泰羅-科學(xué)管理之父

本文極具參考價(jià)值，如若有用請打賞支持我們！不勝感激！泰羅:科學(xué)管理之父(職場經(jīng)驗(yàn))費(fèi)雷德里克·泰羅（FrederickW．Taylor，1856～1915）是美國古典管理學(xué)家，科學(xué)管理的創(chuàng)始人。他不斷在工廠實(shí)地進(jìn)行試驗(yàn)，系統(tǒng)地研究和分析工人的操作方法和動作所花費(fèi)的時(shí)間，逐漸形成其管理體系——科學(xué)管理。泰羅主要著作有《科學(xué)管理原理》（1911）和《科學(xué)管理》（1912）。

凡是研究管理學(xué)的人，都無法繞開泰羅。在管理學(xué)的創(chuàng)立時(shí)期，伴隨著機(jī)器化大工業(yè)的飛速發(fā)展，泰羅給世人豎起了一座豐碑。他從企業(yè)管理出發(fā)，為管理學(xué)大廈奠定了豐厚的基石。正是他搭起的平臺，使眾多的研究者和實(shí)踐者在管理領(lǐng)域里做出了令人目不暇接的建樹。如果說，研究經(jīng)濟(jì)學(xué)必須從亞當(dāng)·斯密開始，那么，研究管理學(xué)就必須從泰羅開始。要掌握管理學(xué)的內(nèi)核和真諦，除此之外別無他法。

泰羅：鋼鐵廠來了個(gè)清教徒

泰羅的家庭，是美國那種典型的中產(chǎn)階級。他的父親既是一個(gè)虔誠的貴格教徒，又是一個(gè)成功的律師。良好的家庭環(huán)境，從小塑造出泰羅性格中某些不同尋常的優(yōu)秀品質(zhì)。據(jù)說，泰羅特別反感那種浪費(fèi)、懶散、漫不經(jīng)心、大而化之的劣習(xí)。在泰羅接受的早期教育中，他讀了大量古典名著，而且養(yǎng)成了勤于動手、熱衷實(shí)驗(yàn)的習(xí)慣。他干什么都非常執(zhí)著，就連跑步，他也要琢磨出一種最不疲勞的跑法。一般人眼里不起眼的小事，他非要探究出“最好的方法”不可。這種“打破砂鍋問到底”的精神，被他保持了一輩子。有人認(rèn)為，泰羅是一個(gè)理想主義者，他以常人所不具備的熱忱、毅力和堅(jiān)韌，追求盡善盡美。他后來在管理學(xué)上的建樹，同這種個(gè)人品性有極大關(guān)聯(lián)。

泰羅的父親希望他能子承父業(yè)，為此把泰羅送到?？巳貙W(xué)院學(xué)習(xí)。泰羅發(fā)憤苦讀，18歲時(shí)如愿以償，考入哈佛大學(xué)法學(xué)院。但是，讀書過于刻苦，嚴(yán)重?fù)p害了他的視力，加上他的神經(jīng)性頭痛，迫使他中途退學(xué)，開始了他的職業(yè)生涯。后來有一些專門研究泰羅的學(xué)者認(rèn)為，視力衰退只是泰羅退學(xué)的一個(gè)借口，其真實(shí)原因是泰羅不愿繼承父業(yè)，經(jīng)歷了青少年的“身份危機(jī)”后，他以這種方式來顯示自己的獨(dú)立性。

不管是出于什么原因，泰羅退學(xué)后并不是像父母期望的那樣成為一個(gè)“白領(lǐng)”，而是到費(fèi)城的一個(gè)水壓工廠當(dāng)了整整四年學(xué)徒。由于他的家庭富有，所以泰羅的學(xué)徒生涯沒有任何收入。這一階段的苦行僧式生活，使泰羅對下層工人的喜怒哀樂有了切身的感受，也進(jìn)一步磨煉了他的性格。泰羅的這種經(jīng)歷，應(yīng)驗(yàn)了中國人熟知的孟子名言：“天將降大任于斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身，行弗亂其所為，所以動心忍性，曾益其所不能”。

1878年，泰羅離開水壓廠，來到米德維爾（Midvale）鋼鐵公司。起初，他在車間里當(dāng)普通工人。這一時(shí)期的美國工廠，已經(jīng)表現(xiàn)出大機(jī)器工業(yè)的巨大威力，尤其是鋼鐵工業(yè)和鐵路，成為當(dāng)時(shí)先進(jìn)生產(chǎn)力的代表。然而，當(dāng)時(shí)的工人多數(shù)沒有受過教育，監(jiān)工更是缺乏教養(yǎng)，整個(gè)工業(yè)的管理水平，基本上處于“拿摩溫”對抗“蘆柴棒”的層次上。在“粗魯”的車間里，像泰羅這樣受過高等教育，又具有良好個(gè)人修養(yǎng)的工人，就如同鳳毛麟角一般。由于泰羅的表現(xiàn)出眾，他在米德維爾的地位迅速上升，由工人一步步被提拔為車間管理員、機(jī)工班長、負(fù)責(zé)全廠維修的總技師，到1884年，他成為米德維爾的總工程師。就在這一階段，他參加了新澤西州史蒂文斯技術(shù)學(xué)院的業(yè)余學(xué)習(xí)，獲得了機(jī)械工程學(xué)位。他的業(yè)余學(xué)習(xí)也別具一格——從來不去聽課，只參加考試，卻成績優(yōu)秀。

米德維爾給泰羅提供了一個(gè)改進(jìn)管理的廣闊天地，他在米德維爾進(jìn)行了多種實(shí)驗(yàn)，尤其是在工時(shí)研究方面，米德維爾的實(shí)驗(yàn)使這位年輕氣盛、急于改造世界的工程師學(xué)到了不少東西。在他擔(dān)任工長時(shí)，他曾滿懷信心地推廣他的科學(xué)方法，以求提高產(chǎn)量和效率。但是，他卻遇到了工人的對抗。工人們吃夠了拿摩溫的苦頭，對任何企圖讓他們增加產(chǎn)量的做法都表現(xiàn)出高度的不信任。面對工人的不合作，泰羅曾經(jīng)使用過罰款手段，但他很快從實(shí)踐中認(rèn)識到，罰款無濟(jì)于事，不管你進(jìn)行管理改革的初衷是多么誘人，都必須得到工人的理解和支持。工人也在對抗中體察到了泰羅對他們的良苦用心，轉(zhuǎn)而接受他的指導(dǎo)。一代管理大師，就是在這樣一種摸索中，逐漸完善了他的思路。經(jīng)過12年的不斷研究和實(shí)驗(yàn)，科學(xué)管理的基本理念和方法，在米德維爾誕生了。鑒于泰羅對創(chuàng)立科學(xué)管理的巨大貢獻(xiàn)，人們一般把它叫做泰羅制。

泰羅離開米德維爾后，受伯利恒鋼鐵公司大股東沃頓的邀請，到伯利恒擔(dān)任管理顧問。沃頓是美國第一所商學(xué)院（設(shè)在賓夕法尼亞）的創(chuàng)立者，他知道管理的價(jià)值所在。在伯利恒，泰羅開始全面進(jìn)行他的管理實(shí)驗(yàn)。他請來了一批助手同他一道工作，包括后來名聲遠(yuǎn)揚(yáng)的管理顧問甘特和在數(shù)學(xué)方法上給予泰羅極大幫助的巴思，還有后來在沃特頓兵工廠給他惹出麻煩的梅里克等人。這個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作是卓有成效的，最有名的搬運(yùn)生鐵實(shí)驗(yàn)就是在伯利恒進(jìn)行的，在米德維爾未能完成的切割金屬實(shí)驗(yàn)也在這里繼續(xù)開展起來，泰羅制的主要內(nèi)容，都在這里實(shí)現(xiàn)了。但是，泰羅在這里遇到了另一種考驗(yàn)。伯利恒的居民，擔(dān)心像泰羅這樣提高勞動生產(chǎn)率，會導(dǎo)致減少市民的就業(yè)機(jī)會。公司的管理部門，充斥著大量毫無技術(shù)的拿摩溫式管理人員，他們由于泰羅引進(jìn)了成本會計(jì)法而無法繼續(xù)濫竽充數(shù)蒙混下去，把泰羅看作是對他們飯碗的威脅。尤其是舊式工頭的反對，使泰羅在伯利恒的日子并不好過。1901年，泰羅不得不離開這個(gè)公司。具有諷刺意味的是，泰羅離開后，伯利恒停止推行泰羅制而導(dǎo)致生產(chǎn)下降，基層管理人員又悄悄地采用了泰羅的方法來恢復(fù)生產(chǎn)，只是向上級匯報(bào)時(shí)不承認(rèn)而已。

