薪酬管理標(biāo)準(zhǔn)體系與績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)體系

薪酬管理體系和績(jī)效評(píng)價(jià)體系薪酬是對(duì)于企業(yè)職員進(jìn)行激勵(lì)關(guān)鍵手段和方法，一套兼具內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)性薪酬體系對(duì)于實(shí)現(xiàn)職員有效吸引、激勵(lì)和保留起到?jīng)Q定性作用。然而實(shí)際情況中，各個(gè)企業(yè)中因?yàn)槁殕T所從事崗位性質(zhì)、職責(zé)不一樣，職員本身能力水平不一樣和實(shí)際工作中表現(xiàn)出來績(jī)效不一樣，給企業(yè)薪酬體系制訂帶了了很多困擾。大家力資源管理者在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)全部會(huì)碰到一個(gè)棘手問題，就是怎樣將薪酬體系和績(jī)效評(píng)價(jià)體系相掛鉤，實(shí)現(xiàn)經(jīng)過薪酬激勵(lì)，將短、中、長(zhǎng)久經(jīng)濟(jì)利益相結(jié)合，促進(jìn)企業(yè)利益和職員利益，企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和職員發(fā)展目標(biāo)相一致，從而促進(jìn)職員和企業(yè)結(jié)成利益共同體關(guān)系，最終達(dá)成雙贏結(jié)果？

很多企業(yè)在和理實(shí)HCC探討怎樣將薪酬體系和績(jī)效評(píng)價(jià)體系掛鉤過程中，全部期望我們能幫她們解答以下多個(gè)問題：

?怎樣確?？?jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果客觀公正公平性？

?怎樣設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果和薪酬掛鉤方法，符合企業(yè)業(yè)務(wù)模式運(yùn)作和滿足激勵(lì)職員需要？

?怎樣系統(tǒng)性思索和操作二者掛鉤方案？

其實(shí)解答這多個(gè)問題并不困難，在我們剝開薪酬體系和績(jī)效評(píng)價(jià)體系外殼后，二者內(nèi)在聯(lián)絡(luò)也就不言自明了。下面讓我們經(jīng)過兩期專欄來探討怎樣經(jīng)過對(duì)薪酬體系和績(jī)效評(píng)價(jià)體系討論來揭示薪酬體系和績(jī)效評(píng)價(jià)體系掛鉤問題。

一、薪酬體系設(shè)計(jì)中四個(gè)問題

“薪酬是企業(yè)為職員給企業(yè)所做貢獻(xiàn)(包含她們實(shí)現(xiàn)績(jī)效，付出努力、時(shí)間、學(xué)識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)和發(fā)明)所付給對(duì)應(yīng)回報(bào)和答謝”。同時(shí)，薪酬不僅僅是職員勞動(dòng)所得，它在一定程度上代表著職員本身價(jià)值、代表企業(yè)對(duì)職員工作認(rèn)同，甚至還代表著職員個(gè)人能力和發(fā)展前景。理實(shí)HCC從企業(yè)人力資源管理者角度，將薪酬體系設(shè)計(jì)問題抽象成四個(gè)問題，即，為何付薪？付多少？怎樣付薪？付薪后效果怎樣？

問題一：為何付薪？

1、為職責(zé)付薪——即薪酬完全和靜態(tài)職責(zé)相關(guān)

職責(zé)是組織存在基礎(chǔ)，這種處理方法即是我們常說“職責(zé)薪酬”模式，基于崗位職責(zé)占了崗位薪酬總額決大部分。職責(zé)范圍和難度等和薪酬是緊密結(jié)合在一起。其向職員傳輸信息是——職責(zé)關(guān)鍵性和難度提升和職責(zé)范圍加大，其薪酬就跟著提升。

這種薪酬模式優(yōu)點(diǎn)是：①增強(qiáng)了職員為組織做貢獻(xiàn)意愿；②假如職員崗位職責(zé)發(fā)生改變薪酬就會(huì)發(fā)生改變，易崗易薪；③薪酬支持和強(qiáng)調(diào)職責(zé)價(jià)值。

