第四章企業(yè)戰(zhàn)略管理

第四章企業(yè)戰(zhàn)略管理

1第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理概述第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略選擇本章主要內(nèi)容第四節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略實施與控制2第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理概述一、企業(yè)的使命宗旨

(一）企業(yè)使命宗旨的定義企業(yè)管理者確定的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的總方向、總目標、總特征和總的指導思想。它反映企業(yè)管理者為組織將要經(jīng)營的業(yè)務規(guī)定的價值觀、信念和指導原則；描述了企業(yè)力圖為自己樹立的形象；揭示了本企業(yè)與同行其他企業(yè)在目標上的差異，界定企業(yè)的主要產(chǎn)品和服務范圍，以及企業(yè)試圖滿足的顧客基本需求。3

（二）企業(yè)使命宗旨的內(nèi)容企業(yè)核心目標企業(yè)核心價值觀企業(yè)愿景41、企業(yè)核心目標企業(yè)核心目標是企業(yè)存在的目的和理由。也是企業(yè)的長期戰(zhàn)略意向。它告訴顧客，組織成員，社會公眾“我們的企業(yè)的事業(yè)是什么”。Merck公司；●我們的工作是維持和改善人類的生活Sony公司；●享受有益于公眾的技術革新和技術應用所帶來的真正樂趣WaltDisney公司：●組織娛樂休閑活動，給千百萬人帶來快樂52、企業(yè)核心價值觀核心價值觀是組織持久的和本質(zhì)的原則，企業(yè)提倡的共同價值觀念。它告訴組織成員我們應該怎么做才能使企業(yè)持久的發(fā)展下去。一個組織為其經(jīng)營活動方式所確定的價值觀、信念和行為準則。企業(yè)對相關利益者的態(tài)度（所有者、員工、顧客、政府、供應商、銷售商、一般公眾）6舉例Merck公司：

●誠實與正直●共同的社會責任●基于科學的創(chuàng)新，而不是模仿●公司各項工作的絕對優(yōu)秀●利潤，但是利潤應來自有益于人類的工作73、企業(yè)愿景Vision企業(yè)愿景是企業(yè)對其前景所進行的廣泛的、綜合的和前瞻性的設想，企業(yè)為自己制定的長達10－30年為之奮斗的目標。用文字描繪的企業(yè)未來圖景。企業(yè)愿景描述一般是按照“我們要成為什么？”這樣的思路來陳述的。而且描述的內(nèi)容一般只對未來的期望進行描述就可以，不需要包括實現(xiàn)這些愿望的具體途徑和方法。另外這個愿景也不一定都要實現(xiàn)，只要有50％一70％實現(xiàn)的可能就可以了，關鍵是要能使大家認可，激勵大家前進。

8二、企業(yè)目標企業(yè)目標是指企業(yè)在一定時期內(nèi)，其經(jīng)營方向所預期達到的理想成果。它是企業(yè)使命宗旨的具體化和數(shù)量化.（一）一般來說，目標由四個部分組成：目的衡量實現(xiàn)目的的指標企業(yè)應該實現(xiàn)的指標水平實現(xiàn)目標的時間表（二）企業(yè)的目標不是一個目標而是一個目標體系。這個體系按時間長短可分為長期目標、中期目標和短期目標。按管理層次可分戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)術目標和作業(yè)目標。（三）企業(yè)的目標就其內(nèi)容來說，不單純只包括獲取利潤這一目標，而且還可能包括市場地位、顧客滿意、承擔社會責任和創(chuàng)新與技術進步等方面的目標。9長期目標的例子通用電氣公司：在公司進入的每一項業(yè)務上，占有第一或第二的市場份額，成為全球最具競爭力的公司。在９８年之前，達到存貨周轉率１０倍、營業(yè)利潤率１６％的目標。3M公司：每股收益平均年增長率10%或10%以上，股東權益回報率20%-25%，營運資金回報率27%或27%以上，至少有30%的銷售額來自于最近四年推出的產(chǎn)品。10三、企業(yè)戰(zhàn)略strategy（一）傳統(tǒng)的廣義定義：企業(yè)戰(zhàn)略是目標、意圖或目的，以及為達到這些目的而制定的主要方針和計劃的一種模式。這種模式界定著企業(yè)正在從事的或者應該從事的經(jīng)營業(yè)務，以及界定著企業(yè)所屬的或應該屬于的經(jīng)營類型。（安德魯斯）（二）傳統(tǒng)的狹義定義：企業(yè)戰(zhàn)略是貫穿于企業(yè)活動與產(chǎn)品和市場之間的一條“共同經(jīng)營主線”，這條“主線”由四個部分組成：產(chǎn)品與市場范圍、增長向量、競爭優(yōu)勢以及協(xié)同作用。這四個要素決定著企業(yè)目前所從事的、或者計劃要從事的經(jīng)營業(yè)務的基本性質(zhì)。（安索夫）（三）現(xiàn)代定義：企業(yè)戰(zhàn)略是一系列行為方式的組合，這些行為方式就是計劃、計策、模式、定位、觀念。（明茲伯格）

(1)戰(zhàn)略是計策。它是威脅和戰(zhàn)勝競爭者的計策和謀略；

(2)戰(zhàn)賂是計劃。它是有意識的、正式的、有預計的行動程序；

(3)戰(zhàn)略是模式。它是一段時期內(nèi)一系列行動流的模式；

(4)戰(zhàn)略是定位。它是在企業(yè)的環(huán)境中找到一個有利于企業(yè)生存與發(fā)展的“位置”；

(5)戰(zhàn)略是觀念。它是深藏于企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)主要領導者頭腦中的感知世界的方式。11企業(yè)戰(zhàn)略的定義

