海爾管理模式學(xué)習(xí)心得（8篇）

海爾管理模式學(xué)習(xí)心得（8篇）

海爾管理模式學(xué)習(xí)心得（通用8篇）

海爾管理模式學(xué)習(xí)心得篇1

海爾管理變革對于中外企業(yè)均具有借鑒意義，這是我關(guān)注海爾變革的原因所在。海爾變革并不局限于具體戰(zhàn)術(shù)層面(當(dāng)然離不開戰(zhàn)術(shù)層面支撐)，屬于超戰(zhàn)略變革，高度上升至模式層面，它試圖解決的是關(guān)乎企業(yè)生存的一般性問題、普遍性問題。事實上，我更愿意將海爾管理模式變革視為“上刀山下火?！?、“趟地雷陣”，挺過去給大家開辟一條生路，挺不過去就殺身成仁。今天，我們還暫時得不出“海爾新模式必勝”的結(jié)論，因為變革還在持續(xù)，而且我們的觀察也需要時間。但是，海爾變革方向毋庸置疑，目前的關(guān)鍵在于如何將戰(zhàn)略設(shè)計形成可操作化的模板，而不是100個小微公司仍然有100張面孔。過去100多年，科層制管理模式被全世界廣泛運用，即在于這種模式具有可復(fù)制性。

因此，我堅持認(rèn)為，關(guān)注海爾變革，實質(zhì)上是關(guān)注中國乃至全球企業(yè)的未來。

前不久，某知名企業(yè)管理類雜志就海爾管理模式變革對本人進(jìn)行了采訪，以下是采訪內(nèi)容。

問：有人認(rèn)為海爾缺失的其實不是管理，而是切實可行的戰(zhàn)略，甚至是“經(jīng)營不足，管理有余”，您對此怎么看?您覺得海爾的戰(zhàn)略是什么?

劉步塵：這個問題非常好!

我不太認(rèn)同“海爾不缺管理缺戰(zhàn)略”的說法，和其他企業(yè)相比，我并未覺得海爾戰(zhàn)略有明顯不足，比如，海爾在中國企業(yè)界最早推行國際化戰(zhàn)略，是品牌意識覺醒最早的中國企業(yè)，是服務(wù)意識覺醒最早的企業(yè)，這都是海爾戰(zhàn)略較為清晰的體現(xiàn)，我們怎么能說海爾缺少戰(zhàn)略呢?

一個問題是：為什么張瑞敏執(zhí)意推行管理模式變革?這是因為，他發(fā)現(xiàn)一旦一個企業(yè)成長到一定規(guī)模，這個企業(yè)的競爭力就會下降，就會逐漸喪失原有的活力，患上我們通常說的“大企業(yè)病”。20__年海爾實現(xiàn)營收20__多億元，這個體量已經(jīng)很大了。張瑞敏渴望找到企業(yè)永久性生存的終極解決方案，這是“人單合一”模式的由來，也是張瑞敏傾力推行管理模式變革的核心。

如果說海爾戰(zhàn)略有什么不足，我傾向認(rèn)為尚未建立強(qiáng)大的品牌形象及強(qiáng)大的技術(shù)開發(fā)能力，當(dāng)然，我這么說是相對于國際企業(yè)而言。和國內(nèi)同行企業(yè)相比，海爾品牌形象和技術(shù)開發(fā)能力都是不錯的，但是，對于雄心勃勃的海爾來說，找一個國際企業(yè)做參照物可能更有意義，比如和三星相比，海爾品牌力、研發(fā)力還是不夠的。

問：您認(rèn)為海爾為何會這么做，這么做是正確的嗎?會不會存在風(fēng)險?

劉步塵：我上面說過，張瑞敏執(zhí)意在管理模式變革上下大工夫，很大程度上是因為他想找到一個終極解決方案，徹底解決大企業(yè)病的問題。事實上，張瑞敏作為中國企業(yè)界素有“管理大師”之譽的企業(yè)家，習(xí)慣于從企業(yè)管理模式的角度思考問題，尋找解決之道。

當(dāng)然，海爾管理模式變革存在較大風(fēng)險，即使張瑞敏本人也承認(rèn)這一點，為什么過去海爾這么重大的變革基本上不對外講?就是因為張瑞敏覺得沒有必然成功的把握，低調(diào)一點更好。

海爾管理模式變革難在兩點：

一、轉(zhuǎn)變觀念很難。20__年起，海爾即啟動“人單合一”管理模式變革，至今已9年有余，仍然未達(dá)至預(yù)期目標(biāo)，其中一個原因就在于讓習(xí)慣了領(lǐng)導(dǎo)發(fā)工資的人自己找飯吃，這個轉(zhuǎn)變很難。

二、找到可復(fù)制的模板很難?，F(xiàn)在，海爾在積極推進(jìn)小微公司建設(shè)，但是，這些小微公司各各不同，海爾至今未提煉出一套成熟的、可復(fù)制的模板，導(dǎo)致推進(jìn)起來不暢。為什么連鎖店發(fā)展比較快?因為連鎖店模式擁有一套可復(fù)制的模板。

張瑞敏有一個基本原則，寧愿慢一點，也不能出大風(fēng)險，不能讓海爾發(fā)展的步伐停下來，一旦停下來，人們就有可能對變革產(chǎn)生懷疑，那麻煩就大了。

問：您認(rèn)為海爾去年的利潤大漲40%，多大程度上是得益于小微化、創(chuàng)客化等組織架構(gòu)的變化?