缺點(diǎn)：①可能造成忽略績(jī)效；②因?yàn)槁氊?zé)和薪酬完全相關(guān)，可能造成職員對(duì)自己職責(zé)斤斤計(jì)較；③怎樣使靜態(tài)職責(zé)和績(jī)效關(guān)聯(lián)起來。

適合職位：操作性職位

2、為能力付薪——即薪酬和能力完全相關(guān)

為能力付薪前提假設(shè)是：有能力一定能帶來績(jī)效。這種處理方法即是我們常常說“能力薪酬”模式，基于崗位能力占了崗位薪酬總額決大部分。能力高低和深入提升和薪酬是緊密結(jié)合在一起，其設(shè)計(jì)假設(shè)基礎(chǔ)是高能力一定取得高績(jī)效。其向職員傳輸信息是——高能力會(huì)取得高績(jī)效，能力提升其薪酬就跟著提升。

這種薪酬模式優(yōu)點(diǎn)是：①增強(qiáng)了職員提升能力意愿；②假如職員能力得到提升會(huì)受到激勵(lì)；③薪酬支持和強(qiáng)調(diào)能力價(jià)值。

缺點(diǎn)：①可能造成忽略績(jī)效；②因?yàn)槟芰托匠晖耆嚓P(guān)，可能造成職員對(duì)自己能力高估；③怎樣使能力和績(jī)效關(guān)聯(lián)起來；④建立一套科學(xué)能力評(píng)價(jià)模式難度。

適合職位：研究院所、研發(fā)部門、律師事務(wù)所、會(huì)計(jì)師事務(wù)所

3、為績(jī)效付薪——即薪酬和績(jī)效完全相關(guān)

績(jī)效是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)確保。這種處理方法即是我們常說“績(jī)效薪酬”模式，基于崗位績(jī)效占了崗位薪酬決大部分。能力高低和發(fā)展和薪酬是固定還是可變沒有任何關(guān)系。其向職員傳輸明確信息是——她們薪酬是由績(jī)效決定，能力提升能幫助職員改善自我，只有績(jī)效提升才能最終造成薪酬提升。

這種薪酬模式優(yōu)點(diǎn)是：①能力評(píng)價(jià)不會(huì)和薪酬進(jìn)行混淆；②職員不會(huì)受到提升薪酬影響而高估自己能力；③上級(jí)和下級(jí)在就能力強(qiáng)弱進(jìn)行溝通以提升能力時(shí)，不會(huì)存在薪酬干擾。

缺點(diǎn)：①高能力不能受到激勵(lì)；②職員看到能力提升帶來好處較慢。

適合職位：銷售類企業(yè)、崗位

4、為職責(zé)、能力和績(jī)效同時(shí)付薪（理實(shí)HCC推薦）這種方法是將以上三者結(jié)合進(jìn)行系統(tǒng)性思索處理方案。職責(zé)、能力和績(jī)效和薪酬相關(guān)，即同時(shí)考慮職責(zé)、能力和績(jī)效對(duì)薪酬影響，這就包含到我們以什么樣職責(zé)、能力和績(jī)效進(jìn)行付酬問題。

1)崗位評(píng)價(jià)：處理了靜態(tài)職責(zé)、能力、績(jī)效要求和薪酬關(guān)系。

2)績(jī)效評(píng)價(jià)：處理了動(dòng)態(tài)職責(zé)、能力、績(jī)效要求和薪酬關(guān)系。

在同時(shí)考慮職責(zé)、能力和績(jī)效薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)，能夠參考以下方法（圖一）：

??崗位等級(jí)由崗位評(píng)定確定

??各等級(jí)分為5檔，經(jīng)過能力評(píng)價(jià)（任職資格評(píng)價(jià)體系）確定職員工資檔次

??檔次隨職員年度業(yè)績(jī)情況發(fā)生改變

??等級(jí)變動(dòng)是指晉升或降職，由業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和能力評(píng)價(jià)綜合確定

