商海大廈企業(yè)財務(wù)資源分析研究分析 會計學(xué)專業(yè)

商海大廈企業(yè)財務(wù)資源分析研究摘要現(xiàn)代企業(yè)制度下，企業(yè)的投資者，經(jīng)營者，債權(quán)者以及其他利益相關(guān)者都站在各自的立場上，關(guān)心企業(yè)的財務(wù)狀況，經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量。企業(yè)財務(wù)分析指標體系作為企業(yè)信息分析的重要資源，為企業(yè)決策者提供財務(wù)分析數(shù)據(jù)資料，做出科學(xué)的決策，把握正確的企業(yè)發(fā)展方向，實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化的目標，發(fā)揮了支撐和保障作用。隨著信息時代的到來，企業(yè)發(fā)展瞬息萬變，日新月異，企業(yè)利益相關(guān)者對信息需求提出了更高的要求。因此，充實和完善適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展需求的企業(yè)財務(wù)分析指標體系就顯現(xiàn)出緊迫性和必要性。本文闡述了財務(wù)資源配置的內(nèi)涵和目標，提出突出重點、集中財源、統(tǒng)籌兼顧三條財務(wù)資源配置路徑，并強調(diào)必須處理好投入與產(chǎn)出、統(tǒng)一與分散、效率與公平、“以客戶為中心”與“以人為本”四種辯證關(guān)系。本文以商海大廈為例，分析其財務(wù)資源配置的問題及對策。關(guān)鍵詞：財務(wù)資源；財務(wù)資源配置；對策AbstractUnderthemodernenterprisesystem,enterprisemanagers,investors,creditorsandotherstakeholdersarestandingontheirrespectiveposition,concernedaboutthefinancialposition,operatingresultsandcashflow.Corporatefinancialanalysisindexsystemofbusinessinformationanalysisasanimportantresource,fortheenterprisedecision-makingprovidefinancialanalysisdata,makescientificdecisions,tograspthecorrectdirectionofenterprisedevelopment,achievethegoalofmaximizingeconomicbenefits,playedasupportandguarantee.Withtheadventoftheinformationage,enterprisedevelopmentvaryfromminutetominute,changerapidly,stakeholdersofinformationputforwardhigherrequirements.Therefore,enrichandperfecttheadaptationofmoderneconomicdevelopmentneedsofthecorporatefinancialanalysisindexsystemshowstheurgencyandnecessityof.Thispaperexpoundstheconnotationoftheallocationoffinancialresourcesandtarget,putforwardtohighlightkey,concentrationexchequer,overallthreefinancialresourcesallocationpath,andemphasizestheimportanceofhandlinginputandoutput,uniformanddispersed,efficiencyandfairness,"takethecustomerasthecenter"and"people-oriented"fourkindsofadjrelations.Inthispapertheseabuildingasanexample,analyzeitsfinancialresourceallocationproblemandcountermeasure.Keywords:financialresourcesallocationoffinancialresources;countermeasures;目錄TOC\o"1-3"\h\u任務(wù)書 I摘要 IIABSTRACT III第1章財務(wù)資源配置的內(nèi)涵和目標 1第2章?lián)犴樕毯４髲B財務(wù)資源配置問題及分析 