企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)面對激烈變化、嚴峻挑戰(zhàn)的經(jīng)營環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進行的總體性謀劃。它是企業(yè)為實現(xiàn)其使命宗旨、其戰(zhàn)略目標而確定的組織行動方向和資源配置綱要，是制定各種計劃的基礎。12

企業(yè)戰(zhàn)略的構成要素經(jīng)營范圍：從事的經(jīng)營活動領域協(xié)同作用：企業(yè)從資源配置和經(jīng)營范圍的決策中所能尋求到的各種共同努力的效果競爭優(yōu)勢：優(yōu)于競爭對手的競爭地位資源配置：對資源和技能進行配置、整合的能力與方式。13企業(yè)戰(zhàn)略的層次總體戰(zhàn)略：又稱公司戰(zhàn)略，是企業(yè)的戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最高管理層指導和控制企業(yè)的一切行為的最高行動綱領。它著重解決兩個方面的問題：一是從公司全局出發(fā)，根據(jù)外部環(huán)境的變化及企業(yè)的內(nèi)部條件，選擇企業(yè)所從事的經(jīng)營活動領域；二是在確定所從事的業(yè)務范圍后．在各項業(yè)務之間進行資源分配，以實現(xiàn)公司整體的目的或使命。經(jīng)營單位戰(zhàn)略：經(jīng)營單位是戰(zhàn)略經(jīng)營單位的簡稱，是指公司內(nèi)其產(chǎn)品和服務有別于其他部分的一個單位。主要解決在總體戰(zhàn)略的指導下，企業(yè)的某一項特定業(yè)務如何與競爭對手展開競爭的問題，即主要解決競爭手段問題。職能戰(zhàn)略：又稱職能部門戰(zhàn)略，是為了貫徹、實施和支持總體戰(zhàn)略與經(jīng)營單位戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領域制定的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略一般可分為營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略等。職能戰(zhàn)略是經(jīng)營戰(zhàn)略的延伸和細化，使經(jīng)營計劃更為具體．充實與完善。14四、企業(yè)戰(zhàn)略管理（一）企業(yè)戰(zhàn)略管理的含義

企業(yè)戰(zhàn)略管理是指企業(yè)確定其使命宗旨，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，為保證目標的正確落實和實現(xiàn)進行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態(tài)管理過程。

企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標、制定戰(zhàn)略決策、實施戰(zhàn)略方案、控制戰(zhàn)略績效的一個動態(tài)管理過程。戰(zhàn)略管理則是對企業(yè)戰(zhàn)略的一種“管理”即是對企業(yè)“謀劃或方案”的制定、實施與控制。15使命宗旨、目標、戰(zhàn)略確定戰(zhàn)略外部環(huán)境分析戰(zhàn)略內(nèi)部條件分析戰(zhàn)略決策發(fā)現(xiàn)機會威脅識別優(yōu)勢劣勢戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評估重估使命宗旨、目標（二）企業(yè)戰(zhàn)略管理過程圖1161、戰(zhàn)略分析（1）明確企業(yè)當前使命宗旨、目標和戰(zhàn)略。（2）外部環(huán)境分析。（3）內(nèi)部條件分析。（4）重新評價企業(yè)的使命宗旨和目標。172、戰(zhàn)略決策（１)產(chǎn)生戰(zhàn)略方案。（２）評價戰(zhàn)略方案。評價戰(zhàn)略備選方案通常使用兩個標準：一是考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢，克服了劣勢，是否利用了機會，將威脅削弱到最低程度；二是考慮該戰(zhàn)略能否被利益相關者所接受。對戰(zhàn)略的評估最終還要落實到戰(zhàn)略收益、風險和可行性分析的財務指標上。（３）最終選出供執(zhí)行的滿意戰(zhàn)略。183、戰(zhàn)略實施與控制戰(zhàn)略實施與控制過程就是把戰(zhàn)略方案付諸于行動，保持經(jīng)營活動朝著既定戰(zhàn)略目標與方向不斷前進的過程。這個階段的主要工作包括：（1）根據(jù)戰(zhàn)略計劃的要求，進行企業(yè)資源的配置，調(diào)整企業(yè)結構和分配管理工作，并通過計劃、預算和進程等形式實施既定的戰(zhàn)略。（2）在執(zhí)行戰(zhàn)略過程中，企業(yè)管理人員還要對戰(zhàn)略實施成果和效益進行評價，同時，將戰(zhàn)略實施中的各種信息及時反饋到戰(zhàn)略管理體系中，確保對企業(yè)整體經(jīng)營活動的有效控制。（要么修訂原有戰(zhàn)略，要么制定新的戰(zhàn)略，開始新的戰(zhàn)略管理過程。）19第二節(jié)戰(zhàn)略環(huán)境分析

企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境可分為四個層次，即宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、競爭環(huán)境以及內(nèi)部環(huán)境。前三種環(huán)境也可統(tǒng)稱為企業(yè)外部環(huán)境。內(nèi)部環(huán)境競爭環(huán)境行業(yè)環(huán)境宏觀環(huán)境20管理資料

一、企業(yè)宏觀環(huán)境分析（PEST分析法）1、政治環(huán)境泛指一個國家的社會制度，執(zhí)政黨的性質(zhì)，政府的方針、政策，以及國家制定的有關法律、法規(guī)等。

