【成本控制對企業(yè)利潤的影響：以東風公司為例14000字（論文）】

成本控制對企業(yè)利潤的影響—以東風公司為例摘要本文從中國汽車市場競爭環(huán)境的形勢入手分析。由于新時期汽車零部件采購環(huán)境的變化，國內(nèi)轎車市場競爭愈發(fā)激烈，整車生產(chǎn)廠紛紛通過降價保證市場份額，整車降價的壓力加大了整車廠采購部門的成本壓力。然而，原材料市場幾年來持續(xù)漲價，鐵礦石價格上漲引發(fā)鋼鐵價格相應上漲，造成零部件價格居高不下，汽車廠商的利潤空間被嚴重壓縮。在汽車價格下降和原材料上漲而導致整車成本攀升的雙重壓力下，如何合理降低零部件采購成本，增加企業(yè)利潤，是當前汽車企業(yè)采供部門面對的一個重要問題。希望通過本文的研究成果可以東風-雪鐵龍有限公司進行研究通過了解成本控制法的特點對成本控制局的大局出發(fā)了解控制成本的要點知道成本控制的問題的所在，在適當?shù)臅r候降低采購成本，構筑正確和諧的企業(yè)供應商關系，最后本文將對公司的成本控制提出合理的建議，增加企業(yè)經(jīng)濟效益，促進企業(yè)快速靈活地適應激烈的市場競爭形勢，進行企業(yè)可持續(xù)發(fā)展具有一定的現(xiàn)實指導意義。關鍵詞：汽車零部件成本控制成本控制風險目錄1引言 引言1.1選題背景自1958年以來，中國生產(chǎn)的第一個國內(nèi)汽車近半個世紀之后，中國汽車市場已經(jīng)成為世界上最受保護的市場，保護的直接結果是中國汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展一直是足夠快，產(chǎn)業(yè)競爭力不強，汽車公司一直保持著較高的利潤率。然而，隨著中國經(jīng)濟的迅速崛起，加入世貿(mào)組織的汽車行業(yè)保護政策和中國的廉價勞動力成本優(yōu)勢，使“世界汽車制造中心”向東，中國逐步發(fā)展成為僅次于美國的世界第二大汽車市場，而且可能將汽車工業(yè)未來發(fā)展的主要戰(zhàn)場，世界上最大的汽車跨國公司進入中國汽車市場以合資企業(yè)的形式合作，迅速打破了一些汽車行業(yè)壟斷模式?？鐕炯夹g溢出和國內(nèi)企業(yè)的自主研發(fā)，具有自主知識產(chǎn)權的民族品牌正在崛起，汽車開始進入中國市場，開放和完全競爭時代。2002年初，天津夏利汽車突然大幅降價，打破了中國汽車市場同樣價格的冰。激烈的競爭條件下，天汽貶值帶來的所有汽車廠商跟進，從現(xiàn)在開始，中國汽車市場的降價風潮一發(fā)不可收拾。價格戰(zhàn)的風暴在中國汽車行業(yè)的利潤，也為中國人民帶來好處。從暴利時代小利潤時代，是一個關鍵的汽車行業(yè)已經(jīng)成熟，中國汽車行業(yè)到汽車的世界格局，也是世界汽車行業(yè)的必然發(fā)展趨勢。面對價格戰(zhàn)，汽車制造商為了占領市場份額降低價格。更低的價格，究其根本就是兩種方法：收益和降低成本。企業(yè)需要生存，利潤是企業(yè)發(fā)展的源泉，產(chǎn)品沒有利潤是企業(yè)將繼續(xù)生產(chǎn)。中國汽車企業(yè)首先想到的是價格，是減少成本。降低成本，有兩種方法：降低企業(yè)成本，降低采購成本。一輛汽車的成本70-80%來自企業(yè)外部，汽車零部件和原材料的外包。在過去，汽車行業(yè)的利潤年代廠商不需要考慮零件的成本，只要有一輛車有一個市場，汽車零部件制造商非常有利可圖。然而在微利的時代，擁有車輛的成本購買的70-80%的部分顯然是降低成本的關鍵對象。因為降低采購成本降低企業(yè)內(nèi)部成本更容易看到效果。隨著汽車價格的加劇，整車企業(yè)開始控制采購成本以緩解整車降價的壓力。然而，一些汽車企業(yè)不能使用科學的方法來治療這個問題，大多數(shù)的價格成本壓力轉(zhuǎn)移到零部件生產(chǎn)企業(yè)。不考慮，作為供應鏈的下級，汽車零部件企業(yè)本身的成本壓力的限制下，如果超過了公差，必然會遇到阻力。成本控制風險，是適得其反，抓住市場將不能實現(xiàn)的目的不僅是降低成本，由于分包商是積極的態(tài)度，產(chǎn)品質(zhì)量問題，最終違背了初衷。所有公司利潤為最終目標，在過去適應部分企業(yè)的高額利潤，很難接受大比例的價格走勢。成本的構成，零件價格，從零部件制造商獲得的利潤。不科學的迫使價格，必然會導致供應和買方之間的矛盾，不必要的損失：被偷換零件材料、零件工藝變化引起的質(zhì)量問題，不能及時供應，造成生產(chǎn)停線……科學降低成本，如何在合理的前提下向零件供應商的生產(chǎn)成本和合理的利潤，避免供應的風險，實現(xiàn)共同發(fā)展的汽車制造商和零部件供應商，使供需雙方達到雙贏的局面，本文將重點討論這個嗎。