22.1撫順商海大廈有限公司簡介 22.2撫順商海大廈有限公司財務(wù)體制存在的問題 22.3撫順商海大廈有限公司目前財務(wù)資源配置中存在的不足 32.3.1以業(yè)務(wù)指標為目標的績效考核有待改進 32.3.2財務(wù)資源分配機制有待完善 32.3.3無形財務(wù)資源配置力度有待加強 4第3章財務(wù)資源的高效配置對企業(yè)核心競爭力的影響 53.1財務(wù)資源和核心競爭力的關(guān)系 53.2財務(wù)資源的高效配置對企業(yè)核心競爭力的提升 6第4章財務(wù)資源配置的有效途徑及其過程中的辯證關(guān)系 74.1財務(wù)資源配置的有效途徑 74.1.1突出重點 74.1.2集中財源 74.1.3統(tǒng)籌兼顧 74.2處理好財務(wù)資源配置過程中的幾個辯證關(guān)系 84.2.1投入與產(chǎn)出的關(guān)系 84.2.2統(tǒng)一與分散的關(guān)系 84.2.3效率與公平的關(guān)系 84.2.4“以客戶為中心”與“以人為本”的關(guān)系 94.3財務(wù)資源配置實施策略 94.3.1完善考核評價體系 94.3.2構(gòu)建技術(shù)支持平臺 94.3.3發(fā)揮精細管理功效 104.3.4豐富資源配置內(nèi)容 104.3.5提升人員從業(yè)能力 104.4認識隱性財務(wù)資源發(fā)揮表外資產(chǎn)效益 11參考文獻 14致謝 15第1章財務(wù)資源配置的內(nèi)涵和目標國內(nèi)外許多企業(yè)的發(fā)展告訴我們，一家企業(yè)價值創(chuàng)造能力的高低，在很大程度上取決于財務(wù)資源配置方向與稀缺程度，財務(wù)資源配置必須與價值創(chuàng)造能力相適應(yīng)。價值創(chuàng)造是財務(wù)資源為之服務(wù)的基本目標，偏離了價值創(chuàng)造目標的資源配置就是無效投入。財務(wù)資源的配置要有利于培養(yǎng)長期競爭優(yōu)勢,而不是簡單地以資源換取業(yè)務(wù)增長或以節(jié)支降低成本。要通過戰(zhàn)略成本管理來平衡好年度綜合經(jīng)營計劃實現(xiàn)與發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)系，做到立足當前，著眼長遠，追求可持續(xù)發(fā)展。在財務(wù)資源配置的具體目標上，還必須堅持具體問題具體分析的觀點，將普遍性與特殊性有機結(jié)合。由于不同時期、不同經(jīng)營單位情況千差萬別，實現(xiàn)價值創(chuàng)造基本目標的有效途徑和薄弱環(huán)節(jié)各不相同，因此，必須把上級行的政策精神與實際相結(jié)合，因地制宜地確定資源配置的具體目標，把握不同特點，發(fā)揮各自優(yōu)勢，有的放矢地提高投入產(chǎn)出效率。近年來，隨著競爭的加劇，銀行服務(wù)的高度同質(zhì)化使得低成本競爭優(yōu)勢的重要性日益凸顯，成本管理已成為增強銀行價值創(chuàng)造能力的重要手段。去年總行適時將營造低成本競爭優(yōu)勢確定為全行的持久戰(zhàn)略目標，即通過一切可能的方式和手段來降低成本，成為市場競爭參與者中成本最低者，以低成本為競爭手段獲取高于平均水平的利潤，通過成本優(yōu)勢提升競爭實力。今年總行又倡導(dǎo)主動負債，就是要舍棄一些成本高的業(yè)務(wù)，集中有限資源有選擇地發(fā)展低投入高回報的業(yè)務(wù)，不求市場規(guī)模最大，但求效益最佳。實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的目的是為了更有效地提高投入產(chǎn)出效率，不斷降低運營成本，提升客戶價值和企業(yè)價值。絕不是一味減少成本支出，而主要是調(diào)整支出的結(jié)構(gòu)。凡是有利于整體價值創(chuàng)造能力提升的財務(wù)資源需求，一定要及時足額滿足供應(yīng)。反之亦然。第2章?lián)犴樕毯４髲B財務(wù)資源配置問題及分析2.1撫順商海大廈有限公司簡介撫順商海大廈有限公司地處撫順商業(yè)繁華中心區(qū)，建筑面積4.1萬平方米。主要經(jīng)營日用百貨、文化用品、金銀飾品、針紡織品、服裝鞋帽、煙酒糖茶、食品醫(yī)藥等，同時設(shè)有餐飲娛樂，休閑健身、美容洗浴、旅游攝影、商務(wù)住宿等服務(wù)項目。商品經(jīng)營以中高檔為主，高中低檔商品兼營，是集購物、餐飲、娛樂、休閑、健身、商住為一體的大型綜合性現(xiàn)代化商廈。商海大廈自1995年開業(yè)以來，在發(fā)展中秉承“認真、敬業(yè)，追求成功”的企業(yè)精神，銳意進取，不斷改革，完善企業(yè)管理，擴大經(jīng)營規(guī)模，拓展發(fā)展空間，特別是在2002年末企業(yè)退出國有序列，實現(xiàn)轉(zhuǎn)制，完成了歷史性的跨越。