我只要看結(jié)果，明白嗎？”班組長：“明白，經(jīng)理，您就放心吧！”點評：目標(biāo)管理是制訂目標(biāo)、過程管理、結(jié)果評定和反饋這個全過程管理。目標(biāo)制訂也是上下級主動以實現(xiàn)高一層目標(biāo)為己任。像她們這么操作，既沒有制訂目標(biāo)這一環(huán)，也沒有過程管理這一環(huán)，不能稱之為真正目標(biāo)管理。2.目標(biāo)管理=目標(biāo)+過程目標(biāo)管理是目標(biāo)設(shè)置和完成過程及完成結(jié)果統(tǒng)一，不過目標(biāo)管理絕不是三者簡單機械組合?！厩榫捌巍繄鼍埃汗ぷ鲿h科長：“開會了，為了提升管理水平和工作效率，企業(yè)從現(xiàn)在開始，決定實施目標(biāo)管理?！保ǖ紫麻_始騷動）科長：“細(xì)則已經(jīng)制訂好了，現(xiàn)在發(fā)給大家?！保ǚ职l(fā)資料，職員看）職員：“科長，您能給大家具體介紹一下嗎？”科長：“能夠，我把整個框架給大家介紹一下。目標(biāo)管理體系分為工作和單項等兩種目標(biāo)。工作目標(biāo)在年初統(tǒng)一下達，而單項目標(biāo)則是依據(jù)工作需要臨時下達單項工作目標(biāo)?！甭殕T：“能說具體點兒嗎？”科長：“比如說我們這里檢驗組，完成份局下達檢驗計劃，立即向綜合組匯報檢驗情況，經(jīng)管理分局合議后，負(fù)責(zé)出具檢驗匯報（20分，差錯一戶扣2分）。各XX專題檢驗并出具檢驗匯報（5分）。企業(yè)漏管工作，立即催繳欠稅、滯納金、罰款（10分，1戶加2分）。除了這些以外，還有部分日?？荚u，比如主動參與政治、業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)（缺一次扣2分）。嚴(yán)格遵守各項制度，做到不遲到、不早退（一次扣2分）；有事請假（天天扣1分）……”點評：把目標(biāo)及實現(xiàn)過程放在一起考評，即使為了取得優(yōu)異考評分，迫使各組加強過程管理，但還不能說是真正目標(biāo)管理。這只不過是通常意義工作考評，把目標(biāo)管理考評范圍擴大了。目標(biāo)管理關(guān)鍵是對目標(biāo)實現(xiàn)過程進行管理，過程中激發(fā)工作者自愿工作動力并貫穿一直，對結(jié)果進行考評。3.目標(biāo)管理=關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）體系企業(yè)整個組織全部被納入KPI體系以后，每一級領(lǐng)導(dǎo)從KPI數(shù)字中就可判定企業(yè)經(jīng)營情況，了解哪些地方落后了需要支持或采取方法補救，由此形成一套監(jiān)控管理體系。比如說，將考評早期上下級相互協(xié)商制訂KPI值，和考評期時依據(jù)事實統(tǒng)計數(shù)值相比得分，數(shù)值出來了，部門還要說明為何數(shù)值升高了或降低了。像這么每一個KPI單獨拿出來操作，能夠是目標(biāo)管理，不過假如沒有將具體完整工作任務(wù)進行管理、推進和控制，它就不是嚴(yán)格意義目標(biāo)管理。本身KPI是依據(jù)組織發(fā)展需要而分解下來，并不完全和工作任務(wù)相對應(yīng)，所以它考評也是對眾多指標(biāo)進行分配權(quán)重考評后才計算總分，這么對于某一指標(biāo)來說，對它進行目標(biāo)管理所占成份就很小。一個組織或一個人在一定時期內(nèi)采取目標(biāo)管理目標(biāo)不宜過多，通常情況下最好三個左右，不然不可能完全按目標(biāo)管理意義進行操作，而且即使是操作了，也勢必不會有好效果。KPI只反應(yīng)基礎(chǔ)性管理數(shù)據(jù)，能夠說是組織運行過程指標(biāo)。它常常是多方面分散工作所形成結(jié)果，達不到有針對性地激勵特定工作者目標(biāo)，也達不到真正目標(biāo)管理要求參與KPI管理及負(fù)責(zé)程度。圖3-1非目標(biāo)管理模式比如對于銷售經(jīng)理來說，最關(guān)鍵指標(biāo)莫過于收入額、毛利潤和回款率。假如對一個銷售工作制訂KPI是收入、毛利、回款等三項。按目標(biāo)管理，這個銷售可能就是一個完整工作任務(wù)，所采取每一個方法全部對三個KPI結(jié)果值有影響，最終形成考評期三個KPI結(jié)果，它是一個目標(biāo)管理工作結(jié)果值。不過KPI體系是要求觀察三個指標(biāo)獨立改變。像這么用同一條方法來進行三個目標(biāo)管理，管理三個KPI，這不是目標(biāo)管理方法。不過假如三個KPI互不相關(guān)，對它進行管理，可能就是采取目標(biāo)管理工作方法了。圖3-2目標(biāo)管理模式【自檢】下面是某企業(yè)某部門KPI表，請你閱讀后回復(fù)后面問題。KPI名稱KPI定義責(zé)任人考評周期目標(biāo)管理績效考評推進對部門目標(biāo)管理績效考評模式推進程度進行評定A年度合理化提議處理立即性立即處理合理化提議數(shù)和合理化提議總數(shù)比率B月度人均合理化提議數(shù)合理化提議總數(shù)和部門總?cè)藬?shù)比率C季度職員達成任職資格百分比部門職員達成目標(biāo)任職資格人數(shù)和職員總?cè)藬?shù)比率D年度…………1.