建立領導的知覺-不要錯過你的員工

本文極具參考價值，如若有用請打賞支持我們！不勝感激！建立領導的知覺,不要錯過你的優(yōu)秀員工(職場經(jīng)驗)領導的知覺

我們都知道，人類的行為是受大腦控制的，一個人的思維方式、認知世界的方式?jīng)Q定了其行為表現(xiàn)。發(fā)展領導力作為改善成人行為方式的一種努力，實際上是提高領導者認知世界和思維方式的一個過程。

人類的思維是有一定層次的，越高階的思維方式，通常消耗的能量越高。人類有一種下意識的傾向，就是盡量回避高耗能的思維活動，代之以低耗能的活動。例如，當你第一次搭乘某條地鐵線路時，你通常會仔細地查看地圖，確定出口，甚至思考在哪里上車人比較少這些問題。但是多乘幾次后，大多數(shù)人都迅速形成某種習慣，以一種類似條件反射的方式完成乘地鐵的過程。有研究表明，在人一天的工作當中，這種類似條件反射的低階思考方式占有驚人的比例，主動的、高階的、需要比較強的知覺(awareness)的思維占比還不到19%。

上述事實的一個結(jié)果就是，在很多領導者的行為當中，實際上主動思考的成分很少。在本文開頭的案例中，銷售總監(jiān)和年輕經(jīng)理都處在很低階的思考狀態(tài)中。總監(jiān)沒有意識到，由于工作和家庭的雙重壓力，他自己已經(jīng)處于非常態(tài)的情緒下，此時的行為很可能出現(xiàn)偏差。在會議中，當這位年輕經(jīng)理一反常態(tài)地與他執(zhí)拗對峙的時候，總監(jiān)并沒靜下心來思考問題已經(jīng)出現(xiàn)偏差，而是任性地讓情緒發(fā)泄。而作為這個年輕經(jīng)理，思維方式也是在很低階的狀態(tài)下，他沒有意識到老板的狀態(tài)不佳，反而一味地較勁。就這樣，雙方都沒有意識到出了狀況，放任沖突直接升級，最終導致難以收拾的結(jié)局。

在這樣的一類案例中，意識到是一個關鍵詞：總監(jiān)沒有意識到他自己的狀態(tài)不好，沒有意識到他的員工今天有些反常，也沒有意識到他將員工趕走的后果。這就是領導力的核心問題之一：知覺。事實上，知覺程度很高的思維狀態(tài)是不容易達到的。下屬在公開場合頂撞老板，任何做老板的心里都會不舒服，因此都有直接動用權(quán)力將下屬趕出去的沖動。這個時候，具有一定的知覺，實際上是考驗領導者成熟度的重要標尺。條件反射式的思維方式連小孩子都會，一個領導者能否達到較高的知覺程度，正是他是否成熟的標志。

知覺的三個層次

先知先覺

知覺程度較高的領導者比較善于調(diào)整自己的行為。卓越的領導者會在事前就思考與追隨者和當時的情景有關的問題，能夠比較好地預判需要的領導力行為，主動調(diào)整自己的狀態(tài)。這種知覺水平是相當高的，我們不妨叫作先知先覺。

在上述案例中，那位總監(jiān)如果在召開會議之前，能夠意識到最近工作、家庭問題導致自己心緒有些煩躁，在面對員工頂撞時，就能夠察覺到自己的火氣似乎難以控制，這樣他也許會采用不同的做法，實在不行至少可以擱置爭議，甚至推遲這個會議，不至于出現(xiàn)那種失控的局面。

所謂先知先覺，并不是說任何事情都能夠預判到，畢竟我們不是上帝。有很多領導力情景是無法預判的。但是，在這種無法預判的情景發(fā)生的時候，作為領導者，如果能夠擺脫條件反射式的反應，站在第三人的立場從旁觀察，采用一種俯瞰的視角，分析此時的狀況，往往能夠做出比較理智的判斷，做出正確的行為。由于這種思考方式需要在雙方交互的同時，又要在一定程度上置身事外，我們把這種思考方式叫作抽離式思考法。

一個達到先知先覺水準的領導者，往往養(yǎng)成一種習慣，會在與別人交互之前，盡量事先考慮一下溝通互動中可能的場景，并且反思一下自己當時的狀態(tài)，然后預先考慮好與人互動的一些策略和方法。如果碰上不能事先預判的場面，也盡量采用抽離式思考法，能夠以一個旁觀者的角度，客觀地觀察當時的場面，而不是讓條件反射式的情緒化思維左右自己。顯然，這種預判抽離式的思考方法，是需要長時間訓練才能養(yǎng)成的一種行為習慣，這種方式需要的思考能量無疑是比較高的。一個在領導力水準上達到先知先覺的領導者，總是會在適當?shù)臅r候，讓自己在處理領導事務時進入預判抽離的思維狀態(tài)。

后知后覺

先知先覺的思維方式不是我們?nèi)粘Ａ晳T的思維方式，如果不加以有意的培養(yǎng)，幾乎沒有什么人天生愿意使用這種思考方法。那么，有沒有辦法能夠讓我們逐步養(yǎng)成先知先覺式的思維習慣呢?答案是肯定的。設想一下，如果我們不能有效地以預判抽離方式進行思考，就常常會犯一些前述那位銷售總監(jiān)的錯誤，不是嗎?如果我們在犯了此類錯誤之后，能夠經(jīng)常進行反思，也就是說做個事后諸葛亮，雖然我們不能改變事情的結(jié)果，但至少對這種情景，甚至對自己的狀態(tài)都會有更深刻的認識。這樣，在下一次面臨這類場面的時候，我們重蹈覆轍的可能性就小了一些。如果我們一直堅持這樣的反思活動，我們不就逐步培養(yǎng)了自己先知先覺的習慣了么?我們把這種堅持反思的方式叫作后知后覺。

后知后覺的難點在于它必須持續(xù)進行，如同曾子所說的，吾日三省吾身。一次反思不會使學員養(yǎng)成先知先覺的思考習慣，只有習慣做事后諸葛亮，才能有朝一日變成真正的諸葛亮。因此，幾乎所有有效的領導力培養(yǎng)方式，不管是課堂學習、輔導教練還是行動學習，其成敗的關鍵都在于，如何有效地引發(fā)學員持續(xù)的反思行為。

不知不覺

顯然，前面那位總監(jiān)和經(jīng)理的條件反射式思維方式，就屬于不知不覺了。這種狀態(tài)最麻煩的地方在于不知道自己不知道。在生活中，很多人常年處于不知不覺的狀態(tài)，在類似的問題上一再受挫，往往就是處于不知不覺的狀態(tài)無法自拔的結(jié)果。

我們都知道，紛繁的工作需要領導者在狀態(tài)，也就是需要他們從睡夢中醒過來，打扮好自己，把應有的面貌展示出來，進入工作狀態(tài)。

打破不知不覺的狀態(tài)，最主要的方法就是和每個人清晨起床做的事情一樣：喚醒鈴和照鏡子。在忙忙碌碌的實際工作中，特別是在壓力巨大的情況下，許多領導者往往迷失而脫軌。這