轉(zhuǎn)制后的商海大廈通過不斷的調(diào)整發(fā)展，在經(jīng)營方面實現(xiàn)經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變，同時不斷完善設(shè)備設(shè)施，創(chuàng)建優(yōu)美的購物環(huán)境；建全現(xiàn)代企業(yè)管理制度，形成了“產(chǎn)權(quán)明晰、責權(quán)明確、政企分開、管理科學(xué)”的現(xiàn)代企業(yè)制度，使企業(yè)規(guī)范發(fā)展，服務(wù)質(zhì)量不斷提升，管理水平不斷提高。企業(yè)以企業(yè)文化建設(shè)帶動企業(yè)進步，以企業(yè)精神、理念培養(yǎng)教育員工，信譽度和美譽度不斷增強，企業(yè)形象深入人心。企業(yè)效益也逐年上升，上繳國家稅費和職工收入實現(xiàn)了翻番。企業(yè)同時安排本企業(yè)和社會下崗職工2000余人，帶動相關(guān)再就業(yè)1000余人，企業(yè)實現(xiàn)了經(jīng)濟效益和社會效益雙豐收。企業(yè)多次榮獲省級“文明單位”、“誠信單位”、“重合同守信用單位”、“百城萬店無假貨示范店”、“思想政治工作先進單位”等榮譽稱號。商海大廈立足現(xiàn)在，展望未來，以創(chuàng)建“百年企業(yè)”為目標，以貢獻社會為己任，積極適應(yīng)市場，銳意進取，不斷改革，完善企業(yè)管理，擴大經(jīng)營規(guī)模，拓展發(fā)展空間，向著一個綜合性的、多業(yè)態(tài)的、現(xiàn)代化的大型商業(yè)集團的目標前進。2.2撫順商海大廈有限公司財務(wù)體制存在的問題與西方國家相比，撫順商海大廈有限公司的出現(xiàn)比較晚，發(fā)展的時間和程度有限，在財務(wù)體制的建設(shè)和管理方面不可避免的出現(xiàn)了一些問題。首先，撫順商海大廈有限公司的形成多有政府調(diào)控的因素在里面，這樣的形成機制導(dǎo)致?lián)犴樕毯４髲B有限公司的財務(wù)體制的選擇只能是以分權(quán)為主。由于撫順商海大廈有限公司的分權(quán)現(xiàn)象比較嚴重，撫順商海大廈有限公司整體的財務(wù)制度執(zhí)行力度遠不及各分公司制定的財務(wù)制度，分權(quán)帶來的負面影響因素很突出，整體利益最大化造成很大的損害。與我國現(xiàn)有情況相反，西方許多知名的公司大多采用集權(quán)的財務(wù)體制，控制財務(wù)資源，獲取最大利益。沃爾瑪就是一個很好的例子，作為零售業(yè)的龍頭，其一直采用集權(quán)的管理方式，不僅僅是在財務(wù)體制上，家樂福作為其競爭對手，積極向其學(xué)習時，就被戲稱為“沃爾瑪化”。其次，撫順商海大廈有限公司財務(wù)體制相對僵硬，集權(quán)或分權(quán)的偏向性過于明顯，諸如財務(wù)中心和財務(wù)公司的應(yīng)用程度比較有限。在國外，擁有財務(wù)中心和財務(wù)公司的非常多，特別是財務(wù)公司，為公司資金管理和調(diào)配貢獻非常大。西門子公司就在擁有的財務(wù)部之余，設(shè)立了財務(wù)公司，由集團的CFO負責。最后，撫順商海大廈有限公司的財務(wù)體制中多強調(diào)事后檢查，事前計劃和事中控制的重要性體現(xiàn)不足。撫順商海大廈有限公司對下屬各子公司進行業(yè)績評價無可厚非，年終的業(yè)績評價有利于激勵各子公司下一年度的良好表現(xiàn)。值得注意的是，本年業(yè)績評價應(yīng)當作為下一年度財務(wù)預(yù)算的開始，也是未來事中控制的重要指標，這些不應(yīng)被忽視。正確適當?shù)氖虑坝媱澣缒腹緦ψ庸矩攧?wù)預(yù)算編制進行詳細的審核，加上有力的事中控制如母公司對子公司財務(wù)行為進行有效的監(jiān)督，對最終的良好業(yè)績非常的重要。在這樣的情況下，母公司才能根據(jù)實際情況，對子公司的狀況非常了解，業(yè)績評價指標更具有針對性。2.3撫順商海大廈有限公司目前財務(wù)資源配置中存在的不足2.3.1以業(yè)務(wù)指標為目標的績效考核有待改進目前的績效考核雖然強化了對效益的考核力度，但仍存在著注重指標與份額的傾向。在資源分配上，業(yè)務(wù)產(chǎn)品的效益核算不夠精細，造成現(xiàn)實情況中出現(xiàn)業(yè)績與實際效益相偏離的現(xiàn)象。對部分任務(wù)和指標的過分追求損耗了一定資源，容易引發(fā)錯誤導(dǎo)向，影響到整體盈利能力的提高，財務(wù)資源邊際效益最大化難以實現(xiàn)。例如在費用分配上，過份加大了對單項指標的考核，可能會出現(xiàn)重復(fù)考核和重復(fù)配置費用資源的情況，一些反映競爭質(zhì)量的指標如增量占比等也未在費用分配上得到充分體現(xiàn)等。