1.2研究方法本論文從分析當今中國轎車市場的激烈競爭入手，指出了在新時期采購部門對于企業(yè)降低成本、創(chuàng)造價值的重要作用。面對原材料價格下跌和上漲，導致成本上升的雙重壓力，如何合理地降低零部件采購成本，是當前汽車公司對礦業(yè)部門面臨的一個重要課題。本文主要采用比較分析和實證研究。是基于采購成本控制的基本概念和影響因素的采購成本，降低采購成本的常用方法和風險控制采購成本的重要性等基本理論的學習和研究，在整個歷史的中外汽車零部件采購、汽車企業(yè)和供應商關系的歷史，在世界先進的汽車企業(yè)采購成本控制模式的分析比較研究，結合實際工作經(jīng)驗，對現(xiàn)狀的東風雪鐵龍汽車零部件采購成本控制，根據(jù)不同的組件類型進行了分析，并針對東風雪鐵龍汽車零部件采購流程、采購成本控制模式，主機，成本和供應商關系和其他影響因素的現(xiàn)狀，指出了存在的問題，提出了加強修養(yǎng)，培養(yǎng)開放、公平、公正的采購環(huán)境，構建和諧的供應商系統(tǒng)，使這一概念的核心供應商，提出根據(jù)不同類型的技術產(chǎn)品，制定相應的成本控制措施。1.3成本控制概述1.3.1成本控制概念及其特點1.成本的實質(zhì)理論上，廣義的費用成本和狹窄的。相對要廣泛一些廣義成本類別，項目成本，機會成本，質(zhì)量，成本和固定成本，可變成本等等。和狹義成本是理解為成本耗用成本，通常指的是一個業(yè)務過程中所發(fā)生的各種消費的生產(chǎn)經(jīng)營成本。從上面的討論中，這些概念的本質(zhì)是實現(xiàn)一個特定的成本目標和需要的資源，即為了實現(xiàn)某一特定目標，必須支出。采購成本是指在采購過程中發(fā)生的全部成本的供應鏈環(huán)境也稱為總購置成本或所有權的總成本(TotalCostofOwnership簡稱TCO)，它是支付的實際價格購買商品和服務，它包括安裝費用，稅收，庫存成本，運輸成本，檢驗費用，維護或調(diào)整，價格可能導致收購總成本高，雖然這是一個非常明顯的，但它常常被忽視。在整個采購過程中發(fā)生的成本可以分為三個部分：交易前，交易，交易后。購買價格分為獨立的成本因素，企業(yè)可以減少或避免從成本角度分析成本因素。元素可以是有形的或無形的成本，意味著許多元素的預期是很困難的。在采購領域，總成本是指采購成本，運輸成本，和間接操作程序、檢驗、質(zhì)量保證、設備維護、重復勞動和隨后的任務和其他相關成本造成的總和?？偝杀臼且粋€相對復雜的系統(tǒng)，但它是成本分析、采購決策，供應商策略的關鍵前提。2.成本控制的特點特點的成本控制，成本控制具有綜合性的特點，連續(xù)性和系統(tǒng)性。（1）成本控制方案具有可選擇性由于成本控制的控制對象是多種發(fā)展的可能性，因此，我們可以采取一些控制方法，使其發(fā)展方向我們選擇，這也是主要目的的實現(xiàn)控制。在成本控制過程中，為了實現(xiàn)控制經(jīng)濟業(yè)務，可以提出一些成本控制模型，可供選擇的解決方案的方法。提出替代方案提供了許多，好或壞，方案選擇是準確的，反映成本控制人員素質(zhì)的一個重要標志。（2）成本控制的全面性成本控制的綜合性能對整個企業(yè)生產(chǎn)和管理的過程，每一個環(huán)節(jié)來實現(xiàn)控制。正如我們所知，所涉及的成本控制主要是在生產(chǎn)經(jīng)營的過程中控制成本的經(jīng)濟業(yè)務，和整個企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程中，各個環(huán)節(jié)涉及的業(yè)務。因此，成本控制成為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，全面控制生產(chǎn)經(jīng)營活動；（3）成本控制的連續(xù)性成本控制的連續(xù)性表現(xiàn)在其控制企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程不是連續(xù)的，而是連續(xù)的。企業(yè)會計工作是基于不同的假設，持續(xù)經(jīng)營假設是一項重要的會計原則。由于企業(yè)是連續(xù)操作，他們需要的信息，使成本控制也是一個連續(xù)，成本控制的連續(xù)性特點是無與倫比的其他控制系統(tǒng);成本控制系統(tǒng)性能，從系統(tǒng)控制的角度，也就是說它在成本控制的實現(xiàn)，而不是當?shù)氐睦?