組織診斷工具與操作方法

組織診斷工具與操作方法組織診斷的目的組織診斷的類型與適用場景組織診斷常用的工具組織診斷的程序組織診斷的操作方法目錄第一，建立一套語言體系。在HR的日常工作中，會用到很多專業(yè)詞匯。但在與業(yè)務(wù)部門的溝通、與上下級匯總的時候，會出現(xiàn)由于專業(yè)術(shù)語的理解偏差或是理解誤區(qū)導(dǎo)致的溝通困難。因此，需要將HR工作中的模型體系、工具方法簡化統(tǒng)一，用同一套語言理解組織中存在的問題，以解決問題、達(dá)成目的。組織診斷的目的第二，達(dá)成組織優(yōu)化共識。有時，在HR的工作中所提出的工具方法的實(shí)踐，會遇到各種各樣的阻力，如業(yè)務(wù)人員的不理解、不配合、不重視。出現(xiàn)該類型問題的原因，并非推行過程中的措施不當(dāng)，更多在于組織人員對于問題并未達(dá)成共識。因此，需要大家共同認(rèn)識到某一問題的重要性與急迫性。業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)與HR工作并非是天然對立的，很多變革與舉措的開展受阻，是由于雙方并未對該問題達(dá)到共識、雙方對于某一問題的重視程度與解決措施的看法不同。只有當(dāng)大家對組織問題與優(yōu)化方式達(dá)成共識時，HR對于組織變革的解決措施才會受到廣泛的支持與理解，最終促進(jìn)組織的發(fā)展。組織診斷的目的第三，促進(jìn)組織自身發(fā)展。組織診斷的最終目的，就是為了組織的發(fā)展。建立語言體系、達(dá)成共識與實(shí)現(xiàn)發(fā)展這三步環(huán)環(huán)相扣。只有獲得理解、達(dá)成共識，才能促進(jìn)HR與各業(yè)務(wù)部門就組織診斷達(dá)成一致，同心協(xié)力共同推動組織的發(fā)展。組織的發(fā)展能夠促進(jìn)效益提高、優(yōu)化內(nèi)部管理、提升員工感受、完善職業(yè)發(fā)展路徑，最終達(dá)成獲益的閉環(huán)。組織診斷的目的狹義的組織診斷，只針對組織機(jī)構(gòu)。是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和本階段組織機(jī)構(gòu)的理想狀態(tài)與現(xiàn)階段的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行對比，找出現(xiàn)階段與目標(biāo)之間的差距，進(jìn)行優(yōu)化。包括組織機(jī)構(gòu)、管控、權(quán)責(zé)、流程、崗位、編制等組織范疇。組織診斷的類型與適用場景廣義的組織診斷，也稱企業(yè)診斷。在廣義的診斷中，其內(nèi)容不僅包括管理，還包括經(jīng)營。此時，可以將其分為經(jīng)營與管理兩大類。對于經(jīng)營與管理的關(guān)系，有如下一段經(jīng)典的論斷：經(jīng)營做得好，管理做得不好的企業(yè)，可以成為一個好企業(yè)；經(jīng)營和管理都做得好的企業(yè)，也是一個好企業(yè)；但是經(jīng)營做得不好，管理做得好的企業(yè)，并不是好企業(yè)。組織診斷的類型與適用場景第一，經(jīng)營出現(xiàn)問題，發(fā)展增速越來越低、停滯不前，甚至出現(xiàn)虧損。第二，管理上出現(xiàn)問題，人員流失越來越快，人才梯隊(duì)出現(xiàn)斷層，內(nèi)部管理混亂、效率低下。第三，企業(yè)轉(zhuǎn)型。企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)生的場景，一是在企業(yè)發(fā)展前景不佳時進(jìn)行，二是發(fā)展空間較小、尋找第二曲線時進(jìn)行。因此，在轉(zhuǎn)型時也需要進(jìn)行診斷。第四，外部環(huán)境變化，對于組織是否能夠適應(yīng)外部環(huán)境的變化，也需開展診斷進(jìn)行判斷。適合開展組織診斷的場景第一，BLM模型。該模型由IBM創(chuàng)立，由華為引入并進(jìn)行發(fā)展。該模型的左邊是戰(zhàn)略制定的過程，右邊是戰(zhàn)略執(zhí)行的過程。該模型強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要性，以及戰(zhàn)略在規(guī)劃、目標(biāo)、落地執(zhí)行的過程中，組織支撐的完備性。因此，BLM模型的視角更為全面。組織診斷常用的工具第二，六個盒子，也就是“六盒模型”。該模型由韋斯伯德創(chuàng)立，最初作為監(jiān)測五大類信息的雷達(dá)圖，關(guān)注組織發(fā)展的健康程度。如目標(biāo)是否有共識、協(xié)作是否緊密等。在2010年，阿里引入并發(fā)揚(yáng)了六盒模型。這六個盒子，分別為使命和目標(biāo)、組織和結(jié)構(gòu)、關(guān)系和流程、激勵、幫助機(jī)制、領(lǐng)導(dǎo)。組織診斷常用的工具麥肯錫7S模型。7S模型由麥肯錫咨詢公司創(chuàng)立，用于組織診斷。從硬件維度來說，包括戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度。從軟件維度，包括風(fēng)格、人員、技能、共同價值觀。通過對比發(fā)現(xiàn)，7S比六盒模型多了“共同的價值觀”。7S模型有相應(yīng)的調(diào)研問卷與問題，在診斷時可以直接使用問卷，也可以依據(jù)相應(yīng)問題自行設(shè)計訪談框架。組織診斷常用的工具麥肯錫7S模型組織能力楊三角。該模型由楊國安老師創(chuàng)作，經(jīng)過騰訊應(yīng)用后發(fā)揚(yáng)。其包含三個維度，分別為員工思維、員工能力、員工治理。員工思維，主要針對員工的意愿和積極性；員工能力，包括能力與素質(zhì)；員工治理，包含組織的管控、機(jī)構(gòu)、分工、權(quán)責(zé)與流程等。該模型的缺點(diǎn)在于維度偏少、不夠全面，對應(yīng)的操作落地工具方法略有缺失?？梢宰鳛樗伎嫉目蚣堋＝M織診斷常用的工具組織能力的楊三角戰(zhàn)略決定組織能力員工能力、員工思維模式和員工治理方式這三個支柱缺一不可，而且組織能力要堅實(shí)，3個支柱的打造必須符合兩個原則：（1）平衡：3個支柱都要一樣強(qiáng)，而不是其中一兩個強(qiáng)；（2）匹配：3個支柱的重點(diǎn)都必須與所需組織能力協(xié)調(diào)一致。組織能力員工治理方式員工思維模式員工能力愿不愿意？會不會？容不容許？員工每天最關(guān)心、追求和重視的事情與所需組織能力一致。提供有效管理支持和資源，容許人才充分施展所長。員工知識技能和素質(zhì)是否能做出與組織能力匹配的決策和行為。員工能力支柱評估員工能力：我們的員工是否具備必要的能力來實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略？組織審核指標(biāo)（外聘、培養(yǎng)、留才、解雇）：吸引/挑選最優(yōu)秀人才的能力（篩選比率：應(yīng)聘人數(shù)/招聘人數(shù)）對培養(yǎng)員工能力的投入（每年的培訓(xùn)天數(shù)；輪崗；指導(dǎo)/教輔）自愿離職比率骨干人員的留住率（關(guān)鍵人才、高潛力）開除表現(xiàn)差的員工（對績效最差的5%人員實(shí)施）員工調(diào)查：我們所雇用的員工是否具有有效履行工作職責(zé)的必備能力？員工是否從公司得到了充分的培訓(xùn)，能夠把工作做得更好？公司是否提供了一個自我學(xué)習(xí)和發(fā)展的環(huán)境？公司是否能夠留住關(guān)鍵人才確保高質(zhì)量的工作表現(xiàn)？公司是否會以公平的方式很快開除表現(xiàn)差的員工？員工思維模式支柱評估員工思維模式：我們員工是否有合適的思維模式來實(shí)現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略？組織審核指標(biāo)（整合績效管理）：平衡的績效指標(biāo)，推動全面完整的目標(biāo)（平衡的結(jié)果+行為）績效計劃經(jīng)員工討論和認(rèn)同（制定的績效計劃%）績效評估質(zhì)量（合理的曲線分布，高層管理曲線）獎勵與績效評估掛鉤（評分之間的差異化，跨管理層次的差異化，基于貢獻(xiàn)而非職銜的差異化）員工調(diào)查（文化審核）：你是否清楚自己的績效需要達(dá)到怎樣的一個水平？你是否看到績效結(jié)果與獎勵/生涯發(fā)展之間有明確的聯(lián)系？當(dāng)員工履行工作職責(zé)時，XYZ是否重要的行為和決策指引？客戶滿意度在這家公司是否重要的優(yōu)先考慮？員工治理方式支柱評估治理方式：我們是否有合適的組織結(jié)構(gòu)、流程和IT基礎(chǔ)來實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略？組織審核指標(biāo)：管理層次的數(shù)量主要流程所要求的審批數(shù)量管理人員/員工人數(shù)比員工建議和得到采納的數(shù)量跨部門合作的投訴/沖突數(shù)量員工調(diào)查：我們是否授權(quán)一線人員做好工作？我們是否簡化核心流程，使其標(biāo)準(zhǔn)化，以提供一致和可靠的服務(wù)？IT系統(tǒng)是否能讓你把工作做得更快、更好？我們是否圍繞客戶要求來組織工作？我們是否能在各個部門之間實(shí)行有效合作？采用什么樣工具來強(qiáng)化組織能力員工能力員工思維模式員工治理方式勝任力模型領(lǐng)導(dǎo)層以身作則流程再造人才庫存盤點(diǎn)溝通六西格瑪外聘人才平衡記分卡跨部門合作培養(yǎng)人才KPI設(shè)計及實(shí)施項(xiàng)目經(jīng)理留住人才新的核心價值觀重要客戶經(jīng)理借用人才新績效標(biāo)準(zhǔn)組織重組解雇績效落后者客戶滿意度調(diào)查組織扁平化重新部署利潤中心/成本中心授權(quán)360度反饋浮動薪酬學(xué)習(xí)型組織經(jīng)理人培訓(xùn)激勵計劃/季度獎客戶導(dǎo)向組織輪崗/工作分配股票期權(quán)矩陣式管理繼任計劃股票頒發(fā)崗位職責(zé)修訂與研發(fā)實(shí)驗(yàn)室建立認(rèn)可與表彰知識管理合作伙伴關(guān)系晉升標(biāo)準(zhǔn)客戶關(guān)系管理（CRM）外包末位淘汰（最差的5%）企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）第一，建模。需要選擇診斷的方面，使用某一工具開展診斷。或依據(jù)企業(yè)實(shí)際，從一級維度出發(fā)，分解成為相應(yīng)的二級要素，再由二級要素明確其定義、評價標(biāo)準(zhǔn)、評價方法，繼而對組織進(jìn)行診斷。常見的一級維度，主要包括愿景與戰(zhàn)略、組織、制度與機(jī)制、人力資源、企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)力等。第二，調(diào)研。在明確維度與維度的評價標(biāo)準(zhǔn)后，可以通過訪談、問卷、內(nèi)部資料分析、外部對標(biāo)等方式進(jìn)行。發(fā)現(xiàn)實(shí)際情況并與目標(biāo)進(jìn)行對比，進(jìn)而找到問題所在。在調(diào)研中，需要從實(shí)際出發(fā)，實(shí)事求是。組織診斷的程序第三，形成結(jié)論。明確現(xiàn)狀與目標(biāo)之間的差距和制約當(dāng)前發(fā)展的突出矛盾。在結(jié)論中，需要肯定工作中的良好方面，再就現(xiàn)狀與目標(biāo)之間的差距進(jìn)行梳理，理清現(xiàn)狀與結(jié)論，避免直接提出問題，引發(fā)相關(guān)人員的不滿情緒。第四，提出系統(tǒng)性的解決方案。此外，還需要把握住主要矛盾和矛盾的主要方面，突出重點(diǎn)，不能“眉毛胡子一把抓”。組織診斷的程序六盒模型為例，講解組織診斷的操作方法組織診斷的操作方法六盒模型由韋斯伯德于1976年基于組織發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)和實(shí)踐總結(jié)提煉而成，韋斯伯德將六盒模型比作一個可以將領(lǐng)導(dǎo)力作為中心塔來監(jiān)測五大類信息的雷達(dá)圖，適時告訴我們組織發(fā)生了什么，什么是組織當(dāng)下最需要突破的，并且不僅要關(guān)注獨(dú)立閃爍的光點(diǎn)，還要關(guān)注整個屏幕。韋斯伯德的六盒模型是以組織內(nèi)部視角、不斷檢視業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)過程的利器。可以幫助組織“盤點(diǎn)現(xiàn)狀”、“打開未來可能性”，以及搭建起現(xiàn)實(shí)與未來的橋梁。韋斯伯德六盒模型組織是在滿足用戶價值的過程中不斷發(fā)展和演化而來的，可以用太極圖來表示。太極圖是動態(tài)的，業(yè)務(wù)是組織的陽面，不僅吸引了外部的注意力，也吸引了內(nèi)部的關(guān)注度。而組織是太極的陰面，是動態(tài)的和變化的。太極圖的美妙之處，在于太極圖中的魚眼。魚眼是太極運(yùn)作的動力，陰面的魚眼就是對客戶需求的理解。特別強(qiáng)調(diào)，魚眼不是客戶需求，而是組織對于客戶需求的理解。不同的組織對客戶需求的理解是不同的，產(chǎn)生了不同的產(chǎn)品和服務(wù)，即便都是做電商的，基于對客戶需求理解的不同，服務(wù)和產(chǎn)品也不一樣。陽面的魚眼是用戶價值，所有的組織都是圍繞用戶價值進(jìn)行運(yùn)作的。兩個魚眼一體兩面陰陽相通，而正是魚眼的動力，讓我們的組織不斷的向前演化。業(yè)務(wù)為陽，組織為陰阿里業(yè)務(wù)循環(huán)中六盒模型的作用人才戰(zhàn)略組織變革招聘培養(yǎng)架構(gòu)調(diào)整薪酬激勵晉升績效管理7懂業(yè)務(wù)促人才提效能推文化生成戰(zhàn)略客戶反饋績效反饋共同看見集體行動共創(chuàng)會六個盒子系統(tǒng)思考跨Review復(fù)盤三板斧曬KPI人才盤點(diǎn)組織變革薪酬激勵薪酬績效管理架構(gòu)調(diào)整培養(yǎng)招聘人才戰(zhàn)略六個盒子是2010年由支付寶的CPO常揚(yáng)，也就是現(xiàn)在阿里大文娛的hr負(fù)責(zé)人引入阿里巴巴的，并在2014年的時候推廣到整個阿里巴巴。六個盒子是阿里要求高層級政委和業(yè)務(wù)管理者的都要掌握的一套工具。在阿里，通過六個盒子跑一遍，就會非常清楚知道自己的團(tuán)隊(duì)到底哪里有問題。在循環(huán)圖中，內(nèi)部第一層是業(yè)務(wù)的循環(huán)，循環(huán)中是組織發(fā)展的配套動作。比如在共同看見的時候，有六個盒子工具，生成戰(zhàn)略的時候，有人才盤點(diǎn)和曬KPI，集體行動的時候有三板斧，在客戶反饋和績效反饋的時候有復(fù)盤和跨級review。外層的是圍繞內(nèi)層的結(jié)果應(yīng)用。在這個循環(huán)里面，是業(yè)務(wù)和組織之間互相陪伴，通過組織發(fā)展去賦能組織去找出實(shí)現(xiàn)愿景的能量。核心的部分是一張圖、一場仗和一顆心。一張圖就是業(yè)務(wù)大圖，一場仗是各種不同的關(guān)鍵戰(zhàn)役和業(yè)務(wù)舉措，一顆心就代表我們共同的文化和價值觀。HR的定位就是要懂業(yè)務(wù)，這是前提，然后就是促人才，提效能和推文化。這就是六個盒子在阿里業(yè)務(wù)循環(huán)的節(jié)奏中所處的位置。