2.3.2財務(wù)資源分配機制有待完善主要體現(xiàn)在預(yù)算管理缺失，以限額控制為主的財務(wù)資源分配模式對業(yè)務(wù)發(fā)展有一定限制，粗放式的效益核算沒有完全激發(fā)各崗位的工作熱情，以上年基數(shù)為參考的分配意向可能造成預(yù)算的注水。同時，業(yè)務(wù)部門在制定本條線的發(fā)展規(guī)劃時往往從自身情況出發(fā)，沒有完全考慮到全行總體收益成本比，造成財務(wù)資源配置經(jīng)常處于被動境地。而財務(wù)資源分配工作集中于財務(wù)和人事部門，導(dǎo)致其疲于應(yīng)付，數(shù)據(jù)支持不夠，常常是事后算賬取代事前預(yù)算，一定程度上降低了資源配置的有效性。2.3.3無形財務(wù)資源配置力度有待加強目前西方國家無形財務(wù)資源對經(jīng)濟發(fā)展的貢獻度超過了60％。而撫順商海大廈有限公司現(xiàn)有無形財務(wù)資源，從種類到配置手段，都還處于起步階段，這一領(lǐng)域還有較大的發(fā)展空間。第3章財務(wù)資源高效配置對核心競爭力的影響3.1財務(wù)資源和核心競爭力的關(guān)系企業(yè)的財務(wù)資源分類，從大的方面可以分為硬財務(wù)資源和軟財務(wù)資源。所謂硬財務(wù)資源是指企業(yè)現(xiàn)實存在的可以在資產(chǎn)負債表上列示的、不同形態(tài)的實物資源，包括固定資產(chǎn)和流動資產(chǎn)。與之相對應(yīng)的是軟財務(wù)資源，是指由于財務(wù)制度的一些局限性，目前無法在財務(wù)報表中反映，但是其存在對企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要的資源，如顧客的信息需求、財務(wù)信息資源、人力資源、企業(yè)管理制度和管理結(jié)構(gòu)等。知識經(jīng)濟時代的到來，使得企業(yè)不在盲目追求硬資源的累積，而是更加注重軟資源的內(nèi)在培養(yǎng)，以期獲取比較優(yōu)勢，形成自身的核心競爭力。由于軟資源具有內(nèi)部培育性，因而企業(yè)很難從市場中獲取，使得軟財務(wù)資源比硬財務(wù)資源更具有競爭優(yōu)勢，并成為企業(yè)核心能力形成的關(guān)鍵要素。硬財務(wù)資源和軟財務(wù)資源的高效配置可以提升企業(yè)的核心競爭力。財務(wù)資源配置與企業(yè)核心競爭力的關(guān)系是：企業(yè)核心競爭力的外層架構(gòu)和內(nèi)部涵義上均離不開財務(wù)資源的支持；優(yōu)化的財務(wù)資源配置方式可極大地提升企業(yè)的核心競爭力。與此同時，企業(yè)核心競爭力的提高以及由其帶來的企業(yè)競爭優(yōu)勢和可持續(xù)發(fā)展，又為企業(yè)進一步擴大財務(wù)資源的來源提供了重要保證?？傊攧?wù)資源優(yōu)化配置和企業(yè)核心競爭力之間是相互作用相互促進的。根據(jù)帕累托最優(yōu)可知：在整個社會中的一切可利用的資源在各個經(jīng)濟主體之間已經(jīng)得到了合理的配置，沒有所謂的閑置和浪費，在此時的資源配置方式下，資源所產(chǎn)生的效用或效率已經(jīng)達到了最大化，任何改變資源配置的方式，其后果都必然導(dǎo)致總效用或總效率水平的降低，不可能再改善某些人的境況，而不使任何其他人受損。從這一理論出發(fā)可知，財務(wù)資源的優(yōu)化配置可以極大的提高企業(yè)的核心競爭力，如果財務(wù)資源的配置沒有達到最優(yōu)，那么企業(yè)可以通過一些手段，將財務(wù)資源的配置達到最優(yōu)并達到最佳生產(chǎn)效率，提高核心競爭力。硬財務(wù)資源是企業(yè)實物產(chǎn)出及收益獲取的基礎(chǔ)源泉，因而它的結(jié)構(gòu)是否合理質(zhì)量是否優(yōu)良及使用是否有效，直接影響著企業(yè)的財務(wù)能力的強弱。軟財務(wù)資源由于是附著在硬財務(wù)資源上發(fā)揮作用，因而其對企業(yè)財務(wù)能力的形成及提升也是起著間接的影響作用，雖然顧客的信息需求、財務(wù)信息資源、人力資源、企業(yè)管理制度和管理結(jié)構(gòu)不能直接生產(chǎn)出可供銷售的產(chǎn)品，也不會帶來可視的現(xiàn)金流入但卻可以產(chǎn)生重要的財務(wù)能力，軟財務(wù)資源產(chǎn)生的財務(wù)能力甚至可以超過硬財務(wù)資源產(chǎn)生的財務(wù)資源。不管是硬財務(wù)資源還是軟財務(wù)資源，其在企業(yè)財務(wù)能力的形成及提升中起到了重要作用，這兩類資源的優(yōu)化配置可以有效地形成企業(yè)核心能力，從而構(gòu)建企業(yè)核心競爭力。