劉步塵：20__億元的營收，150億元的利潤，這個成績不錯，對提振海爾人推進(jìn)改革的信心有益。但是，要說這個成績有多少來自管理模式變革的貢獻(xiàn)?還真不好講。

但是，我有一個基本判斷：海爾變革已經(jīng)走過最艱難的時期。我的這個結(jié)論來自兩個方面的觀察：首先是海爾小微公司在20__年出現(xiàn)了明顯的數(shù)量性增長，說明模式正在逐漸清晰起來，逐步有了模板。其次是海爾產(chǎn)品正在悄悄發(fā)生變化，一些創(chuàng)新度比較高的產(chǎn)品(有些甚至是聞所未聞的產(chǎn)品)開始出現(xiàn)在海爾產(chǎn)品序列里，這說明小微公司模式對產(chǎn)品創(chuàng)新的激勵作用正在顯現(xiàn)出來。

問：張瑞敏反復(fù)提及了試錯容忍度，他也說：“《失控》里講，進(jìn)化的'代價可能是失控，我們一直在拿捏這個度”。您認(rèn)為這個“度”在哪里?海爾怎么變才會讓自己變得最快，而陣痛最小?

劉步塵：是變革就有風(fēng)險，沒有風(fēng)險的變革一定是沒有價值的變革。當(dāng)然，我這么說不意味著企業(yè)可以聽任風(fēng)險的存在，更不意味著可以讓企業(yè)出現(xiàn)失控狀態(tài)。

變革的“度”，就是要確保變革不出現(xiàn)大的動蕩，確保海爾必須實現(xiàn)營收、盈利雙增長，做到這一點，海爾改革就能照常推進(jìn)。否則，就有可能引發(fā)公眾質(zhì)疑，導(dǎo)致變革遭遇挫折甚至擱淺。

變革必須穩(wěn)妥推進(jìn)，“快”絕對不是企業(yè)變革的第一原則，“一萬年太久，只爭朝夕”式改革要不得。如果要我給海爾改革提一個建議，我的建議是：在推進(jìn)管理模式變革的同時，前往不要忘記在技術(shù)研發(fā)上加大投入力度。大家發(fā)現(xiàn)沒有，不管什么樣的企業(yè)，要想獲得成功，必須建立強(qiáng)大的產(chǎn)品開發(fā)能力，全球企業(yè)皆然。國際企業(yè)普遍重視研發(fā)投入以及品牌建設(shè)，中國企業(yè)應(yīng)該例外。當(dāng)我們?yōu)槿A為叫好的時候，一定不要忘了華為近年每年研發(fā)投入都在300億元以上，已躋身全球研發(fā)投入最多企業(yè)前20強(qiáng)。

問：您之前也提及海爾患了“多動癥”，看不清這些戰(zhàn)略、理論、模式到底給海爾帶來了什么，經(jīng)過長期觀察，您覺得海爾“多動”到底給它帶來了什么?

劉步塵：的確，此前我曾經(jīng)批評海爾患了“多動癥”，事實上，即使今天大多數(shù)人仍然這么認(rèn)為。前幾天和一個家電連鎖公司老總在一起，談到海爾他說，海爾變化太快了，以至于我們都知道該和誰打交道，“這次接口人是張三，下次可能變成了李四，再下次又可能又變成了王五”。這位老總的話提醒我思考一個問題：當(dāng)海爾大力推進(jìn)內(nèi)部變革的時候，是否考慮到外部客戶的感受?無論怎樣改革，都不能給客戶制造麻煩。

我對海爾心懷敬意，十分關(guān)注張主導(dǎo)的這場變革，希望海爾的變革不僅對海爾而且對中國乃至全球企業(yè)提供一個可參照的模板。我同時希望，海爾一旦完成這場變革，一定要給企業(yè)一個平靜期，以便休養(yǎng)生息，頻繁的變動必然會形成內(nèi)耗，甚至傷及企業(yè)筋骨。打個比方，要想身體好固然要鍛煉身體，但是運動過度反而會傷害身體。

問：海爾沒有大搞30年慶典，反而以研討會和創(chuàng)客大賽模式紀(jì)念自己的“30歲”，您對此有何評價?

劉步塵：海爾想以此展示今天的海爾已經(jīng)告別昨天那個傳統(tǒng)企業(yè)，同時，海爾希望藉此進(jìn)一步強(qiáng)化公眾乃至媒體對海爾管理模式變革的關(guān)注。

問：目前企業(yè)界有一現(xiàn)象，就是互相斗嘴、吵架、打賭，比如小米、格力，阿里、京東，而海爾走了相反的路，專心改變自己，面對質(zhì)疑，基本不去辯駁，對此您有何看法?

劉步塵：這的確是個有趣的現(xiàn)象。

近年來，吵架、斗嘴似乎成為中國社會一種風(fēng)尚，甚至成了一種營銷手段，不少企業(yè)看起來玩的花樣翻新，實際上很膚淺。

雖然并非所有人都認(rèn)同海爾，但是在家電行業(yè)，大家對海爾有一個共識，那就是這個企業(yè)極少攻擊別人，我認(rèn)為這是自信的表現(xiàn)。

好比硬幣有兩面，海爾的這種自信也有其不利一面。比如，有人對海爾變革發(fā)表了不同看法，很希望能聽到海爾的反應(yīng)，但是海爾基本不予回應(yīng)，導(dǎo)致不同看法、不同聲音無法與海爾實現(xiàn)互動，這里為什么有人說海爾“關(guān)起門來搞改革”的原因。

海爾管理模式學(xué)習(xí)心得篇2

為使同學(xué)們更多地了解企業(yè)文化，在院團(tuán)委宋老師的帶領(lǐng)下，第一期骨干訓(xùn)練營的部分學(xué)員于7月3日參觀了青島海爾模具。

作為世界大型家用電器第一品牌，海爾集團(tuán)在全球建立了25個制造基地，10個綜合研發(fā)中心，19個海外貿(mào)易公司，全球員工超過7萬人，20__年海爾全球營業(yè)額實現(xiàn)1357億元，連續(xù)9年蟬聯(lián)有價值品牌榜首。想想此次要參觀學(xué)習(xí)的是全國前50的著名企業(yè)，同學(xué)們更是激動不已。