請問，這個部門應(yīng)用關(guān)鍵績效指標(biāo)體系是目標(biāo)管理嗎？是□ 不是□2.假如不是，請說明理由。@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案3-1目標(biāo)管理圖3-3目標(biāo)管理過程1.目標(biāo)管理必需含有條件?上下級職員必需有一個良好思想基礎(chǔ)上下級之間溝通渠道通暢，有著共同愿望，而且大家全部愿意為之而努力。觀念上認(rèn)同是實現(xiàn)目標(biāo)關(guān)鍵基礎(chǔ)。?目標(biāo)管理中目標(biāo)有其獨特意義目標(biāo)管理中目標(biāo)應(yīng)該是大家經(jīng)過討論確立，所以能夠得到上下級職員一致認(rèn)同。同時，目標(biāo)還應(yīng)該符合部分標(biāo)準(zhǔn)。大家常說目標(biāo)，同時有兩個含義：①通常意義目標(biāo)，就是要做成什么事，只能是愿望而已，它不是目標(biāo)管理目標(biāo)；②對做成這件事有正確定義和做成時間限制，也就是有符合SMART目標(biāo)。?必需有目標(biāo)管理過程除了在行動開始前列出方案和方法以外，上級還必需要讓下級分擔(dān)責(zé)任和進行授權(quán)，并一直和下級保持著溝通，方便于隨時對她們進行工作教導(dǎo)。?必需對目標(biāo)管理結(jié)果進行評定制訂目標(biāo)時就要定下獎懲和激勵各項具體內(nèi)容，比如獎金和訂單落實量直接掛鉤。另外，對結(jié)果要對照目標(biāo)進行評定，并把評定結(jié)果反饋，讓上下級一起總結(jié)成功和失誤經(jīng)驗和教訓(xùn)，進而更有成效地改善工作方法?！厩榫捌巍繄鼍耙唬簳隼羁偅骸皬倪@個月起，我們銷售部也要實施目標(biāo)管理了。以后獎金要和訂單落實量直接掛鉤。每個月初，我會依據(jù)企業(yè)大目標(biāo)，分別和每個員工制訂工作小目標(biāo)。大目標(biāo)呢，我會和你們一起商討，在摸清了可能小目標(biāo)以后，我再去跟老總討價還價。至于小目標(biāo)，由你們自己提，然后我們依據(jù)實際情況討論決定，每個人目標(biāo)不要多，最好三個以內(nèi)。月底我會和大家再溝通一下,目標(biāo)是:①研究得失、總結(jié)經(jīng)驗;②掌握信息方便立即估計下一月目標(biāo)。平時我會關(guān)注每個人工作，有問題能夠隨時來找我，我就是你們后備資源?！眻鼍岸浩髽I(yè)咖啡廳李總：“小張，你提得目標(biāo)數(shù)太低了！要按這個，我們就別想完成總目標(biāo)了。還必需想措施增加?！毙垼骸袄羁?，你知道我負(fù)責(zé)那個地域，業(yè)務(wù)原來就不好開展，而且企業(yè)給支持又少，我怎么跟她人比呀！”李總：“有什么要求盡管提，只要我能辦到，我一定支持?！毙垼骸罢?？”場景三：小會議室小張（不安地）：“這是本月我們工作完成情況，結(jié)果沒有達成原來預(yù)期?！保ㄟf過報表）李總（很認(rèn)真地看文件）：“你們在A類用戶上處理得不錯，嗯，B類也還能夠，就是C類很不理想。你們自己有什么體會？”小張：“我們認(rèn)為一定要做好準(zhǔn)備工作，最好先把用戶情況摸清楚，有了對策再出擊。再有新職員還是得有個適應(yīng)期才能讓她們獨立工作?！崩羁偅骸澳阏f得對，采取方法了嗎？”小張：“我們已經(jīng)開會作了要求?！崩羁偅骸澳阏J(rèn)為你們在熟悉新產(chǎn)品方面做得怎么樣？”小張：“這確實是我們?nèi)蹴?，以后我們要加強這方面工作?！崩羁偅骸拔視才磐蹩傇谙轮芙o你們作一次培訓(xùn)。你認(rèn)為你們成績應(yīng)該是多少？”小張：“謝謝李總安排。根據(jù)月初訂目標(biāo)，我們這個月成績只能得B了。”李總：“好，下個月再努一把力，把C類用戶盯緊了?！毙垼骸昂?，我們要在制訂計劃時就把這個原因考慮進去?！崩羁偅骸拔覀儊碚?wù)勏聜€月目標(biāo)……”點評：李總采取目標(biāo)管理能夠被稱為是一個科學(xué)目標(biāo)管理過程，完整地反應(yīng)了目標(biāo)管理多個特點。2.行政工作中目標(biāo)管理通常來說，在經(jīng)營企業(yè)中實施目標(biāo)管理多，對于行政工作，一樣也能夠?qū)嵤┠繕?biāo)管理。行政管理工作通常能夠分為兩類：①項目性工作，即有時間限制、講究明確結(jié)果、完整獨立工作；②程序性工作，即按步驟講究效率進行工作。項目性工作可用目標(biāo)管理進行操作，程序性工作只能用通常績效管理進行操作，二者能夠分別進行不一樣考評和評價。程序性工作假如制訂了改善目標(biāo)，也能夠進行目標(biāo)管理工作，但操作起來難度大部分，要深刻領(lǐng)會目標(biāo)管理內(nèi)涵才能做好。國外一些政府機構(gòu)也這么實施目標(biāo)管理。實際上，對任何需要績效工作全部能夠進行目標(biāo)管理。