2、經(jīng)濟環(huán)境指構成企業(yè)生存和發(fā)展的社會經(jīng)濟狀況及國家的經(jīng)濟政策，包括社會經(jīng)濟結構、經(jīng)濟體制、宏觀經(jīng)濟發(fā)展水平、宏觀經(jīng)濟政策等要素。一個國家的人口數(shù)量及其增長趨勢，國民收入總額，國民生產(chǎn)總值。通過這些指標能夠反映的國民經(jīng)濟發(fā)展水平和發(fā)展速度。進一步又影響到消費者的收入水平、消費偏好、儲蓄狀況和就業(yè)程度，這些因素決定了企業(yè)目前和未來的市場規(guī)模。21一、企業(yè)宏觀環(huán)境分析3、社會環(huán)境社會環(huán)境包括一個國家或地區(qū)的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、風俗習慣、審美觀點、人口數(shù)量、人口結構及地理分布等。還包括一個重要的因素是企業(yè)所處地理位置的自然資源與生態(tài)環(huán)境

4、技術環(huán)境指與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動相關的科學技術要素的總和

。技術發(fā)展的速度和水平始終是制約企業(yè)經(jīng)營的一個重要環(huán)境因素。技術環(huán)境研究：一是分析與本企業(yè)產(chǎn)品、材料、工藝、裝備等有關的這些技術的技術水平、發(fā)展趨勢和發(fā)展速度；二是分析這些技術的專利、知識保護和商品化速度；三是分析國家對這些技術開發(fā)的投資和支持重點等等。22二、行業(yè)環(huán)境分析

行業(yè)（任務）環(huán)境也稱經(jīng)營領域環(huán)境，指直接影響企業(yè)活動或被企業(yè)活動所影響的行業(yè)要素及利益共同體。（一）行業(yè)總體分析（行業(yè)的主要經(jīng)濟特性；行業(yè)生命周期）（二）行業(yè)競爭結構分析（三）行業(yè)中的變革驅動因素分析（四）行業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略群體分析23管理資料

行業(yè)競爭結構分析法

——“波特五力模型”買方討價還價

力量替代品威脅威脅潛在進入者討價還價

力量方供同行企業(yè)間的競爭圖2241、影響行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者競爭的因素（1）行業(yè)市場集中度（2）行業(yè)的增長速度（3）固定成本和存儲成本（4）產(chǎn)品差異和用戶轉變費用（5）行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)能力的增長情況（6）行業(yè)的退出障礙252、新進入者：進入障礙

（1）規(guī)模經(jīng)濟（2）產(chǎn)品差別化（3）轉移成本（4）資本需求（5）在位優(yōu)勢（6）政府政策

(7)原有企業(yè)的反擊26經(jīng)驗曲線效應比較單位成本累計產(chǎn)量成本遞減10%成本遞減20%成本遞減30%273、替代品（1）替代品與現(xiàn)有產(chǎn)品的相對價值和價格比；（2）用戶的轉換成本；（3）用戶對替代品的欲望。284、供應者討價還價能力（1）供應者的集中程度和本行業(yè)的集中程度（2）供應品的可替代程度（3）本行業(yè)對供應者的重要程度（4）供應者對本行業(yè)的重要程度（5）供應品的差異性和轉變費用（6）供應者前向一體化的可能性（7）行業(yè)內(nèi)企業(yè)后向一體化的可能性295、購買者討價還價能力（1）購買者的集中程度。（2）購買者購買產(chǎn)品的數(shù)量。（3）購買者購買的產(chǎn)品對其產(chǎn)品的重要程度（4）購買者從本行業(yè)購買的產(chǎn)品的標準化程度（5）購買者的轉換費用（6）購買者的贏利能力（7）購買者采取后向一體化的威脅（8）購買者掌握的信息30三、競爭對手分析

（一）識別競爭對手（二）主要競爭對手分析

1.主要競爭對手目標分析

2.主要競爭對手的自身假設分析

3.競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略的分析

4.競爭對手的資源和能力（三）預測主要競爭對手下一步行動31競爭對手的辨識

1、不在本行業(yè)、但可以克服進入壁壘(尤其是那些不費力氣者)進入本行業(yè)的企業(yè)；2、進入本行業(yè)可以產(chǎn)生明顯的協(xié)同效應（synergiceffect)的企業(yè)；3、因戰(zhàn)略實施而自然進入本行業(yè)的企業(yè)；4、那些通過后向或前向一體化進入本行業(yè)的買方或供方。所以，競爭對手范圍要廣于“行業(yè)內(nèi)的現(xiàn)有競爭對手”，包含潛在的競爭對手32主要競爭對手分析未來目標企業(yè)各層級和各方面