，但總體考慮，相互聯(lián)系，協(xié)調(diào)和平衡各方面的關系，從整個企業(yè)的角度來控制。成本控制應貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的整個過程，總體成本控制。每一個企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營活動涉及價值運動，包括在成本控制的范圍，它的基本內(nèi)容包括：預測期開始前生產(chǎn)成本控制;產(chǎn)品設計階段的成本控制，材料采購、供應階段的成本控制，生產(chǎn)成本控制，銷售階段的成本控制等等。1.3.2成本控制的方法本人通過在東風汽車公司實習的經(jīng)驗，并且結合有關的資料查詢，總結出了三種成本控制的基本方法分別是定額制定，標準化工作，與制度建設，這三種方法用于實際，分別是以下具體條例。1.有效管理庫存企業(yè)需要通過有效管理庫存，提高庫存周轉(zhuǎn)率及庫存變現(xiàn)利用率達最高起到制造業(yè)成本控制的目的。有效管理庫存對制造的成本控制非常重要，合理的安全庫存對于企業(yè)資金可以提高操作速度，減少不必要的浪費。企業(yè)可以通過ERP系統(tǒng)準確、及時提醒安全庫存和MRP運行等進行合理的采購來解決這個問題。同時，存貨的內(nèi)部管理是非常重要的，許多制造企業(yè)庫存數(shù)量不準確，所以隨便帶來的收購，半成品和成品，原材料和不合理的管理，控制材料的合理利用，這也會造成很大的資金浪費。2.避免停工待料由于采購算料不準確、產(chǎn)線維修、生產(chǎn)工藝不平衡、生產(chǎn)工作量變動大等因素，都會造成停工待料。一旦停工待料，就會對制造業(yè)產(chǎn)生很大的浪費。工人的勞動力成本提高，時間大量浪費，在制品增加上，停止制造企業(yè)工作將帶來巨大損害。可以說，停工待料是制造業(yè)成本控制最不容忽視的一個方面。3.減少運輸消耗運輸消耗是制造業(yè)企業(yè)所必須面臨的問題，也是往往最容易被忽略的問題，運輸是一種無附加值的的行為，通常并不會引發(fā)利潤。對于制造業(yè)企業(yè)而言，合理的倉庫布局是非常重要的。4.減少產(chǎn)品設計缺陷產(chǎn)品的設計人員，應當經(jīng)常審視產(chǎn)品的設計工藝，合并相應可合并項目，通過合理的工具來縮短生產(chǎn)周期。通常來講，產(chǎn)品生產(chǎn)周期的縮短，可以增加企業(yè)的利潤。5.減少非必要損耗，研究原材料替代材料產(chǎn)品生產(chǎn)中的非必要損耗是產(chǎn)品成本的大敵，要解決這個問題需要從產(chǎn)品的成品著手，找出產(chǎn)品消耗的原因，是操作不當還是原材料本身易損耗。對癥下藥解決問題，同時在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下研究貴重原材料的替代材料，可降低產(chǎn)品的成本。6.定制操作手冊、定期培訓，強化管理現(xiàn)在企業(yè)普遍面臨招工困難，新進員工缺少成本控制操作經(jīng)驗一些有經(jīng)驗的工人難招，同時要求高，而且流動性比較大。這樣對企業(yè)生產(chǎn)非常不利，如何讓新進的員工快速上手成為一個棘手的問題。企業(yè)可以通過完善操作手冊、定期員工培訓的方式，讓新進員工更快上手、更熟練的操作以減少企業(yè)的人力成本浪費，從而從人力成本的角度做到制造業(yè)成本控制。避免浪費。以下主要采購、制造、質(zhì)量、物流、設備和工具管理成本等幾個方面，從財務和非財務成本控制方法的角度提出一些建議。采購過程成本控制方法采購成本已成為企業(yè)成本的最大組成部分，采購成本控制的重要性及迫切性日益顯著。A．通過各種各樣的工具來識別和消除浪費企業(yè)在采購的過程中，為了降低采購成本。B．通過采購模式的優(yōu)化和改善我們的采購質(zhì)量，以降低采購成本。1.4成本控制對企業(yè)利潤的影響制造業(yè)企業(yè)的完全競爭產(chǎn)品種類豐富，可以生產(chǎn)工廠，更具競爭力。對這類產(chǎn)品的成本構成清晰。此類產(chǎn)品相同的供應商供貨范圍很小，主要是附加到相同，表面上相同的意見，但一旦涉及利益關系，擅自將會采取措施，防止他們的損失，導致零件的質(zhì)量成本。他們和國際化的跨國大公司。合營公司不會做損害如產(chǎn)品質(zhì)量，就公開呼吁生產(chǎn)威脅;完美的競爭產(chǎn)品價格更低的供應商不敢公開反對，但意味著采取偽裝成本避免、防止損失自己的利益。