改性塑料公司人力資源制度

改性塑料公司

人力資源制度

目錄

第一章公司概況.......................................................4

一、公司基本信息........................................................4

二、公司主要財務數(shù)據(jù)...................................................4

第二章項目基本情況..................................................6

一、項目承辦單位........................................................6

二、項目實施的可行性...................................................8

三、項目建設選址........................................................8

四、建造物建設規(guī)模......................................................8

五、項目總投資及資金構(gòu)成...............................................8

六、資金籌措方案.........................................................9

七、項目預期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標..........................................9

八、項目建設進度規(guī)劃.................................................10

第三章勞動定額水平..................................................12

一、勞動定額水平的概念和種類.........................................12

二、勞動定額水平是定額管理的核心.....................................13

第四章工作崗位分析研究...............................................15

一、工作崗位分析......................................................15

第五章甄選應聘人員方法..............................................19

一、興趣測試......................................................19

二、人格測試......................................................19

第六章應聘者面試的組織與實施.......................................21

一、面試提問的設計................................................21

二、面試環(huán)境的布置................................................23

第七章基于培訓需求分析的項目設計....................................24

一、基于培訓需求分析的員工培訓項目設計...........................24

第八章員工培訓的組織與實施.........................................32

一、實現(xiàn)培訓資源的充分利用.......................................32

第九章績效考評指標與設計............................................34

一、基于不同維度的績效考評指標設計...............................34

二、績效考評標準及設計原則.......................................37

第十章績效考評系統(tǒng)..................................................44

一、績效考評主體的分類和比較.....................................44

第十一章崗位評價數(shù)據(jù)的處理.........................................53

一、崗位評價方法的應用程序........................................53

第十二章市場薪酬調(diào)查分析............................................64

一、薪酬市場調(diào)查的程序...........................................64

二、薪酬市場調(diào)查報告..............................................66

第一章公司概況

一、公司基本信息

1、公司名稱：XX投資管理公司

2、法定代表人：韓xx

3、注冊資本：1460萬元

4、統(tǒng)一社會信用代碼：XXXXXXXXXXXXX

5、登記機關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局

6、成立日期：2010-7-10

7、營業(yè)期限：2010-7-10至無固定期限

8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx

二、公司主要財務數(shù)據(jù)

表格題目公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)

項目2020年12月2019年12月2018年12月

資產(chǎn)總額11027.638822.108270.72

負債總額4859.983887.983644.98

股東權(quán)益合計616/.84VJ4.1Z4。2〉.74

表格題目公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)

項目2020年度2019年度2018年度

營業(yè)收入27472.1421977.7120604.10

營業(yè)利潤6864.875491.905148.65

利潤總額0099.374879.3U45/4.33

凈利潤4J74.J33J68.133293.66

歸屬于母公司所有

4574.533568.133293.66

者的凈利潤

第二章項目基本情況

一、項目承辦單位

（一）項目承辦單位名稱

XX投資管理公司

（二）項目聯(lián)系人

韓XX

（三）項目建設單位概況

本公司秉承“顧客至上，銳意進取”的經(jīng)營理念，堅持“客戶第一”

的原則為泛博客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務。公司堅持“責任+愛心”的服務理

念，將誠信經(jīng)營、誠信服務作為企業(yè)立世之本，在服務社會、方便大

眾中贏患上信譽、贏患上市場。“滿足社會和業(yè)主的需要，是我們不

懈的追求”的企業(yè)觀念，面對經(jīng)濟發(fā)展步入快車道的良好機遇，正以

高昂的熱情投身于建設宏偉大業(yè)。

當前，國內(nèi)外經(jīng)濟發(fā)展形勢依然錯綜復雜。從國際看，世界經(jīng)濟

深度調(diào)整、復蘇乏力，外部環(huán)境的不穩(wěn)定不確定因素增加，中小企業(yè)

外貿(mào)形勢依然嚴峻，出口增長放緩。從國內(nèi)看，發(fā)展階段的轉(zhuǎn)變使經(jīng)

濟發(fā)展進入新常態(tài)，經(jīng)濟增速從高速增長轉(zhuǎn)向中高速增長，經(jīng)濟增

長方式從規(guī)模速度型粗放增長轉(zhuǎn)向質(zhì)量效率型集約增長，經(jīng)濟增長

動力

從物質(zhì)要素投入為主轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動為主。新常態(tài)對經(jīng)濟發(fā)展帶來新挑

戰(zhàn)，企業(yè)遇到的艱難和問題尤其突出。面對國際國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展新環(huán)境,

公司依然面臨著較大的經(jīng)營壓力，資本、土地等要素成本持續(xù)維持高

位。公司發(fā)展面臨挑戰(zhàn)的同時，也面臨著重大機遇。隨著改革的深化,

新型工業(yè)化、城鎮(zhèn)化、信息化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化的推進，以及“大眾創(chuàng)業(yè)、

萬眾創(chuàng)新”、《中國創(chuàng)造2025》、“互聯(lián)網(wǎng)+”、“一帶一路”等重大戰(zhàn)略

舉措的加速實施，企業(yè)發(fā)展基本面向好的勢頭更加鞏固。公司將把握

國內(nèi)外發(fā)展形勢，利用好國際國內(nèi)兩個市場、兩種資源，抓住發(fā)展機

遇，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，提高發(fā)展質(zhì)量，依靠創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新開辟發(fā)展新路徑，

贏患上發(fā)展主動權(quán)，實現(xiàn)發(fā)展新突破。

面對宏觀經(jīng)濟增速放緩、結(jié)構(gòu)調(diào)整的新常態(tài)，公司在企業(yè)法人治

理機構(gòu)、企業(yè)文化、質(zhì)量管理體系等方面著力探索，提升企業(yè)綜合實

力，配合產(chǎn)業(yè)供給側(cè)結(jié)構(gòu)改革。同時，公司注重履行社會責任所帶來

的發(fā)展機遇，積極踐行“責任、人本、和諧、感恩''的核心價值觀。

多年來，公司向來堅持堅持以誠信經(jīng)營來贏患上信任。

公司依據(jù)《公司法》等法律法規(guī)、規(guī)范性文件及《公司章程》的

有關(guān)規(guī)定，制定并由股東大會審議通過了《董事會議事規(guī)則》，《董

事會議事規(guī)則》對董事會的職權(quán)、召集、提案、出席、議事、表決、

決議及會議記錄等進行了規(guī)范。

二、項目實施的可行性

（一）長期的技術(shù)積累為項目的實施奠定了堅實基礎(chǔ)

目前，公司已具備產(chǎn)品大批量生產(chǎn)的技術(shù)條件，并已獲患上了下

游客戶的普遍認可，為項目的實施奠定了堅實的基礎(chǔ)。

（二）國家政策支持國內(nèi)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展

近年來，我國政府出臺了一系列政策鼓勵、規(guī)范產(chǎn)業(yè)發(fā)展。在國

家政策的助推下，本產(chǎn)業(yè)已成為我國具有國際競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性新興