現(xiàn)行戰(zhàn)略對手現(xiàn)在是如何競爭的假設關于自身和行業(yè)的

能力實力與不足

競爭對手的反應競爭對手對目前地位滿意嗎？競爭對手將可能作種行動或戰(zhàn)略轉變？競爭對手易攻擊處在哪里？什么行動將會引起競爭對手最強烈和最有效的報復

圖333四、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析

所謂企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境或條件是指企業(yè)能夠加以控制的內(nèi)部因素。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境或條件是企業(yè)經(jīng)營的基礎，是制定戰(zhàn)略的出發(fā)點、依據(jù)和條件，是競爭取勝的根本。對企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境進行分析，其目的在于掌握企業(yè)目前的狀況，明確企業(yè)所具有的長處和弱點，以便使確定的戰(zhàn)略目標能夠實現(xiàn)，并使選定的戰(zhàn)略能發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢，有效地利用企業(yè)的資源；同時對企業(yè)的弱點，能夠加以避免或采取積極改進的態(tài)度。34資源、能力與競爭優(yōu)勢之間的關系識別企業(yè)的資源，即發(fā)現(xiàn)與競爭對手相比的強勢和弱勢，找出更佳資源組合的機會企業(yè)資源識別企業(yè)的能力，發(fā)現(xiàn)使企業(yè)在競爭中更具效力的方法，將各項資源更好地融入企業(yè)的能力之中企業(yè)能力正確評估企業(yè)在現(xiàn)有和潛在資源和能力基礎上的核心競爭力核心競爭力正確評估企業(yè)在核心競爭能力基礎上的獨特的可持續(xù)性能力優(yōu)勢競爭優(yōu)勢選擇一個能更好利用企業(yè)核心競爭力、發(fā)揮競爭優(yōu)勢、適應外部環(huán)境機會的戰(zhàn)略戰(zhàn)略真正認識存在的資源缺口，繼續(xù)投入以加強未來競爭所需要的資源基礎企業(yè)內(nèi)部資源企業(yè)外部資源35（一）企業(yè)資源分析1、資源的類型有形資源、無形資源和人力資源。2、資源分析的內(nèi)容⑴資源質(zhì)量分析⑵資源利用情況分析⑶資源平衡性分析⑷資源適應性分析36有形資源：企業(yè)的廠房、設備、土地等固定資產(chǎn)和企業(yè)的借款能力與籌資能力。無形資源：知識產(chǎn)權、技術訣竅、交易秘訣、專利、商標、企業(yè)形象、品牌和客戶聲譽。人力資源：知識、信任、能力、組織慣例

37（二）企業(yè)能力分析概念：企業(yè)能力是指整合企業(yè)資源，使價值不斷增加的技能。企業(yè)能力包括企業(yè)基本能力和核心能力兩部分。1、企業(yè)基本能力分析38財務能力分析企業(yè)財務能力分析，可以按以下步驟進行：①對一些財務指標進行趨勢分析，發(fā)現(xiàn)有哪些優(yōu)勢和劣勢，財務指標的變化趨勢反映出企業(yè)處于什么樣的財務狀況。一般的財務指標包括銷售利潤率、資產(chǎn)利潤率、資本利潤率、每股平均收率、流動比率、速動比率、存貨周轉率和資本結構等。②繪制雷達圖。③判斷企業(yè)在財務和經(jīng)營狀況方面的優(yōu)劣勢。39資產(chǎn)報酬率銷售利稅率每股利潤成本費用利潤率銷售收入增長率稅前利潤增長率固定資產(chǎn)增長率人員增長率產(chǎn)品成本降低率人均銷售收入人均凈利潤人均資產(chǎn)總額人均工資存貨周轉率流動資產(chǎn)周轉率固定資產(chǎn)周轉率應收帳款周轉率總資產(chǎn)周轉率流動比率速動比率資產(chǎn)負債率利息保障倍數(shù)股東權益比率收益性安全性流動性生產(chǎn)性成長性40營銷能力分析①產(chǎn)品競爭能力分析產(chǎn)品競爭能力分析是對企業(yè)當前銷售的各種產(chǎn)品的市場地位、收益性、成長性、競爭性和結構性等方面進行分析。分析結果將為改進產(chǎn)品組合和開發(fā)新產(chǎn)品指明方向。②銷售活動能力分析以重點發(fā)展產(chǎn)品和銷路不暢產(chǎn)品為對象，對其銷售組織、銷售績效、銷售渠道、促銷活動等方面進行分析，以判斷企業(yè)銷售活動的能力、存在問題、問題成因，進而為制定戰(zhàn)略提供依據(jù)。41③新產(chǎn)品開發(fā)能力分析新產(chǎn)品開發(fā)能力分析應著重從新產(chǎn)品開發(fā)計劃、新產(chǎn)品開發(fā)組織、新產(chǎn)品開發(fā)過程和新產(chǎn)品的開發(fā)效果四個方面進行分析，并將分析結果與主要競爭對手比較。進而判斷企業(yè)此項能力的強弱，為企業(yè)戰(zhàn)略的選擇提供依據(jù)。④市場決策能力分析上述分析的結果為依據(jù)，對照企業(yè)當前實施的經(jīng)營方針和經(jīng)營戰(zhàn)略，來發(fā)現(xiàn)企業(yè)在市場決策中的不當之處，評估判斷企業(yè)領導者的市場決策能力，并探討企業(yè)中、長期所應采取的經(jīng)營戰(zhàn)略，以提高企業(yè)領導者的決策能力和水平，使企業(yè)獲得持續(xù)的成長和發(fā)展。42生產(chǎn)管理能力分析企業(yè)的生產(chǎn)功能包括將投入品轉變?yōu)楫a(chǎn)品或服務的所有活動。在絕大多數(shù)行業(yè)，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的大部分成本發(fā)生于生產(chǎn)過程中，因此生產(chǎn)管理能力的高低決定公司戰(zhàn)略的成敗。生產(chǎn)管理的首要任務就是開發(fā)和管理一個有效的生產(chǎn)體系。生產(chǎn)管理能力分析應從企業(yè)的生產(chǎn)過程、生產(chǎn)能力、庫存、勞動力和質(zhì)量這5方面進行分析，通過分析，判斷其在生產(chǎn)管理方面的優(yōu)劣勢。43組織能力分析可以從多角度進行：①從分析組織任務分解入手，對組織任務的分解過程和分解結果進行邏輯分析，進而對組織任務分解的合理性作出判斷。②從分析崗位責任制、權責入手，發(fā)現(xiàn)組織變革的機會。③從分析管理體制入手，對企業(yè)集權與分權的有效性進行分析。44④從分析組織結構入手，確定現(xiàn)有組織結構是否適應未來戰(zhàn)略方向。⑤從分析管理層次和管理幅度入手，發(fā)現(xiàn)新增或合并管理職能部門的可能性。⑥從分析人員入手，根據(jù)組織任務分解，職位標準和職務手冊等對企業(yè)所有現(xiàn)職管理者承擔現(xiàn)職工作的能力和職業(yè)前景進行分析判斷，看現(xiàn)職管理者的勝任程度和職位標準等是否應當修正。45企業(yè)文化分析企業(yè)文化分析①文化特征②文化建設過程③文化與目標、戰(zhàn)略的一致性④文化的環(huán)境適應性46