離開了伯利恒的泰羅，由于有豐厚的專利收入和積蓄，他不再同工廠打交道，而是埋頭著述，寫出了科學(xué)管理的代表作《工廠管理》，同時(shí)，泰羅以整修他在費(fèi)城近郊博克斯利的庭院草坪為消遣。也許是本性難移，他琢磨出了一種新的土壤混合配方，調(diào)查了高爾夫球場的草坪種類，還設(shè)計(jì)出一種新的“Y”型高爾夫球竿，打高爾夫成為他科學(xué)管理思想的實(shí)驗(yàn)方式?？茖W(xué)管理即使在休閑生活中也能發(fā)揮出它的巨大威力，泰羅依賴他對球場、球竿和擊球方法的改進(jìn)，使他這個(gè)高爾夫球的新手（他1896年才學(xué)會打球）先后在1902、1903、1905年獲得了費(fèi)城鄉(xiāng)村俱樂部障礙賽冠軍。人們對泰羅制的認(rèn)識，在實(shí)踐中不知不覺地開始變化。一些工廠陸陸續(xù)續(xù)主動采用泰羅式的管理方法，支持泰羅的學(xué)者也越來越多。在這種情況下，泰羅開始到處旅行，到處講演，宣傳和推廣科學(xué)管理。但是有一個(gè)原則他一直堅(jiān)持了下來，就是任何講演和咨詢一概不收取報(bào)酬，甚至連車馬費(fèi)都不要，完全是自己賠錢賺吆喝。直到后來陸軍部和布魯克林造船廠請他當(dāng)顧問，他依然拒絕領(lǐng)取報(bào)酬。

1910年的東部鐵路運(yùn)費(fèi)案，使泰羅制名聲大振。當(dāng)時(shí)，鐵路公司要求提高運(yùn)費(fèi)，客戶當(dāng)然反對運(yùn)費(fèi)漲價(jià)，州際貿(mào)易委員會為此舉行聽證會。波士頓的律師布蘭代斯，是個(gè)非常熱心的公益代理人，他為泰羅的管理方法取名“科學(xué)管理”。聽證會上，主張推行泰羅制的埃默森甚至算了一筆細(xì)賬，認(rèn)為實(shí)行科學(xué)管理后鐵路公司每天可節(jié)省100萬美元，所以完全不必提高運(yùn)費(fèi)，真正要做的事情是改革管理。從此開始，科學(xué)管理迅速廣泛傳播開來，泰羅也于1911年出版了他最重要的專著《科學(xué)管理原理》。

但是，世界上的事情往往是復(fù)雜的，科學(xué)管理在推廣過程中也遇到了強(qiáng)有力的抵制，最大的麻煩來自工會。泰羅根據(jù)他多年在工廠的經(jīng)驗(yàn)，對工會沒有多少好感。他認(rèn)為，工會存在的必要性，是建立在勞資對抗的基礎(chǔ)上的。如果管理者能夠恰當(dāng)?shù)爻洚?dāng)勞方和資方的中間人，使工人利益得到有效的維護(hù)，工會就是不必要的。1911年，泰羅受聘擔(dān)任陸軍軍械部的顧問，在兵工廠推廣泰羅制。他的助手梅里克在沃特頓兵工廠進(jìn)行工時(shí)研究時(shí)，一個(gè)鑄工以工會會員為由拒絕配合，兵工廠的領(lǐng)導(dǎo)人惠爾上校同這個(gè)工人談話后，該工人依然不合作。于是，工廠以“不服從命令”為由解雇了這個(gè)工人，由此引發(fā)了工人的罷工。工會領(lǐng)導(dǎo)人乘機(jī)推波助瀾，要求國會調(diào)查此事。眾議院組織了一個(gè)特別委員會開始調(diào)查聽證。在聽證中，泰羅受到了敵意式的對待，委員會明顯地站在工會一邊，對泰羅毫不客氣，多次打斷他的敘述，而且曲解他的發(fā)言。在這種情況下，泰羅表現(xiàn)出了克制、嚴(yán)謹(jǐn)、實(shí)事求是的美德，從正面闡述科學(xué)管理的實(shí)質(zhì)和意義，使他的證詞成為有關(guān)科學(xué)管理的重要文獻(xiàn)之一。但是，這種偏袒工會的氣氛，最終影響了國會的態(tài)度，國會兩院形成了一個(gè)政府撥款的附加條款，規(guī)定凡是在政府撥款的企業(yè)中（主要是陸軍、海軍和郵政）不得使用泰羅制的任何方法。直到1949年，這個(gè)附加條款才被取消。

國會聽證對泰羅是一種折磨，突然冒出來的許多“效率專家”更是對泰羅的一種考驗(yàn)。從東部鐵路運(yùn)費(fèi)案開始，泰羅制成為管理時(shí)尚，仿佛雨后春筍般冒出來的“效率專家”到處奔忙，他們多數(shù)對泰羅制只知道一點(diǎn)皮毛，但卻大言不慚地許諾客戶能快速提高效率，照貓畫虎式地搬來了泰羅制的一些措施，而把泰羅本人關(guān)于推廣科學(xué)管理最少要三五年時(shí)間的告誡于不顧，更聽不進(jìn)科學(xué)管理不是靈丹妙藥的勸告。泰羅關(guān)于科學(xué)管理的基本原則和思想精神，被這些效率專家拋到爪哇國里；泰羅認(rèn)為不能放在首位考慮的技術(shù)方法，卻被這些效率專家奉為圭臬。面對這種本末倒置的挑戰(zhàn)，泰羅以更大的耐心，到處演講，以求矯正偏失。最后，泰羅在一次演講后回來的火車上受了風(fēng)寒，轉(zhuǎn)為肺炎而不治。他的墓地，在一座能夠看到費(fèi)城鋼鐵廠的山坡上。墓碑上的“科學(xué)管理之父”一語，代表了他一生的功績。

科學(xué)管理首創(chuàng)于美國，其內(nèi)容相當(dāng)豐富，它是以工商業(yè)的生產(chǎn)管理和車間管理為起點(diǎn)，理論、原則和操作性技術(shù)方法相結(jié)合，兼具思想性和實(shí)用性的一整套管理學(xué)說。其主要內(nèi)容涉及到生產(chǎn)管理的技術(shù)與方法、管理職能、管理人員、組織原理、管理哲學(xué)等五大方面。正是從科學(xué)管理開始，管理學(xué)沿著伽利略、牛頓創(chuàng)立的實(shí)驗(yàn)科學(xué)道路，告別了單純的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)和智慧技巧，由“治術(shù)”發(fā)展為一門科學(xué)，迄今仍不失其光彩。許多論著談及科學(xué)管理，往往把注意力集中在技術(shù)層面，實(shí)際上，科學(xué)管理所包含的思想層面內(nèi)容，遠(yuǎn)比其技術(shù)手段重要得多。只有完整地理解鋼鐵公司和新教倫理的有機(jī)組合，才能真正掌握泰羅制。

科學(xué)管理的技術(shù)層面--生產(chǎn)管理

泰羅認(rèn)為，以往的管理方法是一種鼓勵懶漢的方法，只會導(dǎo)致工人磨洋工。他詳細(xì)論證了人們在體育競賽中和工廠生產(chǎn)中的不同表現(xiàn)，指出：“英國和美國的人民是世界上最偉大的運(yùn)動員，每當(dāng)一個(gè)美國工人玩棒球或一個(gè)英國工人玩板球的時(shí)候，可以有把握地說，他總是全力以赴去為他的這一方爭取勝局。他總要盡他最大的能力以得到最高的分。”而且他如果不盡力，他還會遭到群眾的鄙視。但是，“當(dāng)這同一個(gè)工人第二天去上工時(shí)，他并不盡力去干出最大限度的活計(jì)，而在大多數(shù)情況下，此人有意識地捉摸著盡可能少干活——比他所能干的要少得多——在許多場合只干一個(gè)正常工作日活計(jì)的三分之一到二分之一。事實(shí)上，如果他要盡量做足一個(gè)最高限度的活計(jì)的工作日，他就會遭到他的同伙們的辱罵，其程度甚至比他在運(yùn)動場上充當(dāng)‘懦夫’還厲害?！保ā犊茖W(xué)管理原理》，中國社會科學(xué)出版社，1984.P159.后面不注出處的引文，均出自該書）

對于這種司空見慣的“磨洋工”現(xiàn)象，泰羅進(jìn)行了分析，認(rèn)為導(dǎo)致“磨洋工”的原因主要有三點(diǎn)：第一，工人認(rèn)為如果每個(gè)人或每臺機(jī)器增加了物質(zhì)產(chǎn)品，最終會導(dǎo)致大量工人失業(yè)；第二，工廠主采取的有缺陷的管理制度，使得每個(gè)工人為了保護(hù)他的最佳利益而“磨洋工”；第三，各行各業(yè)一直沿用的單憑經(jīng)驗(yàn)行事的低效辦法，使工人浪費(fèi)了他們的大部分勞動。

泰羅認(rèn)為，上述三個(gè)理由都是站不住腳的。首先，各行各業(yè)發(fā)展的歷史表明，增加生產(chǎn)，降低成本，必然會擴(kuò)大市場，加大社會需求，最終會招收更多的工人，擴(kuò)大就業(yè)機(jī)會；其次，有缺陷的管理制度，只能說明雇主的無知，而不能說明低效率的合理；再次，一旦在管理上采用科學(xué)方法取代了單憑經(jīng)驗(yàn)的辦法，就能大幅度減少勞動中的浪費(fèi)，提高效率。在這一分析的基礎(chǔ)上，泰羅重點(diǎn)展開以科學(xué)方法取代經(jīng)驗(yàn)方法的研究，首先從工時(shí)研究入手來治理“磨洋工”。