3.2財務(wù)資源的高效配置對企業(yè)核心競爭力的提升1.企業(yè)通過并購或內(nèi)部資源的培育、加強企業(yè)財務(wù)管理文化培育，對財務(wù)資源進行優(yōu)化配置，可以達到以下效果，從而提高企業(yè)的財務(wù)資源能力，最終提高企業(yè)的核心競爭力。（1）側(cè)重財務(wù)目標的預(yù)算和控制，改善企業(yè)財務(wù)狀況，通過對企業(yè)財務(wù)資源的配置，企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)更加合理化，債務(wù)比例和債務(wù)結(jié)構(gòu)更加合理化，提高每股收益、每股凈資產(chǎn)、銷售凈利率、凈資產(chǎn)收益率、銷售毛利率等，從而強化企業(yè)的競爭能力，獲取競爭優(yōu)勢。（2）近年來市場競爭日趨激烈，在這樣的市場環(huán)境下，要取得企業(yè)收益最大化的主要途徑就是深挖內(nèi)部潛力，降低成本及能耗，以成本領(lǐng)先戰(zhàn)略取得市場競爭優(yōu)勢，達到提升盈利能力，有效控制成本的效果，提升企業(yè)核心競爭力。（3）提升企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理的地位，側(cè)重于對軟財務(wù)資源的配置，以財務(wù)管理的加強來促進其他方面的管理效果，使得企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理得到加強，建立完善的財務(wù)管理體系。2.通過財務(wù)資源配置完善產(chǎn)品與服務(wù)體系。一個企業(yè)最終能夠創(chuàng)造價值的是其生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)，在價值創(chuàng)造的財務(wù)資源配置下，可以提高企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)的附加值，從而讓產(chǎn)品和服務(wù)體系得到不斷的完善。按照價值鏈會計的思想，一個企業(yè)應(yīng)該將所有的經(jīng)營活動劃分為增加價值的經(jīng)營活動和不增加價值的經(jīng)營活動。只有在對產(chǎn)品、部門、機構(gòu)和客戶的價值貢獻進行完整、公正評價的前提下，才能按照價值創(chuàng)造的原則為企業(yè)創(chuàng)造價值，提高核心競爭力。企業(yè)必須在對產(chǎn)品、機構(gòu)、部門和客戶進行明確定義的基礎(chǔ)上，借助內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格、成本分攤制度、責任會計制度等管理會計手段和工具，實現(xiàn)價值創(chuàng)造，構(gòu)建企業(yè)核心競爭力。第4章財務(wù)資源配置的有效途徑及辯證關(guān)系4.1財務(wù)資源配置的有效途徑4.1.1突出重點一般來說，決定目標實現(xiàn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，制約發(fā)展的主要問題都是主要矛盾，就應(yīng)該是財務(wù)資源配置的重點方向。這里還有個判斷角度的問題，一些問題從某個區(qū)域或業(yè)務(wù)角度看是關(guān)鍵、是重點，但提升到全行層面分析就可能得出不同的結(jié)論，財務(wù)資源配置重點的把握必須從全局出發(fā)進行統(tǒng)籌考慮。從近年來本行的經(jīng)營形勢判斷，中間業(yè)務(wù)收入壓力大、產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新力度不夠等是制約經(jīng)營管理目標實現(xiàn)和長期價值創(chuàng)造能力提升的突出問題，所以應(yīng)把這些方面作為資源投入的重點部位。4.1.2集中財源看準了什么是主要矛盾，就必須集中力量加以解決。“集中財源”往往說起來容易，實行頗難。在財務(wù)資源總量仍十分有限的前提下，配置過程中必然會受到來自不同行際、不同條線、不同業(yè)務(wù)角度的平衡壓力，這是客觀存在的。而要做到集中財源必然會厚此薄彼，在這些壓力面前有時往往下不了狠心，或者“撒芝麻鹽”、或者“蜻蜓點水”，都難以從根本上解決問題。因此，在首先把握準確方向的前提下，還必須舍得下“本”，不被非議所動搖，今后要在緩解營銷費用緊張和購建性指標不足方面下功夫，操作得當，能夠起到事半功倍的效果。4.1.3統(tǒng)籌兼顧重點對一般有制約和決定作用，而一般對重點也有影響和制約作用，只是程度不同而已。因此，在集中力量解決主要矛盾的同時，必須兼顧其他矛盾，否則就很可能欲速則不達。