只要嚴(yán)格根據(jù)目標(biāo)管理思想和規(guī)則進行認(rèn)真操作，不管是步驟、過程、還是分散多個任務(wù)，全部能夠進行目標(biāo)管理。目標(biāo)管理責(zé)任人成功目標(biāo)管理體系中，明確責(zé)任人十分關(guān)鍵。每一級目標(biāo)必需由對應(yīng)責(zé)任人來負(fù)責(zé)，上級領(lǐng)導(dǎo)不僅應(yīng)該明確下屬職責(zé)，給下屬對應(yīng)授權(quán)，而且自己也應(yīng)該負(fù)擔(dān)起自己所應(yīng)負(fù)擔(dān)責(zé)任?！厩榫捌巍繄鼍埃耗辰ㄖ髽I(yè)辦公室田老：（某建筑承包商董事長）、老張：（總經(jīng)理）、小白：（項目經(jīng)理）田老：“這次一定要把握住機會！深圳地鐵工程段投標(biāo)，這已經(jīng)是第三次了。前面兩次全部是差一點兒而功虧一簣。這次要是再中不了，我們今年日子可就更不好過了！”老張：“是啊，第一次技術(shù)標(biāo)和經(jīng)濟標(biāo)全部列第二名；第二次投標(biāo)專門請了上海設(shè)計院劉高工把關(guān)，技術(shù)標(biāo)是得第一了，可經(jīng)濟標(biāo)列第三。這次，一定得把成本拉下來?！碧锢希骸靶?，那你們兩個好好累計一下?！崩蠌垼骸澳阒牢覀儸F(xiàn)在情況，去年我們一直在休整，今年機會來了，這次再不能中標(biāo)，我也不好意思保你了?！毙“祝骸拔抑?，這次就算是破釜沉舟了。上次投標(biāo)我是聽了劉高工意見，把技術(shù)做得太精了，結(jié)果把成本抬高了。”老張：“這次我請北京設(shè)計院蘇高工給我們把技術(shù)關(guān)，蘇高工參與過香港澳門地鐵和填海工程，去年才退休，這可是花了大價錢喲，我相信她肯定能幫助你。”小白：“昨天我已經(jīng)見過了。蘇高工說采取BCP技術(shù)能夠降低成本，不知我們能不能買這方面設(shè)備，送人去培訓(xùn)?！崩蠌垼骸斑@個我要請示董事長，你知道我們花錢夠多了，前兩次組織投標(biāo)就用了50萬元，這次還要30萬元。從去年到現(xiàn)在我們一直全部在虧損，我也摸不清董事長能否同意，但我全部盡可能爭取。”小白：“還有一點，我們這次必需在搜集信息上肯花錢，包含評委們技術(shù)偏好這么信息，假如她們也認(rèn)為BCP是可靠技術(shù)，我們就非得上BCP不可?！崩蠌垼骸斑@個我已經(jīng)做了安排，另外我會向董事長請示，能否少賺點，采取成本倒推法中底線界定法，先把工程接下來，我們再挖潛節(jié)省。這是個品牌工程，做了地鐵就等于進入了這個行業(yè)，以后再接各類工程全部輕易?！毙“祝骸皩?，要把經(jīng)濟標(biāo)價格降下來，這方面請張總和李會計認(rèn)真核實一下，不要把部分設(shè)備購置費攤?cè)脒M來，最好不要提那么多折舊費，我們先把工程接下來是最關(guān)鍵，因為只要有了這次機會，我們以后還能再接大工程嘛。”老張：“好，我和李會計商議一下，盡可能把報價降下來，爭取經(jīng)濟標(biāo)也能達成第一。怎么樣，簽一下目標(biāo)責(zé)任狀吧，中標(biāo)后獎勵你10萬元，不中標(biāo)扣你兩個月工資。”小白：“扣我十二個月工資也對不起企業(yè)呀！但我還是不敢簽，即使技術(shù)決定經(jīng)濟，但上面說內(nèi)容，我心里也沒有底，我不敢簽，中不了企業(yè)運轉(zhuǎn)不了，我擔(dān)負(fù)不起這個責(zé)任。”點評：分析決定中標(biāo)要做工作。做技術(shù)標(biāo)書由小白負(fù)責(zé)，技術(shù)把關(guān)由蘇高工負(fù)責(zé)，設(shè)備投入和降低利潤由張總提議董事長決議，信息搜集張總負(fù)責(zé)，降低成本報價由張總和李會計負(fù)責(zé)，這么一來，小白一個人當(dāng)然不能夠負(fù)起整個責(zé)任來，也就不敢簽署目標(biāo)責(zé)任狀。簽責(zé)任狀應(yīng)該是責(zé)任人張總和董事長。實施目標(biāo)管理，不僅能夠促進完成目標(biāo)，激發(fā)自我動力，還能促進上下級溝通，鍛煉工作者自我掌控能力，從而幫助企業(yè)建立目標(biāo)體系。不過企業(yè)必需依據(jù)本企業(yè)實際情況，制訂出符合本企業(yè)目標(biāo)管理制度?！颈局v小結(jié)】目標(biāo)管理不管對于組織還是個人發(fā)展，全部有著非同平常關(guān)鍵作用，不過中國卻極少有建立完善目標(biāo)管理制度企業(yè)。究其原因就在于企業(yè)對目標(biāo)管理了解不清，存在部分誤區(qū)，諸如目標(biāo)管理就是KPI體系，目標(biāo)管理就是結(jié)果考評等等。正確目標(biāo)管理應(yīng)該含有下列四個條件：①上下級職員之間必需有良好思想基礎(chǔ)；②目標(biāo)管理中目標(biāo)須有獨特意義；③必需有目標(biāo)管理過程；④必需對目標(biāo)管理結(jié)果進行評定。在行政工作中，目標(biāo)管理也是適用。不管是在企業(yè)中，還是在行政工作中，目標(biāo)管理責(zé)任人必需明確和正確?