工時(shí)研究

工時(shí)研究目的在于合理確定工作定額。泰羅津津樂道的工時(shí)研究實(shí)例，就是在伯利恒進(jìn)行的搬運(yùn)生鐵實(shí)驗(yàn)。泰羅之所以挑選這項(xiàng)工作，是“因?yàn)樗枪と瞬僮髦凶钤?、最初步形式的勞動”。他挑選這一事例是為了表明，“在幾乎所有的機(jī)械工藝上，構(gòu)成每個(gè)工人動作基礎(chǔ)的科學(xué)是這樣的深廣，即使是實(shí)際上最勝任這項(xiàng)工作的工人，也不可能（不論是由于缺乏教育或是由于智力上的低能）懂得這門科學(xué)?！?/p>

當(dāng)時(shí)，伯利恒有一個(gè)75人的生鐵搬運(yùn)小組，每人每天裝貨約12.5噸。泰羅通過工時(shí)研究，計(jì)算出每個(gè)生鐵搬運(yùn)工每天能夠搬運(yùn)的定額為47～48噸。要達(dá)到提高定額這一目的，而且要使工人不致因任務(wù)過重而罷工，做到管理人員不同工人發(fā)生任何爭吵，使工人們在以新的47噸的速度干活時(shí)比過去以12.5噸的速度干活感到更為高興和更為滿足，這就是泰羅想要達(dá)到的目的。

泰羅的具體方法如下：首先，他安排一位聰明的、受過大學(xué)教育的管理人員來跟蹤搬運(yùn)生鐵的具體過程，在一個(gè)“頭等工人”以最快速度進(jìn)行工作時(shí)，用秒表準(zhǔn)確記錄一天的工作過程。在準(zhǔn)確測時(shí)的基礎(chǔ)上，把工作分解成小的基本動作，研究這些動作的最合理、最省力的具體做法，再把各個(gè)基本動作所耗費(fèi)的時(shí)間聯(lián)系起來，求出正常工作的速率，進(jìn)而計(jì)算出標(biāo)準(zhǔn)定額。另外，還要估算出一天中休息時(shí)間應(yīng)占的百分比，以及為意外情況或不可避免的遲延而留出相應(yīng)的時(shí)間。然后，在工時(shí)研究的基礎(chǔ)上，對工人的操作動作進(jìn)行設(shè)計(jì)，用科學(xué)的方法合理安排工作程序、操作技巧以及進(jìn)展速度，減少不必要的體力消耗，省略多余的動作，節(jié)約工人的勞動。再次，恰當(dāng)?shù)靥暨x實(shí)驗(yàn)對象，他挑選了一位人稱“斯密特”的外籍移民工人，讓他嚴(yán)格按照管理人員的指示進(jìn)行工作，由一名拿著秒表的管理者掌握斯密特工作中的動作、程序和間隔休息時(shí)間。這樣，斯密特在一天之內(nèi)完成了47.5噸生鐵的搬運(yùn)工作，其工資也由過去的1.15美元增加到1.85美元。在這種實(shí)驗(yàn)里，秒表成了必不可少的工具，因而，泰羅也就有了“秒表騎士”的雅號。

在搬運(yùn)生鐵實(shí)驗(yàn)中，泰羅發(fā)現(xiàn)了一個(gè)重要的現(xiàn)象，就是工人干活時(shí)的疲勞程度與他完成的工作量不成正比。人們一般會想當(dāng)然地認(rèn)為，干活越多，疲勞程度越高。但泰羅卻在實(shí)地測量中發(fā)現(xiàn)，并不是干活越多就越累，有的工人可能只搬了10噸生鐵就精疲力竭，而有的工人可能搬了20噸也若無其事。為了弄清其中的奧妙，泰羅的助手巴思把工作中的所有可能導(dǎo)致疲勞的影響因素都匯出曲線圖，用數(shù)學(xué)方法尋找答案。最后的結(jié)論是：工人的疲勞程度與負(fù)載的間歇頻率相關(guān)，而不是與負(fù)荷重量相關(guān)。由此，泰羅發(fā)現(xiàn)了一個(gè)合理安排工人負(fù)載的新思路，可以在不增加疲勞程度的前提下大大提高工作量。

泰羅強(qiáng)調(diào)，工時(shí)研究和工作分析絕對不是讓工人拼命，而是要找出一個(gè)工人“正常”工作時(shí)的標(biāo)準(zhǔn)定額。他告訴大家，“在這些實(shí)驗(yàn)中，我們并不想去探索一個(gè)人在一次短促突擊或三兩天中最多能干多少活，我們所研究的是在一個(gè)整勞動日里，一個(gè)頭等工人活計(jì)的實(shí)際構(gòu)成是什么；一個(gè)工人能年復(fù)一年地正常地完成一個(gè)勞動日的最佳工作量，下班后仍然精神旺盛。”泰羅在搬運(yùn)生鐵實(shí)驗(yàn)中的成功做法是，應(yīng)當(dāng)盡量避免使工人突擊干活，必須按照工人的生理疲勞規(guī)律安排工作。他說：“如果施密特為想掙高工資而被允許去沖擊那堆47噸生鐵，但卻未經(jīng)懂得搬運(yùn)生鐵藝術(shù)或科學(xué)的人的指導(dǎo)，那么，興許在一天中他只干到十一二點(diǎn)鐘，就累倒了。他不得不持續(xù)不斷地干活，這使他的肌肉得不到適當(dāng)?shù)男菹r(shí)間，而這明明是為復(fù)原所絕對必需的。這樣，還沒干到這一天的早半晌，他就會完全精疲力盡了。但是如果有一個(gè)懂得這個(gè)規(guī)律的人每天監(jiān)督和指導(dǎo)他干活，直到使他養(yǎng)成一種習(xí)慣，能利用適當(dāng)?shù)拈g隙休息，他就能在一整天中以平均的速度干活，而不至于使他自己感到過度的勞累?！?/p>

泰羅的工時(shí)研究取得了成功，但他使用施密特的做法，遭到了社會上各種各樣的批評。比如，一位名叫厄普頓·辛克萊的年輕人，寫信給《美國雜志》主編，對泰羅提出抗議，說：泰羅“把工資提高了61%，而工作量卻增加了362%”。辛克萊認(rèn)為，這就是剝削，解決問題的根本辦法，在于使工人“占有生產(chǎn)工具和生產(chǎn)資料”，這樣才能使工人獲得他們所做出的勞動的全部價(jià)值。泰羅在回答這一批評時(shí)，認(rèn)為辛克萊的批評不是地方，他指出，在他的管理辦法下，施密特掙到了更多的錢，但是力氣花得并不比過去大。這里面的關(guān)鍵在于：施密特被教會了如何干活，這個(gè)方法提高了勞動生產(chǎn)率，使工人省去了無用的勞動。在這個(gè)方法下，施密特所增加的收入不是用更艱苦的勞動換來的，因此，這里面不存在剝削。

工時(shí)研究為鋼鐵廠的管理提供了基本依據(jù)，它是科學(xué)確定定額必不可少的前提，也極大降低了生產(chǎn)成本。同時(shí)，這種用秒表研究工時(shí)和動作的方式，為工業(yè)生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、對工人進(jìn)行科學(xué)方法的培訓(xùn)創(chuàng)造了條件。后代的運(yùn)籌學(xué)，追根溯源，就是從工時(shí)研究發(fā)展而來的。

職業(yè)培訓(xùn)和標(biāo)準(zhǔn)化

有了科學(xué)的定額，能否完成還需要其他因素。這些條件包括兩個(gè)方面，一是掌握了科學(xué)方法的工人，二是能夠?qū)嵤┛茖W(xué)方法的工作條件。

泰羅認(rèn)為，要使工人能夠發(fā)揮出其最大能力，必須對工人進(jìn)行恰當(dāng)?shù)倪x擇，造就“第一流”的工人隊(duì)伍?！暗谝涣鳌惫と艘脖环Q為“頭等”工人，泰羅對這一概念說明道：每個(gè)工人只要他愿意努力工作，并選擇出適合于他的工作領(lǐng)域，他就能夠在其崗位上成為“頭等”工人。只有兩類人屬于“二等”工人：一類是在身體條件上能夠工作但卻拒絕工作的人；另一類是所選擇的工作領(lǐng)域不當(dāng)，在體力上和精神上都不適宜于做那種工作的人。因而，選擇工人是極為重要的。

泰羅反對工人的自主擇業(yè)。在他看來，讓工人自己選擇職業(yè)，往往會產(chǎn)生失誤。例如，在生鐵搬運(yùn)工中，大約每8個(gè)人中，只有1個(gè)才能成為“頭等”工人，其他人無論如何努力，都不能成為“頭等”工人。如果讓工人自行選擇的話，就不可能擺脫其他７人只保留第８個(gè)人，因?yàn)楣と瞬辉敢鉃榱俗约旱母吖べY而把肩并肩的工友趕走。所以，對工人的選擇必須由管理者進(jìn)行，讓工人自己選擇是不理性的。舉例來說，許多人都覺得自己有文學(xué)天賦，完全讓他自主選擇，會有不少壓根兒不具備寫作能力的人進(jìn)入作家行列。泰羅強(qiáng)調(diào)，管理者在選擇工人時(shí)，必須注意以下三點(diǎn)：第一，適應(yīng)某一崗位的工人并不難找，各個(gè)行業(yè)也是如此；第二，被某一崗位選擇排除在外的工人，只要他努力，就肯定能找到另外的適當(dāng)領(lǐng)域，在那里他可以成為“頭等”工人；第三，科學(xué)管理不能照顧“二等”工人，所謂二等工人，是那些“會唱歌而不愿唱歌的鳥”，照顧他們就是鼓勵懶漢。