（1）核心能力的概念核心能力是指“組織中的積累性學識，特別是關于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結合多種技術流的學識”。（普拉哈拉德和漢默所下的定義）。也即那些能為企業(yè)帶來相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢的資源和能力，它是某一企業(yè)內(nèi)部一系列互補的技能和知識的組合，這種組合可以使企業(yè)的業(yè)務具有獨特的競爭優(yōu)勢。

2、企業(yè)核心能力分析47（2）核心能力的特征：

①有價值的。（能為顧客和廠商帶來優(yōu)異的價值）

②難以模仿。（不容易被競爭對手所模仿）

③具有獨特性。（只有你所擁有）

④難以替代。（無法用其他能力來取代）⑤具有延展性。（衍生出一系列的產(chǎn)品或服務，如佳能公司利用其在光學鏡片、成像技術和微處理控制技術方面的核心競爭能力，成功地進入了復印機、激光打印機、照相機、成像掃描儀、傳真機等20多個市場領域；夏普公司利用其在平面屏幕相關能力上的領先地位，成功地進入了筆記本電腦、便攜式電腦、微型電視、液晶投影電視等多個市場領域。）48（3）企業(yè)核心能力的分析

核心能力體現(xiàn)為一系列技能、技術、知識的綜合體。要準確、全面地分析和評價一個企業(yè)的核心能力是比較困難的。一般而言，對企業(yè)的核心能力進行分析，可以從以下幾個方面入手：①要看企業(yè)是否有明確的主營領域，該主營領域是否有穩(wěn)定的市場前景，以及本企業(yè)在該領域中與同行業(yè)競爭對手相比的地位如何。如果一個企業(yè)沒有明確的主營領域，經(jīng)營內(nèi)容過于分散，則很難形成核心能力。如果一個企業(yè)雖然有明確的主營領域，但在該領域中的競爭地位很弱，也談不上有核心能力。

②要對企業(yè)在該領域中的主導產(chǎn)品進行分析。包括該產(chǎn)品的前景、市場地位、產(chǎn)品的差異性和延展性等。核心產(chǎn)品可以延伸至多個最終產(chǎn)品領域，最大限度地實現(xiàn)核心能力的范圍經(jīng)濟。如果一個企業(yè)沒有過硬的核心產(chǎn)品，則很難說該企業(yè)具有較強的核心能力。49③對企業(yè)核心能力分析。主要分析支持企業(yè)核心產(chǎn)品和主營業(yè)務的優(yōu)勢技術和專長是什么，這種技術和專長的難度、先進性與獨特性如何，企業(yè)是否能不斷吸收新的技術和信息以鞏固和發(fā)展自己的專長，這些專長是否得到了充分發(fā)揮，為企業(yè)帶來何種競爭優(yōu)勢，強度如何等。企業(yè)核心能力的獨特性和持久性在很大程度上由它賴以存在的基礎所決定。一般經(jīng)驗基礎之上的專長，比建立一般難度或個別技術骨干基礎之上的專長，具有更好的獨特性。④成長能力分析。核心能力是動態(tài)的，昔日的核心能力，今天可能已成為一般化技術。為了使企業(yè)具有持續(xù)的競爭優(yōu)勢，必須不斷保護和發(fā)展自己的核心能力，包括對現(xiàn)有核心能力的關注和對新的核心能力的培育。如果一個企業(yè)既缺乏付出艱苦努力培育核心能力的耐心，又缺乏洞察未來商機開創(chuàng)核心能力的遠見卓識，那它怎么可能取得持續(xù)的競爭優(yōu)勢呢?因此，對企業(yè)核心能力的診斷和分新，還應該涉及這一更深層次的內(nèi)容，即企業(yè)發(fā)展核心能力的能力分析。主要包括企業(yè)對現(xiàn)有優(yōu)勢技術和專長的保護與發(fā)展；對新技術信息及市場變化趨勢的追蹤與分析，高層領導的進取精神與預見能力等。50（三）“價值鏈”(valuechain)分析法1、價值鏈分析的基本原理每個企業(yè)都是設計、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對產(chǎn)品起輔助作用的各種價值活動的集合。因此所有這些互不相同但又相互關聯(lián)的價值創(chuàng)造活動疊加在一起，便構成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，即價值鏈。企業(yè)所創(chuàng)造的價值>成本，就能盈利；企業(yè)所創(chuàng)造的價值>競爭對手創(chuàng)造的價值，就會擁有更多的競爭優(yōu)勢。（因為企業(yè)是通過比競爭對手更廉價或更出色地開展價值創(chuàng)造活動來獲得競爭優(yōu)勢的。）