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第4講短板管理【本講關(guān)鍵】蜈蚣和短板管理工作中短板輪番提升工作中短板蜈蚣和短板管理已經(jīng)很長一段時期了，蜈蚣還是一直在練習(xí)競走，然而效果卻一直不顯著。一天，蜈蚣繼續(xù)刻苦地鍛煉，這時來了一只螞蟻。蜈蚣采納了螳螂措施，以后在健身房健身時，很注意腿均衡鍛煉。它把鍛煉過腿帖上標(biāo)簽，著重鍛煉那些走得慢腿。很快，多個月又過去了，到了森林里召開體育競賽日子，在好友們激勵下，蜈蚣參與了競走比賽，取得了很好成績，蜈蚣刻苦地鍛煉最終得到了驗證，自己滿意地笑了。蜈蚣起初只顧盲目練習(xí)，卻忽略了只有幾條腿強壯是不可能跑得快，而螳螂措施是使蜈蚣每條腿全部得到了鍛煉，所以蜈蚣才能跑得快。螳螂方法遵照了一條最基礎(chǔ)規(guī)律——短板原理，也叫木桶原理。短板原理是指木桶能裝多少水不取決于整個木桶大小，而是取決于最短那塊木板長度。工作中短板在企業(yè)管理中，短板管理是一個提升整體績效有效方法，其本質(zhì)要求是企業(yè)一直要去識別在不停改變短板，進而有針對性地去改善?！厩榫捌巍勘尘埃篖企業(yè)是一家裝飾材料用具制造企業(yè)，已經(jīng)有快要歷史。年銷售額從最初幾百元發(fā)展到了現(xiàn)在4億元。為了深入提升企業(yè)業(yè)績，L企業(yè)決定對自己分銷渠道進行改革。場景：企業(yè)總經(jīng)理辦公室老總：“林經(jīng)理，從市場調(diào)查來看，終端用戶對我們企業(yè)忠誠度很低；還有，最近對手對我們市場份額威脅很大。有什么好提議嗎？”林經(jīng)理：“老總，這個問題我想了很長時間。我想關(guān)鍵是因為企業(yè)是經(jīng)過一級、二級經(jīng)銷商、零售商進行銷售。所以對經(jīng)銷商監(jiān)控不力，企業(yè)銷售政策也極難真正落實。比如企業(yè)促銷用具發(fā)放常常被經(jīng)銷商截流，讓利政策也極難落實，這就引發(fā)了終端用戶對企業(yè)忠誠度很低。但競爭對手已經(jīng)越過了經(jīng)銷商，直接對終端用戶進行銷售，這么直接威脅到了我們市場份額?！崩峡偅骸拔铱催@么：越過經(jīng)銷商，直接在關(guān)鍵城市成立辦事處，由辦事處直接對終端用戶進行銷售?！眱蓚€月后：林經(jīng)理（手里拿著一摞紙，焦慮地）：“老總，各地辦事處財務(wù)報表（放在老總面前）顯示，產(chǎn)品銷售毛利根本無法維持辦事處人職員資和物流配送費用成本。”老總：“我想是我們忽略了以前經(jīng)銷商除了經(jīng)銷我們產(chǎn)品，還經(jīng)銷其它產(chǎn)品，所以有利潤。你們開會討論怎樣處理呀？”林經(jīng)理：“我們認(rèn)為急需豐富企業(yè)產(chǎn)品線。但短時間內(nèi)，快速組織生產(chǎn)很多新產(chǎn)品又不大現(xiàn)實，所以最終決定，采取貼牌生產(chǎn)來組織貨源。”六個月后：老總：“林經(jīng)理，各地辦事處這六個月時間可是大面積虧損,這新產(chǎn)品已經(jīng)上市了，怎么企業(yè)業(yè)績?nèi)匀粵]有提升呢？”林經(jīng)理：“現(xiàn)在辦事處基礎(chǔ)上達成盈虧平衡了?？蛇@貼牌生產(chǎn)產(chǎn)品毛利普遍偏低，再有零售市場還沒有很好地接收新產(chǎn)品。（改變了坐姿，身體向前傾）老總，政府最近出臺了一項新政策，要求建筑開發(fā)商以后不準(zhǔn)建毛坯房了。這可是個好機會，我看不如成立一個大用戶服務(wù)部，直接對建筑承包商進行銷售?！崩峡偅骸昂?！我們一定要抓住這個千載難逢商機?！眱蓚€月后：林經(jīng)理（急急忙地）：“老總，我們企業(yè)以前一直采取現(xiàn)款現(xiàn)貨銷售模式，企業(yè)資金壓力不大。可現(xiàn)在大用戶建設(shè)周期比較長，還款周期無形中也延長了，造成企業(yè)流動資金出現(xiàn)很大壓力。而我們還要給原材料供給商結(jié)算。這么下去，不僅大用戶做不好，還會影響整個企業(yè)業(yè)務(wù)和我們信譽?！崩峡偅ê軣o奈樣子）：“這……”點評：L企業(yè)短板關(guān)鍵有三塊：①企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu);②貼牌產(chǎn)品利潤變薄，零售市場無法快速接收產(chǎn)品；③沒有全方面考慮到建筑承包商對還款要求，造成企業(yè)流動資金短缺。L企業(yè)即使找到了短板，但因為沒有處理好短板，所以企業(yè)績效受到了很大影響。在管理中，只有明確了什么是短板以后，工作才能有放矢?，F(xiàn)在，也有很多企業(yè)推行績效管理，制訂了多種多樣考評指標(biāo)，不過對于她們來說，這么績效管理會產(chǎn)生什么效果呢？考評指標(biāo)和指標(biāo)之間是什么樣邏輯關(guān)系？對這些問題她們并不是很清楚。所以，績效管理中一項關(guān)鍵內(nèi)容就是尋求瓶頸，再對瓶頸進行短板管理，這么才能不停提升企業(yè)績效。輪番提升工作中短板1.