??業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)確定浮動(dòng)收入

問題二：付多少？

“付多少”實(shí)際上是在處理薪酬水平問題。然而現(xiàn)在我們所討論薪酬已經(jīng)不是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單工資問題，薪酬作用也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了工資范圍，一個(gè)崗位薪酬水平是要和企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略、崗位價(jià)值、人員吸引和保留等很多方面直接或間接相關(guān)?！案抖嗌佟痹僖膊皇瞧髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)“拍腦門子”隨即決定了。人才市場(chǎng)化流動(dòng)，企業(yè)間關(guān)鍵人才猛烈競(jìng)爭(zhēng)全部為制訂薪酬水平帶來了很多不確定性。那么怎樣取得相對(duì)充足市場(chǎng)信息，掌握正確制訂薪酬依據(jù)就成為目前亟待處理問題。

現(xiàn)在，進(jìn)行行業(yè)薪酬調(diào)研是比較普遍處理企業(yè)制訂薪酬水平過程中處理信息不對(duì)稱問題有效方法。兩三年前企業(yè)全部是經(jīng)過本身人力資源部門進(jìn)行同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手薪酬水平調(diào)研，不過效果往往差強(qiáng)人意。因?yàn)樾匠晁綄?duì)于任何企業(yè)來講全部是極為敏感和保守問題。即使處于一些行業(yè)新型時(shí)期，一部分企業(yè)為了聯(lián)手占據(jù)市場(chǎng)能夠達(dá)成某種戰(zhàn)略聯(lián)盟而共享一部分信息，但其信息量對(duì)于企業(yè)整體薪酬體系設(shè)計(jì)來講也只能是鳳毛麟角，而且企業(yè)各自采取調(diào)研方法不統(tǒng)一，在行業(yè)中不一樣規(guī)模不一樣性質(zhì)企業(yè)之間也缺乏可比性。

正是為了處理上面矛盾，很多企業(yè)開始和顧問企業(yè)合作進(jìn)行行業(yè)薪酬福利調(diào)研。專業(yè)從事薪酬福利調(diào)研顧問企業(yè)全部會(huì)有一套標(biāo)準(zhǔn)調(diào)研體系和方法，確保了調(diào)研結(jié)果可比性和參考性。同時(shí)，第三方中立身份也確保了其搜集信息正確性。

問題三：怎樣付薪？

怎樣付薪就是處理一個(gè)薪酬結(jié)構(gòu)問題。這里談到“結(jié)構(gòu)”包含支付方法結(jié)構(gòu)和支付時(shí)間結(jié)構(gòu)兩個(gè)層面。談到薪酬支付方法，首先要給出我們對(duì)于薪酬結(jié)構(gòu)定義。在理實(shí)HCC知識(shí)體系中，將薪酬分為四個(gè)部分：

年度基礎(chǔ)現(xiàn)金收入總額：在崗者每十二個(gè)月取得稅前基礎(chǔ)工資（其中不包含多種補(bǔ)助）；

年度固定現(xiàn)金收入總額：在崗者每十二個(gè)月取得不受業(yè)績(jī)影響固定現(xiàn)金收入總額；

年度現(xiàn)金收入總額：在崗者每十二個(gè)月取得全部現(xiàn)金形式收入總額（稅前）；

年度總薪酬：企業(yè)每十二個(gè)月向在崗者提供全部酬勞，其中包含現(xiàn)金酬勞和各項(xiàng)福利。

其中，年度現(xiàn)金收入總額（簡(jiǎn)稱“總現(xiàn)金”）是年度固定現(xiàn)金收入總額（簡(jiǎn)稱“固定現(xiàn)金”）和年度變動(dòng)收入總額（簡(jiǎn)稱“變動(dòng)現(xiàn)金”）總合。固定現(xiàn)金對(duì)于職員吸引和保留起到直接作用，而變動(dòng)現(xiàn)金則用于激勵(lì)職員工作熱情和對(duì)職員價(jià)值認(rèn)可。年度總薪酬中則包含總現(xiàn)金和企業(yè)繳納福利費(fèi)用部分，其中福利設(shè)置方法和金額則表現(xiàn)出企業(yè)人性化管理一面。