六個盒子就相當(dāng)于一面鏡子，幫助我們?nèi)タ吹浇M織所存在的問題，幫助我們?nèi)ネ敢暯M織的情況。另外，也是HR和業(yè)務(wù)之間的共同語言，一起去探討、組織和人才的工具。還有一個比喻，不同的盒子去觀察，是用錄像的方式360度去看，以一種動態(tài)的方式去透視和觀察組織。在不確定性和變化中，是一個很大的挑戰(zhàn)。阿里業(yè)務(wù)循環(huán)中六盒模型的作用使命和目標(biāo)，也就是“我們?yōu)檎l創(chuàng)造什么價值”，這是一個企業(yè)生存和發(fā)展必須要回答的問題。在開展戰(zhàn)略解碼、組織內(nèi)部管理的過程中，使命與愿景是組織發(fā)展的原點(diǎn)。倘若組織的使命不夠清晰、不夠科學(xué)合理，就會出現(xiàn)“一將無能、累死三軍”的情況。如果戰(zhàn)略方向出了問題且疲于思考，會使組織在確定性業(yè)務(wù)范圍內(nèi)受到損失。當(dāng)方向錯誤時，企業(yè)效率越高，其犯錯的程度就越大。組織和結(jié)構(gòu)，也就是“我們是如何分工的”。在明確組織戰(zhàn)略后，就需要將業(yè)務(wù)內(nèi)容進(jìn)行劃分。關(guān)系和流程，也就是“誰應(yīng)該和誰一起做什么”。在組織內(nèi)部部門之間、人與人之間、人與工作之間，都有相應(yīng)的關(guān)系與流程。當(dāng)關(guān)系出現(xiàn)問題時，會影響組織的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。阿里業(yè)務(wù)循環(huán)中六盒模型激勵，也就是“如何激發(fā)員工動力”。僅有方向的激勵是不夠的，其激勵內(nèi)容需要與分工、員工需求、使命與目標(biāo)相一致。幫助機(jī)制（協(xié)同機(jī)制），也就是“是否有足夠的協(xié)調(diào)手段”。如上下游之間、同專業(yè)不同方向之間、監(jiān)督與被監(jiān)督的關(guān)系之間的關(guān)系是否順暢。很多單位的協(xié)同機(jī)制問題較大，甚至?xí)捎跓o法解決協(xié)同機(jī)制而形成內(nèi)部閉環(huán)，造成效率低下。領(lǐng)導(dǎo)，也就是“領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)能否保持盒子平衡”。沒有完美的個人，但有完美的團(tuán)隊(duì)。對領(lǐng)導(dǎo)班子來說，是否能力互補(bǔ)、是否齊心協(xié)力、是否經(jīng)過長期磨合達(dá)成了高度的信任，對于企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要。在組織發(fā)展的過程中，需要從這六個維度出發(fā)，找到癥結(jié)所在，進(jìn)行組織變革，促進(jìn)組織發(fā)展。阿里業(yè)務(wù)循環(huán)中六盒模型心腦體模型其實(shí)就是楊三角，組織能力、組織文化和組織治理。在阿里的話，叫做組織心力、腦力和體力。心力就相當(dāng)于文化，腦力相當(dāng)于組織能力，體力相當(dāng)于組織治理，中間是激發(fā)組織的能量，它體現(xiàn)出一個組織的一種能量場。六個盒子模型的對比：組織的心腦體（楊三角）六個盒子模型的對比：組織的心腦體（楊三角）使命、愿景是能量來源：1.使命是利他：我們?yōu)榭蛻艚鉀Q什么問題？2.愿景是自利：我們的業(yè)務(wù)是什么？組織能量是共修的場，孕育能量完成使命、愿景：1.心力：組織文化2.腦力：組織能力3.體力：組織治理業(yè)務(wù)進(jìn)展的節(jié)點(diǎn)：1.生成戰(zhàn)略→集體行動→客戶反饋→共同看見關(guān)鍵業(yè)務(wù)節(jié)點(diǎn)配套組織工具六個盒子的定位，是組織診斷的工具，是一個組織整體性的框架，需要一個盒子和另外一個盒子一起看，而不能單獨(dú)看。此外，診斷的過程需要團(tuán)隊(duì)彼此去共同去看見，所以用工作坊的方式是最好的。要把六個盒子轉(zhuǎn)變成業(yè)務(wù)的語言，讓所有的業(yè)務(wù)的老大能夠聽懂，這個是非常關(guān)鍵的，用六個盒子來建立我們跟業(yè)務(wù)之間溝通的共同語言。就上三板，使命愿景和價值觀，下三板，組織，人才和KPI中形成一個共同的語言，讓業(yè)務(wù)能夠聽懂我們講的話，達(dá)成一個共同的框架。六個盒子的定位在這一模塊中，需要明確客戶與我們?yōu)榭蛻魟?chuàng)造了什么價值，如一體化解決方案、情緒價值等。只要是能夠滿足客戶需求的價值，就是我們的使命。目標(biāo)的二級維度，也就是在調(diào)研中的衡量方面，有三個維度，明確性、一致性和驅(qū)動性。首先要明確目標(biāo)的內(nèi)容；要確定其在內(nèi)部是具有一致性的，各層能夠達(dá)成共識；目標(biāo)要具有刺激性，能夠讓更多的人憧憬、興奮。第一個盒子，使命與目標(biāo)。第一個盒子：使命和目標(biāo)——定義和衡量標(biāo)準(zhǔn)定義：我們?yōu)檎l提供了什么價值？所有的組織都必須回答這個問題，但是很多組織對這個問題的回答都未必清晰。很多組織是看到別人活得好，然后冒出來的。但所有的行業(yè)領(lǐng)軍者對這個問題一定有自己清晰的答案。衡量盒子的標(biāo)準(zhǔn)?明確性：我們的使命/目標(biāo)是確定的嗎？“明確”就是一種力量，員工一定要知道方向。我們的客戶是誰？客戶需求是什么？我們?yōu)榭蛻魟?chuàng)造什么樣的價值？員工最累的情況是什么？是員工努力去干了，反饋給老板，老板說不對，員工問那對的是什么？老板說我還沒想清楚，然后又去干了還是不對，這時候就要造反了。明確性是非常重要的。?一致性：我們組織中每個人都支持這個使命/目標(biāo)嗎？是不是每個人的指標(biāo)實(shí)現(xiàn)了，整個組織的整體價值都實(shí)現(xiàn)了？