從當前經(jīng)營情況看，需要重點兼顧好短期與長期、局部與全局的關(guān)系，比如當前對公等傳統(tǒng)業(yè)務(wù)仍是實現(xiàn)經(jīng)營效益目標的主要渠道。但中間業(yè)務(wù)、個人業(yè)務(wù)決定著長期的價值創(chuàng)造能力。因此有種說法是抓住對公業(yè)務(wù)就是抓住了現(xiàn)在，抓住中間與個人業(yè)務(wù)就是抓住了未來。在財務(wù)資源配置中需要兼顧好這種關(guān)系，可以有層次地厚此薄彼，但不能無分寸地顧此失彼。4.2處理好財務(wù)資源配置過程中的幾個辯證關(guān)系4.2.1投入與產(chǎn)出的關(guān)系一方面，財務(wù)資源投入與價值創(chuàng)造互為前提條件，沒有價值創(chuàng)造就沒必要投入資源，沒有資源投入就不會產(chǎn)出價值；另一方面，財務(wù)資源投入與價值創(chuàng)造存在矛盾對立關(guān)系，兩者實現(xiàn)統(tǒng)一的平衡點就是要滿足回報要求，并努力使資源投入的收益總量和邊際效益達到最大化。財務(wù)資源投入也不是越多越好，達不到回報要求的投入就是對價值的毀損；但節(jié)支也不是說資源投入越少越好，節(jié)支不等于單純降低資源投入額度，更重要的是調(diào)整結(jié)構(gòu)，把那些不應(yīng)該的投入壓下來，然后投到其他可以產(chǎn)出更多的地方，追求的應(yīng)是合理的成本收入比，即在收入一定的情況下減少成本，或在成本一定的情況下增加收入。4.2.2統(tǒng)一與分散的關(guān)系適應(yīng)于當前層級管理的組織結(jié)構(gòu)模式，財務(wù)資源配置必然要以層級配置為主，而經(jīng)營部門在實施系統(tǒng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略時，往往自然會產(chǎn)生以縱向業(yè)務(wù)部門為主進行資源配置的需求，因此，便出現(xiàn)了橫縱向資源配置的平衡協(xié)調(diào)矛盾。為了緩解這種矛盾，省分行在近年來的綜合經(jīng)營計劃中安排了條線激勵費用，提高了業(yè)務(wù)條線對資源配置的參與程度。但這一措施在局部對層級資源的集中統(tǒng)一管理造成了一定影響。對此問題應(yīng)正確看待：財務(wù)資源的集中統(tǒng)一管理有利于保證各級行、各部門經(jīng)營管理相互協(xié)調(diào)、目標一致，通過更高層面的整體把握將資源投入到相對產(chǎn)出高的地方，防止局部狹隘的眼光，使財務(wù)資源達到最有效利用。同時，加強部門條線資源配置力度也有利于發(fā)揮業(yè)務(wù)部門市場把控能力強的優(yōu)勢，增強資源配置的機動靈活性。從根本上說，資源配置方式必須服從于組織結(jié)構(gòu)模式，在當前由層級管理向業(yè)務(wù)單元制管理逐步推進的階段，在計財部門統(tǒng)一掌握配置總量和原則的前提下，賦予業(yè)務(wù)條線配置部分財務(wù)資源的權(quán)力和責任，業(yè)務(wù)條線配置的財務(wù)資源在分支行層面再進行集中統(tǒng)籌安排，優(yōu)先滿足基本運營需要，避免資源配置的分散化，從而實現(xiàn)當前條件下財務(wù)資源配置集中與分散的辯證統(tǒng)一。4.2.3效率與公平的關(guān)系財務(wù)資源配置中的效率與公平是一對矛盾體，兩者看似不可調(diào)和，卻又互相依存。沒有效率的公平不是真正的公平，“大鍋飯”對效率高者也是一種不公平，不能調(diào)動發(fā)展的積極性；沒有公平的效率也不是真正的效率，個體間的客觀差異需要進行調(diào)節(jié)，效率也需要通過公平營造的穩(wěn)定環(huán)境來保障。因此，效率是為了更好的公平，而公平則是為了更高的效率。要實現(xiàn)效率與公平的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，關(guān)鍵是必須做到機會平等，機會的平等不等同于結(jié)果的一致，機會平等的目的是促使付出相同努力的個體獲取相對公平的回報，以激發(fā)和保護其持續(xù)提升效率的積極性。比如，績效工資分配在與價值創(chuàng)造總量掛鉤以充分體現(xiàn)效率原則的同時，引入了區(qū)域調(diào)節(jié)系數(shù)，其設(shè)置目的不是人為拉平各行分配結(jié)果，而是對各行現(xiàn)實存在的外部金融生態(tài)環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營基礎(chǔ)差異進行相應(yīng)調(diào)節(jié)，緩解各行間的懸殊差距。同時，由于調(diào)節(jié)系數(shù)反映了各地發(fā)展?jié)摿Γ部勺鳛榇_定發(fā)展定位并相應(yīng)配置資源的參考，對調(diào)節(jié)系數(shù)低的行應(yīng)相對加大包括人力資源、財務(wù)資源、信貸授權(quán)等在內(nèi)的各項政策傾斜，從而體現(xiàn)“效率優(yōu)先、兼顧公平”的分配原則。