2、價值活動的構成：企業(yè)的價值活動分為基本活動(primaryactivities)和輔助活動(supportactivities)兩類。51基本活動

內(nèi)部后勤（是指與產(chǎn)品投入有關的進貨、倉儲和分配等活動，如原材料的裝卸、入庫、盤存、運輸以及退貨等。）生產(chǎn)作業(yè)(是指將投入轉換成最終產(chǎn)品的活動，如機加工、裝配、包裝、設備維修、檢測等。)外部后勤(指與產(chǎn)品的集中、存儲、轉移給客戶有關的活動，包括產(chǎn)成品的收集、入庫、保管、客戶定單處理、送貨等活動。)市場營銷和銷售(是指與促進和引導購買者購買企業(yè)產(chǎn)品有關的活動，如廣告、定價、促銷、市場調(diào)查、分銷商支持和管理等。)服務(指與為保持或提高產(chǎn)品價值有關的活動，如安裝、調(diào)試、修理、使用人員培訓、零部件供應等。)52

輔助活動

企業(yè)基礎設施(是指與企業(yè)總體管理相關的活動，包括企業(yè)計劃、財務、質(zhì)量管理、組織結構、控制系統(tǒng)、文化建設等活動。)人力資源管理(是指企業(yè)的員工招聘、雇用、培訓、考核、激勵等各項管理活動。)

技術開發(fā)(是指可以改進價值活動的一系列技術活動，既包括生產(chǎn)技術，也包括非生產(chǎn)技術。)采購(指獲取各種資源輸入主要活動的過程，而不是輸入資源本身。)53圖4

企業(yè)基礎設施人力資源管理技術開發(fā)

采購內(nèi)部后勤生產(chǎn)作業(yè)外部后勤市場營銷和銷售

服務利潤利潤輔助活動基本活動54從圖4中可以看出，企業(yè)價值鏈不是獨立價值活動的集合，而是相互依存的活動構成的一個系統(tǒng)。在這個系統(tǒng)中，主體活動之間、主體活動與支持活動之間以及支持活動之間相互關聯(lián)，共同成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的潛在源泉。553、構建企業(yè)價值鏈并對其進行分析為了診斷分析競爭優(yōu)勢，企業(yè)有必要根據(jù)價值鏈的一般模型，構造具有企業(yè)自己特色的價值鏈。企業(yè)在構造價值鏈時，需要根據(jù)利用價值鏈分析的目的以及自己生產(chǎn)經(jīng)營特點，將每一項活動進行分解。分解后的每一項子活動要有自己的經(jīng)濟內(nèi)容，即或者具有高度差別化的潛力，或者在成本中有重要的百分比?？疾炱髽I(yè)自己的價值鏈結構并將它同競爭對手的價值鏈結構進行比較可以表明：誰擁有多大的競爭優(yōu)勢或劣勢，是哪些成本因素導致了這種狀況的出現(xiàn)？這種信息對制定戰(zhàn)略以消除成本劣勢和創(chuàng)造成本優(yōu)勢起著至關重要的作用。56

第三節(jié)戰(zhàn)略選擇與決策

基本概念戰(zhàn)略選擇(StrategySelecting)的實質(zhì)是企業(yè)選擇恰當?shù)膽?zhàn)略，從而揚長避短，趨利避害和滿足顧客。（考慮的是如何投資的問題）57一、公司層戰(zhàn)略（一）公司層戰(zhàn)略的含義公司應建立什么樣的業(yè)務組合以及不同業(yè)務在公司中處于什么樣的位置。58（二）公司層戰(zhàn)略的類型

1、穩(wěn)定型戰(zhàn)略：企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達到的經(jīng)營狀態(tài)基本保持在戰(zhàn)略起點水平上的戰(zhàn)略。其基本特征有三個：繼續(xù)提供相同的產(chǎn)品或服務；保持現(xiàn)有的市場占有率和市場地位；繼續(xù)追求與過去相同的經(jīng)濟效益目標。

2、發(fā)展型戰(zhàn)略：是一種在現(xiàn)有戰(zhàn)略起點基礎上，向更高目標發(fā)展的總體戰(zhàn)略。主要有三種形式：密集性發(fā)展戰(zhàn)略；一體化發(fā)展戰(zhàn)略；多角化發(fā)展戰(zhàn)略。

3、收縮型戰(zhàn)略：是指企業(yè)在目前的經(jīng)營領域和水平的基礎上進行收縮和撤退且偏離起點較大的的一種戰(zhàn)略。其基本特征有三個：企業(yè)的規(guī)模會縮小，一些效益指標(如利潤及市場占有率等)會有明顯的下降；對企業(yè)資源的運用采取較為嚴格的控制和盡量削減各項費用支出；具有短期性。主要有以下表現(xiàn)形式：資轉向戰(zhàn)略；放棄戰(zhàn)略；清算戰(zhàn)略。59無變化戰(zhàn)略NoChangeStratege是一種沒有戰(zhàn)略的戰(zhàn)略；過去經(jīng)營相當成功，內(nèi)外環(huán)境無重大變化；不存在重大經(jīng)營問題。維持利潤戰(zhàn)略ProfitStrategy在經(jīng)濟形勢不太景氣時采用渡過暫時難關，忽略長期利益。暫停戰(zhàn)略Pausestrategy快速發(fā)展后采用暫停，有充分時間重新優(yōu)化資源配置，積累能量。謹慎實施戰(zhàn)略Proceed—With—Caution—Strategy某一重要因素難以預測或變化趨勢不明顯，可以降低進度，步步為營。例如，在未來一項法規(guī)公布之前。穩(wěn)定型戰(zhàn)略的形式60密集增長戰(zhàn)略密集增長戰(zhàn)略是指企業(yè)在原有生產(chǎn)范圍內(nèi)，充分利用在產(chǎn)品和市場方面的潛力來求得成長的戰(zhàn)略。又被統(tǒng)稱為加強型戰(zhàn)略，因為它們要求加強努力的程度，以提高企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務的競爭地位。