在目標(biāo)和使命明確的過程中就會出現(xiàn)部門目標(biāo)和整體目標(biāo)之間的關(guān)系。阿里會用通曬的方法，查看部門的目標(biāo)和整體目標(biāo)之間是不是保持一致。?驅(qū)動性：每個人都對使命/目標(biāo)感到興奮嗎？如果說大家對這個目標(biāo)是興奮的話，你不用跟他講，他自己就會拼命干，這是非常重要的。17定義：我們?yōu)檎l提供了什么價值？所有的組織都必須回答這個問題，但是很多組織對這個問題的回答都未必清晰。很多組織是看到別人活得好，然后冒出來的。但所有的行業(yè)領(lǐng)軍者對這個問題一定有自己清晰的答案。衡量盒子的標(biāo)準(zhǔn)明確性：我們的使命/目標(biāo)是確定的嗎？“明確”就是一種力量，員工一定要知道方向。我們的客戶是誰？客戶需求是什么？我們?yōu)榭蛻魟?chuàng)造什么樣的價值？員工最累的情況是什么？是員工努力去干了，反饋給老板，老板說不對，員工問那對的是什么？老板說我還沒想清楚，然后又去干了還是不對，這時候就要造反了。明確性是非常重要的。一致性：我們組織中每個人都支持這個使命/目標(biāo)嗎？是不是每個人的指標(biāo)實(shí)現(xiàn)了，整個組織的整體價值都實(shí)現(xiàn)了？

在目標(biāo)和使命明確的過程中就會出現(xiàn)部門目標(biāo)和整體目標(biāo)之間的關(guān)系。阿里會用通曬的方法，查看部門的目標(biāo)和整體目標(biāo)之間是不是保持一致。驅(qū)動性：每個人都對使命/目標(biāo)感到興奮嗎？如果說大家對這個目標(biāo)是興奮的話，你不用跟他講，他自己就會拼命干，這是非常重要的。第一個盒子：使命和目標(biāo)——定義和衡量標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)的問題設(shè)計如下：我們業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)是什么?這個業(yè)務(wù)目標(biāo)是怎么樣確立的?為什么會是這個目標(biāo)?哪些人清楚這個業(yè)務(wù)目標(biāo)，哪些人不清楚這個業(yè)務(wù)目標(biāo)，清楚的是什么?不清楚的是什么?目標(biāo)和使命的關(guān)系是什么?我們業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)在這個業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)過去實(shí)現(xiàn)了什么目標(biāo)?由此能看出他們認(rèn)為自己的使命是什么？業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)是為誰提供什么樣的價值?每個團(tuán)隊(duì)在目標(biāo)匯總之后，是否能夠支撐我們總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?如果不能實(shí)現(xiàn)的話，是哪里出了問題?每個團(tuán)隊(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的核心抓手是否能夠變成部門考核的KPI？第一個盒子，使命與目標(biāo)。怎樣真正上下同欲？阿里會做戰(zhàn)略解碼工作坊。業(yè)務(wù)定了大方向，但當(dāng)要落到地的時候，缺乏沒有明確的具體的舉措，顆粒度太大，就會導(dǎo)致一些概念和方向的詞語在滿天飛，但實(shí)際上并沒有往下落。通過戰(zhàn)略解碼工作坊，團(tuán)隊(duì)成員共同探討并且達(dá)成共識。目標(biāo)是不是為核心的團(tuán)隊(duì)所共有，這也非常關(guān)鍵。為什么有時候目標(biāo)貫徹的時候會遇到阻礙，因?yàn)榇蠹覜]有達(dá)成真正的共識，有一些大概的方向，但沒有進(jìn)行解碼，沒有做到關(guān)鍵舉措或者說關(guān)鍵的戰(zhàn)役上。在某些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中，有時候目標(biāo)也不存在絕對的清晰，是一個相對的清晰，也會有一些模糊性。但使命內(nèi)核和大方向不會變，只不過中間策略可能會根據(jù)客戶和市場的反饋，做一些調(diào)整。企業(yè)剛成立的時候，生存是頭等大事。3~5年的企業(yè)，一般會來沉淀它的使命，真正想為誰，創(chuàng)造什么價值？經(jīng)過3~5年的業(yè)務(wù)循環(huán)，它的使命是團(tuán)隊(duì)去共同創(chuàng)造的，而且市場和客戶所需要的，也是激情之所在。如何做到上下同欲，目標(biāo)一致阿里巴巴很多員工在半夜的時候的阿里的辦公大樓還燈火通明，阿里人的投入度非常的高，每天都愿意加班干活，看上去很傻很天真，又猛又持久。馬總是阿里非常重要的一個激勵手段，大家聽馬總講完一次演講，工作動力又能夠支撐半年。很多時候業(yè)務(wù)遇到挫折事情就下來了，半年馬總再上去講一下，業(yè)務(wù)就又上去了，確實(shí)有效。還有一個非常重要的點(diǎn)，阿里是一個非常有使命感的公司，阿里使命一直是，讓天下沒有難做的生意，為中小型企業(yè)來創(chuàng)造價值。很多的企業(yè)快倒閉了，通過阿里巴巴這個平臺，可以起死回生?？蛻舻某砷L和成功對阿里人來講是超越了收入的。其實(shí)每拜訪一家客戶，我們都會覺得不管客戶拒絕與否，是能夠給他真正帶來價值的。很多員工都會覺得自己不努力是對不起這些客戶，包括淘寶也是一樣的。員工會覺得我不是為了公司在做事，而是為客戶在做事。這是目標(biāo)背后的使命，是激發(fā)人性的，目標(biāo)可能對員工的感召是沒那么強(qiáng)的。阿里內(nèi)部經(jīng)常會討論，我們?yōu)檎l創(chuàng)造什么價值，從而讓大家深入人心。要考慮，我們倡導(dǎo)的客戶價值是不是清晰傳遞了給我們的員工，而不僅僅是給他定了一個100萬的目標(biāo)，否則的話那是壓力，不是動力，這是兩種狀態(tài)。壓力會產(chǎn)生焦慮，動力產(chǎn)生的是興奮，雖然身體都是緊繃的，但是感受是不一樣的。阿里的實(shí)踐舉個例子，阿里巴巴新成立的事業(yè)部，經(jīng)過了之前一兩個月的探討，目標(biāo)其實(shí)還不夠清晰，大家也有點(diǎn)像熱鍋上的螞蟻。這種時候，是非常需要HR來幫助明確使命和目標(biāo)。當(dāng)時我們就使命和目標(biāo)做了一個工作坊：我們的客戶是誰？客戶需求什么？我們能創(chuàng)造價值是什么？基于SWOT分析，去明確使命和目標(biāo)。我們做工作坊，讓大家在一張圖上一起去看使命和目標(biāo)，再達(dá)成共識，去共同看見。工作坊（共創(chuàng)會）非常重要，當(dāng)時我們做了兩天的共創(chuàng)會，大家達(dá)成了一致。后面再往下走的時候，之前兩個月亂糟糟的情況就沒有了。