4.2.4“以客戶為中心”與“以人為本”的關(guān)系通過經(jīng)營管理實現(xiàn)價值增值就是創(chuàng)造了財務(wù)資源，就會涉及到如何在股東、企業(yè)、客戶與員工等利益主體間分配的問題。要實現(xiàn)股東價值最大化，首先必須實現(xiàn)企業(yè)價值最大化；而要實現(xiàn)企業(yè)的價值，必須努力為客戶創(chuàng)造價值，并考慮到員工的價值實現(xiàn)。因為如果不為客戶和員工著想，企業(yè)和股東的價值實現(xiàn)就會成為無源之水、無本之木。只有客戶和員工才是一切價值的來源，因此只有對內(nèi)以人為本，才能做到對外以客戶為中心，兩者互相促進，不可偏廢。企業(yè)、客戶和員工間價值的實現(xiàn)取得統(tǒng)一，才能最終保證股東價值最大化4.3財務(wù)資源配置實施策略4.3.1完善考核評價體系一是以戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和結(jié)構(gòu)優(yōu)化為主線，改進和完善考核評價體系，合理區(qū)分現(xiàn)在與將來、局部與整體、主流與分支的邏輯關(guān)系。做到效率優(yōu)先，兼顧公平，有效引導(dǎo)員工樹立轉(zhuǎn)型意識，明確經(jīng)營重點，發(fā)揮考評機制的激勵約束作用。二是建立以經(jīng)濟增加值為標準的考核體系，加入風險測算和評價功能，以扣除預(yù)期損失和資本成本后的風險調(diào)整資產(chǎn)收益（RAROC）為考核標的，強調(diào)收益空間，變高消耗發(fā)展為低成本經(jīng)營，提升議價能力。三是合理把握績效考核的連續(xù)性和時效性，既要保持考評體系的長期有效，又要根據(jù)經(jīng)濟環(huán)境的變化及時調(diào)整，早一步掌握主動，多一招防范未然。4.3.2構(gòu)建技術(shù)支持平臺財務(wù)資源的有效配置離不開數(shù)據(jù)的有力支持，信息處理的質(zhì)量和傳遞速度直接影響到資源配置的有效性。首先要完善信息處理系統(tǒng)，在軟件上有所突破。建立上下級、內(nèi)外部、條線間的多層次多方向的溝通渠道，及時準確地從各方獲取信息，為財務(wù)資源配置提供數(shù)據(jù)支持。通過整合財務(wù)集中管理系統(tǒng)、資產(chǎn)負債管理系統(tǒng)和資金轉(zhuǎn)移定價系統(tǒng)等財務(wù)關(guān)聯(lián)系統(tǒng)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的綜合處理，避免出現(xiàn)“信息孤島”。其次要實現(xiàn)財務(wù)信息的實時傳遞，變財務(wù)管理從靜態(tài)走向動態(tài)，加速財務(wù)信息的反饋，完善財務(wù)信息的內(nèi)容。再者要加大硬件設(shè)施的完善，促進電子化、網(wǎng)絡(luò)化的發(fā)展，滿足新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品的開發(fā)需求，找準業(yè)務(wù)經(jīng)營中的效益增長點，提高財務(wù)資源使用效能。4.3.3發(fā)揮精細管理功效以財務(wù)核算流程再造為抓手，將精細管理理念貫穿于財務(wù)資源配置實施的始終，從事前、事中、事后三個階段著手，實施差別管理，明確責任人。在配置實施前期，實行全面預(yù)算控制，融入零基預(yù)算法，彌補由于以歷史開支為依據(jù)而產(chǎn)生的預(yù)算缺陷，根據(jù)各行的業(yè)務(wù)特點、經(jīng)營環(huán)境和發(fā)展目標合理確定支出標準，對重點工程和關(guān)鍵領(lǐng)域統(tǒng)一實行專項預(yù)算，有效控制費用開支。在配置實施中期，推行扁平化模式，精簡中間環(huán)節(jié)，細化會計科目，通過三至四級的科目管理，從源頭上剖析分解財務(wù)資源，提高資金使用精確度。在配置實施后期，建立評價體系。以資源配置對象的資產(chǎn)總額為評價基本依據(jù)，結(jié)合配置對象資源使用占比，通過差異論證法檢驗配置成效，為下一周期的配置提供參考，在評價的基礎(chǔ)上實行增減調(diào)節(jié)。4.3.4豐富資源配置內(nèi)容從基本業(yè)務(wù)固定配置資源和轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)變動配置資源兩個方面充實配置內(nèi)容。在固定配置方面，要在權(quán)衡同業(yè)水平的前提下，根據(jù)財務(wù)資源要素的屬性和功能確定規(guī)?