產(chǎn)業(yè)，伴有著提質(zhì)增效等長效機制政策的引導，本產(chǎn)業(yè)將進入持續(xù)健

康發(fā)展的快車道，項目產(chǎn)品亦隨之快速升級發(fā)展。

三、項目建設選址

本期項目選址位于XX（以最終選址方案為準），占地面積約75.00

畝。項目擬定建設區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、

通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。

四、建造物建設規(guī)模

本期項目建造面積100169.88nf,其中：主體工程67041.00m）倉

儲工程16562.00以，行政辦公及糊口服務設施10170.88nf,公共工程

2

6396.00mo

五、項目總投資及資金構(gòu)成

（一）項目總投資構(gòu)成份析

本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹

慎財務估算，項目總投資30929.43萬元,其中:建設投資25549.12萬

元，占項目總投資的82.60%;建設期利息564.04萬元，占項目總投資

的1.82%;流動資金4816.27萬元，占項目總投資的15.57%。

(二)建設投資構(gòu)成

本期項目建設投資25549.12萬元，包括工程費用、工程建設其他

費用和豫備費，其中：工程費用22309.53萬元，工程建設其他費用

2739.14萬元，豫備費500.45萬元。

六、資金籌措方案

本期項目總投資30929.43萬元，其中申請銀行長期貸款11511.12萬

元，其余部份由企業(yè)自籌。

七、項目預期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標

(一)經(jīng)濟效益目標值(正常經(jīng)營年份)

1、營業(yè)收入(SP):57700.00萬元。

2、綜合總成本費用(TC):45377.73萬元。

3、凈利潤(NP):9014.25萬元。

(二)經(jīng)濟效益評價目標

1、全部投資回收期(%)：5.75年。

2、財務內(nèi)部收益率：22.10%0

3、財務凈現(xiàn)值：14745.65萬元。

八、項目建設進度規(guī)劃

本期項目按照國家基本建設程序的有關(guān)法規(guī)和實施指南要求進行

建設，本期項目建設期限規(guī)劃24個月。

十四、項目綜合評價

主要經(jīng)濟指標一覽表

序號項目單位指標備注

1占地面積m250000.00約75.00畝

1.1總建造面積ma100169.88容積率2.00

1.2基底面積m232500.00建造系數(shù)65.(X)%

1.3投資強度萬元/畝334.56

2總投資萬元30929.43

2.1建設投資萬兀25549.12

2.1.1工程費用萬兀22309.53

2.1.2工程建設其他費用萬元2739.14

2.1.3豫備費萬兀500.45

2.2建設期利息萬元564.04

2.3流動資金萬元4816.27

3資金籌措萬元30929.43

3.1自籌資金萬兀19418.31

3.2銀行貸款萬元11511.12

4營業(yè)收入萬元57700.00正常運營年份

5總成本費用萬元45377.731111

6利潤總額萬兀12019.00lilt

7凈利潤萬元9014.25itti

8所患上稅萬元3004.75HI1

9增值稅萬元2527.24H1I

10稅金及附加萬元303.27ftl!

11納稅總額萬元5835.26Illi

12工業(yè)增加值萬元20187.56Illi

13盈虧平衡點萬元20765.29產(chǎn)值

14回收期年5.75含建設期24個月

15財務內(nèi)部收益率22.10%所患上稅后

16財務凈現(xiàn)值萬元14745.65所患上稅后

第三章勞動定額水平

一、勞動定額水平的概念和種類

勞動定額水平是在一定的生產(chǎn)技術(shù)組織條件下，行業(yè)或者企業(yè)規(guī)

定的勞動定額在數(shù)值上所表現(xiàn)的高低松緊程度。

（一）按定額的綜合程度分類

在生產(chǎn)過程中，由于勞動定額形式的多樣化，勞動定額水平按定

額的綜合程度可分為三類。

1、工序定額水平。指各個工序之間勞動定額的高低松緊程度。工

序是制定勞動定額的基本單位，定額水平首先體現(xiàn)在現(xiàn)行的工序定額

上。

2、工種定額水平。指各個工種之間勞動定額的高低松緊程度。它

是合理安排生產(chǎn)作業(yè)計劃，調(diào)配勞動力，實現(xiàn)均衡生產(chǎn)的重要保證。

3、零件或者產(chǎn)品的定額水平。指工序、工種勞動定額匯總的結(jié)果。

（二）按定額的考察范圍分類。

按照勞動定額所考察的范圍，勞動定額水平又可分為三類。

1、車間定額水平。即車間內(nèi)部各個班組之間勞動定額綜合達到的

高低程度。

2、企業(yè)定額水平。即企業(yè)內(nèi)部各個車間之間勞動定額綜合達到的

高低程度。

3、行業(yè)或者部門定額水平。即同行業(yè)或者部門所屬企業(yè)之間勞動

定額綜合達到的高低程度，此外，按照定額的種類，勞動定額水平又

可表現(xiàn)為現(xiàn)行定額水平、計劃定額水平和定額標準水平。

二、勞動定額水平是定額管理的核心

勞動定額水平不平衡，過高或者過低，都會直接影響勞動定額作

用的發(fā)揮。在組織生產(chǎn)方面，定額水平不平衡，必然會影響企業(yè)實現(xiàn)

有節(jié)奏的均衡生產(chǎn)，影響各項計劃的準確程度，成本核算也容易浮現(xiàn)

時高時低的現(xiàn)象。定額水平過于先進，會使各項計劃脫離實際，失去

了指導生產(chǎn)的意義。定額水平過低，又會使各項計劃過于保守，造成

設備、人員和工時的浪費。在組織分配方面，定額水平不平衡，必然

會造成份配不均，不能充分體現(xiàn)效率優(yōu)先、兼顧公平、按勞付酬的原

則。定額水平過高，員工經(jīng)過很大努力仍達不到，就會減少員工的收

入，挫傷員工的積極性。定額水平過低，員工不經(jīng)過努力也能輕易完

成或者超額完成生產(chǎn)任務，就會不合理地增加企業(yè)的負擔，造成工資

獎金的超支分配。勞動定額水平既指導著生產(chǎn)，又制約著分配，因此

勞動定額水平成為企業(yè)勞動定額管理的核心問題。

總之，企業(yè)勞動定額管理的各個環(huán)節(jié)，包括勞動定額的制定、貫

徹執(zhí)行、統(tǒng)計分析以及修訂等，都是環(huán)繞勞動定額水平這一核心問題

展開的。

第四章工作崗位分析研究

一、工作崗位分析

（一）工作崗位分析的概念

工作崗位分析是對各類工作崗位的性質(zhì)任務、職責權(quán)限、崗位關(guān)

系、勞動條件和環(huán)境，以及員工承擔本崗位任務應具備的資格條件進

行系統(tǒng)研究，并制定出工作說明書等崗位人事規(guī)范的過程。

（二）工作崗位分析的內(nèi)容

在企業(yè)中，每一個工作崗位都有其名稱、工作條件、工作地點、

工作范圍、工作對象，以及所使用的工作資料。工作崗位分析包括三

方面內(nèi)容。

1、在完成崗位調(diào)查取患上相關(guān)信息的基礎(chǔ)上，首先要對崗位存在

的時間空間范圍作出科學界定，其次對崗位內(nèi)在活動的內(nèi)容進行系統(tǒng)