我們最重要的一個使命就是給客戶創(chuàng)造價值。我們原來一個副總裁，他說每一個人交給我的材料里面，首先第一要講客戶價值，你的PPT方案里說明，你的客戶是誰？你是怎么樣去幫到客戶的提供價值的？每當(dāng)業(yè)務(wù)找不到方向，團(tuán)隊(duì)加班過渡陷入到焦慮的狀態(tài)的時候。我們都會做一個動作，就是回到客戶，回到員工，回到一個原點(diǎn)。一起探討，到底客戶要什么？我能夠給客戶提供什么？這就是為什么說阿里文化其實(shí)就是使命的驅(qū)動，愿景的驅(qū)動，價值觀驅(qū)動，回到原點(diǎn)上對為客戶創(chuàng)造價值的尊重。阿里的實(shí)踐戰(zhàn)略核心問題：我們想成為什么？獨(dú)特的價值主張是什么？長期持續(xù)打造的獨(dú)特優(yōu)勢和組織能力是什么？不是一味追求增長，而是獨(dú)辟蹊徑。主動創(chuàng)造需要的變化來引領(lǐng)未來。戰(zhàn)略執(zhí)行：將戰(zhàn)略落實(shí)到日常，轉(zhuǎn)化為細(xì)分目標(biāo)，落地路徑，關(guān)鍵戰(zhàn)役，行動計劃；人才和資源配備，組織保障。上三板就是關(guān)于業(yè)務(wù)，下三板就是組織、人才和績效，相關(guān)的資源配套。從戰(zhàn)略到解碼到執(zhí)行，然后打造戰(zhàn)組織能力。組織能力的打造：持續(xù)打造基于戰(zhàn)略的核心能力，設(shè)計建設(shè)并推廣應(yīng)用這些能力；組織文化保障：重新有的放矢地部署其相匹配的資源，明確新的關(guān)鍵成功要素和新的評價體系、制度等調(diào)整；充分和團(tuán)隊(duì)溝通，達(dá)成共識，同時充分運(yùn)用企業(yè)文化的力量促進(jìn)變革。這就是一個完整的從戰(zhàn)略到執(zhí)行，從組織業(yè)務(wù)到組織人才到文化的邏輯。使命和目標(biāo)的落地：從戰(zhàn)略到執(zhí)行若在此階段出現(xiàn)問題，可以利用戰(zhàn)略解碼研討會的方式解決。舉個例子：在戰(zhàn)略規(guī)劃階段，某公司制定了三年達(dá)成營收一百億的目標(biāo)。但在實(shí)施過程中，由于各個部門對該目標(biāo)的認(rèn)可度不高，認(rèn)為目標(biāo)過高而產(chǎn)生了畏難情緒。這就是內(nèi)部一致性出現(xiàn)了問題。因此，開展了戰(zhàn)略解碼研討會，討論了內(nèi)外部原因以及機(jī)會機(jī)遇等問題后，將其與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合，重新制定了戰(zhàn)略目標(biāo)與各個模塊的重點(diǎn)業(yè)務(wù)。這一舉措使得員工對戰(zhàn)略目標(biāo)有了認(rèn)可，促使一致性的達(dá)成。第一個盒子，使命與目標(biāo)。在這一模塊中，需要明確在分解好目標(biāo)后，如何配置組織資源并設(shè)置機(jī)構(gòu)，如何管控各塊業(yè)務(wù)。該方面的二級維度有兩種方式，一是按照職能是否可支撐目標(biāo)、職能是否健全、權(quán)責(zé)是否清晰、管控是否有效這一方式進(jìn)行構(gòu)造；二是按照組織全生命周期理論（創(chuàng)立期、擴(kuò)大期、成熟期、變革轉(zhuǎn)型期）進(jìn)行。創(chuàng)立期一般為前三年，其體量與規(guī)模較?。粩U(kuò)大期，市場份額擴(kuò)大，銷售額增長，人員變多，組織內(nèi)部職能更加復(fù)雜，體量小于十個億；十億至幾十億的體量是成熟期，其市場份額、銷售額、內(nèi)部管理基本進(jìn)入穩(wěn)態(tài)，起伏較?。划?dāng)成熟期后出現(xiàn)效率低下等問題時，就需要進(jìn)行變革。第二個盒子，組織與結(jié)構(gòu)。在每一時期，組織面臨的問題是具有特定的型態(tài)的。如創(chuàng)立期組織所面臨的問題是能否找到強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)核心；擴(kuò)大期，面臨將基于個人驅(qū)動的企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)榛诮M織、團(tuán)隊(duì)、管理制度的企業(yè)，需要關(guān)注組織授權(quán)；成熟期，事業(yè)部發(fā)育成熟，會出現(xiàn)事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)個人只考慮自身意向而忽略戰(zhàn)略總部的意向的問題，面臨著內(nèi)部權(quán)力向事業(yè)部分散時，能否得到均衡的問題。第二個盒子，組織與結(jié)構(gòu)。定義：我們怎么來分工？使命和目標(biāo)是所有診斷的起點(diǎn)，接下來是組織架構(gòu)、關(guān)系和流程，這兩個盒子同時發(fā)生；組織架構(gòu)表達(dá)了我們想用什么樣的陣型實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)；沒有完美的組織架構(gòu)，組織架構(gòu)不能代替我們完成所有的過程管理；對業(yè)務(wù)組織過程有意識管理才能真正發(fā)揮組織架構(gòu)的作用。衡量盒子的標(biāo)準(zhǔn)我們的內(nèi)部結(jié)構(gòu)（組織架構(gòu)與組織過程）能夠支撐使命/目標(biāo)的達(dá)成嗎？在確認(rèn)架構(gòu)的時候，一定是和業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)的過程相關(guān)聯(lián)的，架構(gòu)是一個組織的結(jié)構(gòu)性設(shè)計，尤其權(quán)力結(jié)構(gòu)的設(shè)計，而這個權(quán)力結(jié)構(gòu)的設(shè)計是基于業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)的路徑。因此看到一個組織的架構(gòu)圖時，就能看到組織業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)的路徑，而業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)的路徑來自于戰(zhàn)略。因此當(dāng)戰(zhàn)略出現(xiàn)大的調(diào)整時，緊接著就要看業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)路徑，在業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)路徑的每個節(jié)點(diǎn)上站的人，而人就是我們的架構(gòu)。每個人的職責(zé)是不是清晰和明確的，職責(zé)分工是怎么樣的？有沒有重疊的部分？當(dāng)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)路徑調(diào)整的時候，人、部門也就不一樣了，必然出現(xiàn)組織架構(gòu)的調(diào)整。架構(gòu)的變化，一定會涉及人和權(quán)力。利益分配圖和組織架構(gòu)圖應(yīng)該是一致的。在組織中如果一個人非要維護(hù)自己的權(quán)力，而業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)路徑不經(jīng)過他了，如果他還不改變，意味著這個人就沒了，因?yàn)槟悴徽驹趦r值流動的位置上了。第二個盒子：組織和結(jié)構(gòu)——定義和衡量標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)的問題設(shè)計如下：我們的組織架構(gòu)圖是怎么樣的?畫出來。為什么是這樣的組織架構(gòu)圖，而不是那樣的?形成這樣架構(gòu)是經(jīng)歷怎么樣的過程?組織架構(gòu)中哪些是順暢的，哪些不順暢?這樣的架構(gòu)是否能夠支撐業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，要怎樣實(shí)現(xiàn)?業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的日常工作方式和組織方式是怎么樣的?多久開一次會?如何組織?請舉例。每次會議都滿意嗎?哪些會議是滿意的，哪些不滿意?除此以外，還有哪些管理方式?員工何時一起工作，何時獨(dú)立工作?日常管理方式和組織結(jié)構(gòu)是否能夠形成一個整體來支持業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?第二個盒子，組織與結(jié)構(gòu)。趕集和58還沒有合并的時候，兩個團(tuán)隊(duì)PK到水深火熱。我所在的團(tuán)隊(duì)是趕集銷售運(yùn)營部，是一個要拿營收結(jié)果的團(tuán)隊(duì)，當(dāng)時組織定了一個非常清晰的目標(biāo)，就是我們要在當(dāng)年的營收做到58整體營收的差不多3/4。之前整個趕集的營收和58相比的話只有差不多三分之一的樣子。就是我們要在一年中，極大縮短跟58的營收差距。從組織結(jié)構(gòu)上來看，58有直銷團(tuán)隊(duì)、KA團(tuán)隊(duì)和渠道團(tuán)隊(duì)，我們是以直銷和KA團(tuán)隊(duì)為主。58的直銷團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)332個直銷城市，除了北上廣深之外，他們的在二三線城市也會有布點(diǎn)，基本上直銷團(tuán)隊(duì)將近有5000人。趕集網(wǎng)，當(dāng)時整個直銷團(tuán)隊(duì)只有北上廣深4個城市，整體的員工只有800多人。我們的員工人數(shù)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)少于58的人數(shù)的，如果我們的員工產(chǎn)能差不多，是無法實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)的。但我們也沒有辦法在短時間內(nèi)實(shí)現(xiàn)人數(shù)的突發(fā)增長。就算實(shí)現(xiàn)的話，我們員工的產(chǎn)能也沒有辦法保證，在那么短的時間內(nèi)保持較高的水平。如果我們?nèi)ネ耆珜?biāo)58的，肯定是打打不贏這場仗的，所以我們進(jìn)行了一個組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。案例：趕集VS58我們進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，采用從農(nóng)村包圍城市的方式，我們的直銷城市不再擴(kuò)展，由渠道來對抗58的直銷城市。也就是說58以直銷為主，我們以渠道為主。這是我們在組織結(jié)構(gòu)上和業(yè)務(wù)方向上做的一個調(diào)整。相比直銷團(tuán)隊(duì)，渠道團(tuán)隊(duì)和員工其實(shí)可以幾何級的增長。我們直銷城市主要是北京、上海、廣州、深圳，對標(biāo)58的北京、上海、廣州、深圳，在人均產(chǎn)能上對和他們進(jìn)行PK。剩下的城市我們用渠道團(tuán)隊(duì)來跟他進(jìn)行對抗，這樣既可以節(jié)省我們的人力成本，也可以快速實(shí)現(xiàn)我們的業(yè)務(wù)目標(biāo)。這就是我們在組織目標(biāo)定了以后，要看用什么樣的組織結(jié)構(gòu)才能夠?qū)崿F(xiàn)我們的業(yè)務(wù)目標(biāo)。組織結(jié)構(gòu)定好以后，我們需要一個能夠快速的把渠道團(tuán)隊(duì)搭建起來的核心人才，最好還要有渠道資源，要招聘相對比較成熟的人。分析之后，可能厲害的人還是在阿里，所以我們就把原來阿里鐵軍的一個分公司總經(jīng)理，挖到趕集來帶直銷團(tuán)隊(duì)。事實(shí)證明做好了這些布局后，在當(dāng)年確實(shí)是實(shí)現(xiàn)了我們當(dāng)年當(dāng)時定的組織的營收目標(biāo)。案例：趕集VS58在這一模塊中，需要關(guān)注部門之間、個人之間、個人與崗位之間的相互關(guān)系。如相互制約關(guān)系、上下游關(guān)系、分權(quán)關(guān)系、不同領(lǐng)域分工關(guān)系等。這類關(guān)系能否有效運(yùn)轉(zhuǎn)，是內(nèi)部流程是否順暢的表現(xiàn)。第三個盒子，關(guān)系與流程。定義：誰應(yīng)該和誰在一起做什么？在組織中人與人的關(guān)系完全是基于大家要一起干一件事建立的這是這個盒子非常重要的假設(shè)，如果沒有假設(shè)，組織中的人和人之間沒有任何關(guān)系。這里面強(qiáng)調(diào)的應(yīng)該不是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員的興趣愛好或者風(fēng)格比較相投而自然的在一起工作，因?yàn)榻M織當(dāng)中的業(yè)務(wù)流它不是由個人的喜好決定的。在內(nèi)部管理中，有些關(guān)系是天然相互制約的，這樣的制約性對組織來說是有益的，但對工作中的個人是有挑戰(zhàn)的對組織來說沖突和爭論是必要的，比如市場部門和財務(wù)部門如果沒有沖突，總經(jīng)理就有可能被蒙蔽。這種張力和沖突存在，是因?yàn)槊總€部分看到的點(diǎn)是不一樣的，而我們決策的時候是要基于整體的。在決策的時候最怕的是盲點(diǎn)，沖突幫助我們消除了盲點(diǎn)的。關(guān)系分為三類：部門之間、個人之間、個人與工作性質(zhì)和需求之間有沖突就需要協(xié)調(diào)。舉個例子，一天一個業(yè)務(wù)部門ABC中的AB和業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)說，如果C不離開，他們倆就離開?；仡櫼幌滤麄兊墓ぷ鬟^程，因?yàn)楹ε聸_突，害怕吵架，從來沒有在一起探討過大家需要共同完成什么，而他們平時看到的工作都是自己的那一部分。所以需要做的事不是讓他們心胸寬廣，而是讓他們看到他們共同的目標(biāo)是什么，越是精英團(tuán)隊(duì)越需要這種整體的認(rèn)知。所以作為OD顧問，在處理問題的時候不是先處理情緒，而是先處理清晰度。這點(diǎn)相比心理咨詢還有情商是不一樣的。第三個盒子：關(guān)系和流程——定義衡量盒子的標(biāo)準(zhǔn)他們基于工作需要的相互依賴是怎樣的？先看部門和部門之間，再看個人和個人之間，最后再看個人和崗位，通過九宮格圖來看（見后頁）。如果我們只看到人與人之間沖突，就變成了三娘教子，你應(yīng)該這樣，他應(yīng)該那樣。人們看到愿景的時候，他們知道自己該做些什么，沒有經(jīng)過沖突的和諧團(tuán)隊(duì)是打不了硬仗的，是經(jīng)不起誘惑的。良性的沖突是必要的，沖突也是我們對外打仗的一個演練，