短板是相正確、不停改變在企業(yè)績效管理中，不停地識別短板，有效針對這塊短板設(shè)置考評指標(biāo)，很關(guān)鍵。就像水桶一樣，不停地提升最短一塊木板，當(dāng)最短一塊木板提升后，其它木板就可能變成短板，再去處理此時短板?！厩榫捌巍勘尘埃哼@是日本一家大型化工企業(yè)。該企業(yè)是個經(jīng)典來料加工型企業(yè)，關(guān)鍵為部分大日本企業(yè)生產(chǎn)配套塑料配件。企業(yè)效益不錯，但在管理上也存在著部分問題。用戶要求企業(yè)有效降低成本，提升產(chǎn)品質(zhì)量。為加強管理，總企業(yè)派來了B經(jīng)理。場景：企業(yè)辦公室B經(jīng)理：“蔡助理，企業(yè)今年對制造部提出了NG為0，也就是次品為0目標(biāo)。我分析了現(xiàn)行計件工資制度對于產(chǎn)生大批熟練工人是不利，尤其是為了提升產(chǎn)量，私自更改工藝條件，在很大程度上影響了設(shè)備壽命。”蔡助理：“是。工人、班組長全部實施計件工資制。工人不愿意參與培訓(xùn)，因為培訓(xùn)時沒有酬勞；產(chǎn)品種類很多，大家全部不愿意生產(chǎn)操作難度高產(chǎn)品?！盉經(jīng)理：5S三項指標(biāo)掛鉤。每個月進行評選，對連續(xù)兩個月績效無法達標(biāo)工人要解聘處理。”兩個月后：蔡助理：“經(jīng)理，最近產(chǎn)品質(zhì)量很不穩(wěn)定，時好時壞，次品問題并沒有得到根本改善。另外，大家因為忽然承受這么大精神壓力，因受不了這種刺激而離開了企業(yè)?！盉經(jīng)理：“我也注意到了，這一段時間工人流動很頻繁，就連超出兩年工齡職員全部極少，這也是造成熟練工人很少原因?！辈讨恚骸皬漠a(chǎn)品質(zhì)量事故統(tǒng)計來看現(xiàn)在所使用模具大多數(shù)是用戶提供，而其中相當(dāng)一部分是使用了2年以上。這些模具大多全部被修理過，修理次數(shù)越多，質(zhì)量事故發(fā)生率也就對應(yīng)越高?！盉經(jīng)理：“有什么好提議嗎？”蔡助理：“首先，把常常出問題模具整理出來，請技術(shù)部門設(shè)計修理方案，盡可能降低因為模具事故而引發(fā)質(zhì)量事故。再針對模具操作對工人進行培訓(xùn)。”三個月后：蔡助理：“經(jīng)理，模具改善后效果不錯，質(zhì)量事故發(fā)生率得到了很顯著改善。但最近班組長常常埋怨工人難以管理?！盉經(jīng)理：“因為何埋怨？”蔡助理：“因為質(zhì)量、工作效率和工人績效獎金掛鉤，所以沒人愿意去生產(chǎn)難度高產(chǎn)品。班組長在安排生產(chǎn)時，很多職員全部有抵觸情緒。即使每個產(chǎn)品全部有作業(yè)指導(dǎo)書，但工人文化水平普遍偏低，所以作業(yè)指導(dǎo)書在現(xiàn)場根本發(fā)揮不了什么作用?！盉經(jīng)理：“我想這么，將現(xiàn)場工人分成a、b兩類，a類由生產(chǎn)熟練、以往績效好職員組成，只考評5S；b類由一般職員組成，仍按以前考評計劃考評。把難度高產(chǎn)品交給a類職員操作。至于操作說明，想措施把文字變成漫畫。這么，就一目了然了?！比齻€月后：B經(jīng)理：“蔡助理，我發(fā)覺最近質(zhì)量事故又有所增加。你認(rèn)為是什么原因呢？”蔡助理：“我想關(guān)鍵原因是a類工人只負(fù)責(zé)制造難度系數(shù)大產(chǎn)品，質(zhì)量不納入考評體系，這就完全憑借工人責(zé)任心和操作技術(shù)進行生產(chǎn)。時間一長，責(zé)任心難免輕易下降，質(zhì)量事故自然也隨之增加了。另外，b類工人對a類工人不考評質(zhì)量頗有微辭?！盉經(jīng)理：“你還有什么好主意嗎？”蔡助理：“我們開會討論過了，假如對a類職員進行末位淘汰，每個月，績效優(yōu)異b類職員能夠提升為a類，而現(xiàn)場班組長全部從a類工人中提拔?！秉c評：B經(jīng)理改革經(jīng)歷了四個階段：①工資改革和培訓(xùn)。先前工資制度造成熟練工人數(shù)量不足，造成設(shè)備過分磨損；②處理生產(chǎn)工具問題。針對質(zhì)量事故很多是因為設(shè)備、生產(chǎn)工具問題引發(fā)，改善生產(chǎn)工具，降低事故發(fā)生根源；③定向使用熟練工人。改由熟練工人生產(chǎn)難度大產(chǎn)品，并從制度上保障熟練工人利益；④設(shè)置退出階段。發(fā)覺熟練工人因為缺乏必需考評，責(zé)任感降低問題。針對這一問題立即引進了刺激工人動力競爭機制。能夠看出，這是個不停尋求和處理短板，以提升績效過程。經(jīng)過這一過程，不停地處理短板，木桶里水自然就會越來越多?！咀詸z】請看以下情景對話并回復(fù)問題。某企業(yè)顧問和人力資源經(jīng)理聊天場景。顧問：“您工作內(nèi)容是否每個月全部比較相同？”經(jīng)理：“現(xiàn)在這年代改變快，企業(yè)、我和下屬工作隨時全部在發(fā)生改變?！鳖檰枺骸澳琴F企業(yè)考評呢？”經(jīng)理：“我們企業(yè)考評制度一貫比較穩(wěn)定。對于下屬考評全部集中在那么幾項，這么大家全部知道工作關(guān)鍵在哪里?！