1.4.1未從實際出發(fā)控制，影響企業(yè)利潤對于制造業(yè)企業(yè)而言，從實際出發(fā)是最重要的定價手段。汽車產(chǎn)業(yè)更是如此，猶豫整車產(chǎn)品的價格變動較大，企業(yè)應該從每一件汽車零件著手，加大對成本的控制。由于缺乏成本管理供應商多年的供應商管理經(jīng)驗，結合東風雪鐵龍嚴格要求供應商的原材料質(zhì)量，任何材料變化需要批準的東風雪鐵龍等問題，要求供應商降價，東風雪鐵龍未能及時指導供應商成本管理，對原材料和批準或分散的支持，供應商沒有價格面臨壓力的情況下，有偷來的材料，供應商質(zhì)量問題頻繁發(fā)生，東風雪鐵龍部分質(zhì)量管理和質(zhì)量控制帶來了嚴峻的考驗。1.4.2供應商報價失誤，影響企業(yè)利潤近年來，原材料的價格上漲，對制造業(yè)企業(yè)造成很大的沖擊，對于制造業(yè)企業(yè)而言，就算銷售額增長迅速，一單原材料費用增長，也很難獲得利潤。從企業(yè)的結算方面來看，不管在什么時候，供需量是否平衡，公司需要開發(fā)原材料的相關政策。這種供應商如果在沒有按照市場價格及時調(diào)整原材料的價格，所以必須在原材料的市場價格和關閉部分雙降低成本壓力損失的現(xiàn)象。當然，供應商不會失去自己的利益提供東風雪鐵龍。隨之而來會的可能是零件材料替代，過程變化，出現(xiàn)不合格的工廠秒。質(zhì)量成本增加!1.4.3未能準確獲得供應商報價，影響企業(yè)利潤因為這些供應商不一致的水平，許多制造商在新產(chǎn)品報價分析中，一個錯誤的報價，沒有及時發(fā)現(xiàn)，簽署協(xié)議后不能更改。等到實際操作，發(fā)現(xiàn)嚴重的成本低于價格，來維持生計。部分材料成本價格高于部分。由于簽訂協(xié)議后不能改變，供應商不能增加提出補償后，和原材料價格上漲，類似的后果。2東風公司成本控制的現(xiàn)狀東風公司目前采用的還是目標成本法，首先確定成本控制的標準，包括成本計劃指標、費用開支標準、費用支出限額、材料消耗定額等，其次，在產(chǎn)品的生產(chǎn)過程中，監(jiān)督成本的形成過程，經(jīng)常把實際成本與標準成本進行對比分析，及時發(fā)現(xiàn)實際成本與標準成本的差異，出現(xiàn)差額時，及時而準確地找出原因，為糾正偏差提供數(shù)據(jù)和信息。最后，要定期總結成本控制工作，考核成本指標，分析成本產(chǎn)生偏差的原因，明確經(jīng)濟責任并定期修訂成本控制標準。東風公司仍保持著傳統(tǒng)的成本觀念，缺乏重視外部環(huán)境的戰(zhàn)略觀念，認為成本管理即控制產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，忽視對產(chǎn)品整個生命周期成本的控制；只注重服裝產(chǎn)品投產(chǎn)后的管理，而忽視投產(chǎn)前產(chǎn)品開發(fā)設計階段和生產(chǎn)要素組織的成本管理；而企業(yè)的成本管理范圍只限于生產(chǎn)耗費的活動。相應地，成本控制的重心在對生產(chǎn)過程的人力、物力資源的消耗及各項費用支出進行控制，忽視投產(chǎn)前產(chǎn)品開發(fā)、設計階段的成本控制，即使是用目標成本、標準成本，其立足點仍然是對未來生產(chǎn)的即時執(zhí)行，是調(diào)整現(xiàn)實的工具。因此，可以說東風公司成本管理，幾乎只限于對產(chǎn)品生產(chǎn)過程的成本進行計劃、核算和分析，沒有拓展到產(chǎn)品最初的設計領域，對產(chǎn)品設計階段的成本控制重視不夠。3我國企業(yè)成本控制存在的問題—以東風公司為例我國的制造業(yè)企業(yè)競爭激烈，國產(chǎn)零件定價高低參差不齊。對供應商評價的標準并沒有統(tǒng)一。生產(chǎn)產(chǎn)品零件的供應商管理并不嚴格，并且對于企業(yè)相關采購人員的個人素質(zhì)并沒有嚴抓。這些都是我國企業(yè)成本控制中存在的問題。東風雪鐵龍汽車有限公司，采購系統(tǒng)運行十多年，市場環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了變化，采購條件改變，采購體系不斷優(yōu)化，尋找更多的東風雪鐵龍的采購計劃。在探索的過程中，難免會出現(xiàn)一些問題，這些問題從不同的角度看有優(yōu)點也有缺點，關鍵在于方面的優(yōu)點和缺點是更適合發(fā)展的東風雪鐵龍。3.1國產(chǎn)化零件的定價中存在的問題在2004年后，采購部門新產(chǎn)品的供應商選擇流程優(yōu)化，CSC會議過程中，公司的各部門能夠參與決策，從不同的角度綜合評價供應商，使廠房過程監(jiān)督。