這是一個組織走向成熟的必然階段。他們的關(guān)系質(zhì)量如何？這個盒子里非常重要的一點(diǎn)是，主業(yè)務(wù)流決定了彼此的關(guān)系，部門很容易迷失在標(biāo)準(zhǔn)的建構(gòu)過程，而回避了對關(guān)系質(zhì)量的回答。組織需要營造更安全的環(huán)境，說出我對你的不滿意，關(guān)系質(zhì)量的評估標(biāo)準(zhǔn)在每個人心中。這里診斷的目的是要知道沖突在哪里，而不是去解決沖突。我們會用怎么樣的方式管理沖突？需要提醒的是，當(dāng)組織中出現(xiàn)沖突時，先別沖著人去，但是通過協(xié)作讓人在這里得到滿足，這里面要強(qiáng)調(diào)通過協(xié)作讓人在這里得到滿足，因?yàn)榻M織中人與人之間關(guān)系、與夫妻關(guān)系朋友關(guān)系，它的建立方式是不同的，組織當(dāng)中人之間的關(guān)系是以共同目標(biāo)實(shí)現(xiàn)為前提的，而不是以個人喜好為前提的。第三個盒子：關(guān)系和流程——定義相關(guān)的問題設(shè)計如下：客戶是誰？客戶的需求是什么？滿足客戶的業(yè)務(wù)流是怎樣的?(舉例:業(yè)務(wù)流程圖)關(guān)鍵業(yè)務(wù)是什么？誰在關(guān)鍵業(yè)務(wù)上？基于關(guān)鍵任務(wù)，需要與哪些內(nèi)、外關(guān)系協(xié)作？如何對每一個內(nèi)外關(guān)系進(jìn)行評估？關(guān)鍵業(yè)務(wù)實(shí)行的過程中經(jīng)常會產(chǎn)生什么樣的沖突？這些沖突平常是怎么被解決的?怎么樣被管理的？相關(guān)評價標(biāo)準(zhǔn)，包括關(guān)系發(fā)生頻次、關(guān)系質(zhì)量、沖突如何管理等第三個盒子，關(guān)系與流程。關(guān)系診斷九宮格工作需要彼此的依賴程度關(guān)系質(zhì)量如何沖突管理的方式部門與部門之間個人與個人之間個人與崗位之間在組織內(nèi)是不能夠回避沖突的，適當(dāng)?shù)慕ㄔO(shè)性的沖突是必要的，有適當(dāng)?shù)臎_突才會有動能。人面對沖突要么逃跑，要么戰(zhàn)斗，要么中庸。沒有經(jīng)歷過沖突的團(tuán)隊(duì)是不成熟的，所有的融合都需要成本。右邊的矩陣，是適應(yīng)和討論的矩陣，縱軸是適應(yīng)能力，橫軸是討論。當(dāng)討論處在一個中等的程度時，就是人互相之間有一定沖突的時候，有一定的建設(shè)性的討論，這個時候績效是特別好的，處在一直在上揚(yáng)的一個姿態(tài)。但是討論過多的時候，過于民主的時候，績效就會往下掉。關(guān)于沖突重要利益相關(guān)者和他們的價值期望利益相關(guān)者矩陣舉個例子，我們曾經(jīng)做過的流程穿越。發(fā)現(xiàn)流程有問題，就每個部門抽調(diào)一兩個人，然后一起去探討組織流程。產(chǎn)品變化了，客戶有很多投訴，重新梳理業(yè)務(wù)流程就變得十分重要。此時一定不是先調(diào)架構(gòu)，而是先把業(yè)務(wù)流程梳理清楚。原來阿里做小前端、大中臺的改革的時候，會產(chǎn)生很多新部門。部門變多之后，部門之間應(yīng)當(dāng)有什么樣的關(guān)系，我們就會去做一些梳理。部門跟前線之間什么關(guān)系，各個部門之間是什么關(guān)系？我跟合作伙伴什么關(guān)系？我跟客戶是什么關(guān)系？需要重新界定清晰。為什么阿里要做目標(biāo)的通曬？當(dāng)戰(zhàn)略解碼之后，經(jīng)常做通曬，曬出部門的目標(biāo)，部門的目標(biāo)和整體的目標(biāo)是。通曬的時候很重要的，你對我的需求是什么？我能夠幫助你什么？你對我的需求什么？這是一個我為人人人人為我的協(xié)作的關(guān)系。有這樣一個通曬的場域，會形成一個互相之間有分工又有協(xié)同的場域。戰(zhàn)略上面有關(guān)鍵戰(zhàn)役之后，大家就會更容易達(dá)成共識。阿里實(shí)踐在這一階段，需要關(guān)注是否有足夠的協(xié)調(diào)手段。包括經(jīng)營計劃、預(yù)算、管理報告/述職、控制等。在這一階段容易出現(xiàn)上述機(jī)制與協(xié)同手段，在最初設(shè)計時的背景與當(dāng)下背景不相符的問題。例如，單位中財務(wù)報銷的流程，是否符合當(dāng)下的消費(fèi)水平與報銷規(guī)律等。第四個盒子，幫助機(jī)制。定義：我們需要的協(xié)調(diào)機(jī)制是怎樣的？將組織黏合在一起的介質(zhì)，讓組織成為一個帶有不同需求的個體的集合幫助機(jī)制就像組織中的有效媒介，它使組織中的各個部分成為了一個有機(jī)的整體。幫助機(jī)制是我們在組織中能否有足夠的協(xié)調(diào)手段，仔細(xì)觀察組織，就會發(fā)現(xiàn)幫助機(jī)制都是無意識中建立起來的，缺一個就會建一個。隨著組織發(fā)展，幫助機(jī)制就像打補(bǔ)丁逐步被打上。幫助機(jī)制建立的目的是讓主業(yè)務(wù)流運(yùn)作得更加順暢，并且讓組織中的人員更舒服，體驗(yàn)更好。幫助機(jī)制是每個組織想要存活必須關(guān)注的過程：計劃、控制、預(yù)算，以及幫助組織成員完成各自工作并達(dá)成組織目標(biāo)的其它信息系統(tǒng)組織都有信息傳遞的問題，因?yàn)樾畔鬟f的時候每個人都是出于自己的意愿進(jìn)行傳遞，同時每個人都決定了哪些信息有用，哪些信息無用。每個人都很少考慮什么是對對方有用的。組織中高管往往缺乏的是一線現(xiàn)場的信息，而一線員工缺少的是戰(zhàn)略性信息。關(guān)于計劃，包含戰(zhàn)略的制定以及戰(zhàn)略計劃是如何讓大家步調(diào)一致的，戰(zhàn)略落地的節(jié)奏和時間點(diǎn)是什么樣子的。關(guān)于風(fēng)險控制，是讓一個企業(yè)知道自己站在哪里。還有預(yù)算的控制。一般情況下，除了專業(yè)的咨詢公司，否則財務(wù)、法務(wù)、人力資源等全部都是幫助機(jī)制。第四個盒子：幫助機(jī)制——定義衡量盒子的標(biāo)準(zhǔn)明確哪些機(jī)制或機(jī)制的哪些方面幫助成員完成組織目標(biāo)？哪些起了反作用？這些機(jī)制是怎么破壞的？很多時候一個運(yùn)營了幾十年的公司，財務(wù)、法務(wù)、人力資源等部門都慢慢都變成了衙門，因?yàn)樗麄兛刂屏藘?nèi)部運(yùn)轉(zhuǎn)的權(quán)力。有一個笑話說，當(dāng)一個組織的財務(wù)老大話語權(quán)比生產(chǎn)營銷老大更大的時候，就是一個組織官僚化的表現(xiàn)。因?yàn)榭刂瞥杀疽呀?jīng)成了組織的第一的目標(biāo)。在企業(yè)當(dāng)中具體的表現(xiàn)就是，走一些流程的時候員工非?？鄲?，官方流程是這樣的，而民間流程是那樣的。這時候其實(shí)幫助機(jī)制已經(jīng)不起作用了，但沒有人去審核。這個盒子的狀態(tài)到底怎么樣？就看建構(gòu)起來的幫助機(jī)制在運(yùn)營過程中是起到正向作用，還是起到破壞作用。有的幫助機(jī)制在企業(yè)演變的過程中變成了障礙。業(yè)務(wù)向前跑了，幫助機(jī)制沒有跟著變，也許業(yè)務(wù)前進(jìn)了幾十年，但幫助機(jī)制還處于企業(yè)剛剛建立的時候。幫助機(jī)制都是逐步建立起來的，但組織的老化一定是從幫助機(jī)制開始的。第四個盒子：幫助機(jī)制——定義相關(guān)的問題設(shè)計如下：有哪些機(jī)制起著協(xié)調(diào)和整合作用？當(dāng)初設(shè)置的初衷是什么？起到哪些作用？哪些正向作用？哪些反向作用？請舉例。預(yù)算和風(fēng)控機(jī)制，現(xiàn)實(shí)中運(yùn)作得怎么樣？當(dāng)初設(shè)置的初衷是什么？起到了哪些作用？哪些正向作用？哪些反向作用？請舉例。組織中，不同層面獲得必要信息的難易程度如何？當(dāng)組織出現(xiàn)意外的情況的時候怎么辦？怎么進(jìn)行應(yīng)急管理？這一模塊的評價標(biāo)準(zhǔn)，在于能否滿足當(dāng)前業(yè)務(wù)發(fā)展需要。第四個盒子，幫助機(jī)制。舉個例子，我們給員工的培訓(xùn)是一種幫助，但這些培訓(xùn)是否能夠真正給團(tuán)隊(duì)提升效能，還需要進(jìn)行檢驗(yàn)。比如說周報，周報是一個工具，也屬于一種幫助和管理機(jī)制。如果這個周報可以提升組織效能，就是非常好的支持和幫助。但是如果會占用員工很多的時間，變成了一個大家應(yīng)付的動作，就需要再觀察一下。之前阿里有一支海外團(tuán)隊(duì)，公司要求必須用英文寫周報。一開始公司并沒有要求英文寫周報的時候，大家平均寫周報時間就半個小時，很快就把周報寫完了。但公司要求用英語寫周報之后，很多伙伴在周五的下午就開始寫周報。他要寫一下午，因?yàn)樗朕k法表達(dá)，還要去翻譯。這個時候的周報到底是支持我們業(yè)務(wù)的發(fā)展，還是阻礙了我們的業(yè)務(wù)發(fā)展？案例實(shí)踐之前的趕集的CFO是一個非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜?，對于整個市場費(fèi)用的審批卡得比較死，公司有5000塊的市場費(fèi)用的審批，都要CFO進(jìn)行審批。后續(xù)趕集跟58的PK非常激烈，市場活動也非常的多。