僅僅挑選出適當(dāng)?shù)墓と?，只是成為頭等工人的開端。要使工人進(jìn)入一流行列，必須進(jìn)行職業(yè)培訓(xùn)。泰羅認(rèn)為，以往對工人培訓(xùn)有一種十分普遍的誤解，即認(rèn)為每個(gè)工人在自己所從事的行業(yè)上比資方的任何人都更熟練。以前的管理，在這種誤解的支配下，總是把具體工作怎樣干的細(xì)節(jié)交給工人自己去琢磨。而工人只能在生產(chǎn)操作過程中逐步摸索技巧，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，形成自己的工作方法。這樣做的結(jié)果，是工人在技術(shù)訓(xùn)練中形成了師傅帶徒弟式的傳統(tǒng)方式，一個(gè)師承一個(gè)風(fēng)格，一套習(xí)慣，而且難以使工人真正掌握科學(xué)的工作技術(shù)?？茖W(xué)管理下的工人培訓(xùn)，目的在于以科學(xué)技術(shù)取代個(gè)人風(fēng)格，教會工人科學(xué)的工作方法。因此，培訓(xùn)必須由稱職的教師——管理人員進(jìn)行，用經(jīng)過科學(xué)分析設(shè)計(jì)出來的新的操作方法訓(xùn)練工人，直到工人形成按科學(xué)規(guī)律工作的習(xí)慣為止。在這種培訓(xùn)方式下，工人會不會干活，責(zé)任不在工人自己，而在管理者。

對工人的初步培訓(xùn)合格后，在工人上崗后的具體操作中，泰羅主張實(shí)行指示卡制度。指示卡不是簡單的派工單，而是根據(jù)工作分析設(shè)計(jì)出來的詳盡的工作操作說明。車間里的速度領(lǐng)班要教會工人使用指示卡，以車工為例，領(lǐng)班要指導(dǎo)工人該用什么工具，使用工具有什么程序，以什么姿勢使用工具，以及把工件裝上車床的正確方式，還包括車床上進(jìn)刀裝置的調(diào)試使用等等。指示卡的內(nèi)容必須十分詳細(xì)、具體。如果工人不能恰當(dāng)掌握指示卡，領(lǐng)班就必須教會工人。即使工人已經(jīng)學(xué)會使用指示卡，但仍有可能不大習(xí)慣，或者會不自覺地恢復(fù)舊有習(xí)慣，所以，領(lǐng)班還必須在實(shí)際工作中對工人進(jìn)行在崗培訓(xùn)，直到工人真正養(yǎng)成按指示卡工作的條件反射式習(xí)慣為止。如果工人一直學(xué)不會按指示卡工作，則應(yīng)當(dāng)由領(lǐng)班負(fù)責(zé)替工人選擇新的工作。

培訓(xùn)針對人，標(biāo)準(zhǔn)化則針對物。要完成按科學(xué)方法設(shè)定的工作定額，標(biāo)準(zhǔn)化不可或缺。標(biāo)準(zhǔn)化的內(nèi)容相當(dāng)多，涉及到與工作任務(wù)有關(guān)的方方面面，包括工作程序的標(biāo)準(zhǔn)化，工作動作的標(biāo)準(zhǔn)化，工具的標(biāo)準(zhǔn)化，工作場所的標(biāo)準(zhǔn)化，原料的標(biāo)準(zhǔn)化等等。僅僅就工具的標(biāo)準(zhǔn)化而言，泰羅提出的要求是：“在整個(gè)工廠和辦公室里，工具、裝置和用具，直到一件最小的東西，都應(yīng)是合乎標(biāo)準(zhǔn)的，并應(yīng)按時(shí)加以維修；所有重復(fù)進(jìn)行的操作，都應(yīng)使它的操作方法規(guī)范化。這是至關(guān)重要的。這樣，遇到發(fā)生同樣情況時(shí)，整個(gè)工廠就會使用同樣的器具和方法來解決?！痹龠M(jìn)一步，“不但所有工廠和辦公室里的一切工具、用具和設(shè)備需要標(biāo)準(zhǔn)化，就連天天要重復(fù)做的大量小動作的工作，同樣也應(yīng)該使其方法規(guī)范化?！崩?，泰羅發(fā)現(xiàn)，工廠動力的皮帶傳動問題，各個(gè)工人根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)，往往會使皮帶的松緊不一，影響了皮帶拉力。泰羅則在皮帶扣上裝上了彈簧秤，進(jìn)行了長達(dá)九年的實(shí)驗(yàn)，設(shè)計(jì)了對傳動皮帶的照管、繃緊的標(biāo)準(zhǔn)操作辦法。結(jié)果表明，“由有訓(xùn)練的工人，按照標(biāo)準(zhǔn)方法來適當(dāng)?shù)卣展軅魉推?，比用普通方法繃緊的皮帶，平均來說，拉力要增加一倍?！?/p>

標(biāo)準(zhǔn)化和工人培訓(xùn)，是科學(xué)管理中的兩個(gè)基本方面，即人和物兩個(gè)方面，它為工時(shí)研究和科學(xué)的定額管理提供了人和物的條件保證。標(biāo)準(zhǔn)化開了以后流水生產(chǎn)線的先聲，工人培訓(xùn)開了以后職業(yè)教育的先聲，對后代的影響極大。

差別計(jì)件工資制

管理中的一個(gè)重要問題是合理的薪酬。如果高效率沒有高工資，再好的方案也是白搭。為此，泰羅設(shè)計(jì)出一種效率工資——差別計(jì)件工資制（differentialratepiecework），以解決科學(xué)定額下的合理報(bào)酬問題。

在泰羅之前，各工廠普遍實(shí)行的是普通計(jì)件工資制。普通計(jì)件工資制的缺陷有二：第一，計(jì)件的標(biāo)準(zhǔn)不固定，具有任意性。例如，一個(gè)工人每天生產(chǎn)16件產(chǎn)品，假定其每件的計(jì)件工資標(biāo)準(zhǔn)是

.15美元，其日工資就是2.4美元。如果他提高生產(chǎn)率，達(dá)到每天生產(chǎn)20件產(chǎn)品，他的日工資就會變?yōu)?0×

.15＝3美元。但是，由于其他工人都拿2.4美元的日工資，而這個(gè)工人的3美元日工資就會顯得“不公平”。那么，資本家一方就會降低計(jì)件工資的單件標(biāo)準(zhǔn)，如將每件

.15美元降為

.12美元。在這種計(jì)件標(biāo)準(zhǔn)下，工人決不會努力提高產(chǎn)量，而只會盡可能壓低產(chǎn)量。第二，普通計(jì)件工資制沒有計(jì)入固定資產(chǎn)的利用率和資金、材料的周轉(zhuǎn)率。泰羅設(shè)計(jì)的差別計(jì)件工資制，目的就是解決普通計(jì)件工資制的缺陷。這一制度的前提，是形成根據(jù)工時(shí)研究制定的標(biāo)準(zhǔn)定額。然后，按照定額確定每件產(chǎn)品的工資率，而且要把這一工資率固定化。所固定化的每件產(chǎn)品工資額，必須高于原工資水平，低于原成本消耗，并且要加進(jìn)固定資產(chǎn)利用率和資金、材料周轉(zhuǎn)率的權(quán)數(shù)。

例如，有某一種產(chǎn)品，假定過去每個(gè)工人每天生產(chǎn)10件，其計(jì)件標(biāo)準(zhǔn)為每件

.2美元，日工資為2美元?，F(xiàn)在根據(jù)工時(shí)研究制定的標(biāo)準(zhǔn)定額為每天20件，其計(jì)件標(biāo)準(zhǔn)可以確定為每件

.15美元。這樣，工人完成定額后，每天可得工資3美元，高于他原來的日工資，而廠方的人工成本，由原來的每件

.2美元降低到了

.15美元。但是，對于不能完成定額的工人，則必須降低計(jì)件標(biāo)準(zhǔn)，假設(shè)某個(gè)工人每天只完成了19件產(chǎn)品，其計(jì)件標(biāo)準(zhǔn)就應(yīng)降低到每件

.12美元，其日工資就相應(yīng)成為19×

.12＝2.28美元。之所以降低其計(jì)件工資率，是因?yàn)?0件的定額標(biāo)準(zhǔn)是經(jīng)過科學(xué)計(jì)算能夠完成的，另外，他完成產(chǎn)品的件數(shù)少，就隨之降低了固定資產(chǎn)利用率和資金設(shè)備周轉(zhuǎn)率。而對于超過定額的工人，則應(yīng)提高計(jì)件標(biāo)準(zhǔn)，假設(shè)某個(gè)工人每天完成21件產(chǎn)品，其計(jì)件標(biāo)準(zhǔn)就應(yīng)提高到每件

