第十章戰(zhàn)略實施

第十章戰(zhàn)略實施

開篇案例：“三株”的沉浮啟示沒有戰(zhàn)略的企業(yè)，必死無疑。但這并不是說，制定企業(yè)戰(zhàn)略后，就可以高枕無憂了，戰(zhàn)略實施是一個比戰(zhàn)略制定更重要的過程，如果沒有實施，戰(zhàn)略只是企業(yè)家美好的空想，沒有實施，戰(zhàn)略只是蒼白無魂的教條。戰(zhàn)略不是用來欣賞的“花瓶”，它是用來實施的理念、方向和目標。而且在戰(zhàn)略實施的過程中，要不斷調(diào)整企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化和資源配置，來適應企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展。吳炳新滿懷激情的創(chuàng)業(yè)夢想最終以失敗告終，原因就在于沒有有力地實施既定戰(zhàn)略，沒有根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的變化來調(diào)整企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化和資源配置。最后，其宏偉的戰(zhàn)略成了一紙空文，失敗是在所難免的。第一節(jié)戰(zhàn)略實施的基本原則和模式第二節(jié)戰(zhàn)略實施的組織結(jié)構(gòu)第三節(jié)戰(zhàn)略實施的資源配置第四節(jié)戰(zhàn)略實施中的企業(yè)文化第五節(jié)戰(zhàn)略實施中核心能力的創(chuàng)建第一節(jié)戰(zhàn)略實施的基本原則和模式一、戰(zhàn)略實施的特性1.戰(zhàn)略制定主要是一種思維活動，戰(zhàn)略實施則主要是一種行為過程；2.戰(zhàn)略制定主要考慮如何做正確的事，戰(zhàn)略實施則主要考慮如何正確地做事；3.戰(zhàn)略制定需要有好的直覺和分析技能，戰(zhàn)略實施則需要特殊的激勵和領導技能；4.戰(zhàn)略制定只需對少數(shù)人進行協(xié)調(diào)，戰(zhàn)略實施則要對眾多人進行協(xié)調(diào)。二、戰(zhàn)略實施的主要任務

1、制定戰(zhàn)略實施計劃；2、根據(jù)總體戰(zhàn)略制定職能戰(zhàn)略；3、建立與戰(zhàn)略相適應的組織結(jié)構(gòu)；4、按戰(zhàn)略的要求配置資源，確保有限的資源投入到對戰(zhàn)略成功至關(guān)重要的關(guān)鍵價值鏈活動中；5、建立對戰(zhàn)略起支持作用的政策和運作程序；6、根據(jù)戰(zhàn)略要求，對價值鏈活動進行優(yōu)化，對業(yè)務流程進行再造；7、建立有利于戰(zhàn)略實施的激勵和誘導機制；8、建立與戰(zhàn)略的要求相適應的溝通和協(xié)調(diào)機制；9、營造、培育一種有利于戰(zhàn)略實施的工作環(huán)境和企業(yè)文化；10、加強對戰(zhàn)略實施的領導，排除變革阻力。三、戰(zhàn)略實施的基本原則1.適度合理性的原則2.統(tǒng)一領導，統(tǒng)一指揮的原則3.權(quán)變原則四、戰(zhàn)略實施的基本模式1.指揮型模式2.變革型模式3.合作型模式4.文化型模式5.增長型模式五、戰(zhàn)略實施的推進方式1、循序式推進2、跳躍式推進3、波浪式推進4、迂回式推進

麥肯錫7S模型(Mckinsey7SModel)戰(zhàn)略

(Strategy)

1947年美國企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略的只有2O％，而1970年已經(jīng)達到了1OO%了。日本經(jīng)濟新聞社在1967年曾進行過專門調(diào)查，在63家給予口答的日本大公司中，99％有戰(zhàn)略規(guī)劃。在美國進行的一項調(diào)查，有90％以上的企業(yè)家認為企業(yè)經(jīng)營過程中最占時間、最為重要、最為困難的就是制訂戰(zhàn)略規(guī)劃?？梢?，戰(zhàn)略已經(jīng)成為企業(yè)取得成功的重要因素，企業(yè)的經(jīng)營已經(jīng)進入了“戰(zhàn)略制勝”的時代。結(jié)構(gòu)(Structure)通用電氣公司，在2O世紀5O年代末期，執(zhí)行的是簡單的事業(yè)部制，但那時企業(yè)已經(jīng)開始從事大規(guī)模經(jīng)營的戰(zhàn)略。到了6O年代，該公司的銷售額大幅度提高，而行政管理卻跟不上，造成多種經(jīng)營失控，影響了利潤的增長。在7O年代初，企業(yè)重新設計了組織結(jié)構(gòu)，采用了戰(zhàn)略經(jīng)營單位結(jié)構(gòu)，使行政管理滯后的問題得到了解決，妥善地控制了多種經(jīng)營，利潤也相應地得到了提高。