市場滲透戰(zhàn)略是指企業(yè)在利用現(xiàn)有產(chǎn)品和市場的基礎上，通過加強市場營銷的方法來達到占領更大的市場份額的目的。市場開發(fā)戰(zhàn)略是指企業(yè)在利用原有產(chǎn)品的基礎上通過開拓新市場來促使市場份額擴大的一種戰(zhàn)略。產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是指企業(yè)在現(xiàn)有市場的基礎上，通過不斷改進或改變現(xiàn)有產(chǎn)品的包裝、性能、質(zhì)量的手段來促使市場份額擴大的一種戰(zhàn)略。發(fā)展型戰(zhàn)略的形式61一體化戰(zhàn)略是從企業(yè)經(jīng)營業(yè)務的角度，將若干部分有機地結合在一起組成一個整體的戰(zhàn)略。。前向一體化是企業(yè)將產(chǎn)品生產(chǎn)和產(chǎn)品銷售聯(lián)合在一起的一種戰(zhàn)略。后向一體化是指企業(yè)將產(chǎn)品生產(chǎn)和原材料供應聯(lián)合在一起的戰(zhàn)略。橫向一體化是指企業(yè)與同行業(yè)競爭企業(yè)進行聯(lián)合的一種戰(zhàn)略。前兩種戰(zhàn)略往往通過興辦或購人的方式實現(xiàn)。而最后一種通過購并的方式實現(xiàn)。一般一體化戰(zhàn)略在企業(yè)所屬的行業(yè)具有廣闊的前景的情況下進行。發(fā)展型戰(zhàn)略的形式62

多角化戰(zhàn)略是指企業(yè)在原有經(jīng)營業(yè)務的基礎上，同時增加新產(chǎn)品種類和新市場的戰(zhàn)略。

同心多角化是指企業(yè)以現(xiàn)有設備和技術能力為基礎，增加或生產(chǎn)與原有業(yè)務相關的新產(chǎn)品或新服務的一種戰(zhàn)略。橫向多角化是指企業(yè)在原有市場的基礎上，提供新的與原有業(yè)務不相關的產(chǎn)品或服務的一種戰(zhàn)略?；旌隙嘟腔侵钙髽I(yè)將經(jīng)營領域擴展到與原有的產(chǎn)品、市場、技術毫無關系的領域中去的戰(zhàn)略。發(fā)展型戰(zhàn)略的形式63抽資轉向戰(zhàn)略企業(yè)在現(xiàn)有的業(yè)務領域不能維持原有的市場規(guī)模，或發(fā)現(xiàn)新的更好的發(fā)展機遇的情況下，對原有業(yè)務領域進行壓縮投資、控制成本的戰(zhàn)略方案。放棄戰(zhàn)略

是指企業(yè)為了扭轉財務狀況欠佳的局面，提高運營效率，而對企業(yè)中那些不盈利、需要太多資金或與公司其他活動不相適宜的業(yè)務通過出售分部、分公司或任一部分把它們剝離出去。清算戰(zhàn)略是賣掉其資產(chǎn)或統(tǒng)治整個企業(yè)的運行（終止企業(yè)的存在）。顯然，選擇此種戰(zhàn)略等于承認失敗，是一種在感情上最難以接受的戰(zhàn)略，也是企業(yè)在確實無救情況下才采取的一種戰(zhàn)略。收縮型戰(zhàn)略的形式64

一個企業(yè)可供選擇的戰(zhàn)略方案可能有若干個，如何選擇一種戰(zhàn)略或戰(zhàn)略組合？這就需要進行戰(zhàn)略的評價與選擇。

1、波士頓矩陣分析法（BCG矩陣法)

波士頓矩陣分析法是使用“市場增長率—相對市場占有率”矩陣，對企業(yè)的各個經(jīng)營單位加以分類和評估，并據(jù)此來制定出不同的戰(zhàn)略。該方法最早是由波士頓咨詢公司為美國米德紙業(yè)公司進行經(jīng)營咨詢時提出的。它假定：最小的和最簡單的公司除外，所有的公司都是由兩個以上的經(jīng)營單位所組成。換言之，一切經(jīng)營單位都有若干在經(jīng)濟上有明顯區(qū)別的產(chǎn)品一市場范圍。在一個公司范圍內(nèi)的這些經(jīng)營單位合稱為企業(yè)的經(jīng)營組合。因此，BCG矩陣法提出，企業(yè)必須為經(jīng)營組合中的每一獨立單位分別地制定戰(zhàn)略。（三）戰(zhàn)略的評價與選擇65相對市場占有率公式=