.16美元，其日工資就相應(yīng)成為21×

.16＝3.36美元。對超額者提高計(jì)件率的道理，同上述完不成任務(wù)者降低計(jì)件率的道理一樣。

差別計(jì)件工資制與工時(shí)研究、標(biāo)準(zhǔn)化、工人培訓(xùn)密不可分，必須結(jié)為一體。泰羅認(rèn)為，要成功地實(shí)行差別計(jì)件工資制，必須使工時(shí)研究科學(xué)化；必須使所有機(jī)器設(shè)備和工具都維修得很好，并完全標(biāo)準(zhǔn)化；必須對工人進(jìn)行培訓(xùn)，完不成定額任務(wù)必須首先追究計(jì)劃室和領(lǐng)班的責(zé)任。否則，差別計(jì)件工資制就會失敗。

成本會計(jì)法

在邏輯上，從工時(shí)研究開始，經(jīng)過工人培訓(xùn)和標(biāo)準(zhǔn)化，到差別計(jì)件工資制，已經(jīng)構(gòu)成了完整的生產(chǎn)管理序列。但是，管理必須追求整體效益，因此，還必須把各個(gè)單項(xiàng)的管理措施整合起來，進(jìn)行全面的成本效益核算。

在這一方面，鐵路公司有現(xiàn)成的經(jīng)驗(yàn)，曾任紐約和伊利鐵路公司總監(jiān)的麥卡勒姆創(chuàng)造了一套完整的會計(jì)和報(bào)告方法。泰羅在斯蒂爾電機(jī)公司做咨詢時(shí)，自己出錢拜鐵路會計(jì)師巴斯利為師，學(xué)來了成本會計(jì)法。隨后，他把成本會計(jì)法用在科學(xué)管理之中。泰羅要求，公司的成本報(bào)告與業(yè)務(wù)報(bào)告應(yīng)當(dāng)同時(shí)提出，由公司的計(jì)劃部門根據(jù)報(bào)告所列舉的成本和進(jìn)度，調(diào)度工作，檢查管理，使成本會計(jì)核算成為計(jì)劃與控制的依據(jù)。成本會計(jì)法的實(shí)施，第一次使成本核算擺脫了單純的財(cái)務(wù)收支，而成為一種管理手段。從此以后，會計(jì)方法進(jìn)入了管理領(lǐng)域。

科學(xué)管理的組織層面——從計(jì)劃室到職能工長制

計(jì)劃與執(zhí)行相分離原理

工廠里的管理者到底應(yīng)當(dāng)管什么？泰羅以切削金屬工藝為例進(jìn)行了探討，并針對管理職能提出了計(jì)劃與執(zhí)行分離原理。

從1880年下半年開始，泰羅在米德維爾鋼鐵廠進(jìn)行了一系列實(shí)驗(yàn)，“以測定在切割鋼鐵時(shí)所使用的工具應(yīng)以怎樣的角度和形狀為佳，同時(shí)還要測定切割鋼鐵的恰當(dāng)速度”。在開始這些實(shí)驗(yàn)時(shí)，泰羅以為實(shí)驗(yàn)不會超過6個(gè)月。但結(jié)果大出他的預(yù)料，實(shí)驗(yàn)斷斷續(xù)續(xù)進(jìn)行了26年，一直到伯利恒才最終完成。

這一實(shí)驗(yàn)先用了一臺直徑66英寸的鏜床，用統(tǒng)一質(zhì)量的硬質(zhì)鋼，日復(fù)一日地進(jìn)行切削，以從中學(xué)到怎樣制作、成型和使用切割工具，使活計(jì)干得更快一些。由于初步的實(shí)驗(yàn)取得了顯著的成效，后來，又陸續(xù)配備了10臺實(shí)驗(yàn)機(jī)器，共記錄了3～5萬次實(shí)驗(yàn)，把80萬磅以上重量的鋼鐵切成了碎屑，共耗費(fèi)了15～20萬美元的經(jīng)費(fèi)。

這一實(shí)驗(yàn)是為了回答兩個(gè)問題：即為了能在最快的時(shí)間內(nèi)完成工作，車床的轉(zhuǎn)速應(yīng)該多快才算合適？進(jìn)刀量應(yīng)該多深才算合適？而這兩個(gè)問題是任何一個(gè)車工在干活時(shí)都會遇到的。這兩個(gè)問題聽起來十分簡單，似乎任何一個(gè)車工都能回答。但26年的實(shí)驗(yàn)表明，在不同情況下，要正確地回答這兩個(gè)問題，就必須解決一組復(fù)雜的數(shù)學(xué)難題，其中必須判斷12個(gè)獨(dú)立變量的影響（包括加工金屬的硬度，工具鋼的化學(xué)構(gòu)成以及淬火情況，進(jìn)刀深度，車刀刃口角度，是否使用冷卻劑，切割的持續(xù)時(shí)間，車刀與工件的夾角，車床運(yùn)轉(zhuǎn)的震顫幅度，工件的直徑等等）。數(shù)學(xué)家對由這12個(gè)變量組成的問題難以直接解答，沒有辦法能夠用方程式把它運(yùn)算出來。惟一的辦法就是“反復(fù)實(shí)驗(yàn)”，用逐步逼近的慢辦法摸索。實(shí)驗(yàn)提供了大量數(shù)據(jù)后，數(shù)學(xué)家巴思很快就搞出來一個(gè)專用的快速計(jì)算尺。使用這個(gè)計(jì)算尺，任何車工，不論他是否懂得數(shù)學(xué)，都能在半分鐘內(nèi)確定出切削金屬的最佳方法。

切削金屬的實(shí)驗(yàn)表明，把工作設(shè)計(jì)交給工人，實(shí)際上是一種不負(fù)責(zé)任的做法。按理說，每個(gè)車工都應(yīng)該用最佳方法操作，但是，上面所說的這個(gè)實(shí)驗(yàn)，最佳方法竟然要用26年的實(shí)驗(yàn)，還要有相關(guān)專家的研究，這是車工自己所做不到的。任何工人，如果單憑經(jīng)驗(yàn)，只能達(dá)到“會做”，但不能達(dá)到“最佳”。所以，對于工作的計(jì)劃、安排，以及操作動作設(shè)計(jì)，是不能由工人自行進(jìn)行的，必須由懂得管理和科學(xué)技術(shù)的專家進(jìn)行。也就是說，計(jì)劃職能不能由生產(chǎn)者承擔(dān)，而必須由管理者承擔(dān)，工人只負(fù)責(zé)執(zhí)行。

組建計(jì)劃室

泰羅認(rèn)為，由于當(dāng)時(shí)的工廠有很多是老板兼經(jīng)理，所有者和經(jīng)營者沒有分離，導(dǎo)致的結(jié)果就是許多經(jīng)營者不懂管理。既然要推廣科學(xué)管理，就必須由懂行的專家來經(jīng)營。因此，從車間到整個(gè)工廠，經(jīng)營管理應(yīng)當(dāng)把老板以及依附于老板的車間主任、工頭繞開，由計(jì)劃部門來接管。

具體的做法，就是在各個(gè)公司或工廠設(shè)置計(jì)劃室，由這個(gè)專門機(jī)構(gòu)來從事從工時(shí)研究到計(jì)劃控制等一系列管理工作。要達(dá)到這樣一種狀況——老板離開工廠一年半載，廠子照常運(yùn)轉(zhuǎn)，甚至運(yùn)轉(zhuǎn)得更好。可以說，計(jì)劃室是工廠管理的核心。泰羅設(shè)計(jì)的計(jì)劃室，實(shí)際就是科學(xué)管理的組織建構(gòu)。

計(jì)劃室在工廠管理中如此重要，其職能也非常多。泰羅把計(jì)劃室的職能和任務(wù)歸納為17項(xiàng)，幾乎囊括了經(jīng)營中的所有技術(shù)工作和管理工作。具體包括：（1）對公司接到的全部定單加以詳細(xì)分析。（2）對全廠所有手工操作進(jìn)行工時(shí)研究。（3）對各種機(jī)器的操作進(jìn)行工時(shí)研究。（4）了解一切原材料、庫存和成品的余額，以及每種機(jī)器和每類工人未完成的工作，以進(jìn)行工作調(diào)度。（5）對交貨日期的承諾進(jìn)行分析。（6）了解一切制造項(xiàng)目的成本并進(jìn)行成本分析。（7）管理工資和員工考核。（8）設(shè)計(jì)所有文書與賬目的幫助記憶符號系統(tǒng)。（9）設(shè)立情報(bào)所，加工和提供一切相關(guān)信息。（10）確定標(biāo)準(zhǔn)工具以及使用的方法。（11）制定廠房和設(shè)備的維護(hù)制度。（12）制定送信員制度以及信息傳遞辦法。（13）雇傭管理或人事管理。（14）管理車間紀(jì)律檢查員。（15）管理事故保險(xiǎn)互助會。（16）管理緊急訂貨和售后服務(wù)。（17）制定廠務(wù)制度并改進(jìn)廠務(wù)工作。