但由于技術、技術、汽車零部件制造水平在不同類型的零部件制造商有個體差異，不能使用完全相同的方式來治療。指導思想的新工藝不能完全理解，循序漸進，一些指標過于極端，造成運行的幾年里，有一些典型的問題。3.1.1選擇預選廠過分強調(diào)“多家詢價”俗話說：貨比三家，才能了解到一個產(chǎn)品的合理的市場價位。通過比較幾種提供的平均市場價格信息，避免獨家調(diào)查不合理的價格信息。東風雪鐵龍在2003年前一直保持一個固定數(shù)量的供應商，嚴格控制新增加的供應商。但老供應商系統(tǒng)，展示了如何降低成本的不利因素，引入競爭機制，新鮮血液，東風雪鐵龍取消限制的主要供應商。但是過分的強調(diào)多家比較就會產(chǎn)生一些負面效果。一段時間找到最低的價格，不要放棄任何一個可以產(chǎn)生相同的零部件制造商。為每個項目部門推薦新供應商，產(chǎn)品部門，質(zhì)量部門，采購部門可以推薦主要工廠，八點工廠最主要的一部分。在選擇的過程中主要的工廠，無限制的范圍擴張的主要工廠資格未經(jīng)仔細篩選，動機不正確理解供應商的前提，增加新的供應商。原因沒有實現(xiàn)的目的范圍擴大的主要工廠選擇低價格。（1）太多的主要工廠降低了工作效率，沒有足夠的時間進行成本分析，影響成本水平。首先，主要的工廠太多增加，增加了工作量。一些常見的部分，技術含量低，潛在供應商，最初的幾種典型供應商有足夠的對比價格，但無限的增加主要工廠。相關人員，發(fā)送查詢信息、報價、價格分析，對供應商評價一系列的工作強度大大增加。在本地化工作期間，一個星期，大多數(shù)項目更多買家需要處理20-30部分，每個部分的5-7家供應商報價，也就是說，應對100-200報價單，最浪費時間的工作作為一個理性的，和實際價格分析是不夠的。這一系列的工作，降低工作效率，減少工作的效果。太多的詢價，報價，供應商必須忙于應對，因為時間緊，短期內(nèi)很難全面分析每個部分，導致丟失的部分或部分報價項目，導致價格不合理，決策后買家分析是困難的，通常真正的生產(chǎn)成本太高，賠錢。努力工作后沒有理想結果的同時，也將供應商的熱情。第二，技術含量高的部分，為了避免排他性，希望投標招標，有意識地比較了價格信息，達到降低價格的目的。由于技術含量高，但部分國內(nèi)供應工廠和合資企業(yè)的力量是相去甚遠的力量原來的工廠，結果選擇一些供應商水平差距太大，沒有提供任何參考價值，不達到目的。（2）沒有整體供應商管理布局，導致新的主機供應商，不忠誠，新的供應商業(yè)培訓費用重復投資，因為中國供應商和汽車制造商的區(qū)域關系。大約在同一周圍有很多零部件供應商，只有當?shù)氐闹圃焐烫峁┮恍┝悴考圃焐?。東風雪鐵龍和上海大眾的合資子公司東風雪鐵龍，一些模型屬于相同的底盤平臺。部分常見的不同模型，為了保存新零件開發(fā)和識別成本從上海大眾供應商采購零部件。由于地理原因，工廠很難新部件，在這種情況下，供應商提出各種理由提價，不僅降低成本，并增加大量供應的風險，增加很多無形的成本。的東風雪鐵龍在國內(nèi)汽車行業(yè)享有一定的地位。和東風雪鐵龍支持系統(tǒng)的管理是嚴格的，想進入東風雪鐵龍支持系統(tǒng)是非常困難的。在零部件配套產(chǎn)業(yè)，如果你可以給東風雪鐵龍、東風雪鐵龍認可的公眾，學習東風雪鐵龍的質(zhì)量管理體系，成為東風雪鐵龍的正式供應商零件不僅可以隨著的發(fā)展，但也收到了品牌無形資產(chǎn)。所以一些別有用心的供應商，在其他汽車制造商的供應鏈。這是由于這些原因，使得部分供應商試圖進入東風雪鐵龍支持系統(tǒng)。價格競爭是一個平滑方法。由于不能正確推斷這些動機不是制造商的心理，導致CSC會議，價格競爭出現(xiàn)不合理的現(xiàn)象，有些價格明顯低于市場價格和部分成本，但由于過于追求成本最低，忽略供應商的動機。決定后，供應商不能付樣品，或提交不合格樣品，相同材料的本地化進程的影響，減少質(zhì)量質(zhì)量在未來競爭所帶來的隱患，風險的成本控制。（3）新供應商的開發(fā)帶來了重復資本投入。表面供應商生產(chǎn)投資是做自己的事情，但不可否認的是，供應商的投資最終將由用戶承擔，汽車制造商。由于忽視這方面的管理，不同的模型在同一產(chǎn)品在不同的供應商，東風雪鐵龍供應商管理難度的增加和投資的同時，也增加了供應商承擔負擔的重復投資。重復引進供應商，部分平臺，整合資源，集中生產(chǎn)增加了不必要的麻煩。3.1.2供應商的評價體系標準過于粗獷，不利于供應商的細分根據(jù)CSC會議的過程中，在CSC報告在會議前一個項目，產(chǎn)品，質(zhì)量部門、生產(chǎn)部門對潛在供應商，從各自部門的角度，對所有潛在供應商評估零部件的開發(fā)和生產(chǎn)的力量，這個評價將有助于CSC做出決定。