常博逸：輕足跡管理組織-步履輕快-卻又小心翼翼

本文極具參考價值，如若有用請打賞支持我們！不勝感激！常博逸：輕足跡管理組織，步履輕快，卻又小心翼翼(職場經(jīng)驗(yàn))2013年，羅蘭貝格全球CEO常博逸撰寫的《輕足跡管理》一書正式發(fā)布。2015年，常博逸對輕式管理又有了升級的認(rèn)識。

所謂輕足跡管理，是指在不斷演進(jìn)的新技術(shù)時代中，企業(yè)的管理理念也要隨之變革。當(dāng)以移動互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算為代表的新技術(shù)將每一個個體解放，隨之帶來一個更加靈活，同時也更加不穩(wěn)定，充滿變數(shù)的世界之時，企業(yè)的管理者應(yīng)該力求減小企業(yè)結(jié)構(gòu)的規(guī)模和重量，用越來越小的資源做越來越多的事情。減小負(fù)重，打破邊界，組織變革是常博逸眼中輕式管理的精髓。

常博逸告訴《商學(xué)院》雜志記者：我們每制作一個新的語言版本，就會在時間和空間上對這本書進(jìn)行更新，他說，首先會加進(jìn)來一些最近新出現(xiàn)的變化，更好地佐證輕足跡管理這種思維，另外也會結(jié)合該語言所在的國家本地的實(shí)際情況，添加一些本地化的東西。

相比于2013年，兩年之后的中國智能手機(jī)持有者更多，并且在人群上更向中小城市甚至廣大鄉(xiāng)村地區(qū)覆蓋。一個更大數(shù)字的人口邁進(jìn)了移動互聯(lián)網(wǎng)時代，甚至跨過PC，直達(dá)智能手機(jī)。智能手機(jī)會改變整個市場，常博逸說，智能手機(jī)的作用相當(dāng)于遠(yuǎn)程控制器。當(dāng)數(shù)以千萬計(jì)的人擁有了一個遠(yuǎn)程控制器的時候，每一個人在不經(jīng)意間的一個想法都有可能創(chuàng)造出新的市場，即便每一個人身上的利潤只有一塊錢，但總量是很大的。

從軍事領(lǐng)域得到的啟迪

輕足跡管理這個想法的誕生，源自羅蘭貝格對美國軍隊(duì)新式管理思維的觀察。從軍事角度來講，隨著各種新技術(shù)的應(yīng)用和普及，戰(zhàn)爭環(huán)境有很大變化，這也迫使軍隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變管理方式。我們正處在一個VUCA世界中，常博逸說。所謂VUCA指的是動蕩、無常、復(fù)雜和模糊四個單詞，事件頻發(fā)和越來越多的反復(fù)無常使我們比過往更加難以預(yù)測未來。

所謂輕足跡管理，在軍事戰(zhàn)爭中的體現(xiàn)有三點(diǎn)：以無人偵察機(jī)為代表，大規(guī)模實(shí)現(xiàn)無人化;開辟第五空間，主要指在網(wǎng)絡(luò)安全方面打響的看不見的斗爭;以及建立各式特種部隊(duì)靈活作戰(zhàn)。在常博逸看來，商場如同戰(zhàn)場，軍事戰(zhàn)爭面臨的外部環(huán)境變化同樣也是商場中的人們面對的。在商業(yè)上，我們有很多值得向軍事領(lǐng)域?qū)W習(xí)的地方，常博逸認(rèn)為無人機(jī)、第五空間以及特種部隊(duì)在商業(yè)上也十分值得借鑒。無人機(jī)可以視作用大規(guī)模制定來顛覆大規(guī)模制造的智能無人化體系;第五戰(zhàn)場可以視為以網(wǎng)絡(luò)為武器與用戶形成即時零距離交互;特種部隊(duì)可以視作以模塊化團(tuán)隊(duì)話實(shí)現(xiàn)跨職能部門，且高度自治的組織。

比輕更輕是新生組織的標(biāo)配

目前商業(yè)上的新生組織無不宣稱自己靈活多變，是不臃腫的輕組織;無不宣稱自己是具有互聯(lián)網(wǎng)思維或者用戶至上思維的新型組織，這恐怕在未來將是所有移動互網(wǎng)時代背景下所有新生組織的標(biāo)配了。