泰羅的計(jì)劃室，是他推行科學(xué)管理的堡壘。泰羅強(qiáng)調(diào)，用設(shè)立計(jì)劃室的方法，把計(jì)劃工作和腦力勞動盡可能地從體力勞動中分離出來，毫無疑問會降低生產(chǎn)成本。泰羅還批駁了把腦力勞動者當(dāng)做“非生產(chǎn)者”的傳統(tǒng)觀點(diǎn)，他指出：“在制造業(yè)者中間，幾乎普遍存在著這樣一種信念：要講究經(jīng)濟(jì)，腦力勞動者即所謂非生產(chǎn)者，在人數(shù)上同生產(chǎn)者即實(shí)際用雙手干活的那些人的比例，越小越好。然而，對最成功的企業(yè)加以考察之后會發(fā)現(xiàn)，事實(shí)恰恰相反。”泰羅的這一觀點(diǎn)，打破了依賴體力勞動投入來發(fā)展生產(chǎn)的傳統(tǒng)觀念，澄清了“壓縮非生產(chǎn)人員”的思維誤區(qū)。

管理人員的專業(yè)化

推行科學(xué)管理的首要問題，也是科學(xué)管理運(yùn)動中阻力最大的難題，就是管理人員的問題。沒有高素質(zhì)的管理人員，科學(xué)管理就根本無法進(jìn)行。因此，泰羅和他同時(shí)代的管理學(xué)家，都不約而同地十分重視管理人員問題。他們對管理人員的職能任務(wù)、職責(zé)范圍、素質(zhì)培養(yǎng)、思維方式等方面，都提出了自己的觀點(diǎn)和看法。從泰羅開始，管理人員作為一個(gè)社會上的特殊階層（即西方所說的經(jīng)理階級）逐步形成。

泰羅多次強(qiáng)調(diào)，管理人員必須由懂得科學(xué)，熟悉經(jīng)營業(yè)務(wù)，具有較高專業(yè)素質(zhì)和專業(yè)能力的人員來充任。這一要求的實(shí)質(zhì)，是實(shí)現(xiàn)工商企業(yè)中所有者和經(jīng)營者的分離，以專家取代過去的工頭，以經(jīng)理取代過去的工廠主。在經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)分離并由專家行使經(jīng)營權(quán)的基礎(chǔ)上，再進(jìn)一步，還應(yīng)該在管理者內(nèi)部實(shí)現(xiàn)專業(yè)化分工，使管理者盡可能只管單一性事務(wù)。即強(qiáng)調(diào)內(nèi)行管理，以提高管理的質(zhì)量和效率。

泰羅強(qiáng)調(diào)，管理是通過教育學(xué)會的。他認(rèn)為，管理是能夠?qū)W會而且是管理人員必須學(xué)會的一門專門技術(shù)，應(yīng)當(dāng)在管理實(shí)踐中學(xué)會它。這種教育，與那種師傅帶徒弟式的經(jīng)驗(yàn)傳承有本質(zhì)差別。通過管理教育，以普遍性的管理原則代替以往管理中的個(gè)人風(fēng)格，以科學(xué)方法代替以往管理中的個(gè)人智慧。要使管理者都認(rèn)識到：管理并不是個(gè)別天才人物的專利，而是人人都能從事的事業(yè)，只要通過適當(dāng)?shù)慕逃蛯W(xué)習(xí)，誰都可以管理。泰羅批駁了“工業(yè)界的領(lǐng)導(dǎo)是天生的，并非人造的”這種過去的流行觀念，指出：“我們將來會認(rèn)識到，我們的領(lǐng)導(dǎo)者必須是培養(yǎng)成的——就像天生勝任的一樣，而且，任何一個(gè)偉大人物（在老的人事管理體制下的）都不能和一批經(jīng)過適當(dāng)組織而能有效地協(xié)作的普通人們?nèi)ジ傄蝗罩涕L?！?/p>

職能工長制

沒有恰當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)，再好的管理人員也難以發(fā)揮作用。所以，泰羅對工廠組織提出了自己的改革設(shè)想，推行職能工長制。

在實(shí)行科學(xué)管理以前，工廠里幾乎都采取直線式組織方式，這種組織形式對于軍隊(duì)來說可能是恰當(dāng)?shù)?，但對于工商企業(yè)，特別是大規(guī)模的工商企業(yè)來說，由于管理問題的復(fù)雜性，則很不適宜。泰羅認(rèn)為，組織變革，必須首先弄清楚你要求組織做些什么。他把工商企業(yè)的組織任務(wù)歸納為四個(gè)方面：一是每天要有每個(gè)人的、滿負(fù)荷的、明確的工作任務(wù)；二是要有標(biāo)準(zhǔn)的工作條件；三是使完成任務(wù)者能夠獲得高報(bào)酬；四是要使失敗者（不能完成任務(wù)者）受到損失。直線式組織的組織結(jié)構(gòu)，不能有效完成上述項(xiàng)任務(wù)。所以，應(yīng)當(dāng)對大型工廠的組織從結(jié)構(gòu)上加以改造。

直線組織不適宜于工廠管理的主要問題，在于車間主任和工段長的職能過于全面，過于多樣，很難找到勝任的人員來擔(dān)任。泰羅根據(jù)上述四條原則，將工段長的職責(zé)作了一個(gè)簡單列舉，其中包括：安排整個(gè)車間的工作；注意每件活是否按照正確的工序進(jìn)入加工過程；了解操作機(jī)器的工人是否懂得要做些什么和怎么去做；留心工作有沒有被忽略，既要干得很快，而且還要預(yù)見到以后的一個(gè)月左右：是應(yīng)該為工作多準(zhǔn)備些人還是應(yīng)該為工人多準(zhǔn)備些活；經(jīng)常檢查工人的紀(jì)律，調(diào)整他們的工資，以及決定計(jì)件工作的工資額和考察上下班的記錄等。由于工段長的職能過于復(fù)雜，最常見的情況是：工段長往往把自己應(yīng)當(dāng)進(jìn)行的工作交給班組長去完成。班組長的工作，也會由此而變得同工段長同樣復(fù)雜，必須要由具備多種專門知識以及為完成其全部工作所必需的各方面智力和道德品質(zhì)的全才來擔(dān)任。這種全才要求具有九種素質(zhì)。即：腦力；受教育程度；專門知識或技術(shù)知識，手藝或體力；機(jī)智；充沛的精力；毅力；誠實(shí)；判斷力或常識；良好的健康情況。而這種全才在實(shí)際中是很難找得到的?！叭绻苷业竭@樣的人，就應(yīng)該讓他當(dāng)經(jīng)理或廠長，而不是當(dāng)一個(gè)班組長了。”

泰羅認(rèn)為，解決管理人員不勝任的根本出路，在于改造組織方式，拋棄以往的直線組織形式，以職能式組織代替取而代之。具體步驟有二：一是盡可能地解除工人、班組長、工段長的計(jì)劃工作及其或多或少帶有辦公室性質(zhì)的工作，把這些工作從車間中轉(zhuǎn)移出來，交給計(jì)劃部門。車間的一切工作，都應(yīng)該是執(zhí)行性的。二是在管理領(lǐng)域里，把管理工作按照職能加以劃分，管理部門的每個(gè)人，應(yīng)該盡可能地限于只執(zhí)行一項(xiàng)主要任務(wù)。

按照管理職能單一化的要求，泰羅所設(shè)計(jì)的職能組織分為兩個(gè)部分——車間部分與計(jì)劃室部分。每一部分各有四種類型分別承擔(dān)單一職能的管理人員，由此構(gòu)建出新的組織模式。計(jì)劃室的四種管理人員分別是：工序流程管理員、指示卡辦事員、時(shí)間成本管理員、紀(jì)律檢查員；車間里的四種管理人員分別是：班組領(lǐng)班、速度員、修配員、檢驗(yàn)員。

泰羅設(shè)計(jì)的職能工長制，在組織原理上是一大突破。這種職能式組織的優(yōu)點(diǎn)有三：第一，有利于管理人員的訓(xùn)練。泰羅指出，組織結(jié)構(gòu)的這一變革，“最大好處是在較短時(shí)期內(nèi)能訓(xùn)練出一批工頭，他們可以真正而充分地執(zhí)行所要求于他們的職務(wù)，而在舊制度下，則需多年工夫才能訓(xùn)練出僅能完全執(zhí)行他們的一部分職務(wù)的人”?，F(xiàn)在，按照職能工長式組織方式，只要對工業(yè)學(xué)校、技術(shù)學(xué)校、高等院校的畢業(yè)生，以及工人或舊式工頭中挑選出的部分人，進(jìn)行6～18個(gè)月的訓(xùn)練，就能使他們成為得力的職能工長。第二，實(shí)現(xiàn)了管理人員專業(yè)化。在職能工長制下，管理人員的職責(zé)任務(wù)是單一性的，他們不需要全才，而只需要全才所必備的九種素質(zhì)中有限的幾種就能勝任工作。第三，能夠像管理生產(chǎn)者一樣對管理者進(jìn)行管理。在以往的直線式組織下，管理人員的工作任務(wù)很難測定，其工作好壞也很難衡量。而在職能工長制下，管理人員的任務(wù)能夠精確測定，對管理人員的工作可以像工人一樣精確分配或安排，管理人員的報(bào)酬，也可以同工人一樣合理支付。這種職能工長制模式，為后代的組織設(shè)計(jì)提供了一套基本理論，在組織原理的發(fā)展史上具有重要意義。