評價分為A、B、C、第三類，一個是好的，B不合格，不合格，將會被拋之腦后。C是一個否決，三個部門的評估，只要得到一個C的主要工廠將被消除。但在實施的過程中，只反映了之間的差異合格和不合格的，優(yōu)秀的A和B的區(qū)別合格但沒有出現(xiàn)。因此，A和B級實際效果是一樣的，只要有A和B是一個合格的主要植物。但在實際過程中，A和B的區(qū)別很大，盡管許多主要工廠是相同的工廠作為一個合格的主要部分，但由于不同廠商之間的區(qū)別，本地化工作做同樣的部分可以有不同的結果。交樣周期，使樣品的質(zhì)量，速度的整改，配合項目的關注的態(tài)度，該公司的負責人提供售后服務和流程的熟悉東風雪鐵龍、東風雪鐵龍公司合作態(tài)度等非價格因素不同程度的影響的本地化工作和本地化的進程的影響，最終導致成本不控制，出現(xiàn)損失。然而在A和B的決策評價主要工廠，價格已經(jīng)成為最后的決定。不健全、實施流程和評價標準和供應商評估不全面、評價決策可以引用效果不大，監(jiān)督控制機制能夠真正的實現(xiàn)，導致只有價格做出決定，忽視了質(zhì)量成本和時間成本等因素。寄出這封信后根據(jù)流程，詢價的新項目，必須由買方組織的早期產(chǎn)品演示，組織部門與供應商進行有效談判同時檢查評估潛在的供應商。但因為項目過于集中，沒有太多的人力資源，各部門關心，導致無法進行的相關工作按照流程和評價進行按照圖片和感情，而不是根據(jù)詳細的評價規(guī)則，主觀感受，評估不準確，各級和每個層次差異不清楚，良好的供應商的競爭優(yōu)勢體現(xiàn)不出來，導致最后只能按照價格進行裁判。結果良好的供應商通過東風雪鐵龍在小差價。在購買簡單的價格比較，表面上得到一個好的價格，降低了成本，但忽視了供應商能力性能因素在成本上的差異。3.1.3控制目標價格制定過于拘謹，不能按照實際情況分析在CSC過程控制部門為每個項目提供控制目標價格，工廠的標準。和控制部門人員產(chǎn)品知識足夠深，不是根據(jù)產(chǎn)品的結構，工藝，材質(zhì)、測量的影響性能的合理的價格作為目標。主要目標價格設置方式有二：一，新汽車市場研究決定產(chǎn)品的價格：測量在新車型的早期階段，根據(jù)市場需求分析，以確定有多少車能適應市場，然后推導出人工成本、制造成本和材料成本，很大一部分的材料成本共享模塊(如：前端模塊，模塊，閥座模塊，等等)，成為該模塊控制目標價格。其次，根據(jù)歐洲部分地區(qū)的價格和CKD價格設定目標。新模型，沒有CKD進口零件，價格已經(jīng)成為主要參數(shù)的目標價格。由于歐洲部分價格的報價是不準確的，或者因為歐洲和中國本土化過程中，生產(chǎn)方式，批量大小是不同的，根據(jù)歐洲價格制定目標價格不合理，同時沒有CKD部分進口價格，導致國內(nèi)制造商提供比目標價格高，不經(jīng)濟不能本地化。由于這一系列問題，導致新車在組裝制造的時候產(chǎn)生價格虛高。從而難以繼續(xù)制造。這一問題警示這汽車制造業(yè)的管理人員，必須在新車組裝制造前，就統(tǒng)一CKD價格與歐洲價格。這樣可以減少汽車生產(chǎn)的時間，按實際價格進行定價出售。3.1.4過分追求價格的最低化成本控制是非常重要的，部分的價格是一個重要的指標，可以看到在成本控制，當然，也擔心我們所有的人。但如果走極端，忽略了其他因素，只看到價格的高低，不管其他的問題，作為一個標準的決定不能全面。汽車零部件采購，采購是一個過程，而不是簡單的商品交易過程中，連續(xù)的。如果只關注價格，沒有注意到廠家質(zhì)量和零部件質(zhì)量，成本控制，成本控制到簡單的供應價格控制，忽略供應商的整體競爭力分析，偽裝成只確定備件供應商的價格基礎上。結果，價格非常低，和供應商質(zhì)量控制能力和發(fā)展能力忽視的延伸部分，開發(fā)周期和低質(zhì)量的整改潛在投資的影響，實際的綜合采購成本上升。東風-雪鐵龍?zhí)岢觥俺杀臼堑谝恍盘枴?，提出的口號說，東風雪鐵龍已經(jīng)意識到在一個競爭激烈的市場環(huán)境中，如果沒有車輛以降低成本，提高其市場競爭能力作為首要任務，然后將面臨市場份額、盈利能力、減少，產(chǎn)量下降，最終在市場上被淘汰的危險。對于今天的市場環(huán)境中，“成本是第一信號”這項工作指導方針是完全正確的。但對于備件成本控制，不能只看到表面的價格，同時有時間成本和質(zhì)量成本。關注的部分價格，而忽視后期的時間和最終使用這部分能源成本和成本，確保質(zhì)量需要的不是作為一個測量的整個過程成本的總和。