分析，即對崗位的名稱、性質(zhì)、任務、權(quán)責、程序、工作對象和工作

資料，以及本崗位與相關(guān)崗位之間的聯(lián)系和制約方式等因素，逐一進

行比較、分析和描述，并作出必要的總結(jié)和概括。

2、在界定了崗位的工作范圍和內(nèi)容后，應根據(jù)崗位自身的特點,

明確崗位對員工的素質(zhì)要求，提出本崗位員工應具備的資格和條件，

如知識水平、工作經(jīng)驗、道德標準、心理素質(zhì)、身體狀況等。

3、將上述崗位分析的研究成果，按照一定的程序和標準，以文字

和圖表的形式加以表述，最終制定出工作說明書、崗位規(guī)范等人事文

件。

（三）工作崗位分析的作用

1、工作崗位分析為招聘、選拔、任用合格的員工奠定了基礎(chǔ)。通

過工作崗位分析，掌握了工作任務的靜態(tài)與動態(tài)特點，能夠系統(tǒng)提出

有關(guān)人員的文化知識、專業(yè)技能、生理心理素質(zhì)等方面的具體要求，

并對本崗位的用人標準作出具體而詳盡的規(guī)定。這就使企業(yè)人力資源

管理部門在選人用人方面有了客觀的依據(jù)，經(jīng)過員工素質(zhì)測評和業(yè)績

評估，為企業(yè)招聘和配置符合崗位數(shù)量和質(zhì)量要求的合格人材，使人

力資源管理的“人盡其才、崗患上其人、能位匹配”的基本原則患上以

實現(xiàn)。

2、工作崗位分析為員工的考評、晉升提供了依據(jù)。員工的評估、

考核、晉級和升職，如果缺乏科學的依據(jù)，將會挫傷各級員工的積極

性，使企業(yè)的各項工作受到嚴重影響。根據(jù)崗位分析的結(jié)果，人力資

源管理部門可制定出各類人員的考評指標和標準，以及晉職晉級的

具體條件，提高員工績效考評和晉升的科學性。

3、工作崗位分析是企業(yè)改進工作設計、優(yōu)化勞動環(huán)境的必要條件。

通過工作崗位分析，可以揭示生產(chǎn)和工作中的薄弱環(huán)節(jié)，反映工作設

計和崗位配置中不合理不科學的部份，發(fā)現(xiàn)勞動環(huán)境中有礙于員工生

理衛(wèi)生和勞動安全、加重員工的勞動強度和工作負荷、造成過度的緊

張疲勞等不合理的因素，有利于改善工作設計，優(yōu)化勞動環(huán)境和工作

條件，使員工在安全、健康、舒適的環(huán)境下工作，最大限度地調(diào)動員

工的工作興趣，充分激發(fā)員工的生產(chǎn)積極性和主動性。

4、工作崗位分析是制定有效的人力資源規(guī)劃、進行各類人材供給

和需求預測的重要前提。每一個企業(yè)對于崗位的配備和人員安排都要

預先制定人力資源規(guī)劃，并且要根據(jù)計劃期內(nèi)總的任務量、工作崗位

變動的情況和發(fā)展趨勢，進行中長期的人材供給與需求預測。工作崗

位分析所形成的工作說明書，為企業(yè)有效進行人材預測、編制企業(yè)人

力資源中長期規(guī)劃和年度實施計劃提供了重要的前提。

5、工作崗位分析是工作崗位評價的基礎(chǔ)，而工作崗位評價又是建

立健全企業(yè)薪酬制度的重要步驟。因此，可以說，工作崗位分析為企

業(yè)建立對外具有競爭力、對內(nèi)具有公平性、對員工具有激勵性的薪酬

制度準備了條件。止匕外，工作崗位分析還能使員工通過工作說明書、

崗位規(guī)范等人事文件，充分了解本崗位在整個組織中的地位和作用，

明確自己工作的性質(zhì)、任務、職責、權(quán)限和職務晉升路線，以及今后

職業(yè)發(fā)展的方向和愿景，更有利于員工“量體裁衣”，結(jié)合自身的條

件制定職業(yè)生涯規(guī)劃，精神愉快地投身于本職工作。

總之，工作崗位分析無論對我國宏觀社會和經(jīng)濟發(fā)展還是對企業(yè)

單位的人力資源開辟和管理都具有極其重要且不容忽視的作用。

第五章甄選應聘人員方法

一、興趣測試

職業(yè)興趣揭示了人們想做什么和他們喜歡做什么，從中可以發(fā)現(xiàn)

應聘者最感興趣并從中患上到最大滿足的工作是什么。如果當前所從

事的工作與其興趣不相符合，那末就無法保證應聘者會盡職盡責、全

力以赴地完成本職工作。在這種情況下，不是工作本身，而更可能是

高薪或者社會地位促使他們?nèi)藛T招聘與配量事自己并不熱中的職業(yè)。

然而，一個有強烈興趣并積極投身本職工作的人與

一個對其職業(yè)毫無興趣的人相比，兩者的工作態(tài)度與工作績效是

截然不同的。如果能根據(jù)應聘者的職業(yè)興趣進行人事合理配置，則可

最大限度發(fā)揮人的潛力，保證工作的圓滿完成。根據(jù)心理學家對興趣

劃分的不同，測試的類型也不同。普遍可以將人們的興趣分為六種類

型：現(xiàn)實型、智慧型、常規(guī)型、企業(yè)型、社交型和藝術(shù)型。

二、人格測試

人格由多種人格特質(zhì)構(gòu)成，大致包括體格與生理特質(zhì)、氣質(zhì)、能

力、動機、價值觀與社會態(tài)度等。人格對工作成就的影響是極其重要

的，不同氣質(zhì)、性格的人適合于不同種類的工作。對于一些重要的工

作崗位如主要領(lǐng)導崗位，為選擇合適的人材，則須進行人格測試。因

為領(lǐng)導者失敗的原因往往不在于智力、能力和經(jīng)驗不足，而在于人格

的不成熟。

格測試的目的是了解應試者的人格特質(zhì)。根據(jù)心理學家對人格的

劃分不同，測試的類型也不同。普通可以將人格分為16種類型：樂觀

型、聰明型、穩(wěn)定型、恃強型、興奮型、持久型、敢為型、敏感型、

懷疑型、幻想型、世故型、憂慮型、實驗型、獨立型、自律型和緊張

型。

第六章應聘者面試的組織與實施

一、面試提問的設計

（一）面試提問設計技巧

在面試之前，面試考官需要準備一些基本的問題。這些基本問題

的來源，主要是招聘崗位的工作說明書和應聘者的個人資料。通過回

顧工作說明書，就會對崗位的職責和任職資格有所了解，并且會考慮

到該崗位所需要的主要能力，由此可以準備一些用來判斷應聘者是否

具備崗位所要求的能力的問題。此外，通過甄選應聘者的簡歷或者申

請表，一定也會發(fā)現(xiàn)某些矛盾或者對某些問題感興趣，也可以準備

一些有關(guān)應聘者過去經(jīng)歷的問題。例如，某人力資源總監(jiān)助理的崗

位空缺，其職責之一是對應聘者進行面試，并將合適的候選人推薦

給合適的部門。根據(jù)這項職責，可以設計以下提問。

1、請舉一個例子說明你是怎樣對應聘者進行面試的。面試之前你

要進行哪些準備活動？面試的過程是怎樣的？你是怎樣作出判斷的？

2、你是否時常向用人部門的負責人推薦人選？請講述某一次你所

推薦的人選被用人部門拒絕的經(jīng)歷，你是怎樣處理這件事情的？

3、你是否遇到過與用人部門的負責人在對一個候選人的判斷上產(chǎn)

生分歧的時候，你是怎樣處理的?