這時明顯發(fā)現(xiàn)，由于CFO也很忙，他要需要融資經(jīng)常出差。所以經(jīng)常發(fā)現(xiàn)我們的審批的流程是慢于實(shí)際流程的，就會形成各種倒掛。其實(shí)這個流程意義也不大，完全阻礙了趕集的業(yè)務(wù)發(fā)展。業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)經(jīng)常要跟財務(wù)團(tuán)隊(duì)去PK。后來就在業(yè)務(wù)部門的提一下，CEO進(jìn)行牽頭，重新把整個公司的財務(wù)審批流程以及其它相關(guān)審批流程做了一個梳理，保障當(dāng)時的業(yè)務(wù)流程暢通。趕集案例激勵是將目標(biāo)傳導(dǎo)至員工行為的橋梁，可以借助激勵手段，明確員工行為的好壞。在該模塊，需要關(guān)注獎勵什么、懲罰什么、如何獎勵。激勵模塊的二級維度，可以關(guān)注物質(zhì)激勵六要素：組織層面有組織績效、組織工資包；個人層面有個人績效、高管薪酬、個人薪酬；最后是職業(yè)發(fā)展。第五個盒子，激勵。定義：我們是如何激發(fā)員工動力的？與組織氛圍關(guān)聯(lián)度最強(qiáng)的結(jié)構(gòu)要素為什么還單獨(dú)把激勵作為一個盒子進(jìn)行診斷？因?yàn)榧钍强梢姷?，前面幾個盒子的主體非常大，為什么到這里突然變??？其實(shí)激勵這個盒子一點(diǎn)都不小，因?yàn)檫@是一個與組織氛圍關(guān)聯(lián)度最強(qiáng)的結(jié)構(gòu)要素。明確的獎勵系統(tǒng)和含蓄心靈的獎勵共同向員工傳遞的組織真正的期待是什么？這個盒子就是講如何激發(fā)人的動力，很多組織領(lǐng)導(dǎo)在臺上講得很激動，員工在底下說就那么回事。激勵就讓員工知道你在臺上講的那些目標(biāo)是真的還是假的，你到底激勵了誰，你到底激勵了。獎勵、激勵不是為了讓員工高興，而是讓所有人知道，為了實(shí)現(xiàn)客戶價值，真正需要的是什么行為。第五個盒子：激勵——定義是否所有的工作都需要激勵？作為管理者，如果認(rèn)為員工就是給了錢就干活，那么員工肯定是分厘必爭，如果你認(rèn)為和員工和工作之間，除了錢還有更多價值，可以創(chuàng)造更多有意義的事情，他們同樣也會被這種價值和意義所影響。組織正式的獎勵激勵和成員期望的獎懲之間的相同和差異之處？在績效評估的時候，一些管理者希望人人都好，都平均，但這樣員工感受反而不佳。員工會反饋三個問題，1，你丑話先講了嗎？2，在我困難的時候你看見了嗎？3，在我做錯的時候，及時幫我指出來嗎？這三個問題非常有挑戰(zhàn)，第1個問題要求管理者非常清楚業(yè)務(wù)的布局，同時知道員工在哪個位置。第2個問題，管理者都喜歡聽順的，當(dāng)聽到困難的時候容易發(fā)脾氣，而員工遇到困難的時候首先需要被理解的。因此第2個問題是當(dāng)我遇到困難的時候你看見了嗎？而不是幫我解決了嗎？這很關(guān)鍵。第3個當(dāng)我做錯的時候，你幫我指出來了嗎？這非常有挑戰(zhàn)，如何傳達(dá)不滿意，同時傳遞信任，是需要學(xué)習(xí)訓(xùn)練的。員工所有難的問題都不告訴你，等積累到不得不說的時候，那個時候往往就要壯士斷臂了。獎勵激勵，打造的是心理契約，這個問題處理不好，就算人把合同簽了，也是白花錢，人還不是你的。第五個盒子：激勵——衡量標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)的問題設(shè)計如下：組織中的正式獎勵是什么？為了什么？員工是否知道他們做了什么而被激勵，因?yàn)椴蛔鍪裁炊粦土P?員工對正式獎勵的看法如何？員工對管理者的整體感知如何？評價標(biāo)準(zhǔn)，可以依照相關(guān)診斷模型，如3P1M，關(guān)注其是否能體現(xiàn)崗位價值、能力水平、績效水平、市場水平。此外，還可關(guān)注按價值鏈分類的激勵模式，如崗位薪酬、能力薪酬、計件制、提成制等。第五個盒子，激勵。如果年底的獎金發(fā)的都一樣，員工為什么還要努力？阿里有一個說法，叫做獎要獎的心動，罰要罰得心痛，就是大鳴大放。給優(yōu)秀的員工表彰的時候，戴大紅花走紅毯，除了純精神的激勵，還要給到很多物質(zhì)激勵既要給錢，還要給到足夠的榮譽(yù)?；貓蠛图钍莾蓚€概念，回報是應(yīng)該得到的東西，很多老板經(jīng)常會先承諾一定的回報，這其實(shí)比較忌諱。因?yàn)槟阆瘸兄Z給員工，他會覺得這是他應(yīng)該得到的。如果沒有做到，到年底了，員工說年初的時候老板說好了，但到年底一盤，業(yè)務(wù)發(fā)展不是很好，錢不發(fā)了，員工就會覺得他的錢少了。回報不是激勵，是你做到了什么我給你什么，沒有做到是沒有的，這個時候才能起到真正的激勵和引導(dǎo)作用。阿里巴巴是有紅包的，好年份的時候會給大家發(fā)紅包，有的時候員工一個人要拿好幾萬，這不是年終獎是另外的。年終hr會問馬總說要不要發(fā)紅包？馬說今年不錯，給大家發(fā)紅包，然后就發(fā)了。第2年hr又問馬總，今年還發(fā)不發(fā)紅包了？馬總說今年做得一般就不發(fā)。如果說今年做的好好，明年做得不好也發(fā)，那時間長了以后就變成一個福利了，就變成回報了。如果哪一年沒了，員工就會覺得怎么收入少了。阿里一直強(qiáng)調(diào)的是低福利，高績效獎金，做得好就獎勵多。某一年阿里的明星團(tuán)隊(duì)，據(jù)說有將近一個億的獎金，沒有多少員工一共分了一個億的獎金。相同崗位在阿里巴巴，好的員工可能年底的時候可以拿到8~10個月年終獎。而差的員工只能得到雙0，也就是0獎0加薪。阿里每年都有漲薪，每年都會根據(jù)CPI和業(yè)績變化普漲，最高可以漲50%，差的就沒有。就是鼓勵大家要更努力拿到好的結(jié)果。要看一下公司的機(jī)制，是回報多還是激勵多，激勵是希望產(chǎn)生我們愿意看到的行為，那才叫激勵，否則的話就沒有作用。阿里的實(shí)踐在這一模塊，需要關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)是否能發(fā)揮整體效能。需要將領(lǐng)導(dǎo)者個人工作者的行為轉(zhuǎn)向培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)，找到目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)力與當(dāng)前領(lǐng)導(dǎo)力的差距。還需要關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)是否能夠平衡其它五個盒子之間的關(guān)系。其二級維度為領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)能力、領(lǐng)導(dǎo)力、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等。第六個盒子，領(lǐng)導(dǎo)。定義：領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)能否將盒子保持平衡？這個盒子指的是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的重要工作就是讓其余五個盒子保持平衡在六個盒子中，第一個盒子和第六個盒子尤為重要。這個盒子中，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)是否有足夠的領(lǐng)導(dǎo)和管理能力？是否有足夠的協(xié)調(diào)手段去獲取各種信息和反饋？管理和領(lǐng)導(dǎo)者是否有能力使每個盒子之間保持平衡呢？這需要領(lǐng)導(dǎo)者對組織的狀況進(jìn)行判斷和調(diào)整。還要看領(lǐng)導(dǎo)者和管理者如何把這一整套的盒子串聯(lián)起來。前面五個盒子能很好的發(fā)現(xiàn)問題所在，也可以找到很好的解決問題的方式，到第六個盒子里，如果管理者領(lǐng)導(dǎo)能力不足，那之前做的都沒有意義。衡量盒子的標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)是怎么樣的？核心的領(lǐng)導(dǎo)在做什么？他們關(guān)注了什么，忽略了什么？領(lǐng)導(dǎo)之間有什么樣的互動？領(lǐng)導(dǎo)在平衡其他五個盒子方面都做了什么？第六個盒子：領(lǐng)導(dǎo)——定義相關(guān)的問題設(shè)計如下：業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)是怎么樣的？核心的領(lǐng)導(dǎo)在做什么？他們關(guān)注了什么，忽略了什么？領(lǐng)導(dǎo)之間有什么樣的互動？領(lǐng)導(dǎo)在平衡其它五個盒子方面都做了什么？最后，需要注意的是，在進(jìn)行六盒模型運(yùn)用時，評價標(biāo)準(zhǔn)可以來自理想狀況、自身目標(biāo)、對標(biāo)企業(yè)，最終明確差距所在，制定出為了提升該差距所采取的方案。改進(jìn)方案需要找準(zhǔn)問題，抓住主要矛盾。第六個盒子，領(lǐng)導(dǎo)。1.使命和目標(biāo)，要重新審視我們的目標(biāo)，我們?yōu)檎l創(chuàng)造什么價值？2.組織和架構(gòu)，我們是如何分工的？3.關(guān)系和流程，我們誰應(yīng)該和誰在一起做什么？4.幫助機(jī)制，我們有足夠的協(xié)調(diào)手段嗎？