例外原則

在職能工長制的基礎(chǔ)上，泰羅還提出了在組織中從事管理活動的例外原則。

他說：“一個(gè)大企業(yè)的經(jīng)理，幾乎被辦公桌上汪洋大海似的信件和報(bào)告所淹沒，而且每一種信件和報(bào)告都被認(rèn)為要簽字或蓋章，這種情景盡管是可悲的，卻并不是罕見的。有些經(jīng)理覺得，有這樣大量的詳情細(xì)節(jié)在他面前桌子上通過一下，他就能對整個(gè)事業(yè)保持密切地接觸?！幚砝馐录瓌t’與此恰恰相反。在這項(xiàng)原則下，經(jīng)理只接受那些經(jīng)過壓縮、總結(jié)了的，而且總是屬于對照性的報(bào)告，但這些報(bào)告要包括管理上的一切要素在內(nèi)。即使是總結(jié)性的資料，也要先經(jīng)助手仔細(xì)看過，把一切同過去的平均數(shù)或規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)不相符合的地方指出來——包括特別好的和特別壞的兩種例外情況在內(nèi)。這樣，只要幾分鐘時(shí)間，就可以使經(jīng)理全面了解事態(tài)是進(jìn)展還是后退，并且騰出時(shí)間來考慮更為廣泛的大政方針，以及研究手下重要人物的性格和是否稱職?！崩庠瓌t的基本準(zhǔn)則，就是每個(gè)管理層次都要處理好自己份內(nèi)的常規(guī)事務(wù)，只有例外事務(wù)才上交處理。

例外原則的提出，在組織理論上也有著重要意義。實(shí)際上，例外原則所強(qiáng)調(diào)的是組織中的層級管理，是完善和健全直線指揮系統(tǒng)的重要原則之一。所謂例外原則，就是要求組織中的每一層級都只管本層級應(yīng)當(dāng)管理的事務(wù)，不要“一竿子插到底”，在明確各層級職能任務(wù)的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)層級分權(quán)，并達(dá)到各層級的權(quán)責(zé)一致。這一原則，對后代的組織管理也起了重要作用。例外原則和職能工長制的結(jié)合，為以后的“直線-職能式”組織模式提供了雛形。

科學(xué)管理的思想層面——心理革命

泰羅認(rèn)為，離開了心理革命，科學(xué)管理就不復(fù)存在。所謂心理革命，主要是指管理人員必須實(shí)現(xiàn)觀念上的徹底轉(zhuǎn)換，改變舊有的、傳統(tǒng)的管理觀念?！翱茖W(xué)管理的實(shí)質(zhì)是在一切企業(yè)或機(jī)構(gòu)中的工人們的一次完全的思想革命——也就是這些工人，在對待他們的工作責(zé)任，對待他們的同事，對待他們的雇主的一次完全的思想革命。同時(shí)，也是管理方面的工長、廠長、雇主、董事會，在對待他們的同事、他們的工人和對所有的日常工作問題責(zé)任上的一次完全的思想革命。沒有工人與管理人員雙方在思想上的一次完全的革命，科學(xué)管理就不會存在。”

那么，到底什么是泰羅所說的心理革命？心理革命包含哪些內(nèi)容？它對管理學(xué)的意義是什么？我們認(rèn)為，泰羅所說的心理革命，主要包含三層含義：一是效率與人性的統(tǒng)一，二是以科學(xué)取代經(jīng)驗(yàn)，三是以合作取代對抗。

效率與人性的統(tǒng)一

毋庸諱言，泰羅制的核心是效率。單純從技術(shù)方法的角度看，很容易把泰羅看作一個(gè)效率主義者。進(jìn)而把泰羅制看作是對工人的一種“非人化”管理。

有些學(xué)者，曾直言不諱地批評泰羅把工人當(dāng)作機(jī)器，尤其是工時(shí)研究中拿著秒表測量最快干活速度的那種管理者形象，往往使泰羅制招來見物不見人的非議。有的學(xué)者說：“泰羅‘經(jīng)濟(jì)人’觀點(diǎn)的明顯局限是把人看作是僅僅關(guān)心經(jīng)濟(jì)利益的存在,忽視人的需要的多樣性、復(fù)雜性和多層次性。人在他那里成了拉車吃料的牛馬,純粹是被動地接受管理,任人驅(qū)使的求生存者,完全喪失了他本來具有的積極性和能動性?！痹诿绹鴩鴷懻摀芸罘ò笗r(shí)，愛出風(fēng)頭的參議員亨利·洛奇甚至聲稱：泰羅制造成了迫使奴隸拼命干活直到累死的“奴隸時(shí)代”。但泰羅自己對類似的批評說法并不認(rèn)同，他在為自己辯解的同時(shí)特別強(qiáng)調(diào)，科學(xué)管理的本質(zhì)是為提高工人的福利服務(wù)的，推行科學(xué)管理必須重視工人的反應(yīng)。離開了對工人的關(guān)心，科學(xué)管理就會變質(zhì)。效率和人性，在泰羅那里是有機(jī)一體的。

泰羅的出發(fā)點(diǎn)，是從人的需要和動機(jī)出發(fā)來調(diào)動工人的積極性，科學(xué)管理的基本思路，就是用合理的科學(xué)方法來形成有效的激勵機(jī)制，以經(jīng)濟(jì)刺激來發(fā)揮工人的工作熱情和主動精神。在泰羅的年代里，工人的最主要需要集中在經(jīng)濟(jì)利益上，所以，泰羅的人性假設(shè)，屬于經(jīng)濟(jì)人范疇。但是，經(jīng)濟(jì)人強(qiáng)調(diào)的是理性選擇，而不是強(qiáng)調(diào)叢林式對抗，把經(jīng)濟(jì)人等同于性惡論，把商業(yè)競爭理解為叢林生態(tài)，是人們在評價(jià)管理理論或經(jīng)濟(jì)理論時(shí)經(jīng)常出現(xiàn)的偏差。因而，泰羅即使在管理的技術(shù)層面上，也是很重視人的因素的。這里面的道理并不復(fù)雜——技術(shù)靠人來設(shè)計(jì)和實(shí)施。在《計(jì)件工資制》中，泰羅強(qiáng)調(diào)了這種人性化的管理思想同理性化的管理技術(shù)之間的關(guān)系。他說：“工人們寧可受到上級的斥責(zé)，只要在‘大發(fā)雷霆’之中帶點(diǎn)人性和人情味。也不愿他每天從身邊走過而不理不睬，把自己等同于機(jī)器的零件。給每個(gè)工人把心里話發(fā)泄出來的機(jī)會，而且可以對雇主吐露真情，可以說是一種安全閥。如果車間主任是個(gè)講理的人，肯耐心聽取并尊重工人們的話，那就根本不需要工會和罷工?！薄肮と藗兯枰透屑さ?，不在于大量的施舍（不管多么慷慨），而只要在小的地方對人和藹可親，并富于同情心。正是這些小事，就可以在工人和雇主之間建立起友善的紐帶?！憋@然，按照泰羅的觀點(diǎn)，高效率是以人性化的方式實(shí)現(xiàn)的。

在對工人的看法上，泰羅徹底放棄了那種舊式工頭把工人看做“賊骨頭”的偏見。他說：“有很多人把工人看成是貪心、自私、貪婪、甚至更壞的人。我完全不同意這種說法，工人同社會上各階層上的人沒有什么不同。他們并不比其他階層的人更加貪婪、更加自私。他們也不比其他階層的人少貪婪、少自私……但是有一點(diǎn)可以肯定，不論工人是什么樣的人，他們都不是蠢材?！痹谔┝_眼里，工人與雇主的對抗，多半是雇主處置不當(dāng)引發(fā)的?！白鳛楣椭?手上戴著一副小山羊皮的柔軟手套；穿過車間時(shí)，從不弄臟自己的手和衣服。有時(shí)也同工人談?wù)勗?，可是擺出一副假仁假義或賞面子的態(tài)度，否則就干脆一言不發(fā)。這樣，他永遠(yuǎn)不可能弄清工人的思想或感情?！庇纱?，泰羅把推行人性化管理的責(zé)任，歸之于雇主和管理人員，從而在科學(xué)管理的方法和制度設(shè)計(jì)中，突出管理者的作用。改善勞資關(guān)系的努力，也必須先從廠方做起。

再進(jìn)一步，效率與人性的統(tǒng)一，具體表現(xiàn)在管理制度與方法的公平性上。比如，泰羅制也有對工人違規(guī)和錯失的罰款規(guī)定，但泰羅強(qiáng)調(diào)，凡是從工人身上罰得的款項(xiàng)，不論多少，一概不能進(jìn)入公司的盈余。實(shí)行科學(xué)管理的工廠，必須建立一個(gè)專門賬戶，把所有這類罰金全部用在工人的互助和救濟(jì)上。泰羅認(rèn)為，如果這些罰款最終進(jìn)入公司利潤或雇主腰包，那么，就無法保證處罰的公平性，雇主就會想方設(shè)法多罰款。只有切斷罰款與雇主利益的直接聯(lián)系，才有可能建立公正的處罰制度。類似的思路，體現(xiàn)在泰羅制的各項(xiàng)內(nèi)容之中，無論是定額管理還是薪酬管理，處處都要體現(xiàn)勞資兩利，而不是偏袒其中任何一方?！斑@個(gè)制度對工人產(chǎn)生的精神上的效果是顯著的。使他們有正在受到公平合理的對待這樣的感覺，使他們在大體上更能挺起腰桿，胸懷坦白，有啥說啥，因此會更加興致勃勃地工作，他們相互之間以及對雇主也更愿意出力相助。他們不再像在舊制度下那樣念念不忘所受到的不公平待遇，并因而唉聲嘆氣,也不再一有空暇就像過去那樣嚴(yán)厲批評雇主了?！?/p>