4、能不能告訴我你所遇到的最難患上出結(jié)論的候選人，具體情況

是怎樣的？你是怎樣做的？

這些基本的面試問題不宜過多，而且這些問題最好是開放式的問

題，能夠讓面試考官從應聘者的回答中引起出更多的問題。子細傾聽

應聘者的回答，可以找到不少值患上進一步追問的問題。

（二）面試提問舉例

1、你為何要申請這項工作？（了解應聘者的求職動機）

2、你認為這項工作的主要職責是什么？如果你負責這項工作你將

怎么辦？（了解應聘者對應聘崗位的了解程度及其態(tài)度）

3、你認為最理想的領(lǐng)導是怎樣的？請舉例說明。（了解應聘者的

管理風格及行為傾向）

4、對你來應聘，你的家庭成員的態(tài)度怎樣？（了解應聘者家庭成

員是否支持）

5、你的同事當眾批評、辱罵你時，你怎么辦？（了解應聘者現(xiàn)場

處理棘手問題的經(jīng)驗及處理沖突的能力）

6、你的上級要求你完成某項工作，你的想法與上級不同，而你又

確信你的想法更好，此時你怎么辦？（了解應聘者在困境中是否能夠

鎮(zhèn)靜處理問題）

二、面試環(huán)境的布置

面試的環(huán)境應該舒適、適宜，有利于營造寬松的氣氛。握手、微

笑、簡單的寒暄、輕松幽默的開場白、舒適的坐位、適宜的照射光線

和溫度，以及沒有令人心煩意亂的噪聲，這些都能起到作用。

面試的環(huán)境必須是肅靜的。許多面試者喜歡選擇自己的辦公室作

為面試的場所，但難免遇到意外的電話、工作方面的干擾等。因此，

一些小型的會議室也是不錯的面試場所。

在面試的環(huán)境方面，值患上注意的是面試中面試考官與應聘者的

位置如何安排，面試中有如下四種常見的位置羅列。

第七章基于培訓需求分析的項目設計

一、基于培訓需求分析的員工培訓項目設計

（一）開展員工培訓需求分析的調(diào)查

員工培訓是為了使員工按照統(tǒng)一的技術(shù)規(guī)范，實現(xiàn)標準化作業(yè)，

通過計劃目標的設定、知識和信息的傳遞、技能的熟練演練等現(xiàn)代信

息化流程，讓員工通過一定的教育訓練，達到預期的技能操作水平。

因此，在員工培訓之前，要對培訓崗位需求進行分析，而在進行系統(tǒng)

的員工培訓之前，這一需求的分析就必須落實到紙面上，因此需要撰

寫培訓需求報告。

培訓需求調(diào)查與分析包括兩個方面，即組織層面的培訓需求調(diào)查

分析與員工層面的培訓調(diào)查分析。對于組織層面的培訓需求調(diào)查與分

析，要使最終選擇的培訓內(nèi)容既能著眼于當前所需新知識、新技術(shù)的

傳授，又能著眼于企業(yè)未來的發(fā)展。

對于員工層面的培訓需求調(diào)查與分析，更多以問卷調(diào)查法和面談

法為主，調(diào)查中應該采集的信息包括理想工作績效、實際工作績效、

受訓人員對工作的各方面感受、受訓人員自認為產(chǎn)生績效問題的可能

原因及解決問題的可能途徑。通過理想工作績效與實際工作績效的對

比，以及崗位應有知識、技能、態(tài)度與員工現(xiàn)有知識、技能、態(tài)度的

對照，找出其差距和產(chǎn)生差距的原因，最終形成一份詳細的調(diào)查結(jié)果

報告，交給最終負責培訓的主管人員。

（二）分析整合培訓需求調(diào)查的結(jié)果

在獲患上員工培訓需求調(diào)查的所有結(jié)果之后，要對培訓需求調(diào)查

的結(jié)果進行審核（審核其可靠性）、分類（對不同問題、不同結(jié)果進

行分類）、編碼（對分類的結(jié)果進行編碼）、統(tǒng)計（對于可數(shù)字化的結(jié)

果進行統(tǒng)計、加總）、制表、劃定百分比（使結(jié)果更為清晰、直接）、

再次審核（檢查整合的過程中是否存在操作性錯誤）、打印、提交、

存檔等。

通過培訓需求分析，首先應當明確組織能力、員工素質(zhì)技能與企

業(yè)生產(chǎn)業(yè)務工作目標的差距，深入分析產(chǎn)生各種差距的根源及其解決

方法，以及通過員工培訓可以縮短哪些差距，即分析通過員工培訓可

以解決哪些現(xiàn)存的問題。

培訓主管人員在綜合企業(yè)和員工兩個層面的培訓需求調(diào)查結(jié)果之

后，應根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的要求，將提升企業(yè)整體素質(zhì)和員工個人素

質(zhì)的目標和任務密切結(jié)合在一起，再形成一份系統(tǒng)性、針對性和可行

性的需求調(diào)查分析報告，提出切實可行的能解決現(xiàn)存問題的培訓實施

最后就是總結(jié)反饋，這一步驟也是不少企業(yè)在培訓時容易“省略’

的環(huán)節(jié)，似乎交了報告就一了百了，而不顧調(diào)研的真正目的是否已經(jīng)

達到。

（三）清晰界定企業(yè)員工培訓的目標

目標是期望的成果，這些成果可能是個人的、部門的或者整個企

業(yè)的努力方向。企業(yè)在進行員工培訓項目設計的過程中，必須設定明

確的培訓目標。但是，這里所謂的“目標”并非一句大而空的口號，而

是真正能夠成為引導培訓者和受訓人員朝著正確方向努力學習、不斷

奮進的指南。

在完成員工培訓需求調(diào)查和分析之后，要對員工培訓目標作出清

晰的男定。

1、培訓目標應解決員工培訓要達到什么樣標準的問題。培訓的總

目標是宏觀的、抽象的，需要不斷分層次細化，使其具體化、具有可

操作性。要達到培訓目標，就要求員工通過培訓掌握一定的知識和技

能，即員工通過培訓后了解什么、能夠干什么、如何干、有哪些新的

變化等。

2、將培訓目標具體化、數(shù)量化、指標化和標準化。在設定培訓目

標時，要用最清晰的、標準的、有指導性的語句。對合格、熟練、優(yōu)