5.激勵，我們是如何激發(fā)員工動力的？6.領(lǐng)導(dǎo)，是不是能夠保持6個盒子的平衡。六個盒子回顧非常同意基本同意基本非常序1調(diào)查問題同意2中立4不同意不同意不同意我清楚知道組織的目標(biāo)Thegoalsofthisorganizationareclearlystated111111111333333333555555555666666666777777777組織內(nèi)部分工靈活，具有彈性224Thedivisionofthisorganizationisflexible我的直接上級給我工作上的支持非常充足Myimmediatesupervisorissupportiveofmyefforts324我和我的直接上級的關(guān)系和睦Myrelationshipwithmysupervisorwasaharmoniousone424我的工作為我提供了成長的機(jī)會Myjoboffersmetheopportunityrogrowasaperson524我的直接上級提供了對我的工作和生活有幫助的建議Myimmediatesupervisorhasideasthatarehelpfultomeandmyworkgroup624組織沒有抵制變革Thisorganizationisnotresistanttochange724我認(rèn)同部門和公司的現(xiàn)有目標(biāo)Iampersonallyinagreementwiththestatedgoalsofmyworkunit824現(xiàn)有的組織架構(gòu)是基于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)構(gòu)建的Thedivisionoflaborinthisorganizationisintendedtohelpitreach924工具2——XYZ的組織診斷問卷非常同意基本同意基本非常序10111213141516調(diào)查問題同意2中立4不同意不同意不同意組織的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有助于組織進(jìn)步11111113333333555555566666667777777Theleadershipnormsofthisorganizationhelpitsprogress如果我遇到與工作有關(guān)的問題，總能獲得他人的幫助IcanalwaystalkwithsomeoneatworkifIhaveawork-relatedproblem24組織的薪酬和福利對每位員工是公平的Thepayscaleandbenefitsofthisorganizationtreateachemployeeequitably24我做好自己的工作所需要的信息是充分的IhavetheinformationthatIneedtodoagoodjob24組織能夠充分理解和消化外部新的政策和流程Thisorganizationintroducesenoughnewpoliciesandprocedures24我能夠充分理解組織的目標(biāo)24Iunderstandthepurposeofthisorganization組織對于工作任務(wù)的分配是合理的24Themannerinwhichworktasksaredividedisalogicalone組織領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的能力能夠使組織實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)Thisorganization’sleadershipeffortsresultintheorganization’sfulfillmentofitspurposes171811223344556677我與所屬團(tuán)隊(duì)成員的關(guān)系是友好和職業(yè)的Myrelationshipswithmembersofmyworkgrouparefriendlyaswellasprofessional53工具2——XYZ的組織診斷問卷非常同意基本同意基本非常序192021222324252627調(diào)查問題同意2中立4不同意不同意不同意對我來說組織內(nèi)有晉升機(jī)會111111111333333333555555555666666666777777777Theopportunityforpromotionexistsinthisorganization組織有合理的機(jī)制能夠?qū)⒋蠹夷鄣揭黄餞hisorganizationhasadequatemechanismsforbindingitselftogether24組織的氛圍傾向于不斷尋求改變Thisorganizationfavorschange24員工能夠充分理解哪些事項(xiàng)是組織最為重視的Thepriorityofthisorganizationwereunderstoodbyitsemployees24我所處工作部門的架構(gòu)搭建合理24Thestructureofmywordunitiswelldesigned我的領(lǐng)導(dǎo)對我工作方面的指示非常清晰Itiscleartomewhenevermybossisattemptingtoguidemyworkefforts24與工作相關(guān)的人際關(guān)系我梳理得很好24IhaveestablishedtherelationshipthatIneedtodomyjobproperly我的薪資和我的工作表現(xiàn)是匹配的24ThesalarythatIreceiveiscommensuratewiththejobthatIperform在需要的時候，其它部門總是能夠幫助或支持到我們部門Otherworkunitsarehelpfultomyworkunitwheneverassistanceisrequested2454工具2——XYZ的組織診斷問卷非常同意基本同意基本非常序282930調(diào)查問題同意2中立4不同意不同意不同意我有時會喜歡我的工作有一些并變化111333555666777OccasionallyIliketochangethingsaboutmyjob我有足夠的輸入來確定自己的工作目標(biāo)是什么Ihadenoughinputindecidingmywork-unitgoals24現(xiàn)有組織架構(gòu)能夠切實(shí)幫助實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)Thedivisionoflaborinthisorganizationactuallyhelpsittoreachitsgoals24領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)努力幫助、支持我和其他同事達(dá)成目標(biāo)Iunderstandmyboss’seffortstoinfluencemeandtheothermembersoftheworkunit311234567組織并不存在未解決的沖突Thereisnoevidenceofunresolvedconflictinthisorganization323311223344556677工作任務(wù)完成后，任務(wù)團(tuán)隊(duì)都能獲得有效的激勵A(yù)lltaskstobeaccomplishedareassociatedwithincentives組織的目標(biāo)規(guī)劃和管理控制機(jī)制有助于其增長和發(fā)展Thisorganization’splanningandcontroleffortsarehelpfultoitsgrowthanddevelopment343511223344556677組織具有進(jìn)行變革的能力Thisorganizationhastheabilitytochange55工具2——XYZ的組織診斷問卷請將您35個問題中的回答錄入到以下表格中，并按照每列計算出總分及平均分。使命和目的1___________8___________15__________22__________29__________合計________平均________組織和結(jié)構(gòu)2___________9___________16__________23__________30__________合計________平均________領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系和流程4___________11__________18__________25__________32__________合計________平均________獎勵幫助機(jī)制6___________13__________20__________27__________34__________合計________平均________對變革的態(tài)度7___________14__________21__________28__________35__________合計________平均________3___________10__________17__________24__________31__________合計________平均________5___________12__________19__________26__________33__________合計________平均________工具2——XYZ的組織診斷問卷如何進(jìn)行診斷?