懷著激動的心情，同學(xué)踏進(jìn)了海爾集團(tuán)的大門，在講解員的帶領(lǐng)下，進(jìn)入海爾內(nèi)部進(jìn)行參觀。

在講解員的解說中我們了解到海爾最初所用的機(jī)器是由8人手工操作，而現(xiàn)在的自動化機(jī)器只需要1-2人，在機(jī)器設(shè)備的不斷改善下，工作人員的工作水平也在隨之提高，并由此在全車間形成了良好地工作作風(fēng)。之后講解員又為我們講解了海爾實行的新型管理模式：自主經(jīng)營體系，即讓員工做老板，真正提高員工的工作積極性。創(chuàng)新作為一個企業(yè)的生存優(yōu)勢，深受海爾管理層的重視，在海爾他們通過采用公開表揚創(chuàng)新這樣的政策來提高員工們的創(chuàng)新意識。

在我們的參觀接近尾聲時，海爾模具的陳主任發(fā)表講話并對我們所提出的疑問一一進(jìn)行了解答。陳主任的講話為我們提供了寶貴的經(jīng)驗及建議，使我們受益匪淺

海爾管理模式學(xué)習(xí)心得篇3

為有效提高企業(yè)管理人員素質(zhì)和管理水平，盡快學(xué)習(xí)、引進(jìn)優(yōu)秀企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗和管理模式，全面提升公司的競爭實力，公司于6月5日-8日組織部分管理人員去青島海爾學(xué)習(xí)參觀。我有幸參加公司組織的赴青島學(xué)習(xí)海爾生產(chǎn)現(xiàn)場管理、全面質(zhì)量管理與OEC&執(zhí)行模式借鑒及啟示培訓(xùn)，收獲頗豐。

現(xiàn)就如何結(jié)合企業(yè)實際，學(xué)習(xí)借鑒海爾經(jīng)驗、有效激活管理活力，淺談個人體會和看法。

一、學(xué)習(xí)海爾，推行有特色的企業(yè)文化

企業(yè)是人，文化是魂。企業(yè)文化是什么?企業(yè)文化就是被企業(yè)全體員工認(rèn)同的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)新的價值觀，是提高企業(yè)競爭力和公信力的無形資產(chǎn)。

海爾所以能夠快速、創(chuàng)新發(fā)展，從無到有、從小到大、從大到強(qiáng)、走向世界，與其首席執(zhí)行官張瑞敏創(chuàng)立、員工普遍認(rèn)同并主動參與的海爾文化底蘊是分不開的。海爾文化的核心是創(chuàng)新;海爾的定位是一個從創(chuàng)業(yè)開始高速發(fā)展并不斷創(chuàng)新變革的企業(yè);海爾的目標(biāo)是(敢爭第一的)世界級企業(yè)與世界級名牌。海力在創(chuàng)新發(fā)展實現(xiàn)目標(biāo)的過程中，憑借其特定的企業(yè)文化，將企業(yè)發(fā)展和員工個人的價值追求完美地結(jié)合在一起，造就了一支志同道合的員工團(tuán)隊，顯著提高了團(tuán)隊凝聚力和企業(yè)競爭力，這是其縱橫市場、百戰(zhàn)百勝、高速發(fā)展的基礎(chǔ)。

如何打造成功的企業(yè)文化呢?在企業(yè)文化核心被廣大員工認(rèn)同后，企業(yè)文化的形成就要靠全體員工的積極參與。我認(rèn)為推行有特色的企業(yè)文化的重點和難點，就是要層層發(fā)動、科學(xué)組織全體員工積極參與。企業(yè)管理的高層和中層首先要積極行動起來，全方位宣傳企業(yè)文化;特別是相關(guān)職能部門，要認(rèn)真履行部門職責(zé)，深入研究企業(yè)文化，盡快編寫企業(yè)文化教材，然后通過宣傳、教育、培訓(xùn)等各種形式，宣貫企業(yè)文化，造就企業(yè)文化氛圍，使其深入人心。

二、學(xué)習(xí)海爾，更新觀念，講求管理之道

海爾的管理模式，開創(chuàng)了中國式現(xiàn)代企業(yè)管理的先河。學(xué)習(xí)海爾經(jīng)驗，不僅要學(xué)習(xí)其先進(jìn)的管理方法，還應(yīng)學(xué)習(xí)海爾的管理之道。海爾奉信，管理的本質(zhì)不在于知而在于行，其管理之道值得借鑒。

1、永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰。海爾教育各層員工，只有始終保持強(qiáng)烈的憂患意識，才會在市場競爭中立于不敗之地，因為市場不給你改正錯誤的機(jī)會和改正錯誤的時間。能否建此憂患意識，確實是我們企業(yè)能否在市場競爭中立足的前提，因為有了意識，才會有行動。警鐘必須長鳴，建立憂患意識勢在必行。

2、海爾的解決問題三步法，高度概括總結(jié)了企業(yè)日常管理中的處事原則，簡單、明了、實用，抓住了解決問題的要害。結(jié)合我部門在實際工作中出現(xiàn)的質(zhì)量問題，也可以建立快速發(fā)應(yīng)機(jī)制，編寫規(guī)范，納入管理。

●緊急措施：將出現(xiàn)的問題迅速處理，制止事態(tài)擴(kuò)大，緊急措施必須果斷有效;

●過渡措施;在對問題產(chǎn)生的原因充分了解的前提下，采取措施盡可能挽回造成的損失，并保證同類問題不再發(fā)生;●根治措施：針對問題的根源拿出具體可操作的措施，能夠從體系上使問題得以根治，消除管理工作中發(fā)生問題的外部環(huán)境。