眴栴}1.請指出該經(jīng)理在企業(yè)發(fā)展和考評等方面正確定識。@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________問題2.依據(jù)短板管理理論，請指出該經(jīng)理在企業(yè)發(fā)展和考評等方面不正確認(rèn)識，并用短板理論加以解釋。@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案4-12.職員個人短板管理職員個人短板管理應(yīng)該是企業(yè)全方面短板管理一個關(guān)鍵組成部分。職員個人短板管理通常需要考慮身體素質(zhì)、知識能力、思想和綜合素質(zhì)等四個板塊。身體是革命本錢，健康身體素質(zhì)是做好工作前提。假如這個板塊高度為零，那么木桶有效容積也勢必對應(yīng)為零；假如板塊變窄，木桶有效容積自然就變小。知識能力板塊彈性最大，伸展性也極強，是影響綜合素質(zhì)最關(guān)鍵板塊。在道德品質(zhì)相當(dāng)條件下，人和人素質(zhì)差異通常全部表現(xiàn)在知識能力板塊不一樣。在長度一定情況下，寬度能夠伸延和舒展。思想和身體素質(zhì)板塊相同。這一板塊組成要素比較多，也比較復(fù)雜。它是由若干條板塊組成，其中只要任何一條板塊破損，整條板就為零高度。一個人成就大小關(guān)鍵全在于她綜合素質(zhì)板塊高低，所以綜合素質(zhì)板塊是最關(guān)鍵。也是需要每個人關(guān)鍵關(guān)注。3.抓住問題本質(zhì)，找到真正短板對于任何企業(yè)來說，人力、財力資源全部是有限，所以一定要用有限資源去處理最需要處理問題，也就是要立即處理最短那塊“板”。在尋求短板過程中，一定要抓住問題本質(zhì)，找到真正短板。找錯了，不僅無法處理問題，更不可能提升績效?！九e例】在一個市政企業(yè)負(fù)責(zé)管理路段，清潔工發(fā)覺路邊兩根電線桿有些不一樣，一根上有很多鳥糞，另一根電線桿上卻沒有鳥糞。這是為何呢？開始她們認(rèn)為電線桿旁邊有樹，鳥會棲息在樹上，所以電線桿上有鳥糞?？蔀楹硒B只停在這棵樹上，而不停在另一棵樹上呢？以后她們發(fā)覺有鳥糞那棵樹周圍有很多蟲子，而另一棵樹上蟲子卻極少?？蔀楹沃挥羞@棵樹上蟲子多，而另一棵樹上蟲子卻極少，它們完全是一個品種樹呀？最終她們發(fā)覺有鳥糞電線桿上有一盞路燈，而另外一棵電線桿上路燈早已壞了很久。原來是因路燈吸引了很多蟲子，鳥來這棵樹上吃蟲子，自然，這個電線桿上鳥糞會很多，原來“鳥糞”問題本質(zhì)是路燈。路燈就是鳥糞問題短板。短板管理中需注意問題1.整體績效取決于系統(tǒng)最短那塊板在企業(yè)績效管理中，識別和有效針對這塊短板設(shè)置考評指標(biāo)，很關(guān)鍵。在部分人力資源管理書籍和企業(yè)實際利用考評表中，常常會犯這么一個錯誤：就是常年累月，所考評內(nèi)容全部是一樣。尤其是在企業(yè)職能部門考評中，這個現(xiàn)象就更為突出了。因為伴隨企業(yè)發(fā)展，工作內(nèi)容也會對應(yīng)改變，這時工作短板、難點也會隨時改變。而績效管理應(yīng)該緊密配合工作改變，結(jié)合工作中出現(xiàn)短板來進行。2.有效處理系統(tǒng)短板以提升系統(tǒng)績效當(dāng)短板得到了提升，系統(tǒng)整體績效也得到了對應(yīng)提升。企業(yè)只有不停地尋求并提升短板，企業(yè)整體績效和績效平臺才會不停提升。這是一個不停循環(huán)過程。根據(jù)短板原理操作，考評指標(biāo)沒有那么多，操作起來也輕易，但企業(yè)績效卻能快速得到不停提升。圖4-1短板決定企業(yè)整體績效3.短板也在時刻發(fā)生改變管理者需要明確是：短板是會常常改變。這里面有兩層含義：①當(dāng)舊短板被處理，新短板就有可能又出現(xiàn)；②當(dāng)短板發(fā)生改變時，其它非短板原因可能也會受到影響和發(fā)生改變。企業(yè)一直是在一個動態(tài)環(huán)境中，短板一直會發(fā)生改變，需要以動態(tài)、發(fā)展眼光來不停處理問題。有時我們處理方案能夠很好處理現(xiàn)在問題，但也有可能會帶來部分無法處理新問題，所以在選擇處理方案時，需要充足地估量到未來會發(fā)生新問題。小小說在20世紀(jì)80年代，美國觀察到蘇聯(lián)受火山爆發(fā)影響，小麥將會減產(chǎn)。美國為遏制蘇聯(lián)，也將中國小麥生產(chǎn)降低。但沒想到蘇聯(lián)為在國際市場上大量購置小麥，大規(guī)模拋售黃金以換取大量外匯，從而影響了美國貨幣穩(wěn)定。這個案例給我們啟示：在選擇處理方法時，一定要考慮到對未來影響?！颈局v小結(jié)】在企業(yè)管理中，短板管理是一個提升整體績效量佳方法，其本質(zhì)要求是企業(yè)一直要去識別在不停改變短板，進而有針對性地去改善；在處理短板過程中，管理者應(yīng)該含有正確處理短板思維，同時還要注意處理職員個人存在短板。在幫助職員處理個人短板時，尤其需要關(guān)注職員綜合素質(zhì)板塊。