3.2在產(chǎn)品認可、減貨中存在的問題備件的價格，確定供應商，供應商會開始開發(fā)、設計、制造、生產(chǎn)的部分。生產(chǎn)部分需要通過東風雪鐵龍、東風雪鐵龍的確定是否滿足要求。如果合格，將東風——雪鐵龍停止CKD部分交貨通知。實現(xiàn)零件定位，實現(xiàn)成本降低，這個過程是一個長期的過程。公認的一個部分需要4個月左右，如果被定義為B-部分批準部分(有關安全、性能部分)，批準時間至少需要一年。和合格的零件批準，注意到東風雪鐵龍停船的部分，和停止交付之前所有部分已經(jīng)發(fā)送到東風雪鐵龍(包括德國供應商倉庫、運輸、東風雪鐵龍部分)在倉庫所有使用后，可以使用國內(nèi)生產(chǎn)的部分，這一過程通常是3到4個月。做需要7-20月達到降低成本的目的。識別和減少商品電子在一個復雜的，導致識別和減少貨物速度緩慢，使用本地化的時間延遲的部分，讓盡快降低成本目標是不能實現(xiàn)的。同時由于生產(chǎn)設備供應商合格樣品，然后實現(xiàn)可用性體驗慢長的等待時間，設備投資閑置供應商嚴重浪費金錢。東風雪鐵龍的審批流程嚴格按照東風雪鐵龍和神龍公司開發(fā)新產(chǎn)品的過程。東風雪鐵龍的定位部分，然而，實際上只是一個按照圖紙和技術開發(fā)了繁殖生產(chǎn)過程，完全沒有發(fā)展的風險，識別本地化過程中部分可以簡化。4加強改善東風公司成本控制的對策企業(yè)成本項目繁雜混亂，實現(xiàn)有效控制的難度系數(shù)較大，而現(xiàn)代企業(yè)管理則要求企業(yè)密切關注成本效益，根據(jù)上文對企業(yè)成本控制中存在的問題研究，這里提出幾方面的解決策略以供企業(yè)結合自身問題選擇。4.1事前預測，制定目標企業(yè)在制定成本目標之前必須對市場形勢和競爭對手進行戰(zhàn)略性預測，從而合理選擇產(chǎn)品組合及組織形式，使戰(zhàn)略布局完整后的各項進程都有章可循，成本控制有合理依據(jù)。成本控制最終服務于企業(yè)長期經(jīng)營，制定成本目標是管理成本使用規(guī)模的基礎，將總成本限制在一定范圍內(nèi)有標準可依。目標必須具有長遠性，與企業(yè)的產(chǎn)品生命周期相結合，不能只關注眼前利益忽視長遠利益，尤其不能忽視成本效益原則追求短期低成本使用低質(zhì)量原材料。目標也應具有全面性，包括環(huán)節(jié)的全面和內(nèi)容的全面，目標制定貫穿準備、生產(chǎn)、銷售階段，包括原料、各項費用的資金預算。目標還要動態(tài)化，不能過于死板，企業(yè)應及時根據(jù)項目動態(tài)分析結果調(diào)整目標。4.2成本理念“破舊立新”企業(yè)處于經(jīng)濟全球化加深、外部沖擊壓力嚴峻的形勢下，必須樹立戰(zhàn)略性成本觀念。首先要把企業(yè)成本控制作為一項系統(tǒng)系工程加以重視，對各項成本控制的內(nèi)容進行整體分析。從產(chǎn)品設計開發(fā)到最終成品銷售都納入動態(tài)監(jiān)測范圍，對各項費用實施嚴格控制，注重資金運行的整體性。其次要將成本控制納入企業(yè)文化建設。對全體企業(yè)職員進行培訓，加強全體成本意識，在工作中自覺提高效率降低管理費用。將員工績效與成本合理控制掛鉤，激發(fā)員工成本控制積極性。同時注意企業(yè)外部環(huán)境，密切根據(jù)市場走向調(diào)整成本規(guī)劃。4.3完善成本管理體系首先，完善以成本分析為基礎的信息管理系統(tǒng)，及時反饋成本信息，重點反饋實際成本支出與目標值的差距和實際問題。在實施期間按期對重點項目進行成本分析，并將多個成本階段進行系統(tǒng)控制。加強對非物質(zhì)成本的控制，管理戰(zhàn)略上重視人力成本、資本成本、環(huán)境成本等潛在支出。健全物資核實標準，對資源的計件、審理實行標準化管理。其次，進一步對成本考核與獎懲制度進行完善。這有利于將成本控制與管理人員和職員的切身利益相結合，發(fā)揮各方潛力。相關考核制度應包括直接制造成本、間接費用成本、各部門職能、獎懲標準明細等。實施該考核制度將有利于企業(yè)管理效率提高，約束工作行為，降低隱性成本。同時注重“以人為本”的經(jīng)營管理原則，尊重人才與創(chuàng)造、知識與技能，人是成本控制環(huán)節(jié)的重要因素，企業(yè)建立公平競爭晉升機制，激勵員工不斷學習新理論才能從根本上提高企業(yè)競爭力。