參觀學(xué)習(xí)海爾的心得體會范文參觀學(xué)習(xí)海爾的心得體會范文

3、80%/20%原則，是一個科學(xué)的法則。海爾在管理中奉行關(guān)鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)。管理人員是少數(shù)，但是關(guān)鍵的;員工是多數(shù)，但從管理角度上說，確實是從屬地位。出現(xiàn)問題，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)負(fù)80%的責(zé)任，員工負(fù)20%(即個人)責(zé)任。只有貫徹這個原則，才能在管理中抓住關(guān)鍵，減少問題。4、10%/10%原則，海爾認(rèn)為在一個團(tuán)隊中，總會有10%的人工作業(yè)績最優(yōu)，10%的人工作效果最差;要用最優(yōu)者的經(jīng)驗去幫促最差者，從而提高整個團(tuán)隊的整體素質(zhì)。這是對毛主席抓兩頭，帶中間及企業(yè)傳統(tǒng)一幫一，一對紅管理方法的應(yīng)用和延伸。5、海爾的格言化管理值得學(xué)習(xí)。格言管理就是將管理中的制度、經(jīng)驗、要求、注意事項等總結(jié)成簡單、明了、易背、好記的醒目語言，公示警示，提醒員工時時規(guī)范工作行為，建立正確的認(rèn)識和理念，循矩辦事。如終端的問題就是領(lǐng)導(dǎo)的問題;看不出問題就是最大的問題;重復(fù)出現(xiàn)的問題是作風(fēng)上的問題，部下素質(zhì)低不是你的責(zé)任，但是不能提高部下的素質(zhì)是你的責(zé)任。

三、學(xué)習(xí)海爾，引入OEC管理法，提高基礎(chǔ)管理水平OEC管理法，是在海爾全方位優(yōu)化管理法的基礎(chǔ)上不斷優(yōu)化所得的一種先進(jìn)的基礎(chǔ)管理方法。OEC管理法也叫日日清管理法，其含義是全方位地對每人、每日所作的每事進(jìn)行控制和清理，做到日事日畢、日清日高，今天的工作今天必須完成，今天的效果應(yīng)該比昨天有提高，明天的目標(biāo)要比今天的目標(biāo)高。具體地講就是要達(dá)到對事物全系統(tǒng)、全過程、全方位的控制、事事控制的目的，確保事物向預(yù)定的目標(biāo)發(fā)展。即：總帳不漏項、事事有人管、人人都管事、管事憑效果、管人憑考核。其目的是以求把問題控制在最小范圍、解決在最短時間，把損失降低到最低程度，以保證在永遠(yuǎn)在變的市場競爭中取勝。

引入OEC管理法，可以有效地克服企業(yè)目前的多重管理缺陷，提升生產(chǎn)組織、現(xiàn)場管理、全面質(zhì)量管理和員工勞動管理水平，顯著提高企業(yè)的管理效率，使我們的工作程序化，簡單化，職責(zé)分明，考核嚴(yán)格。

應(yīng)用OEC管理法，重在制度化、程序化，需要有一個引入、宣傳、理解、完善、持續(xù)改進(jìn)和逐步適應(yīng)的過程，建議公司成立或責(zé)成專門職能部門策劃、籌備，全方位組織實施。

四、學(xué)習(xí)海爾，建立新的人才觀念和用人機(jī)制

人人是人才，賽馬不相馬是海爾的人才觀。海爾認(rèn)為，現(xiàn)在缺的不是人才，而是出人才的機(jī)制。管理者的責(zé)任就是要通過搭建賽馬場為員工營造創(chuàng)新的空間。賽馬機(jī)制包括三條原則：一是公平競爭，任人唯賢;二是職適其能，人盡其才;三是合理流動，動態(tài)管理。海爾員工全員競聘上崗，在用工制度上，實行一套優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工：三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換的機(jī)制和升遷競爭、淘汰機(jī)制。海爾對中層干部實行分類考核、管理，干部職位不固定，屆滿輪換;授權(quán)與監(jiān)督相結(jié)合，規(guī)定在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪崗，末尾要淘汰?？傊柸肆Y源開發(fā)和管理的要義是，充分發(fā)揮每個人的潛在能力，讓每個人每天都能感到來自企業(yè)內(nèi)部和市場的競爭壓力，又能夠?qū)毫D(zhuǎn)換成競爭的動力，這就是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的秘訣。

海爾管理模式學(xué)習(xí)心得篇4

為推動講大局、強(qiáng)責(zé)任、提能力、抓落實活動的深入開展，針對公司物業(yè)管理的實際情況，20__年2月24日，在領(lǐng)導(dǎo)的組織安排下，我們一行前往海爾公寓進(jìn)行參觀學(xué)習(xí)，

參觀學(xué)習(xí)海爾心得體會。這是公司成立以來，首次開展相關(guān)部門及業(yè)務(wù)對口人員對本公司物業(yè)管理進(jìn)行相互交流、相互學(xué)習(xí)，意在取長補短、共同提高、創(chuàng)新模式、共謀發(fā)展。此次觀摩學(xué)習(xí)，給我留下了深刻的印象。

當(dāng)我進(jìn)入海爾公寓管理區(qū)域時，給我第一感覺就是干凈整潔的外部環(huán)境和著裝整齊、嚴(yán)肅認(rèn)真的保安工作形象，此情此景讓我感受到了什么是細(xì)心、細(xì)致的物業(yè)服務(wù)。在公寓物管辦公室里，我看到了那些分文別類、存列有序的物管檔案，隨機(jī)查閱發(fā)現(xiàn)軟硬件檔案管理科學(xué)規(guī)范、流程細(xì)化入微、管理核心明確。這些都體現(xiàn)著物管從業(yè)人員積極向上的工作態(tài)度、嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致的工作作風(fēng)和規(guī)范化管理的工作力度。參觀中，我們不停地詢問管理細(xì)節(jié)情況，并認(rèn)真聽取了海尓公寓物業(yè)管理處負(fù)責(zé)人對環(huán)境保潔、治安防范、秩序管理、生活設(shè)施、文化娛樂、績效考核、檔案建制、后勤保障等物管項目的詳盡介紹。通過現(xiàn)場觀摩交流，我受益匪淺，感慨萬千，體會自當(dāng)溢于言表。