理實(shí)HCC認(rèn)為，總現(xiàn)金中固定現(xiàn)金和變動(dòng)現(xiàn)金百分比和結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是最能夠表現(xiàn)出企業(yè)薪酬管理藝術(shù)性一面。通常來說，固定現(xiàn)金和變動(dòng)現(xiàn)金百分比會(huì)和崗位性質(zhì)和崗位所處內(nèi)部層級(jí)相關(guān)。比如，銷售人員績(jī)效關(guān)鍵是經(jīng)過其完成業(yè)績(jī)來表現(xiàn)，所以和其業(yè)績(jī)掛鉤變動(dòng)現(xiàn)金部分就會(huì)相對(duì)占有比較高百分比。一樣，因?yàn)楦吖軐勇殕T直接關(guān)系到企業(yè)發(fā)展方向和速度，這部分職員也應(yīng)該是直接對(duì)企業(yè)整體發(fā)展負(fù)責(zé)人，所以對(duì)高管層職員考評(píng)關(guān)鍵指標(biāo)為企業(yè)整體績(jī)效提升和整體管理水平，這部分職員變動(dòng)現(xiàn)金在總現(xiàn)金中所占百分比也會(huì)大于一般職員。

有了合理薪酬結(jié)構(gòu)，還要考慮支付時(shí)間分配方案，對(duì)于銷售人員累進(jìn)分成方法，對(duì)于管理層職員遞延支付方法等全部是在時(shí)間上有效分配方法。

只有在支付水平和支付結(jié)構(gòu)有機(jī)并合理結(jié)合后才有可能發(fā)揮薪酬體系內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)性。

問題四：付薪后效果怎樣？

假如說職員在企業(yè)中工作，投入自己時(shí)間、體力、發(fā)明力，產(chǎn)出是對(duì)于企業(yè)工作績(jī)效并取得對(duì)應(yīng)薪酬作為回報(bào)，那么企業(yè)對(duì)于人力資源投入產(chǎn)出問題則是，企業(yè)在支付了相當(dāng)數(shù)量人工成本后，是否取得了相同甚至是更大職員在發(fā)明能力和是否是職員滿意度得到了整體提升。

理實(shí)HCC在為企業(yè)進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)綜合考慮了以上四個(gè)問題，采取基于工作分析，綜合評(píng)價(jià)職員任職資格、能力和績(jī)效指標(biāo)薪酬設(shè)計(jì)方法（圖二）：二、怎樣使績(jī)效管理有效實(shí)施？

（一）績(jī)效管理中存在問題

應(yīng)該說全部企業(yè)全部存在著并正在運(yùn)行著一套本身績(jī)效評(píng)價(jià)體系，只不過在一部分企業(yè)并沒有將績(jī)效考評(píng)上升為一個(gè)制度。

一項(xiàng)調(diào)查研究表明，只有約34%受訪企業(yè)認(rèn)為她們企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理是有效。

在那些認(rèn)為績(jī)效管理不成功企業(yè)中，將以下原因排在了首位：

－高管組員不夠重視

－中層職員沒能充足了解和參與

在處理上面兩個(gè)問題之前，我們先要探討一下什么是績(jī)效管理：

理實(shí)HCC認(rèn)為績(jī)效管理首先是確保企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)實(shí)現(xiàn)工具，經(jīng)過合理績(jī)效指標(biāo)分解體系，企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)將有效從企業(yè)最高層逐層分解到企業(yè)基層每個(gè)一個(gè)職員，企業(yè)每一個(gè)職員工作目標(biāo)全部將成為支撐企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)。其次，績(jī)效管理為企業(yè)駕馭人力資源提供了有效平臺(tái)，結(jié)合合理激勵(lì)方法，企業(yè)管理者經(jīng)過績(jī)效平臺(tái)，引導(dǎo)每一名職員完成本身工作目標(biāo)，最終達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展。

現(xiàn)在很多企業(yè)看待績(jī)效管理全部過于片面，很多企業(yè)管理者全部認(rèn)為績(jī)效管理單單是對(duì)職員獎(jiǎng)懲工具，完全忽略了績(jī)效管理作為企業(yè)戰(zhàn)略分解平臺(tái)意義。不能正確看待績(jī)效考評(píng)和企業(yè)整體發(fā)展關(guān)系。重手段而輕目標(biāo)，本末倒置造成績(jī)效管理在企業(yè)中失效。