4.4采取一定的措施保證成本信息的準確性建立良好的企業(yè)內(nèi)部控制制度，使企業(yè)各項成本費用的支出都能夠及時準確地得到反映，采取措施保證成本信息的可靠性，檢查相應的會計資料以合適信息，提高企業(yè)管理者和會計人員的職業(yè)道德，使其提供成本信息能夠有效地服務于企業(yè)的整體戰(zhàn)略決策。加強市場調(diào)查和信息反饋在成本管理中的應用，企業(yè)應不斷地提高信息管理的質(zhì)量，使各項成本都能夠得到及時準確的反饋，以利用戰(zhàn)略決策。4.5進一步改革、完善成本分析成本分析是成本管理的一個重要環(huán)節(jié)，但從歷史上看，我國多數(shù)企業(yè)的成本分析都是薄弱環(huán)節(jié)，這主要體現(xiàn)在以下幾個方面：（1）成本分析局限事后的定期分析，沒有開展日常分析和預測分析。分析方式主要是根據(jù)成本報表進行分析；（2）成本分析局限于產(chǎn)品成本分析，由于缺乏責任成本核算的資料，沒有開展責任成本分析；（3）成本分析局限于生產(chǎn)成本分析，沒有開展產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營全過程的分析，例如對產(chǎn)品設計成本、工藝成本、消費成本均未進行分析；（4）成本分析在一些企業(yè)僅限于經(jīng)濟分析，未能深入開展技術經(jīng)濟分析；（5）成本分析僅限于成本計劃招待情況的分析，沒有開展成本效益分析。所以，我們認為對傳統(tǒng)成本分析要進一步改革：在分析內(nèi)容上，突破分析只以產(chǎn)品生產(chǎn)過程為對象，并僅限于經(jīng)濟方面因素分析的方法，要把分析對象擴大到生產(chǎn)經(jīng)營全過程，深入到技術領域，開展技術經(jīng)濟分析；在分析作用上，把分析重點由考核成本計劃執(zhí)行情況，轉(zhuǎn)移到開展成本效益分析，實現(xiàn)經(jīng)濟效益最優(yōu)化；在分析時間上，增強分析時效，把分析由事后分析為主發(fā)展為事前分析為主；分析方法上，繼承傳統(tǒng)優(yōu)點，建立新型的分析方法體系，并向電算化方向發(fā)展；在分析范圍上不但要開展企業(yè)成本分析，還要推選責任單位成本分析。4.6加強審計工作這里的審計包括內(nèi)部審計和外部審計。一方面企業(yè)的內(nèi)部審計部門要對各流程的成本控制展開不定期的審計，以外部視角審視成本管理的不當之處，減少隱患，完善成本管理體系；另一方面，企業(yè)可以請外部專業(yè)審計機構展開對企業(yè)管理體系的分析，以專業(yè)視角指明企業(yè)成本控制的問題，企業(yè)可以將其作為經(jīng)驗積累更好的完善成本體系。同時應加強對日常工作的成本控制，健全原始記錄，確保原始憑證的準確性。規(guī)范企業(yè)的定額管理，采用先進科學的手段制定額度可以加強對材料消耗、工時統(tǒng)計、費用統(tǒng)計的控制力度。必須保證成本核算信息的原始性和準確性，完善財務管理制度，延伸成本管理覆蓋范圍。健全財務管理體系，建立大數(shù)額成本的決策負責機制，根據(jù)書面流程把具體責任導向負責人，建立資料備檔便于日后查找。在實踐中注重管理創(chuàng)新，多嘗試借鑒良好的管理經(jīng)驗。4.7更改成本控制方法企業(yè)結合本身的經(jīng)營特點選用先進成本計算方法和控制方法?？梢圆捎矛F(xiàn)代理論的作業(yè)成本法，該方法已經(jīng)在西方國家得到普遍適用，它以價值鏈為中心，與各項作業(yè)同步開始，分析成本產(chǎn)生的動因，從財務和經(jīng)營兩方面實現(xiàn)精確化統(tǒng)計。為管理者提供更準確的信息來源，有利于產(chǎn)品科學定價優(yōu)化產(chǎn)品組合。使用自動化軟件，將產(chǎn)品開發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售集中在一個管理系統(tǒng)中綜合評估。采用先進的控制方法能實現(xiàn)對復雜指標的精準化管理，并降低人力管理費用，減少不必要資源使用。同時也有利于提高企業(yè)獲取信息的能力，合理調(diào)整管理方向，提高競爭力和經(jīng)營能力。善于利于EXCEL表格，對原始票據(jù)信息無誤收集的基礎上采用電算化軟件工作，提高效率的同時便于末期審核。4.8加強成本核算，嚴格實施同步控制4.8.1嚴格的費用審核制度一切費用預算在開支以前都要經(jīng)過申請審核、批準手續(xù)后才能支付，即使是原來計劃上規(guī)定了的，也要經(jīng)過申請和批準。其次，加強各項成本費用的日?？刂?，一要把好進貨關，二要把好領用關，三要把好使用關。最后通過各部核算員把各項費用實際發(fā)生額，進行收集、記錄、傳遞