第一種診斷方法：評估七個變量中每個變量的均分與4分的差值。4分以上的分?jǐn)?shù)表明組織在此方面存在問題，得分越接近7問題就越嚴(yán)重。得分低于4表示相關(guān)方面的問題較小，得分為1表示組織此方面處于最佳水平。?

第二種診斷方法：評估每個問題與4分的差值。可以對問卷中所有的35個問題進(jìn)行評估，這樣做出的診斷會更精確。假設(shè)問題8的平均得分是6.4。這不僅表明組織目標(biāo)這個盒子存在問題，還顯示出一個更為具體的問題，即組織和個人目標(biāo)之間存在差距。?

第二種更為精確的診斷方式，可以得出更為精準(zhǔn)的組織干預(yù)手段。?

進(jìn)行診斷的時候必須考慮到7個變量之間的關(guān)系。例如，在關(guān)系方面存在的問題，有沒有可能是因?yàn)闆]有獎勵建立良好人際關(guān)系的行為？所有的關(guān)系方面問題（4、11、18、25、32）的平均分都高于4分，同時問題33的平均分遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于4分，就可能會出現(xiàn)這種情況。57?

以下問卷調(diào)研數(shù)據(jù)來源于XYZ員工，用于進(jìn)行XYZ的組織診斷。問卷分為六個部分，每個部分來自于六盒模型中的一個模塊。?

例如，問卷的第一部分是關(guān)于“使命和目標(biāo)”的，所有問題（1至4）共同衡量組織的“使命和目標(biāo)”，每個對應(yīng)的數(shù)字代表員工選擇相應(yīng)回答的數(shù)量。?

可以選擇4種不同的回答中的任意一種。

例如，在第1個問題中，43名員工表示，考慮到專業(yè)領(lǐng)域、公眾領(lǐng)域以及反對者的聲音組織的使命和目標(biāo)“非常適合”

。?

問卷調(diào)研的結(jié)果應(yīng)當(dāng)與實(shí)際的案例進(jìn)行對照分析。調(diào)研的結(jié)果與六盒目標(biāo)值有較大的差距或短板，應(yīng)當(dāng)著重進(jìn)行研究并給出行動計劃，并填寫在以下《組織診斷表》中。工具2——XYZ的組織診斷問卷《組織診斷表》模塊差距分析行動計劃使命和目標(biāo)組織和結(jié)構(gòu)關(guān)系和流程激勵幫助機(jī)制領(lǐng)導(dǎo)59工具2——XYZ的組織診斷問卷序問題使命和目標(biāo)Consideringprofessionalstandards，apublicopinionandoffenderneed，howappropriateisthemission？不適合有點(diǎn)適合較為適合38非常適合4312考慮到專業(yè)領(lǐng)域、公眾領(lǐng)域以及反對者的聲音組織的使命和目標(biāo)是否合適？4一點(diǎn)也不85有點(diǎn)7Doesthebehaviorofmanagementthroughsupervisiondecisionsandpoliciessupporttheprinciplesofthismission？組織的使命和目標(biāo)是否符合當(dāng)前的監(jiān)管政策？較為44非常32Towhatextentareworkersintheorganizationcommittedtothemission？組織內(nèi)員工在多大程度上認(rèn)同組織的使命和目標(biāo)34495661236Howcleararethegoalsoftheorganizationtotheworkers？組織目標(biāo)對員工來說多清晰？1012組織和結(jié)構(gòu)由于權(quán)力結(jié)構(gòu)不清晰，員工因此無法完成工作權(quán)力結(jié)構(gòu)不清晰，員工通過非正式渠道完成工作權(quán)力結(jié)構(gòu)清晰，但員工通過非正式渠道完成工作結(jié)構(gòu)清晰，員工通過正式渠道完成工作1416Arethelevelsofauthority（supervision）clearanddopeopleoperatethroughnormalchannels？組織的權(quán)力架構(gòu)是否清晰，員工是否能通過正式渠道完成工作？53428沒有權(quán)限16有一些權(quán)限18有大部分權(quán)限24有全部權(quán)限D(zhuǎn)osupervisorhaveenoughauthoritytomakedecisionsconcerningworkattheirassignedlevel？主管是否有擁有和他相匹配的權(quán)限？632工具2——XYZ的組織診斷問卷幫助機(jī)制Pleasemeasuretheeffectivenessofthefollowinghelpfulmechanismsinassistingworkersgetthejobaccomplished請衡量以下幫助員工完成工作的機(jī)制的有效性毫無用處有一點(diǎn)效用較為有效非常有效789PolicyandProcedureManual公司政策和流程手冊ShiftChangeMeetings換班會議Memos備忘錄2313421881231271182844412910OtherMeetings其他會議關(guān)系和流程Thefollowingdescriptionareways