制度(Systems)

具有創(chuàng)新精神的3M公司的創(chuàng)新制度，在3M，一個人只要參加新產(chǎn)品創(chuàng)新事業(yè)的開發(fā)工作，他在公司里的職位和薪酬自然會隨著產(chǎn)品的成績而改變，即使開始他只是一個生產(chǎn)一線的工程師，如果產(chǎn)品打入市場，就可以提升為產(chǎn)品工程師，如果產(chǎn)品的年銷售額達到五百萬美元時，他就可以成為產(chǎn)品線經(jīng)理。這種制度極大地激發(fā)了員工創(chuàng)新的積極性，促進了企業(yè)發(fā)展。風格(Style)杰出企業(yè)都呈現(xiàn)出既中央集權(quán)又地方分權(quán)的寬嚴并濟的管理風格，他們讓生產(chǎn)部門和產(chǎn)品開發(fā)部門極端自主，另一方面又固執(zhí)地遵守著幾項流傳久遠的價值觀。共同的價值觀(SharedValues)企業(yè)在準備戰(zhàn)略實施時，要通過各種手段進行宣傳，使企業(yè)的所有成員都能夠理解它、掌握它，并用它來指導自己的行動。日本在經(jīng)濟管理方面的一個重要經(jīng)驗就是注重溝通領導層和執(zhí)行層的思想，使得領導層制定的戰(zhàn)略能夠順利地、迅速付諸實施。人員(Staff)麥當勞的員工都十分有禮貌地提供微笑服務；IBM的銷售工程師技術(shù)水平都很高，可以幫助顧客解決技術(shù)上的難題；迪斯尼的員工生活態(tài)度都十分樂觀，他們?yōu)轭櫩蛶砹藲g樂。人力配備和培訓是一項龐大、復雜和艱巨的組織工作。技能(Skills)

松下幸之助認為，每個人都要經(jīng)過嚴格的訓練，才能成為優(yōu)秀的人才，譬如在運動場上馳騁的健將們大顯身手，但他們驚人的體質(zhì)和技術(shù)，不是憑空而來的，是長期在生理和精神上嚴格訓練的結(jié)果。如果不接受訓練，一個人即使有非常好的天賦資質(zhì)，也可能無從發(fā)揮。第二節(jié)戰(zhàn)略實施的組織結(jié)構(gòu)所謂組織結(jié)構(gòu)，是指規(guī)定組織內(nèi)部不同部門、不同層次、不同業(yè)務單位的職責權(quán)限以及它們相互之間的分工協(xié)作關(guān)系和信息溝通方式的一種框架性結(jié)構(gòu)。它是實施企業(yè)戰(zhàn)略的一項重要工具，應充分加以重視。一、組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系戰(zhàn)略具有前導性結(jié)構(gòu)具有滯后性美國管理史學家錢德勒曾對這一問題作過長期深入研究。他在研究了杜邦、西爾斯、通用汽車、標準石油之后提出“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)、結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”的著名論斷。多年來，這一理論一直在戰(zhàn)略領域占領主宰地位。錢德勒的基本觀點是，企業(yè)多元化戰(zhàn)略導致了向M型組織的轉(zhuǎn)變。

1983年伯格爾曼對錢德勒的組織跟隨戰(zhàn)略的論斷提出質(zhì)疑，他認為錢德勒的戰(zhàn)略制定思想是典型的“英雄觀”，過于強調(diào)高層領導在戰(zhàn)略制定中的主宰作用，而略了普通職員對戰(zhàn)略制定的作用。其實戰(zhàn)略制定并非一個由上至下的擴散過程，戰(zhàn)略制定是一個組織過程。實踐證明，戰(zhàn)略跟隨組織的論斷同樣合理。

案例：

思科系統(tǒng)：從高效的組織結(jié)構(gòu)中獲益

二、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的依據(jù)和標準1、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的依據(jù)和原則企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，首先應考慮企業(yè)的遠景、宗旨和使命以及外部環(huán)境變化提供的機遇和挑戰(zhàn)，然后，根據(jù)選定戰(zhàn)略的要求來建立或調(diào)整企業(yè)原有的組織結(jié)構(gòu)，使組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略保持高度一致，成為戰(zhàn)略實施的強有力工具。