短板管理和企業(yè)績效存在著正相關(guān)關(guān)系，短板得到了提升，企業(yè)整體績效也會得到對應(yīng)提升，不過管理者需要注意是，短板是常常改變。在選擇處理方案時，需要充足估量到未來會發(fā)生新問題?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第5講分清職責(zé)共同負(fù)責(zé)【本講關(guān)鍵】沒有偷到油三只老鼠工作中推諉扯皮對付推諉扯皮兩種方法沒有偷到油三只老鼠一天，在廚房角落一個洞里，三只老鼠——白、黑、灰這三種毛色老鼠一起商議偷油事情。三只老鼠相互爭吵不休，一個個賭氣地不理對方了。三個老鼠最終也沒有再吃到油，其原因就在于相互扯皮，不愿擔(dān)負(fù)責(zé)任。在現(xiàn)實工作生活中，相互推諉責(zé)任，相互扯皮也一樣是影響工作效率一個關(guān)鍵原因。工作中推諉扯皮圖5-1工作中推諉扯皮績效管理是以工作為基礎(chǔ)。我們?nèi)粘Ｔ趧澐植块T和崗位職責(zé)時，需要注意職責(zé)不能重合，也不能留有空白。有重合就輕易造成相互推卸責(zé)任，存在空白又會出現(xiàn)無人負(fù)責(zé)。要堅持“橫向到邊，縱向到底”標(biāo)準(zhǔn)。假如這個基礎(chǔ)不好，也就是分不清楚責(zé)任，那么，改善、提升也就無從說起。就像我們蓋一棟樓一樣，假如基礎(chǔ)打不好，這幢樓肯定就不牢靠。工作中大量存在推諉扯皮現(xiàn)象會使績效管理形同虛設(shè)。【情景片段】場景：辦公室內(nèi),兩個人在交接工作人物甲：新工程部經(jīng)理人物乙：原工程部經(jīng)理甲：“這回你調(diào)到集團下面分企業(yè)去做老總，恭喜呀?！币遥骸澳睦锬睦?！不過我很快樂，我最終能夠離開這個位置了。”甲：“這話怎講？”乙：“老弟，不是我打擊你。這個位置可難做呀！你剛來，要有充足心理準(zhǔn)備。這個部門是因為企業(yè)這些年進行GMP改造，有大量工程項目上馬，才開始組建。不僅工作量大不說，還常常得罪人。以前，企業(yè)每回考評，全部是我成績最低。不過雖說成績低，我也問心無愧。我們企業(yè)采取考評方法是中層干部相互提意見，我工作量比較大，而且要和大多數(shù)部門打交道，出現(xiàn)問題可能性自然也當(dāng)然高了，所以常常被投訴。”甲：“你能說具體點兒嗎？”乙：“你知道嗎？每次工程項目做完了，我把廠房、設(shè)備交接給車間，她們會在驗收時百般刁難我；施工前和過程中讓她們提意見及要求她們不提，驗收時卻使勁提意見。好不輕易驗收完成了，按說就沒有我事情了吧。但過兩天，一出了點兒什么事，她們就找我們部門麻煩，說工程和設(shè)備質(zhì)量不過關(guān)。常常捅到上面去，搞得我很被動?！奔祝骸笆菃?？這可是個問題。”乙：“對呀，這就像我們?nèi)フ也每p做衣服，衣服完成了，當(dāng)初試穿時也合身。誰知沒幾天，紐扣掉了一個，你說這是當(dāng)初裁縫沒有縫好衣服呢，還是穿衣服人用力過大而揪掉了紐扣？弟兄，一個字，‘難’，你就慢慢地熬吧?！秉c評：這個問題很有普遍性，基礎(chǔ)上每個企業(yè)全部存在這么問題。這個問題最基礎(chǔ)處理方法是分清楚責(zé)任，也就是說，在工作程序上把責(zé)任分清楚。工程項目部門能夠是一個項目型部門，部門內(nèi)有部分項目組，項目組組員能夠由各個部門抽調(diào)；另外，對于項目標(biāo)驗收能夠由別部門來組織相關(guān)部門從不一樣角度共同驗收，就能夠在一定程度上處理了工程部門和其它部門糾紛了。對付推諉扯皮兩種方法企業(yè)要理清職責(zé)，才能有效地進行績效管理。假如管理者碰到推諉扯皮現(xiàn)象，利用以下兩種方法處理是很有效：①重建步驟，分清責(zé)任；②共同擔(dān)當(dāng)，輪番負(fù)責(zé)。1.重建步驟，分清責(zé)任部門和職員間出現(xiàn)推諉扯皮現(xiàn)象一個關(guān)鍵原因是工作步驟存在著問題，部門和職員職責(zé)劃分不清。所以，重新審閱工作步驟運轉(zhuǎn)過程，改變不合理運轉(zhuǎn)步驟，明確各個崗位職責(zé)，是克服推諉扯皮現(xiàn)象首選方法。【情景片段】背景：B企業(yè)是東北一家生產(chǎn)手噴油漆企業(yè)。以前關(guān)鍵依靠經(jīng)銷商進行銷售，為了在猛烈競爭中脫穎而出，企業(yè)現(xiàn)在決定自建銷售渠道。她們從珠江三角洲開始試點，在那里設(shè)置了營銷C企業(yè)，除了負(fù)責(zé)開發(fā)終端用戶，還負(fù)責(zé)將手噴漆送到用戶手中。場景1：辦公室女上級（不快地）：“企業(yè)設(shè)置營銷企業(yè)目標(biāo)原來是想愈加貼近市場、增加銷售額，現(xiàn)在情況是銷售額沒有增加，運行費反而大大增加了。這到底是怎么回事呢？”張經(jīng)理：“……”場景2：辦公場所送貨員：“憑什么扣我分，要說送貨不立即，車輛使用率低，我們還不是在聽調(diào)度員調(diào)遣嗎？她們怎么說，我們怎么做，干嘛出了問題全往我們頭上扣?”調(diào)度員：“反正我是依據(jù)配送計劃通知送貨員送貨。至于她們送不送，我可管不了?！睆埥?jīng)理：“……”場景3：辦公室張經(jīng)理：“弟兄，你這次一定得幫幫我。