三點體會：

首先感觸很深的還是海爾公寓智能化的管理體系，從人員去向、文件往來、公告信息、安檢維修、物資配額、進(jìn)庫出庫、后勤保障等方面擁有的信息軟件系統(tǒng)，在網(wǎng)絡(luò)上實現(xiàn)了明晰、快捷的辦公系統(tǒng)，管理程序讓人一目了然，

再者是管理人員敬業(yè)奉獻(xiàn)的精神讓我感動。海爾公寓只有兩棟樓，但來自全國各地務(wù)工人員大約五、六千人左右，晝夜倒班的工作性質(zhì)致使人多事雜，給管理帶來了讓人難已想象的壓力。針對這種情況，四名女同志在主管負(fù)責(zé)人的帶領(lǐng)下同心協(xié)力、克服困難，勇挑重?fù)?dān)，主動放棄節(jié)假日休息時間，延長服務(wù)時段，確保24小時服務(wù)隨叫隨到，辛勤的的工作贏得了服務(wù)對象的贊譽。她們以崗為家、以業(yè)為重的精神，讓我深受鞭策和鼓舞。

其次是標(biāo)桿成就了管理模式。海爾的管理模式是在海爾集團(tuán)嚴(yán)格細(xì)化的督促中逼出來的工作動力。值得一提的是海爾管理的每個項目都經(jīng)過專門的認(rèn)證，十分切合海爾內(nèi)部的管理要求，也為我們在今后物業(yè)管理模式上形成了一筆巨大的財富。使我們在管理過程中提高了業(yè)務(wù)水平，創(chuàng)新了管理機(jī)制，挖掘了自身的潛能，作為身在其間必然得益匪淺、為我所用。

二、兩點思考

1、海爾集團(tuán)的服務(wù)理念、企業(yè)文化、管理機(jī)制在長期的演變過程中已經(jīng)根植于海爾體制之中，形了強(qiáng)大蓬勃的生命力，通過與其對標(biāo)，便可窺見一斑見全貌。海爾集團(tuán)在企業(yè)管理模式上為我們提供了許多寶貴的經(jīng)驗，給我們帶來了極大的工作啟發(fā)，這一精神財富為今后從事更多業(yè)態(tài)的管理奠定了基矗因此，我們應(yīng)結(jié)合自身的特點對海爾的管理模式予以恰當(dāng)?shù)囊浦?、摸索和?chuàng)新，從做好服務(wù)品質(zhì)入手，打造行業(yè)品牌形象。

2、隨著物業(yè)的發(fā)展，物業(yè)服務(wù)的格局也在不斷的重塑，因此，我們在強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部管理的同時，應(yīng)加強(qiáng)對物業(yè)管理人員業(yè)務(wù)技能與素質(zhì)的培訓(xùn)，不斷提高從業(yè)人員的業(yè)務(wù)水平。物業(yè)管理不同于其他行業(yè)，有時它對員工道德素質(zhì)的要求要高于專業(yè)素質(zhì)。所以在對員工進(jìn)行專業(yè)技能培訓(xùn)的同時更應(yīng)注重個人素質(zhì)方面的培訓(xùn)，注重培養(yǎng)他們與人溝通、協(xié)作的能力。當(dāng)企業(yè)管理者的標(biāo)準(zhǔn)高于被服務(wù)對象的標(biāo)準(zhǔn)時，服務(wù)質(zhì)量才能得到持續(xù)提升。只有培訓(xùn)出一支高素質(zhì)的人才隊伍，才能充分體現(xiàn)管理能力。

三、一點認(rèn)識

通過對海爾公寓的參觀、學(xué)習(xí)與交流，我認(rèn)識到現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展不僅與企業(yè)的資本、人才，技術(shù)有關(guān)，更重要的是企業(yè)規(guī)范化管理。作為一名物業(yè)工作人員，我從中學(xué)到了很多知識。此次觀摩不但為我的專業(yè)學(xué)習(xí)與發(fā)展指明了方向，而且讓我清楚的認(rèn)識到，以我現(xiàn)在的業(yè)務(wù)水平和工作經(jīng)驗是很難做好物業(yè)管理工作的，因此，我應(yīng)更加努力學(xué)習(xí)，在學(xué)習(xí)中勤動腦、善思考，不斷優(yōu)化知識結(jié)構(gòu)，拓寬知識層面，把自己煅煉成為真正熟悉業(yè)務(wù)、勝任工作的多面手，為公司的發(fā)展貢獻(xiàn)自己的力量。

海爾管理模式學(xué)習(xí)心得篇5

海爾管理變革對于中外企業(yè)均具有借鑒意義，這是我關(guān)注海爾變革的原因所在。海爾變革并不局限于具體戰(zhàn)術(shù)層面(當(dāng)然離不開戰(zhàn)術(shù)層面支撐)，屬于超戰(zhàn)略變革，高度上升至模式層面，它試圖解決的是關(guān)乎企業(yè)生存的一般性問題、普遍性問題。事實上，我更愿意將海爾管理模式變革視為上刀山下火海、趟地雷陣，挺過去給大家開辟一條生路，挺不過去就殺身成仁。今天，我們還暫時得不出海爾新模式必勝的結(jié)論，因為變革還在持續(xù)，而且我們的觀察也需要時間。但是，海爾變革方向毋庸置疑，目前的關(guān)鍵在于如何將戰(zhàn)略設(shè)計形成可操作化的模板，而不是100個小微公司仍然有100張面孔。過去100多年，科層制管理模式被全世界廣泛運用，即在于這種模式具有可復(fù)制性。

因此，我堅持認(rèn)為，關(guān)注海爾變革，實質(zhì)上是關(guān)注中國乃至全球企業(yè)的未來。

前不久，某知名企業(yè)管理類雜志就海爾管理模式變革對本人進(jìn)行了采訪，以下是采訪內(nèi)容。

問：有人認(rèn)為海爾缺失的其實不是管理，而是切實可行的戰(zhàn)略，甚至是經(jīng)營不足，管理有余，您對此怎么看?您覺得海爾的戰(zhàn)略是什么?