在理實(shí)HCC看來績(jī)效管理第一位是績(jī)效管理為每一個(gè)職員設(shè)定了關(guān)鍵工作目標(biāo)，而第二位才是向管理者提供了考評(píng)職員方法。

（二）績(jī)效管理PDCA循環(huán)

績(jī)效管理結(jié)果不理想并不能簡(jiǎn)單歸咎于績(jī)效考評(píng)方法問題，其實(shí)一個(gè)完整績(jī)效管理包含績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效教導(dǎo)、績(jī)效評(píng)價(jià)和反饋和績(jī)效結(jié)果應(yīng)用四個(gè)步驟循環(huán)，即PDCA循環(huán)。所以，績(jī)效考評(píng)只是績(jī)效管理一個(gè)步驟，是一個(gè)具體過程?？?jī)效考評(píng)之前和考評(píng)以后要做多種工作，是為了充足發(fā)揮績(jī)效考評(píng)作用，從而達(dá)成“管理”目標(biāo)。

績(jī)效管理PDCA循環(huán)：

績(jī)效考評(píng)關(guān)鍵實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目標(biāo)：一是績(jī)效改善，二是價(jià)值評(píng)價(jià)。面向績(jī)效改善考評(píng)是遵照PDCA循環(huán)模式，它關(guān)鍵是問題處理及方法改善，從而實(shí)現(xiàn)績(jī)效改善。它往往不和薪酬直接掛鉤，但能夠?yàn)閮r(jià)值評(píng)價(jià)提供依據(jù)。這種考評(píng)中主管對(duì)職員評(píng)價(jià)不僅反饋職員工作表現(xiàn)，而且能夠充足表現(xiàn)主管管理藝術(shù)。因?yàn)橹鞴苣繕?biāo)和職員目標(biāo)是一致，且職員成績(jī)也是主管成績(jī)，這么，主管和職員關(guān)系就比較融洽。主管在工作過程中和下屬不停溝通，不停教導(dǎo)和幫助下屬，不停統(tǒng)計(jì)職員工作數(shù)據(jù)或事實(shí)依據(jù)，這比考評(píng)本身更關(guān)鍵。

（三）績(jī)效管理理念和制度

分析可知，造成很多企業(yè)在實(shí)施績(jī)效考評(píng)后并沒能得到預(yù)期效果，其根本原因在于：第一，方案設(shè)計(jì)時(shí)沒有從指標(biāo)設(shè)計(jì)和分?jǐn)?shù)統(tǒng)計(jì)方法等角度考慮對(duì)方案實(shí)施約束和糾偏；第二，方案實(shí)施時(shí)沒有針對(duì)方案設(shè)計(jì)思想和步驟進(jìn)行宣導(dǎo)和培訓(xùn)，造成對(duì)方案錯(cuò)誤了解和實(shí)施。

理實(shí)HCC認(rèn)為，能夠從以下三個(gè)方面著手處理此問題——

1、加強(qiáng)績(jī)效考評(píng)觀念轉(zhuǎn)變和對(duì)考評(píng)體系了解

制度設(shè)計(jì)，理念先行！先有正確了解，才有有效實(shí)施！經(jīng)過培訓(xùn)加強(qiáng)職員觀念轉(zhuǎn)變、態(tài)度端正、了解正確和實(shí)施有效。培訓(xùn)包含績(jī)效管理理念、方案設(shè)計(jì)思想和內(nèi)容、方案實(shí)施、考評(píng)及反饋技巧等方面內(nèi)容。

2、加強(qiáng)考評(píng)制度對(duì)考評(píng)人行為約束

?考評(píng)人考評(píng)指標(biāo)設(shè)計(jì)中，增加對(duì)其考評(píng)行為評(píng)價(jià)指標(biāo)項(xiàng)。如在對(duì)部門經(jīng)理“工作責(zé)任心”指標(biāo)定義中增加“對(duì)考評(píng)工作正確了解和實(shí)施”條款，并給合適加大權(quán)重；