你在顧問企業(yè)工作這么多年了,肯定見多識廣，我問題，你肯定能處理?！鳖檰枺骸暗?，就別奉承我了。我們就直接進入正題吧！在電話里聽你講了個大約，現(xiàn)在你把你們企業(yè)業(yè)務(wù)步驟，再具體給我說一下。”張經(jīng)理：“你看，我們企業(yè)業(yè)務(wù)步驟是這么運作,我們關(guān)鍵依靠四種崗位，它們是業(yè)務(wù)、電話接線、送貨、調(diào)度等，四種崗位職員們親密配合形成一個完整業(yè)務(wù)步驟網(wǎng)來進行運作:①接線員負(fù)責(zé)接收訂貨電話并把電話反饋給調(diào)度員；②調(diào)度員負(fù)責(zé)接收員工和接線員訂貨信息并將它們轉(zhuǎn)化為配送計劃，通知送貨員根據(jù)用戶要求貨名種類型號、數(shù)量等多種要來立即送貨；③送貨員負(fù)責(zé)從調(diào)度員那里接收配送計劃并按調(diào)度單送貨；④員工就負(fù)責(zé)開發(fā)新用戶、向老用戶收款、對用戶進行需求咨詢，并對用戶訂貨信息反饋給調(diào)度員。你看，這不是各負(fù)其責(zé)嗎？搞不懂怎么又會出問題呢?”顧問：“那考評呢？你們怎么對她們考評？”張經(jīng)理：“我們企業(yè)一貫以考評推進工作進步，每個崗位全部相關(guān)鍵指標(biāo)。崗位名稱關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)電話接線員需求信息正確性調(diào)度員車輛效率送貨立即性送貨員車輛效率送貨立即性用戶滿意度比如說電話接線員關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是需求信息正確性；調(diào)度員則是車輛效率和送貨立即性；送貨員還是車輛效率、送貨立即性和用戶滿意度?！睆埥?jīng)理：“是?。　鳖檰枺骸皢栴}找到了?！睆埥?jīng)理：“什么？”顧問：“你看，有兩種崗位全部影響到送貨立即性和車輛使用率，放在考評上，就極難操作。因為分不清到底是由調(diào)度員還是送貨員崗位應(yīng)該負(fù)關(guān)鍵責(zé)任，績效考評就見面臨很大爭議?！睆埥?jīng)理：“說是！那我們應(yīng)該怎么做呢？”顧問：“給我點兒時間，我會找到措施?！眻鼍?：辦公室顧問（神采飛揚，推門進）：“措施有了。”張經(jīng)理：“真？”顧問：“嗯，我經(jīng)過對業(yè)務(wù)步驟分拆、合并，調(diào)整了組織結(jié)構(gòu)，改變了崗位職責(zé)，這么也就改變了每個崗位考評指標(biāo)。所以，避免了由多個崗位同時負(fù)責(zé)一個指標(biāo)問題。你來看，這是我設(shè)計新運作步驟：我們首先要引進一套優(yōu)異信息系統(tǒng)，經(jīng)過利用信息化工具，能夠去掉調(diào)度員崗位，很多計算、調(diào)度工作全部改由計算機來完成。比如說接線員直接往信息系統(tǒng)里輸入訂貨信息；送貨員直接經(jīng)過信息系統(tǒng)查詢送貨信息。這么做既快捷、又方便，而且步驟改變，也造成了崗位職責(zé)改變：員工只負(fù)責(zé)開發(fā)新用戶并將用戶信息錄入數(shù)據(jù)庫，電話接線員專門負(fù)責(zé)接收用戶信息并將信息錄入數(shù)據(jù)庫，而送貨員只負(fù)責(zé)送貨和收款了?！睄徫幻Q關(guān)鍵崗位職責(zé)員工開發(fā)新用戶將用戶信息錄入數(shù)據(jù)庫電話接線員接收用戶信息，將信息錄入數(shù)據(jù)庫送貨員送貨收款張經(jīng)理：“這么一來，真簡化了好多程序。那績效管理也有很多改變吧?”顧問：“對呀！崗位職責(zé)改變，同時也改變了各個崗位業(yè)績考評指標(biāo)。”崗位名稱關(guān)鍵績效指標(biāo)接線員需求信息正確性送貨員車輛效率送貨立即性用戶滿意度回款員工新用戶開發(fā)顧問：“每個崗位全部有自己關(guān)鍵績效指標(biāo)。接線員為需求信息正確性；送貨員為車輛效率、送貨立即性及回款。員工為新用戶開發(fā)。所以說，老兄，還是步驟上問題。原有考評指標(biāo)存在重合現(xiàn)象，造成了責(zé)、權(quán)、利不清楚，難以考評。新步驟會幫助你根本處理這些問題，你就放手干吧！”場景5：辦公室張經(jīng)理：“弟兄，太感謝你了，自從采取了新步驟以后，扯皮顯著地降低了，工作效率也得到了大幅度地提升。約個時間，回頭我請客，讓我好好答謝你一下！”點評：張經(jīng)理顧問就是經(jīng)過對不合理工作步驟進行改造，從而處理了令張經(jīng)理頭疼問題。經(jīng)過步驟改造，分清職責(zé)能夠大大降低扯皮事情，進而大幅度地提升工作效率。從訂單接收到實現(xiàn)銷售，最終贏利是一個穿透企業(yè)內(nèi)部各個部門之間過程。在這個過程中，只有各個部門相互協(xié)調(diào)和親密配合，相互支持，企業(yè)才能最終實現(xiàn)贏利。為了達成這個目標(biāo)，很多企業(yè)利用了諸如部門職能說明、崗位說明書、步驟等一系列管理工具，期望經(jīng)過這些管理工具，使得各個部門各司其職，協(xié)調(diào)配合。不過，在實踐中很多工作是