劉步塵：這個問題非常好!

我不太認(rèn)同海爾不缺管理缺戰(zhàn)略的說法，和其他企業(yè)相比，我并未覺得海爾戰(zhàn)略有明顯不足，比如，海爾在中國企業(yè)界最早推行國際化戰(zhàn)略，是品牌意識覺醒最早的中國企業(yè)，是服務(wù)意識覺醒最早的企業(yè)，這都是海爾戰(zhàn)略較為清晰的體現(xiàn)，我們怎么能說海爾缺少戰(zhàn)略呢?

一個問題是：為什么張瑞敏執(zhí)意推行管理模式變革?這是因為，他發(fā)現(xiàn)一旦一個企業(yè)成長到一定規(guī)模，這個企業(yè)的競爭力就會下降，就會逐漸喪失原有的活力，患上我們通常說的大企業(yè)病。20__年海爾實現(xiàn)營收20__多億元，這個體量已經(jīng)很大了。張瑞敏渴望找到企業(yè)永久性生存的終極解決方案，這是人單合一模式的由來，也是張瑞敏傾力推行管理模式變革的核心。

如果說海爾戰(zhàn)略有什么不足，我傾向認(rèn)為尚未建立強(qiáng)大的品牌形象及強(qiáng)大的技術(shù)開發(fā)能力，當(dāng)然，我這么說是相對于國際企業(yè)而言。和國內(nèi)同行企業(yè)相比，海爾品牌形象和技術(shù)開發(fā)能力都是不錯的，但是，對于雄心勃勃的海爾來說，找一個國際企業(yè)做參照物可能更有意義，比如和三星相比，海爾品牌力、研發(fā)力還是不夠的。

問：您認(rèn)為海爾為何會這么做，這么做是正確的嗎?會不會存在風(fēng)險?

劉步塵：我上面說過，張瑞敏執(zhí)意在管理模式變革上下大工夫，很大程度上是因為他想找到一個終極解決方案，徹底解決大企業(yè)病的問題。事實上，張瑞敏作為中國企業(yè)界素有管理大師之譽的企業(yè)家，習(xí)慣于從企業(yè)管理模式的角度思考問題，尋找解決之道。

當(dāng)然，海爾管理模式變革存在較大風(fēng)險，即使張瑞敏本人也承認(rèn)這一點，為什么過去海爾這么重大的變革基本上不對外講?就是因為張瑞敏覺得沒有必然成功的把握，低調(diào)一點更好。

海爾管理模式變革難在兩點：一、轉(zhuǎn)變觀念很難。20__年起，海爾即啟動人單合一管理模式變革，至今已9年有余，仍然未達(dá)至預(yù)期目標(biāo)，其中一個原因就在于讓習(xí)慣了領(lǐng)導(dǎo)發(fā)工資的人自己找飯吃，這個轉(zhuǎn)變很難。二、找到可復(fù)制的模板很難?，F(xiàn)在，海爾在積極推進(jìn)小微公司建設(shè)，但是，這些小微公司各各不同，海爾至今未提煉出一套成熟的、可復(fù)制的模板，導(dǎo)致推進(jìn)起來不暢。為什么連鎖店發(fā)展比較快?因為連鎖店模式擁有一套可復(fù)制的模板。

張瑞敏有一個基本原則，寧愿慢一點，也不能出大風(fēng)險，不能讓海爾發(fā)展的步伐停下來，一旦停下來，人們就有可能對變革產(chǎn)生懷疑，那麻煩就大了。

問：您認(rèn)為海爾去年的利潤大漲40%，多大程度上是得益于小微化、創(chuàng)客化等組織架構(gòu)的變化?

劉步塵：20__億元的營收，150億元的利潤，這個成績不錯，對提振海爾人推進(jìn)改革的信心有益。但是，要說這個成績有多少來自管理模式變革的貢獻(xiàn)?還真不好講。

但是，我有一個基本判斷：海爾變革已經(jīng)走過最艱難的時期。我的這個結(jié)論來自兩個方面的觀察：首先是海爾小微公司在20__年出現(xiàn)了明顯的數(shù)量性增長，說明模式正在逐漸清晰起來，逐步有了模板。其次是海爾產(chǎn)品正在悄悄發(fā)生變化，一些創(chuàng)新度比較高的產(chǎn)品(有些甚至是聞所未聞的產(chǎn)品)開始出現(xiàn)在海爾產(chǎn)品序列里，這說明小微公司模式對產(chǎn)品創(chuàng)新的激勵作用正在顯現(xiàn)出來。

問：張瑞敏反復(fù)提及了試錯容忍度，他也說：《失控》里講，進(jìn)化的代價可能是失控，我們一直在拿捏這個度。您認(rèn)為這個度在哪里?海爾怎么變才會讓自己變得最快，而陣痛最小?