實(shí)行輕足跡管理的組織是一個絕對的新生物種，常博逸說，輕足跡管理在世界上是一個獨(dú)特的存在，當(dāng)然現(xiàn)在已經(jīng)越來越多地出現(xiàn)了。實(shí)行輕足跡管理的組織，步履輕快，迅速而小心翼翼;自動化程度高，具有互聯(lián)網(wǎng)思維;它寧愿突襲，也不愿意正面進(jìn)攻;它不加選擇地渴望與外部建立新的合作伙伴關(guān)系，天生愿意打破組織內(nèi)外的邊界。常博逸在書中將輕足跡組織描述為聰明，變幻莫測，滑得像水銀，輕足跡的組織行動起來像蜻蜓，懸停、突然飛一下、再懸停。捕食者和獵物都很難追蹤它。

隨著移動互聯(lián)網(wǎng)對組織靈活性的要求，一些巨型跨國公司紛紛開始轉(zhuǎn)型。聯(lián)想集團(tuán)成立子公司ZUK，以常程為領(lǐng)軍人物進(jìn)行體外創(chuàng)新;此外還在陳旭東領(lǐng)銜的移動事業(yè)集團(tuán)內(nèi)部積極推行超級產(chǎn)品經(jīng)理和前段決策制度;海爾的張瑞敏則直接將內(nèi)部組織打散，進(jìn)行小微化和創(chuàng)客化的改造，實(shí)行人單合一。將組織扁平化，對每一個個體進(jìn)行授權(quán)，調(diào)動每一個特種部隊(duì)的潛力，使他們更能在VUCA的世界中有更靈活的作戰(zhàn)能力，是當(dāng)下企業(yè)轉(zhuǎn)型的共同之處。

常博逸對這類現(xiàn)象的觀察是：一個由大公司建立的新組織總是會遇到很多難題的，比如原先服務(wù)于大組織的人會給新創(chuàng)公司帶來負(fù)面影響;不過同時也有很多好處，新公司可以實(shí)行一些舊組織里面難以推行的做法，他們可以使用新的技術(shù)手段，并且拋棄過去思想上的窠臼，以全新的角度來制定更好的工作方法。更重要的是，相比于舊組織，新生組織完全是按照當(dāng)下新環(huán)境的要求打造的，一段時間之后，母公司可以反向地從新組織那里學(xué)到很多東西，用來適應(yīng)新的技術(shù)環(huán)境。

除此之外，常博逸還認(rèn)為，組織是否夠輕，是決定該組織是否有創(chuàng)新力的重要標(biāo)準(zhǔn)。諸如Airbnb、Uber這樣的公司，無一不是在輕管理的模式下創(chuàng)造出了共享經(jīng)濟(jì)的新業(yè)態(tài)。其實(shí)叫車服務(wù)和網(wǎng)絡(luò)電話這種想法并不復(fù)雜，在創(chuàng)意上來講都是比較簡單的，但為什么偏偏都不是大型組織做出來的呢?Uber和滴滴都不是大型出租車公司創(chuàng)造的，Airbnb也不是大型房地產(chǎn)商創(chuàng)造出來的。為什么會是這樣?常博逸認(rèn)為：因?yàn)樗麄儾粔蜉p。大型的跨國公司有太多的職能部門需要協(xié)調(diào)，比如品牌部門，IT部門，管理零售渠道的部門，當(dāng)然還有營銷部門。這些人都習(xí)慣于在公司既有的核心業(yè)務(wù)中獲利，而失去了創(chuàng)造新業(yè)態(tài)的動力。他們其實(shí)是有可能創(chuàng)造新興業(yè)態(tài)的，但他們偏偏不去做，常博逸說。

我們自己也在變革

羅蘭貝格自己也在不斷適應(yīng)VUCA世界。

我們在VUCA的世界中也在調(diào)整自己，常博逸說。首先，羅蘭貝格嘗試打破自身與外部世界的邊界，開始更多地與相關(guān)企業(yè)建立合作伙伴關(guān)系，而不是將他們招聘進(jìn)來，我們與他們合作，其實(shí)也得到了這些人的聰明才干，但會花更小的成本，常博逸說。其次，羅蘭貝格將過去存在了四十年之久的國際合作伙伴會議(InternationalPartnerMeeting)變成了合作伙伴領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練營(PartnerLeadershipCamp)，將會議改為訓(xùn)練營，也是一種向輕管理方式轉(zhuǎn)變的嘗試。常博逸介紹，過去一年兩次的全球會議類似于傳統(tǒng)教師中的教學(xué)模式，講臺上一個老師在講，臺下的學(xué)生聽講;而訓(xùn)練營發(fā)生了很大變化，我們打造了一個類似于音樂會的舞臺，我在舞臺中間發(fā)言時，舞臺的四個方向都坐著合作伙伴，這就增加了我與臺下互動的機(jī)會，也增加了臺下坐在不同位置的人們之間互動的機(jī)會。以前的會議更像是講課或者作報告，而現(xiàn)在的訓(xùn)練營則更像是一場社交媒體式的交流。

在常