秀一類的詞語必須加以量化。具體化、數(shù)量化、指標化和標準化是制

定培訓目標時不可或者缺的要求。

3、培訓目標要能有效指導培訓者和受訓者。培訓資源可分為內(nèi)部

資源和外部資源，內(nèi)部資源包括組織的領(lǐng)導、具備特殊知識和技能的

員工，外部資源是指專業(yè)培訓人員、學校、公開研討會或者學術(shù)講座等。

在眾多培訓資源中，選擇何種資源，最終要由培訓內(nèi)容及可利用的資

源來決定。

由于企業(yè)期望的培訓結(jié)果惟獨一個，因此培訓的目標就必須清晰

地讓不同的培訓者都意識到自己要做什么，要達到一個什么樣的目標。

培訓者惟獨在準確的培訓目標指導下，才干知道自己的培訓要在哪個

方面進行（如是操作能力還是思維方法）才干知道自己的培訓標準是什

么。

總之，培訓目標是培訓方案實施的導航燈。

（四）制訂培訓項目計劃和實施方案

培訓項目計劃直接來源于培訓需求，企業(yè)應按照培訓需求的關(guān)鍵

點組織相應的培訓項目，一個培訓項目通常只能承擔某一特定的培訓

需求，企圖通過一次培訓活動滿足多個培訓需求是相當艱難的。因此，

在擬訂培訓項目目標時，一方面要明確指出受訓者在接受培訓之后所

應掌握的知識和技能；另一方面，也是更關(guān)鍵的一點，應該指明受訓

者在接受培訓之后，應取患上什么樣的業(yè)績、達到什么樣的標準才是

企業(yè)真正所期望的。

培訓實施方案是對某一個或者少數(shù)幾個培訓需求要點的操作性細

化方案，反映了組織對該培訓項目的基本意圖與期望。培訓項目明

確表達了組織對受訓者接受相關(guān)培訓之后，在行為表現(xiàn)和業(yè)績方面

應該達到的成果。一個完整的培訓方案包括三個方面的基本要求。

第一，培訓目標向受訓者傳達的意圖。項目目標就是要明確、具

體地闡述清晰受訓者在接受培訓后能夠做什么、在什么條件下去做，

以及做到什么程度，包括受訓者在培訓后應該表現(xiàn)出的行為、受訓者

經(jīng)過培訓后應該表現(xiàn)出的工作業(yè)績、評價培訓后產(chǎn)生業(yè)績的標準等

第二，組織對受訓者的希翼。這些希翼包括組織希翼受訓者在培

訓完成后能夠做什么、組織希翼受訓者在哪些特定情況下表現(xiàn)出這些

行為、組織希翼受訓者業(yè)績達到什么標準等。

第三，受訓者如何將培訓項目要求與自身情況相結(jié)合。確定培訓

項目目標并準確表達出來是一項十分重要的任務。培訓項目能否真正

對受訓者的績效產(chǎn)生影響，與培訓項目的目標設置息息相關(guān)

制訂培訓項目計劃和實施方案需要明確各培訓項目信息，具體的

培訓項目信息包括：明確方案涉及的培訓項目；評估現(xiàn)有的培訓資源,

包括人員、資金、課程、師資等；確定培訓重點項目和常規(guī)項目，確

定培訓工作的重點；確定培訓需進行的課程開辟、師資培養(yǎng)、系統(tǒng)建

設，確定培訓計劃和培訓預算。培訓項目計劃包含以下內(nèi)容。

1、培訓目的：說明員工為什么要進行培訓。

2、培訓目標：解決員工培訓應達到什么樣的標準（根據(jù)培訓目的,

結(jié)合培訓資源配置的情況，將培訓目的具體化、數(shù)量化、指標化和標

準化）。

3、受訓人員和內(nèi)容：明確培訓誰、培訓什么。

4、培訓范圍：包括四個培訓層次，即個人、基層、部門、企業(yè)。

5、培訓規(guī)模：培訓規(guī)模受人數(shù)、場地、培訓性質(zhì)、工具及費用等

影響。

6、培訓時間：時間安排受培訓范圍、對象、內(nèi)容、方式、費用及

其他與培訓有關(guān)的因素影響。

7、培訓地點：學員接受培訓的所在地區(qū)和培訓場所。

8、培訓費用：即培訓成本，是指企業(yè)在員工培訓過程中所發(fā)生的

一切費用，包括直接培訓成本（在組織實施過程中培訓者與受訓人員

的一切費用總和）和間接培訓成本（在組織實施過程之外企業(yè)所支付

的一切費用總和）。

9、培訓方法：包括講授法、視聽技術(shù)法、討論法、案例研究、角

色扮演、網(wǎng)絡培訓、自學等方法。

10、培訓師：應根據(jù)培訓目的和要求，充分、全面考慮培訓師的

選拔和任用問題。

此時還應注意培訓學習的順序。在每項工作中都有不少技能需要

學習，如何去確定科學的學習順序則顯患上愈加重要。通常，排序依

賴于對需求分析、任務說明結(jié)果的檢查和分析。這些結(jié)果能夠顯示

出培訓項目中各任務之間在層次和程序上的聯(lián)系。這些都是培訓排

序的基本依據(jù)?；谶@些聯(lián)系，再考慮其他一些因素（如費用、后

勤等）排序就能完成。

（五）培訓項目計劃的溝通和確認

首先，要獲患上與培訓相關(guān)部門、管理者和員工的支持，以便落

實培訓項目計劃。

其次，要說明報告的內(nèi)容，如培訓的出發(fā)點、培訓要解決的問題、

培訓的方案和行動計劃、希翼患上到的支持等。良好的計劃是成功的

一半。當培訓計劃是在為企業(yè)經(jīng)營和業(yè)務發(fā)展提供匡助，是在為管理

者提高整體績效服務時，培訓將發(fā)揮出最大的作用。部門級的培訓計

劃要與各部門經(jīng)理進行討論。在討論中，各部門經(jīng)理可能會提出增加

培訓內(nèi)容和培訓預算的建議。要嚴格控制培訓預算，但培訓內(nèi)容可以

增力口，固然，主要是通過內(nèi)部培訓方式解決。

此外，培訓主管要向部門主管講清晰，部門主管級培訓由培訓主

管協(xié)助部門進行，而不是由培訓主管全權(quán)負責。否則，在培訓實施過

程中容易浮現(xiàn)各種各樣的艱難和問題。

第八章員工培訓的組織與實施

一、實現(xiàn)培訓資源的充分利用

人們身邊有不少潛在的培訓資源，看起來它們與課程設計并沒有

什么關(guān)系，所以往往被忽視。這是程序化的設計方法所帶來的負面效

果。人、財、物、時間、空間以及信息等幾個主要的資源領(lǐng)域應當被

充分利用并協(xié)調(diào)起來，系統(tǒng)地發(fā)揮它們自身以及它們之間的相互作用。

1、讓受訓者變成培訓者。教師與學員作為培訓活動中的兩大主體，

在培訓中扮演的是兩個徹底不同的角色。但在實際培訓活動中，不應

將其區(qū)分患上如此清晰，應充分開辟學員本身所攜帶的“財富”，提高

培訓效果。在培訓活動中，學員不僅是學習資源的攝取者，同時也是

一種可以開辟利用的珍貴學習資源。通過激發(fā)學員的學習主動性，讓

每一個人將自己的經(jīng)驗、智慧發(fā)揮出來，這樣課堂就由教師的“一言堂”

變成為了幾十名教師的“群言堂”，個體的學習行為變成為了一個團體

的學習行為。集體的智慧可以使不同：背景的學習者在主動參預學習

的過程中各有所獲。

2、培訓時間的開辟與利用。培訓系統(tǒng)是一個全方位的系統(tǒng)，內(nèi)部

各因素之間以及與環(huán)境之間具有很強的關(guān)聯(lián)性與滲透性，所以，培訓

時間的概念應有所突破，這樣可大大拓展有效利用的時間。

3、培訓空間的充分利用。培訓課程所要求的最傳統(tǒng)、最基本的空

間是教室。一個標準教室的面積為50平方米擺布，高約3米，也就是

說，起碼有150立方米的空間可以被自如地應用于設計。在同樣的空

間里，可以有U形布置法、臂章形布置法、環(huán)形布置法等對學習者空

間位置的不同設計，可以設計有講臺、無講臺、中心講臺、等高講臺

等滿足培訓者在課程中所扮演角色的不同需求，還可以把有限的空間

變成一個開放的市場，利用各種情境摹擬使人身臨其境。止匕外，可以

把課程設計在現(xiàn)場、室外及所能利用的社會環(huán)境之中，充分利用空間

資源。

第九章績效考評指標與設計

一、基于不同維度的績效考評指標設計

根據(jù)績效的內(nèi)容，可以將績效考核指標分為能力指標、態(tài)度指標

和業(yè)績指標，不同指標的來源和設計方法有所區(qū)別，在實際設計過程

中需要對其進行系統(tǒng)把握。

(一)工作業(yè)績指標設計

根據(jù)指標的來源及重要性程度，可以將業(yè)績類績效指標劃分為關(guān)