劉步塵：是變革就有風(fēng)險，沒有風(fēng)險的變革一定是沒有價值的變革。當(dāng)然，我這么說不意味著企業(yè)可以聽任風(fēng)險的存在，更不意味著可以讓企業(yè)出現(xiàn)失控狀態(tài)。

變革的度，就是要確保變革不出現(xiàn)大的動蕩，確保海爾必須實現(xiàn)營收、盈利雙增長，做到這一點，海爾改革就能照常推進(jìn)。否則，就有可能引發(fā)公眾質(zhì)疑，導(dǎo)致變革遭遇挫折甚至擱淺。

變革必須穩(wěn)妥推進(jìn)，快絕對不是企業(yè)變革的第一原則，一萬年太久，只爭朝夕式改革要不得。如果要我給海爾改革提一個建議，我的建議是：在推進(jìn)管理模式變革的同時，前往不要忘記在技術(shù)研發(fā)上加大投入力度。大家發(fā)現(xiàn)沒有，不管什么樣的企業(yè)，要想獲得成功，必須建立強(qiáng)大的產(chǎn)品開發(fā)能力，全球企業(yè)皆然。國際企業(yè)普遍重視研發(fā)投入以及品牌建設(shè)，中國企業(yè)應(yīng)該例外。當(dāng)我們?yōu)槿A為叫好的時候，一定不要忘了華為近年每年研發(fā)投入都在300億元以上，已躋身全球研發(fā)投入最多企業(yè)前20強(qiáng)。

問：您之前也提及海爾患了多動癥，看不清這些戰(zhàn)略、理論、模式到底給海爾帶來了什么，經(jīng)過長期觀察，您覺得海爾多動到底給它帶來了什么?

劉步塵：的確，此前我曾經(jīng)批評海爾患了多動癥，事實上，即使今天大多數(shù)人仍然這么認(rèn)為。前幾天和一個家電連鎖公司老總在一起，談到海爾他說，海爾變化太快了，以至于我們都知道該和誰打交道，這次接口人是張三，下次可能變成了李四，再下次又可能又變成了王五。這位老總的話提醒我思考一個問題：當(dāng)海爾大力推進(jìn)內(nèi)部變革的時候，是否考慮到外部客戶的感受?無論怎樣改革，都不能給客戶制造麻煩。

我對海爾心懷敬意，十分關(guān)注張瑞敏主導(dǎo)的這場變革，希望海爾的變革不僅對海爾而且對中國乃至全球企業(yè)提供一個可參照的模板。我同時希望，海爾一旦完成這場變革，一定要給企業(yè)一個平靜期，以便休養(yǎng)生息，頻繁的變動必然會形成內(nèi)耗，甚至傷及企業(yè)筋骨。打個比方，要想身體好固然要鍛煉身體，但是運動過度反而會傷害身體。

問：海爾沒有大搞30年慶典，反而以研討會和創(chuàng)客大賽模式紀(jì)念自己的30歲，您對此有何評價?

劉步塵：海爾想以此展示今天的海爾已經(jīng)告別昨天那個傳統(tǒng)企業(yè)，同時，海爾希望藉此進(jìn)一步強(qiáng)化公眾乃至媒體對海爾管理模式變革的關(guān)注。

問：目前企業(yè)界有一現(xiàn)象，就是互相斗嘴、吵架、打賭，比如小米、格力，阿里、京東，而海爾走了相反的路，專心改變自己，面對質(zhì)疑，基本不去辯駁，對此您有何看法?

劉步塵：這的確是個有趣的現(xiàn)象。

近年來，吵架、斗嘴似乎成為中國社會一種風(fēng)尚，甚至成了一種營銷手段，不少企業(yè)看起來玩的花樣翻新，實際上很膚淺。

雖然并非所有人都認(rèn)同海爾，但是在家電行業(yè)，大家對海爾有一個共識，那就是這個企業(yè)極少攻擊別人，我認(rèn)為這是自信的表現(xiàn)。

好比硬幣有兩面，海爾的這種自信也有其不利一面。比如，有人對海爾變革發(fā)表了不同看法，很希望能聽到海爾的反應(yīng)，但是海爾基本不予回應(yīng)，導(dǎo)致不同看法、不同聲音無法與海爾實現(xiàn)互動，這里為什么有人說海爾關(guān)起門來搞改革的原因。

海爾管理模式學(xué)習(xí)心得篇6

近年來，海爾在企業(yè)文化創(chuàng)新方面，將兩個文明建設(shè)做到了有機(jī)結(jié)合，形成了相互依存、共同發(fā)展的格局，海爾已發(fā)展成為世界第四大白色家電制造商，成為中國電子信息百強(qiáng)之首，成為現(xiàn)代企業(yè)的典范。

2月26日至27日，在公司組織和領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下赴青島海爾集團(tuán)參觀學(xué)習(xí)，通過身臨其境，現(xiàn)場感受了海爾的企業(yè)文化創(chuàng)新，一進(jìn)園區(qū)，就感到了一種生機(jī)勃勃的景象，里每個人都很忙碌，都那么井井有條。這里的環(huán)境讓人一點也感覺不到是走進(jìn)了一個工廠，而是像公園一樣，讓人感覺很舒適也很輕松。下面談一談學(xué)習(xí)海爾企業(yè)文化的感想。企業(yè)文化是指企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)的實踐中，逐步形成的為全體員工所認(rèn)同、遵守、帶有本企業(yè)特色的價值觀念。經(jīng)營準(zhǔn)則、經(jīng)營作風(fēng)、企業(yè)精神、道德規(guī)范、發(fā)展目標(biāo)的總和。通過對海爾的企業(yè)文化的學(xué)習(xí)，我認(rèn)識到企業(yè)文化的核心內(nèi)涵就是要以人為本。