（本企業(yè)該項業(yè)務當年市場銷售-上年市場銷售）——————————————

最大競爭者該項業(yè)務市場占有率本企業(yè)某項業(yè)務的相對市場占有率

市場增長率公式

本企業(yè)某項業(yè)務的市場增長率

本企業(yè)該項業(yè)務市場占有率=——————————————本企業(yè)該項業(yè)務上年市場銷售66

產(chǎn)品投資型戰(zhàn)略BCG矩陣圖

美國波士頓咨詢公司投資組合模式67問題：在高速增長產(chǎn)業(yè)中有較低的相對市場份額地位。這類企業(yè)通常對資金的需求量大而資金創(chuàng)造能力小。采取的戰(zhàn)略為：加強型戰(zhàn)略、橫向一體化或者放棄和清算。明星：公司最佳長期增長和獲利機會所在。處于高速增長產(chǎn)業(yè)又有高相對市場份額的分部應得到大量投資以保持或加強其主導地位。采取的戰(zhàn)略為：縱向一體化戰(zhàn)略，合資經(jīng)營、同心多樣化和加強型戰(zhàn)略68金牛：有高相對市場份額，但競爭于低增長產(chǎn)業(yè)。之所以被稱為肥牛是因為其創(chuàng)造的資金超過其所需要的資金。應使肥牛分部盡可能長時期地保持其優(yōu)勢地位。采用的戰(zhàn)略為：產(chǎn)品開發(fā)、同心多元經(jīng)營，混合多元化。當肥牛分部變?yōu)槿鮿輹r，更適合采用抽資轉向戰(zhàn)略。瘦狗：相對市場份額地位低，而且競爭于低增長或零增長產(chǎn)業(yè)。采用戰(zhàn)略為：抽資轉向、放棄或清算。69GE——麥肯錫矩陣（GE.Mckingsey）矩陣，又稱“競爭地位——行業(yè)吸引力矩陣”。它是把波士頓矩陣中的“銷售增長率”轉化為“行業(yè)吸引力”，把“相對市場占有率”轉化為“企業(yè)競爭地位”，并給出系統(tǒng)評估內(nèi)容，使企業(yè)在分析公司的總體戰(zhàn)略時更切合實際，具有操作性。第一，提出了決定和影響企業(yè)戰(zhàn)略選擇的兩個新的因素或變量：競爭地位，行業(yè)吸引力。2、GE——麥肯錫矩陣70競爭地位和行業(yè)吸引力①該單位的實力(即競爭地位)。可以通過市場份額、單位(銷售)增長率、產(chǎn)品線寬度、營銷策略的有效性、生產(chǎn)能力和生產(chǎn)率、相對的產(chǎn)品質(zhì)量、研究開發(fā)的優(yōu)勢、總體形象等因素綜合②該單位所處行業(yè)的吸引力。可以通過行業(yè)的規(guī)模、市場增長率、競爭結構、盈利性、技術環(huán)境的影響、經(jīng)濟周期的影響、政治因素的影響等因素綜合判斷。71第二，通過各因素的加權評分，將行業(yè)吸引力和競爭能力兩個變量分為高、中、低三檔，繪制出一個9象限的矩陣。具體度量方法是：首先，根據(jù)上述影響兩個變量各因素的重要程度，分別確定各因素的權數(shù)(所有因素的權數(shù)總和為1)；其次，根據(jù)具體情況確定各因素的等級評分，一般選用五級分法，如對于表明企業(yè)競爭能力的市場份額，可以根據(jù)其相對市場份額的大小分別給予5—1分；最后，通過加權匯總，分別得出行業(yè)吸引力和競爭能力的具體分值。72第三，分別考察企業(yè)各經(jīng)營單位的兩個因素，據(jù)此把它們列入矩陣中的某個象限。如下圖所示，圖中圓圈面積的大小與行業(yè)規(guī)模成正比，陰影部分表示某項業(yè)務的市場份額，字母為某項業(yè)務的代號。數(shù)字1、2、……、9表示劃分的區(qū)域。第四，根據(jù)圖中的每個象限的不同特點，為象限中的經(jīng)營單位選擇適當?shù)膽?zhàn)略：73行業(yè)吸引力

高中低

競爭地位強中弱①④⑤⑥⑦⑧⑨②③74戰(zhàn)略選擇發(fā)展型戰(zhàn)略。列入矩陣左上角的1、2、4三個象限中的單位，一般可采用追加投資的擴張型戰(zhàn)略緊縮或放棄戰(zhàn)略。列入矩陣右下角6、8、9三個象限中的經(jīng)營單位一般可采用緊縮型戰(zhàn)略或放棄戰(zhàn)略。穩(wěn)定或抽資戰(zhàn)略。列入7象限的單位宜于采用維持現(xiàn)狀、抽走利潤、支持其他單位的戰(zhàn)略。選擇型投資戰(zhàn)略。列入3、5兩個象限的單位，應一分為二對待，選擇其中確有發(fā)展前途的業(yè)務實施發(fā)展型戰(zhàn)略，其余業(yè)務采取放棄戰(zhàn)略。753、SWOT分析法S（Strengths）：企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢；W（Weaknesses）：企業(yè)內(nèi)部的劣勢；O（Opportunities）：企業(yè)外部環(huán)境的機會；T（Threats）：企業(yè)外部環(huán)境的威脅；SWOT分析表(見右表)

優(yōu)勢與劣勢機會與威脅優(yōu)勢1…..2…..劣勢1……2……3……機會1……2……3……SO戰(zhàn)略……WO戰(zhàn)略……威脅1…..2…..3……ST戰(zhàn)略……WT戰(zhàn)略……….76SWOT矩陣分析步驟第一步，羅列企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，可能的機會與威脅；第二步，優(yōu)勢、劣勢與機會、威脅相組合，形成SO、ST、WO、WT策略；第三步，對SO、ST、WO、WT策略進行甄別和選擇，制定企業(yè)目前應該采取的具體戰(zhàn)略與策略。匹配階段中進行匹配的目的在于產(chǎn)生可行的備選戰(zhàn)略，而不是選擇或確定最佳戰(zhàn)略！77二、事業(yè)層戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略特色優(yōu)勢戰(zhàn)略目標集聚戰(zhàn)略78