鍵績效指標和崗位職責指標兩種類型，可以采用不同的方法進行設計。

1、關(guān)鍵績效指標設計。關(guān)鍵績效指標來自組織戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃；

是對企業(yè)發(fā)展具有重要影響的指標。這種指標的設計需要有高層管理

者的參預根據(jù)組織戰(zhàn)略逐級制定。常見的關(guān)鍵績效指標設計方法有目

標管理、標桿管理、KPI和平衡計分卡。

(1)目標管理。目標管理(ManagementByObjectives,MBO)是

195年由美國著名的管理學家彼患上德魯克在《管理的實踐》一書中

提出的德魯克認為，企業(yè)的目的和任務都必須轉(zhuǎn)化為目標，而企業(yè)目

標惟獨通過分解變成每一個更小的目標后才干夠?qū)崿F(xiàn)。并非有了工作

才有目標，而是有了目標之后，根據(jù)目標確定每一個人的工作。這種

方法并沒有明確指出如何設計指標，而是提供了指標設計的思路，強

調(diào)指

標或者目標的設計需要上下級共同商議制定，并且通過由上至下的

目標體系進行管理和監(jiān)控。

(2)標桿管理。標桿管理(Benchmarking)又稱基準管理，起源

于20世紀70年代末。首先開辟標桿管理先河的是施樂公司，后由美國

生產(chǎn)力與質(zhì)量中心進行了系統(tǒng)化和規(guī)范化總結(jié)。具體而言，標桿管理

是通過不斷尋覓和研究同行一流公司的最佳實踐，并以此為基準與本

企業(yè)進行比較、分析、判斷，構(gòu)建績效考評指標體系的過程。通過標

桿管理，企業(yè)能夠明確產(chǎn)品服務或者流程方面的最高標準，然后進行

必要的改進來達到這些標準。

(3)KPLKPI即關(guān)鍵績效指標(KeyPerformanceindicator)它不同

于指標的概念，是專指一種關(guān)鍵績效指標的設計方法。該方法起源于

20世紀80年代，至今在各類組織中的應用仍十分廣泛。具體而言，

KPI是企業(yè)根據(jù)宏觀戰(zhàn)略目標提出具有可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標，并將其轉(zhuǎn)

化為若干個考評指標，然后借用這些指標，從事前、事中和事后多個

維度，對組織或者員工個人的績效進行全面跟蹤、監(jiān)測和反饋。從其

名稱和定義中可以看出，“關(guān)鍵二字是KPI的核心，也是指標體系選擇

和確立的基礎(chǔ)。

(4)平衡計分卡。平衡計分卡(BalancedScoreCard,BSC)是由

羅伯特?卡普蘭與戴維?諾頓于20世紀90年代共同提出的，其基本

思想是通過一個包含財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與成長四個層

面的框架，將組織戰(zhàn)略利用目標組合的形式予以逐層描述，繼而將目

標轉(zhuǎn)化為具體的、相互平衡的績效考評指標體系，并對這些指標的實

現(xiàn)狀況進行監(jiān)控，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)。

因此，發(fā)展到今天，平衡計分卡已經(jīng)成為一套“描述戰(zhàn)略、衡量戰(zhàn)略、

管理戰(zhàn)略”的完整體系，被不少大中型企業(yè)應用。

上述幾種關(guān)鍵績效指標的設計方法思路各異。目標管理理解起來

比較簡單，即將戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化成一系列的績效目標作為考評的依據(jù)，

但對于如何走行轉(zhuǎn)化并沒有方法上的指導；標桿管理是在學習標桿企

業(yè)先進標準的基礎(chǔ)上，通過考評和監(jiān)控達到自我提升的目的；KPI是抓

住關(guān)鍵，從組織戰(zhàn)略出發(fā)，逐步明確關(guān)鍵績效領(lǐng)域、關(guān)鍵績效要素，

最終確立關(guān)鍵績效指標，思路更加清晰，指標體系更加系統(tǒng)；平衡計

分卡則不僅是一種績效指標設計方法，更是一項戰(zhàn)略管理工具，通過

四個層面的目標將戰(zhàn)略逐層描述，然后轉(zhuǎn)北為可操作的績效指標體系，

達到戰(zhàn)略衡量和監(jiān)控的目的，但是這種方法在理解和操作上都比較復

雜，對管理環(huán)境的要求也較高?？傊?，幾種方法各有利弊，并無絕對

的優(yōu)劣之分，并且在現(xiàn)實的管理實踐中日益呈現(xiàn)出融合應用之勢。

2、崗位職責指標設計。崗位職責指標主要是指根據(jù)部門和崗位工

作說明書中的“崗位職責、工作內(nèi)容”歸納提煉而成的指標。工作說

明書是通過工作崗位調(diào)查與分析而獲患上的有關(guān)部門及其崗位的各種

相關(guān)信息，它反映了企業(yè)組織發(fā)展對該部門及其崗位的要求。如果

崗位職責指標的內(nèi)容與KPI指標的內(nèi)容有相同、重疊的地方，則應該

劃入KPI的范圍。

工作說明書是組織對各類崗位的性質(zhì)和特征（識別信息）、工作

任務職責權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動條件和環(huán)境，以及本崗位人員任職的

資格條件等事務所作的統(tǒng)一規(guī)定。

由于工作說明書所說明的對象不同，可以具體分為崗位工作說明

書（即以崗位為對象所編寫的工作說明書）、部門工作說明書（即以

某一部門或者單位為對象編寫的工作說明書）。

例如，根據(jù)某機場客服部接待室主任的《崗位說明書》中“崗位職

責''部份內(nèi)容，可以歸納出該崗位的職責主要包括本部門制度建設、外

部關(guān)系協(xié)調(diào)、顧客信息采集、本部門計劃制訂、員工思想管理等，對

應設定相應的考評指標，可以包括部門制度健全度、外部關(guān)系和諧度、

顧客信息全面和準確度、工作計劃落實及時率以及員工滿意度等具體

指標。

二、績效考評標準及設計原則

標準就是衡量事物的依據(jù)和準則。績效考評標準是指對員工績效

考評進行考量評定分級分等的尺度。對組織或者員工的績效進行系統(tǒng)