在海爾，真正做到了“以人為本”，使員工對企業(yè)產(chǎn)生了強(qiáng)烈的歸屬感，員工從愿意跟著企業(yè)工作，變成自己為自己工作，將自己當(dāng)作企業(yè)的一部分，個人與企業(yè)命運緊緊相連，不可分割。在這里我們看不到太多的宣傳牌板，他們對員工的宣傳教育主要是通過海爾大學(xué)教育基地加以灌輸。每個海爾員工都要根據(jù)工作的分工不同進(jìn)行不同程度、不同類型的海爾思想、海爾觀念、海爾文化的灌輸，不斷地布道，讓員工認(rèn)識到優(yōu)秀的產(chǎn)品是由優(yōu)秀的人生產(chǎn)出來的，使員工接受企業(yè)文化，把員工自身價值的體現(xiàn)和企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)結(jié)合起來。海爾的以人為本體現(xiàn)在兩個方面，一方面是在管理上，海爾為員工創(chuàng)造了一個與企業(yè)共同發(fā)展的機(jī)制，為員工搭建舞臺，提供機(jī)會。集團(tuán)各企業(yè)都根據(jù)實際情況制定自己的管理規(guī)章制度，使嚴(yán)格的規(guī)章制度覆蓋整個集團(tuán)企業(yè)。這種機(jī)制使每位員工都能夠找到一個發(fā)揮自己才能的位置。海爾創(chuàng)造的是這樣一種文化氛圍——你干好了，就會得到正激勵與尊重;同樣，干得不好，會受到負(fù)激勵。這種機(jī)制可以不斷地為企業(yè)發(fā)展催生新人才，將企業(yè)的創(chuàng)造性保持下去。用人機(jī)制是根本，但是僅有嚴(yán)格的機(jī)制，也難以長期留住優(yōu)秀人才。因此，另一方面，海爾還提倡“創(chuàng)造感動”，把員工當(dāng)作主體，一切以人為中心，讓員工有當(dāng)家作主的感覺，在企業(yè)內(nèi)部營造一種尊重人、信任人、關(guān)心人、理解人的文化氛圍。海爾企業(yè)文化，最核心的部分就體現(xiàn)為對人的尊重。海爾講究對待員工要“三心換一心”：解決疾苦要熱心，批評錯誤要誠心，做思想工作要知心，用這“三心”換來職工對企業(yè)的鐵心。海爾集團(tuán)以高效的精細(xì)化管理、優(yōu)良的產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)，打開了國內(nèi)國際市場，贏得了良好的社會信譽，被譽為“海爾現(xiàn)象?！彼?成功秘訣就在于“精”和“細(xì)”。海爾集團(tuán)從領(lǐng)導(dǎo)決策、管理制度、人才的運用等方面都體現(xiàn)著精細(xì)化的管理方式。在參觀的過程中，給我印象最深的當(dāng)屬海爾的“6S”大腳印。海爾每個班組的工作現(xiàn)場，都有一幅60平方厘米、紅框、白芯、印一雙綠色大腳印的圖案，站在上面，能夠看到一幅寫有“整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全”的醒目標(biāo)牌，因此被稱為“6S大腳印”，即6S自檢站。每天班后會上，車間班長站在“6S大腳印”上，總結(jié)當(dāng)天的6S工作，批評表現(xiàn)較差的員工，表揚表現(xiàn)好的員工。優(yōu)秀員工對當(dāng)天的工作進(jìn)行小結(jié)，介紹自己的創(chuàng)新經(jīng)驗和做法，共同提高。聽完講解員對海爾集團(tuán)實施“6S大腳印”法的介紹后，我感到像海爾這種企業(yè)之所以能夠取得今天的成績，是因為他們每一名員工的工作態(tài)度和對工作細(xì)節(jié)的。

這次青島學(xué)習(xí)之行的收獲是很大的，通過海爾資深培訓(xùn)師系統(tǒng)全面地生動講解，親臨管理、生產(chǎn)現(xiàn)場的切身感受，使我們最直觀、最真切地感受到海爾的OEC管理已經(jīng)融入了他的企業(yè)文化，一種看似無形卻無處不在的文化底蘊和內(nèi)含沖擊著我們的視覺、聽覺與觸覺，帶給我們思考的靈感。每一個企業(yè)都有其獨特的行業(yè)特性與歷史背景，所形成的企業(yè)文化也各不相同，企業(yè)文化不能照搬，但海爾企業(yè)文化的建設(shè)經(jīng)驗卻是值得我們借鑒與學(xué)習(xí)的。我深刻的覺得在創(chuàng)新的同時，態(tài)度決定一切，細(xì)節(jié)決定成敗”，讓我們以更積極、更熱情的態(tài)度，更飽滿的工作斗志充實自己的每一天，做好自己的每一份工作.

海爾管理模式學(xué)習(xí)心得篇7

自從4月9日參觀完海爾之后，我就在頭腦里浮現(xiàn)了這樣一句話海爾，是海爾人的海爾。在海爾，海爾的精、氣、神無處不在&&不論是海爾園區(qū)的門崗守衛(wèi)，還是靜默悉心打掃的衛(wèi)生的保潔員，不論是接待我們的海爾領(lǐng)導(dǎo)，還是帶領(lǐng)我們參觀講解的宣傳員，不論是整潔安靜的辦公區(qū)工作職員，還是青春激情的廠區(qū)員工，我都能夠從他們的眼中、身上感受到一股自豪之氣，他們?yōu)樗麄兊墓ぷ鳝h(huán)境感到自豪，他們?yōu)樗麄兊墓ぷ鲀r值感到自豪，他們?yōu)樗麄兪呛柕囊环葑佣械阶院馈?/p>

我們看到這些鮮活的企業(yè)生命力身上流淌著相同的精神血脈，那就是海爾的魂&&創(chuàng)新。參觀過海爾的人都會有千千萬萬的感慨，感慨海爾怎么能夠想的這么細(xì)，怎么能夠做的這么精，感慨海爾怎么能想到就做到，感慨海爾世界級的品質(zhì)是出自這樣樸實的環(huán)境，感慨海爾能把每一天堅持成為20__年，感慨海爾從來沒有一刻的倦怠和停留。

在這次的參觀中，我感受最深的是海爾的市場鏈新模式&&人單合一。

海爾是不斷變革的海爾。戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰的海爾在前行在思考，怎樣才能使企業(yè)能夠滿足市場的真實需求，怎樣才能實現(xiàn)零庫存、零