適應循環(huán)原則是企業(yè)組織戰(zhàn)略調(diào)整的根本原則。2、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的標準組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略是否一致，可從以下三個標準來加以判斷：⑴整合性

⑵協(xié)調(diào)性

⑶適應性

在進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整時，應認真思考管理大師德魯克提出的三個問題：⑴為了達到組織目標，哪個領域需要優(yōu)先考慮？⑵哪些領域業(yè)績不佳，就將危及組織的效益乃至生存？⑶什么價值觀念對企業(yè)具有真正的重要性？是產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品安全性，還是用戶服務？德魯克指出，有效性很差的組織結(jié)構(gòu)表現(xiàn)出以下共同的癥狀：⑴管理層次過多，使得協(xié)調(diào)和溝通極為困難，人員臃腫，效率低下。⑵由過多的人出席過多的會議，一些組織似乎就是按照開會是常規(guī)而不是例外的原則來建立的。⑶過分注重照章辦事，或者過分注重去解決部門間的矛盾，以致高層管理者無法集中力量去解決關(guān)鍵性活動和組織效益的問題。3、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的準備工作⑴確定戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和活動。⑵將戰(zhàn)略實施活動劃分為若干單元。⑶明確界定各戰(zhàn)略實施活動單元的權(quán)責利。⑷建立內(nèi)在的協(xié)調(diào)機制。三、組織結(jié)構(gòu)模式及其適用范圍職能結(jié)構(gòu)地域性結(jié)構(gòu)事業(yè)部結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略業(yè)務單位結(jié)構(gòu)（超事業(yè)部結(jié)構(gòu)）矩陣結(jié)構(gòu)四、組織結(jié)構(gòu)變革趨勢1、扁平化2、柔性化3、分立化4、網(wǎng)絡化采用扁平化的組織結(jié)構(gòu)需具備兩個重要條件：⑴擁有現(xiàn)代信息處理和傳輸技術(shù)，能夠?qū)Υ罅繌碗s信息進行快捷的處理和傳輸；⑵員工尤其是各級管理人員有較強的獨立工作能力和自律能力。兩個條件中前一個目前比較容易做到，后一個則比較困難，需要企業(yè)作長時期的努力。五、組織結(jié)構(gòu)模式的選擇1、根據(jù)戰(zhàn)略環(huán)境的要求選擇組織結(jié)構(gòu)2、根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略選擇組織結(jié)構(gòu)3、根據(jù)技術(shù)特征選擇組織結(jié)構(gòu)4、根據(jù)企業(yè)規(guī)模和成長階段選擇組織結(jié)構(gòu)第三節(jié)戰(zhàn)略實施的資源配置一、資源配置與戰(zhàn)略的關(guān)系1、戰(zhàn)略決定資源流向和使用效率2、戰(zhàn)略可加速資源的積蓄3、資源配置對戰(zhàn)略起促進和保證作用二、資源配置的原則和方法1、資源配置的原則⑴與戰(zhàn)略方向相一致的原則。⑵確保重點的原則。⑶確保關(guān)鍵少數(shù)的原則。2、資源配置的方法⑴規(guī)劃預算法⑵零基預算法。⑶靈活預算法。⑷產(chǎn)品生命周期預算法。三、積蓄和善用資源1、資源的積蓄

外部積蓄：結(jié)盟、委托加工和委托服務、許可經(jīng)營、負債經(jīng)營

內(nèi)部積蓄：人才儲備、技術(shù)儲備、資本積累、資源保護、學習與創(chuàng)造

2、資源的有效利用將資源集中在關(guān)鍵的戰(zhàn)略目標上；用一種類型的資源補充另一種類型的資源；保存資源；加速資源的回收，等等

一、企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略實施1、凝聚功能2、激勵功能3、規(guī)范功能4、導向功能5、紐帶功能6、輻射功能7、整合功能第四節(jié)戰(zhàn)略實施中的企業(yè)文化二、企業(yè)文化與戰(zhàn)略的關(guān)系一致潛在一致不很協(xié)調(diào)很不一致企業(yè)組織要素的變化大小大企業(yè)文化的變化ⅠⅡⅢⅣ三、企業(yè)文化的重建1、漸進式比激進式更容易成