?績(jī)效分析和反饋步驟加強(qiáng)對(duì)部門經(jīng)理打分情況反饋，指出其在打分過程中偏差和錯(cuò)誤并給指導(dǎo)，幫助改善打分有效性；

?表打分法和關(guān)鍵事件法結(jié)合。純粹量表打分法主觀性太強(qiáng)，在打分尺度把握上會(huì)因人而異。將關(guān)鍵事件法結(jié)合到打分法中，對(duì)于每一個(gè)等級(jí)打分必需列舉出對(duì)應(yīng)數(shù)量關(guān)鍵事例來佐證，這么就會(huì)降低不一樣打分者打分差異，同時(shí)使得考評(píng)人在平時(shí)就會(huì)關(guān)注、統(tǒng)計(jì)下屬工作績(jī)效。

3、對(duì)打分?jǐn)?shù)據(jù)糾偏處理

實(shí)際考評(píng)操作中，獎(jiǎng)金基數(shù)對(duì)應(yīng)業(yè)績(jī)水平有兩種設(shè)計(jì)方法——100%業(yè)績(jī)完成率（側(cè)重于負(fù)強(qiáng)化），或某個(gè)百分比水平，如80%（正負(fù)強(qiáng)化并重）。

獎(jiǎng)金基數(shù)對(duì)應(yīng)分值設(shè)定為滿分時(shí)，意味著職員績(jī)效必需達(dá)成完美情況才能得到基礎(chǔ)獎(jiǎng)金。部門經(jīng)理假如根據(jù)真實(shí)績(jī)效水平打分，顯然績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和激勵(lì)機(jī)制有失客觀和科學(xué)；若部門經(jīng)理因不愿得罪人而給出和獎(jiǎng)金基數(shù)對(duì)應(yīng)評(píng)價(jià)分值（滿分），則意味著大多數(shù)職員績(jī)效達(dá)成了優(yōu)異水平，而這在現(xiàn)實(shí)中是不可能，失去了績(jī)效管理導(dǎo)向作用。

獎(jiǎng)金基數(shù)對(duì)應(yīng)分值設(shè)定為某個(gè)分值（如80分）時(shí)，職員得到80分意味著績(jī)效水平通常，得到獎(jiǎng)金基數(shù)額度激勵(lì)，假如績(jī)效提升得到高于80分，就會(huì)得到超額獎(jiǎng)勵(lì)。方案本身設(shè)計(jì)思緒是好，不過實(shí)施中假如考評(píng)人打分時(shí)送人情，均打100分，則既沒有達(dá)成激勵(lì)目標(biāo)，又增加了激勵(lì)成本，得不償失。

可見，問題關(guān)鍵是：“獎(jiǎng)金基數(shù)對(duì)應(yīng)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)怎樣設(shè)定？”針對(duì)這個(gè)問題，理實(shí)HCC提出了“浮動(dòng)定額標(biāo)準(zhǔn)”概念：即以人均績(jī)效考評(píng)得分為達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)應(yīng)于獎(jiǎng)金基數(shù)；低于此標(biāo)準(zhǔn)受到扣罰，實(shí)得獎(jiǎng)金低于獎(jiǎng)金基數(shù)；高于此標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)得獎(jiǎng)金高于獎(jiǎng)金基數(shù)。

預(yù)期效果——

?不知道多少分對(duì)應(yīng)于獎(jiǎng)金基數(shù)，部門經(jīng)理打分時(shí)降低了心理顧慮，不會(huì)再考慮自己評(píng)價(jià)得分是否會(huì)造成下屬獎(jiǎng)金被扣，打分會(huì)相對(duì)客觀；

?激勵(lì)少數(shù)真正優(yōu)異職員，表現(xiàn)了激勵(lì)20/80標(biāo)準(zhǔn)；

?激勵(lì)做愈加好企業(yè)文化，因?yàn)橐粋€(gè)人即使績(jī)效絕對(duì)水平再高，假如相對(duì)團(tuán)體其它組