全

面考評，單有考評的指標體系是不夠的，它僅僅解決了考評的具體項

目和內(nèi)容，只是“質(zhì)化”，還沒有實現(xiàn)“量化”，惟獨使績效考評指標

有了切當?shù)暮饬砍叨燃纯荚u的標準，才干提高考評的質(zhì)量和更好地

發(fā)揮績效管理的功能和作用，使組織與組織、員工與員工之間，非但

能用自己的現(xiàn)在與過去進行縱向性對照，看到自己的進步和不足，還

能以自己與別人進行橫向?qū)φ?，找出自己的?yōu)勢和差距，以便取長補

短，確認下一步的目標，積極創(chuàng)造出新的業(yè)績。有些人認為，企業(yè)只

要制定績效考評的指標體系，由考評者掌握每一指標的衡量標準就行

了，沒有必要再提出非常具體細致的衡量考評標準。固然，企業(yè)要不

要制定統(tǒng)一的考評標準，不僅涉及考評的目的和要求，還牽涉到采用

何種具體考評方法等一系列問題，如果對績效考評的要求不高，沒有

可靠性、準確性和有效性的限制，不需要考評結(jié)果達到較高水準，則

企業(yè)既不需要采用復雜的考評方法（如等級量表考評法）也無須制定

什么考評標準。如果對績效考評的結(jié)果具有一定信度和效果的要求，

那末就必須投入一定精力和時間，制定出與績效考評指標體系徹底對

應的考評標準。

（一）績效考評標準的類型

績效考評標準從不同的角度可以有不同的分類，通常的分類方法

有以下幾種。

1、按評價的手段可分為定量標準和定性標準。

(1)定量標準。即用數(shù)量作為標度的標準，如工作能力和工作成

果普通用分數(shù)作為標度。

(2)定性標準。即用評語或者字符作為標度的標準，如對員工性

格的描述。

2、按評價的尺度可分為類別標準、等級標準、等距標準、比值標

準和隸屬度標準。

(1)類別標準。即用類別尺度作為標度的標準，它實質(zhì)上與定性

標準中以數(shù)字符號為標度的標準相同。

(2)等級標準。即用等級尺度作為標度的標準。

(3)等距標準。即用等距尺度作為標度的標準。與等級標準不同

的是用等距標準測患上的分數(shù)可以相加，而等級標準測患上的結(jié)果不

一定能夠相加。

(4)比值標準。即用比值作為標度的標準。這種標準所指的對象

通常是工作的數(shù)量與質(zhì)量、出勤率等。

(5)隸屬度標準。即用含糊數(shù)學中隸屬系數(shù)作為標度的標準。這

類標準基本上合用于所有評價內(nèi)容，能回答經(jīng)典標度無法解決的問題,

于是被廣泛使用。

3、按標準的形態(tài)可分為靜態(tài)標準和動態(tài)標準。

（1）靜態(tài)標準。主要包括分段式標準、評語式標準、量表式標準、

對照式標準和隸屬度標準五種形式。

①分段式標準。即將每一個要素（評價因子）分為若干個等級，

然后將指派給各個要素的分數(shù)（已賦予權(quán)重）分為相應的等級，再將

每個等級的分值分成若干個小檔（幅度）。

②評語式標準。即運用文字描述每一個要素的不同等級。這是運

用最廣泛的一種標準。

③量表式標準。即利用刻度量表的形式，直觀地劃分等級，在評

價了每一個要素之后，就可以在量表上形成一條曲線。

④對照式標準。即將各個要素最好的一端與最差的一端作為兩級，

中間分為若干個等級。

⑤隸屬度標準。即以隸屬函數(shù)作為標度的標準，它普通通過相當

于某一等級的“多大程度”來評定。

（2）動態(tài)標準。主要有行為特征標準、目標管理標準、情境評價

標準和工作摹擬標準。

①行為特征標準。即通過觀察分析，選擇一例關(guān)鍵行為作為評價

的標準。

②目標管理標準。即以目標管理為基礎(chǔ)的評價標準。目標管理是

一種以績效為目標、以開辟能力為重點的評價方法，目標管理評價準

則是把它們具體化和規(guī)范化。

③情境評價標準。即對領(lǐng)導人員進行評價的標準。它是從領(lǐng)導者

與被領(lǐng)導者和環(huán)境的相互關(guān)系出發(fā)來設計問卷調(diào)查表，由下級對上級

進行評價，然后按一定的標準轉(zhuǎn)化為分數(shù)。

④工作摹擬標準。即通過操作表演、文字處理和角色扮演等工作

摹擬將測試行為同標準行為進行比較，從中作出評定。

4、按標準的屬性可分為絕對標準、相對標準和客觀標準。

(1)絕對標準。即首先建立員工工作的行為特質(zhì)標準，然后將達

到該項標準列入評估范圍內(nèi)，而不在員工相互間作比較。絕對標準的

評估重點在于以固定標準衡量員工，而不是與其他員工的表現(xiàn)作比較。

(2)相對標準。即將員工間的績效表現(xiàn)相互比較，也就是以相互

比較來評定個人工作的好壞，將被評估者按某種向度作順序排名，或

者將被評估者歸入先前決定的等級內(nèi)，再加以排名。

(3)客觀標準。即評估者在判斷員工所具有的特質(zhì)以及其執(zhí)行工

作的績效時，對每項特質(zhì)或者績效表現(xiàn)，在評定量表上每一點的相對

基準上予以定位，以匡助評估者作評價。

(二)績效考評標準的設計原則

1、定量準確的原則。首先，績效考評標準應當達到準確量化的要

求，凡是能量化的考評指標，應盡可能使用數(shù)量表示和計量。例如，

推銷員的銷售額指標，如果分成三個檔次的話，采用“50萬元以上為合

格，患上5分，100萬元以上為“良好，患上10分，150萬元以上為”

優(yōu)秀，患上15分”的標準，就比采用“較少，為5分，較多，為10分，”

不少，為15分”的標準更容易進行考量評定，使考評者更容易掌握。

其次，績效考評標準的定量必須準確。所謂“定量準確”，一是指各指

標考評標準的起止水平應是合理確定的；二是指各標準相互間的差距

應當是明確合理的，評分盡可能采用等距式量表；三是指選擇的等級

檔次數(shù)量要合理，不宜過多或者太少，控制在3-9級為宜。

2、先進合理的原則?？荚u標準的選擇確定必須滿足先進、合理的

要求所謂先進，是指考評標準非但要反映企業(yè)單位的生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)濟和

管理水平，還應當具有一定超前性，不至于使員工每項績效指標的考

評結(jié)果浮現(xiàn)嚴重的偏向，要末過寬，要末過松；所謂合理，是指考評

標準水平應當反映出企業(yè)在正常的生產(chǎn)技術(shù)組織條件下，員工中少部

分人可以超過，大部份人經(jīng)過努力可以接近或者達到，極少數(shù)的人可

能達不到的水平。普通情況下，應以多數(shù)員工(70%?80%)能達到的

水平作為績效考評指標的良好標準。

3、突出特點的原則?？冃Э荚u標準要突出各類工作崗位的性質(zhì)和

特點，在設計考評標準時，應針對不同的崗位，以及承擔本崗位工作

的所有被考評者素質(zhì)結(jié)構(gòu)的特點而制定。同樣的指標，對于不同工作

崗位的要求是不同的。如對“出勤率”指標考評標準的確定，對于推銷

員來說，就不必過于苛求（如95%為普通標準水平）甚至不必要求天天

檢查；而對于門崗門衛(wèi)這一類崗位，其考評標準應當是非常嚴格的，

不僅要有較高水平的出勤率要求（如98%為普通標準水平）而且不能遲

到或者早退（如對其發(fā)生次數(shù)作出嚴格限定）。

4、簡明扼要的原則?？冃Э荚u各項標準的定義、計算公式和說明，

應盡量使用人們常用的大眾化語言和詞匯，表達力求簡明扼要，盡量

避免使用專業(yè)性很強的術(shù)語及摸棱兩可的詞語，以使考評者不會對概

念或者詞匯產(chǎn)生誤解和歧義，從而影響績效考評結(jié)果的準確性和可靠性。

第十章績效考評系統(tǒng)

一、績效考評主體的分類和比較

（一）績效考評主體的含義和分類

1、考評主體的含義。績效考評主體有廣義與狹義之分。

廣義上的績效考評主體既包括組織內(nèi)部被考評者的上級、同級和

下屬，以及被考評者自己，也包括外部客戶及利益相關(guān)者。特殊是在

采用360度考評模式時，被考評者也以考評者的身份對自己進行考評,

從這一意義上看，被考評者也是績效考評主體之一。

狹義上的績效考評主體是指對考評對象作出評價的人，可分為組

織內(nèi)部的考評者與組織外部的考評者。內(nèi)部考評者包括被考評者的上

級、同級和下級，外部考評者包括客戶、供應商、分銷商等利益相關(guān)