；鶖?shù)，既不能太低影響整體士氣，也不能過高影響業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。在變動配置方面，根據(jù)業(yè)務(wù)特點和資產(chǎn)組合風險大小，合理配置財務(wù)資源，強化分支機構(gòu)資本占用成本和資本回報的經(jīng)營理念，以經(jīng)濟資本管理引導(dǎo)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整。突出區(qū)域戰(zhàn)略導(dǎo)向，對資產(chǎn)質(zhì)量好、利潤回報率高、金融資源豐富、風險相對小的地區(qū)提高變動配置的比例，配置更多的財務(wù)資源，加快其發(fā)展步伐，提高整體資本回報率。4.3.5提升人員從業(yè)能力首先通過績效考核學(xué)習培訓(xùn)的方式，明確指導(dǎo)思想和學(xué)習內(nèi)容，確立學(xué)習目標，做到“四有”，即有計劃、有記錄、有考核、有心得，在全員中樹立成本效益觀，深刻理解績效管理的內(nèi)涵，朝著轉(zhuǎn)型目標開展各項工作。其次提升財會人員數(shù)據(jù)分析能力，強化對相關(guān)系統(tǒng)軟件的操作技能，培養(yǎng)從業(yè)人員的數(shù)據(jù)敏感度，從而能夠快速準確地對各類數(shù)據(jù)做出正確判斷，提高財務(wù)資源配置的決策能力。再者要加強對配置主體的調(diào)研力度，及時詳細地了解資源利用情況，做到實事求是發(fā)問題，理論聯(lián)系實際解決問題，實實在在取得效果。4.4認識隱性財務(wù)資源發(fā)揮表外資產(chǎn)效益公司表外資產(chǎn)也叫隱性財務(wù)資源，是指那些不形成賬面資產(chǎn)，但對公司財務(wù)活動和財務(wù)結(jié)果具有重要影響的資源，主要包括管理、技術(shù)、政府關(guān)系、銀行關(guān)系、客戶關(guān)系等。隱性財務(wù)資源是企業(yè)長期運作、履行社會責任和對外協(xié)作過程中形成的，因為其成本難以計量，所以，會計上一般不予確認和報告。隱性財務(wù)資源對企業(yè)的生存與發(fā)展至關(guān)重要隱性財務(wù)資源，雖然不是賬面資產(chǎn)，不能于財務(wù)報表中反映，但是，對企業(yè)的生存與發(fā)展，具有至關(guān)重要的作用。隱性財務(wù)資源成本難以計量并不等于其成本可以忽略，如果這種資源不能被企業(yè)充分利用，那就是成本管理中的浪費。隱性財務(wù)資源的成本可通過機會成本來估計，例如ABC集團，由于其對當?shù)刎斦徒鹑诘呢暙I，與當?shù)卣豌y行有著良好的關(guān)系，于是ABC利用這一資源優(yōu)勢進軍房地產(chǎn)行業(yè)，收購HM房地產(chǎn)公司，使該公司的利稅同比增長2000多萬元。因此，我們認為，ABC公司隱性財務(wù)資源的成本至少有2000萬元/年，如果不加利用，一年的損失就是2000萬元。隱性財務(wù)資源利用得當，可使公司的業(yè)務(wù)獲得成倍的增長；如果不注意隱性財務(wù)資源的利用和保護，其價值的消失也在轉(zhuǎn)瞬之間。格蘭仕是一個成功的典型，起初，格蘭仕以生產(chǎn)微波爐為主，格蘭仕微波爐是家電領(lǐng)域里的小產(chǎn)品，贏利空間不大。而在格蘭仕多數(shù)競爭對手的產(chǎn)品陣營中，微波爐只是多種產(chǎn)品組合中的一個，或者只是作為驅(qū)逐艦性質(zhì)的“戰(zhàn)斗產(chǎn)品”的角色，也就是說，其不以贏利為主要目標，其存在價值主要是對以微波爐為重心的格蘭仕構(gòu)成威脅，直至拖垮格蘭仕。因此，格蘭仕必須未雨綢繆，不能把“雞蛋”（資源）放在微波爐“一個籃子”里，而應(yīng)該積極尋找多個盛放“雞蛋”的“籃子”。于是，格蘭仕利用發(fā)展微波爐的過程中積累的資源，逐漸向電飯煲、電風扇、電磁爐、電熱水壺、電烤箱等其他小家電產(chǎn)品拓展。更積極的措施是，格蘭仕多元化的重心并不局限于這些小家電上面。2003年，空調(diào)行業(yè)已經(jīng)開始進入冬天，利潤日益攤薄，空調(diào)行業(yè)如同“雞肋”，奧克斯、美的、科龍、TCL等國內(nèi)空調(diào)巨頭因此紛紛尋找出路，把空調(diào)資產(chǎn)轉(zhuǎn)到汽車等其他利好行業(yè)。然而，格蘭仕攜資20億，在中山圈地3000畝，大舉進軍空調(diào)行業(yè)，并對外宣稱，要將微波爐的模式有效地復(fù)制到空調(diào)行業(yè)上來，繼成功打造“世界微波爐制造中心”之后，打造第二個“世界空調(diào)制造中心”。格蘭仕微波爐時代的許多資源在空調(diào)項目上得到了充分利用：依據(jù)微波爐時代的市場和經(jīng)驗資源，格蘭仕空調(diào)項目剛開始時