泰羅對工人的這種態(tài)度充滿了人道主義精神,并反復(fù)提出雇主和工人應(yīng)該建立和保持一種友好和諧的親密關(guān)系,這正是科學(xué)管理的實(shí)質(zhì)所在。正是在泰羅制的推行過程中，人事管理成為時(shí)尚，工人福利開始得到重視，人事部門和福利專員成為伴隨泰羅制而出現(xiàn)在工廠中的新型管理部門，工人完成定額就可以回家，彈性工作日浮出水面，工人工資大幅度上升，勞動時(shí)間明顯減少。從科學(xué)管理中受益的，不僅是老板，而且也是工人。

以科學(xué)取代經(jīng)驗(yàn)

工業(yè)化初期的工廠管理，基本上是經(jīng)驗(yàn)型的。資方認(rèn)為，同管理者相比，工人最懂得如何干活。即使是由管理者安排的工作，在細(xì)節(jié)處理和具體操作上，工人比上司更有發(fā)言權(quán)。因而，管理的主要責(zé)任是監(jiān)控，而不是指導(dǎo)。

對于工人來說，他們的技術(shù)能力，首先來自于自己的實(shí)踐摸索，其次來自于師傅帶徒弟式的經(jīng)驗(yàn)傳授，再次來自于經(jīng)驗(yàn)積累基礎(chǔ)上的感悟和靈機(jī)。由于誰也不能窮盡可能的工作方法，致使效率受到限制。前面所說的切割金屬實(shí)驗(yàn)，就充分反映了這種經(jīng)驗(yàn)式技能的局限。對此，泰羅試圖以理性的方式，充分運(yùn)用近代以來自然科學(xué)和技術(shù)手段的發(fā)現(xiàn)發(fā)明，在管理活動中建立起一個(gè)科學(xué)的知識體系。在這一意義上，泰羅對于管理學(xué)，類似于伽利略和牛頓之于物理學(xué)。

以科學(xué)取代經(jīng)驗(yàn)的典型范例，就是泰羅所從事的工時(shí)研究。工時(shí)研究的出發(fā)點(diǎn)，建立在對生產(chǎn)過程的自然科學(xué)式研究基礎(chǔ)上。泰羅的執(zhí)著性格，使他認(rèn)定了在任何一種生產(chǎn)活動中，肯定有某種最佳方法。以往的經(jīng)驗(yàn)式管理，使人們不可能找出最佳方法，所以，泰羅對數(shù)學(xué)式的終極求解非常著迷，一個(gè)切割金屬實(shí)驗(yàn)竟然堅(jiān)持了26年，就能充分說明這一點(diǎn)。這種思路，恰恰是從迪卡爾到牛頓的理性主義世界觀。在這樣一種信念的支撐下，泰羅所形成的管理學(xué)說，具有明顯的邏輯性和演繹性。在管理學(xué)大廈的初創(chuàng)時(shí)期，這種邏輯體系的構(gòu)建具有十分重要的意義。如果沒有泰羅的努力，恐怕管理學(xué)的研究還會在一個(gè)時(shí)段內(nèi)繼續(xù)在經(jīng)驗(yàn)總結(jié)型的歸納式探討中跋涉。

但是，泰羅也受到時(shí)代的限制。在他所處的時(shí)期，人們更容易從巨大的機(jī)器轟鳴聲中感受到先進(jìn)技術(shù)的威力，人們更能夠從牛頓式科學(xué)思維中體會人類知識體系變革帶來的全新面貌。于是，人們對科學(xué)充滿了光明燦爛的希望，但卻很少看到陽光俯射在地面上所產(chǎn)生的不可避免的陰影。所以，泰羅走上了一條試圖尋找“全知全能”式理性支配的道路。他堅(jiān)信，只要付出相應(yīng)的努力，人們就可以最合理地安排世界。管理學(xué)由此而被帶上了類似計(jì)劃經(jīng)濟(jì)式的發(fā)展道路—蘇聯(lián)第一個(gè)五年計(jì)劃，恰恰是由泰羅的密友甘特手下人設(shè)計(jì)的。列寧對泰羅制的推崇和學(xué)習(xí)，也正是出于社會主義經(jīng)濟(jì)理念與泰羅制之間這種邏輯上的一致。從邏輯上推論，如果理性無限，那么，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)就是最好的制度安排；相反，如果不能做到完全理性，那么，人們只能靠市場這只“看不見的手”來調(diào)節(jié)經(jīng)濟(jì)。當(dāng)然，我們不能站在今天的角度上苛責(zé)泰羅，泰羅對科學(xué)的推崇即使在今天看來也不失其合理性。然而，泰羅晚年的苦悶，在一定程度上就反映出這種科學(xué)思維和現(xiàn)實(shí)差距的張力。從哲學(xué)的角度看，泰羅的管理思想，最終肯定會走到柏拉圖式的道路上，即由想象中的哲學(xué)王完全理性地統(tǒng)治這個(gè)世界。顯然，這種理想主義在現(xiàn)實(shí)中會必然會遇到質(zhì)疑。所以，泰羅制的缺陷，還沒有等到哈耶克式”奴役之路”的理論清算，就已經(jīng)遭到了1929年爆發(fā)的那場最大的經(jīng)濟(jì)危機(jī)的挑戰(zhàn)和考驗(yàn)。顯然，泰羅制的真正缺陷，不在于人云亦云的“最殘酷地剝削工人”，也不在于對泰羅制“冷酷無情”的誤解式指責(zé)，而在于他沒有認(rèn)識到自發(fā)秩序的人類歷史上的作用和意義。當(dāng)然，指出這一不足，并不妨礙我們對泰羅制的高度評價(jià)。世界上沒有完美無缺，如果把“科學(xué)管理之父”的稱呼擬人化，我們可以說，泰羅以追求完美的心態(tài)和虔誠，為人類貢獻(xiàn)了一個(gè)有缺陷的巨人。盡管這個(gè)巨人的缺陷是他的父親所不愿看到的，作為他的父親，泰羅沒有能夠走出自己引發(fā)的迷茫，但這個(gè)巨人為管理學(xué)已經(jīng)做出了應(yīng)有的貢獻(xiàn)。

以合作取代對抗

泰羅所說的心理革命，包含有許多內(nèi)容，其中最重要的，莫過于以合作取代對抗。泰羅強(qiáng)調(diào)，要使管理人員認(rèn)識到，管理者與工人之間的關(guān)系不是對立關(guān)系而是合作關(guān)系，沒有管理者與工人同心協(xié)力的合作，也就沒有科學(xué)管理。

“資方和工人的緊密、親切和個(gè)人之間的協(xié)作，是現(xiàn)代科學(xué)或責(zé)任管理的精髓?！?/p>

“在科學(xué)管理中，勞資雙方在思想上要進(jìn)行的重大革命就是：雙方不再把注意力放在盈余分配上，不再把盈余分配看作是最重要的事情。他們將注意力轉(zhuǎn)向增加盈余的數(shù)量上，使盈余增加到使如何分配盈余的爭論成為不必要?！?/p>

“當(dāng)他們用友誼合作、互相幫助來代替敵對情緒時(shí)，通過共同努力，就能創(chuàng)造出比過去大得多的盈余。完全可以做到既增加工人工資也增加資方的利潤?！?/p>

“如果不能用合作與和平的新見解來代替舊的對立與斗爭的觀點(diǎn)，那么就談不上科學(xué)管理?！?/p>

泰羅的這種思想，我們今天耳熟能詳。換成今天的流行語言，就是先不要管如何分配蛋糕，而是著眼于把蛋糕做得盡可能大。這種說法確實(shí)具有吸引人的道理，也符合社會發(fā)展的要求。一般來說，如果只著眼于蛋糕的切割分配，那么，一方拿多了，另一方當(dāng)然就會減少。為了盡可能保持甚至擴(kuò)大自己的那份蛋糕，人們只能以對抗的眼光看待他人。每個(gè)他者，對自己都是潛在或顯在的搶奪蛋糕者。所以，雇主把工人當(dāng)竊賊一樣提防，工人對雇主像強(qiáng)盜一樣警惕。弱肉強(qiáng)食的達(dá)爾文主義就會支配人類社會，但整個(gè)社會的財(cái)富總量卻不會增加。實(shí)際上，即使是生物進(jìn)化論，也不完全是達(dá)爾文主義的領(lǐng)域，俄國的著名學(xué)者克魯泡特金，還曾提出過影響較大的互助論，認(rèn)為合作才是生物進(jìn)化和人類社會發(fā)展的主題。泰羅強(qiáng)調(diào)用合作取代對抗，即使到了今天，依然還有一定的現(xiàn)實(shí)意義?？茖W(xué)管理的精髓，就表現(xiàn)在這種最大限度