者。

在績效管理體系設計與運行的過程中，績效考評主體的選擇和確

定，就是要回答“誰負責考評誰”的問題，即根據(jù)企業(yè)績效管理的要

求，正確界定誰是考評者、誰是被考評者。

2、績效考評的分類?？冃Э荚u根據(jù)所選擇的考評主體不同，可以

作出以下區(qū)分。

(1)上級考評。在大多數(shù)組織中，上級考評是最常用的考評方式。

研究表明，目前大約有98%的組織將績效考評視為員工的直接上級的責

任。這是由于員工的直接上級通常是最熟悉下屬工作情況的人，而且

比較熟悉考評的內(nèi)容。同時對于直接上級而言，績效考評作為績效管

理的一個重要環(huán)節(jié)，為他們提供了一種監(jiān)督和引導員工行為的手段，

從而可以匡助他們促進部門或者團隊工作的順利開展。如果直接上級沒

有進行績效考評的權(quán)力，將會削弱他們對下屬的控制力。止匕外，績效

管理的開辟目的與員工的上級對其進行培訓與技能開辟的工作是一致

的，員工的上級能夠匡助人力資源管理部門更好地將績效管理與培訓

制度相結(jié)合，從而充分發(fā)揮這兩種人力資源管理制度的行為引導作用。

總之，直接上級在觀察和考評其下屬人員的工作績效方面占領(lǐng)著最有

利的位置，同時也承擔了更多的管理責任。因此，對于管理者的考評

者培訓往往成為人力資源管理部門一個非常重要的工作。

(2)同級考評。同級考評是由被考評者的同級對其進行考評，這

里的同級不僅包括考評對象所在團隊或者部門的成員，還包括其他部

門的成員。這些人員普通與考評對象處于組織命令鏈的同一層次，并

且與考評對象時常有工作聯(lián)系。研究表明，同級考評的信度與效果都

很高，同時同級考評還是工作績效的有效預測因子。此外，一位員工

的同事對他的考評可以有效預測出這人將來能否在管理方面獲患上成

功。

這是由于同級時常以一種與上級不同的眼光來看待他人的工作績效。

例如，他們會更加注重相互之間在工作中的合作情況。而且，上級與

員工接觸的時間畢竟有限，員工總是會在上級面前顯示他最優(yōu)秀的方

面，而他的同事卻總能看到他真正的表現(xiàn)，這是同級考評最故意義的

地方。此外，使用同級作為考評主體來補充上級考評，有助于形成關(guān)

于個人績效的綜合意見，并且匡助人們消除偏見，促使考評對象更好

地接受績效考評的結(jié)果，以及整個績效考評系統(tǒng)和績效管理系統(tǒng)。

但是，反對同級考評的人指出，使用同級考評可能會浮現(xiàn)一些特

殊的問題。例如，布雷夫認為，同級考評有效的環(huán)境并沒有經(jīng)過系統(tǒng)

研究，他特殊對同級考評結(jié)果用于獎勵（如晉升）提出了疑問。同時，

當績效考評的結(jié)果與薪酬和晉升等激勵機制結(jié)合患上十分密切時，同

級之間會產(chǎn)生某種利益上的沖突，從而影響業(yè)已形成的良好工作氛圍。

此外，同級之間的個人關(guān)系也可能影響績效考評的可信程度，人們經(jīng)

常耽心給別人評分過低會影響他們之間的友誼而受到報復；一些人對

與其私交較差的同事進行績效考評時，往往會不考慮其績效而賦予較

低的考評；同級考評中可能會存在相互標榜的問題，即所有同事都串

通起來，相互將對方的工作績效考評為較高的等級

（3）本人考評。有些企業(yè)在進行工作績效考評時，還采用員工自

我考評法（通常是與上級考評結(jié)合起來使用）。自我考評的理論基礎(chǔ)

是班杜拉的社會認知理論，這一理論包括自我目標設定、對目標執(zhí)行

的自我監(jiān)控、自我實施獎勵以及懲罰。該理論認為，許多人都了解自

己在工作中哪些做患上好、哪些是需要改進的，如果給他們機會，他

們就會客觀地對自己的工作業(yè)績進行考評，并采取必要的措施進行改

進。此外，提倡自我考評的員工會在自我工作技能開辟等方面變患上

更加積極和主動，重視員工參預和發(fā)展的管理者認同并歡迎自我考評。

但是，大多數(shù)研究都表明，員工對他們自己的工作績效作出的考

評普通總是比他們的上級或者同事對他們所作出的績效考評等級要高。

例如，一項研究顯示，當員工被要求對自己的工作績效進行考評時，

所有各種類型員工中有40%的人將他們自己放入績效最好的10%（“最

好者之一”）之中；剩下的人要末將自己放入前25%（“大大超出普通水

平”）之中，要末將自己放入前50%（“超出普通水平”）之中。通常情況

下，惟獨不到1%或者2%的人將自己列入低績效等級范圍，而那些總

是將自己列入高績效等級的員工，在不少時候往往是低于普通績效水

平的。

由直接上級和員工自己同時進行工作績效考評的做法有可能會導

致矛盾的浮現(xiàn)，這種情況應該患上到管理者的重視。即使企業(yè)沒有正

式要求員工進行自我績效考評，在工作績效考評面談的過程中，員

工本人也同樣對自己的工作有自己的考評，而且員工的自我考評往

往比上

級主管所賦予他們的考評等級要高。自我考評與上級考評之間的矛盾

是所有管理者必須面對和解決的問題。如果能夠充分辨析產(chǎn)生考評結(jié)

果差異的原因，管理者就能夠更好地理解考評對象的行為并實行更有

針對性的行為引導。例如，可以通過本人考評找出下級與上級之間意

見不一致的地方，鼓勵員工反映出他們的優(yōu)缺點，匡助上級進行更有

建設性的績效面談，并促使員工更好地理解上級賦予的績效建議。

(4)下級考評。下級考評給管理者提供了一個了解員工對其管理

風格看法的機會，實際上這種自下而上的績效反饋更多的是基于強調(diào)

管理者提高管理技能的考慮。不少管理者耽心他們的一些不受歡迎但

是必要的行為(如批評員工)會導致下屬在對他們進行考評時實施報

復，這也就是為什么現(xiàn)在搞的民主評議削弱了組織管理的原因所在。

下屬由于不承擔管理工作而不了解管理者工作的必要性，因此很難對“

事”進行考評，其考評的結(jié)果信度通常會較低由于下級考評與傳統(tǒng)的自

上而下的管理方式相背，同時耽心下屬考評會削弱管理者的權(quán)力，于

是真正采用這種考評方式的組織不多。

如果企業(yè)想把下級考評導入績效考評系統(tǒng)，充分發(fā)揮下級考評的

積極作用，要注意三個方面，即參預管理、考評者匿名以及具體的考

評內(nèi)容。

①讓員工參預考評其主管的工作實際上是讓其對管理提出自己看

法的過程，員工觀察某些行為指標的能力往往比管理者強，因此下級

考評不僅是對管理者的考評，更重要的是可以聽到員工的聲音，從而

在決策時考慮這種意見。

②匿名考評是下