EPC總承包風險管理要點

1.1.1項目的風險成因 11.1.2項目可能產(chǎn)生的風險損失 11.1.3項目的風險管理 21.1.4項目風險管理控制要點 3該內(nèi)容為最新國企高分中標的施工投標方案的內(nèi)容，有完整各級標題和正文格式，高度契合本年度最新施工及評標標準！項目的風險成因總體來說，項目風險的成因也可分為三類：客觀風險成因，道德風險成因，技術(shù)能力不足風險成因和心理風險成因?？陀^風險成因自然災害成因。工期長，遭遇各種自然災害的機會極大。社會政治成因。戰(zhàn)爭和內(nèi)亂。這可能使建設(shè)項目終止或毀約，或者建設(shè)現(xiàn)場直接遭受戰(zhàn)爭的破壞，而使承包商和業(yè)主都遭受損失。工程總承包項目合同履行過程中，因法律、政策發(fā)生變化，可能使承包商承擔額外的責任，造成較大的履約風險。經(jīng)濟成因通貨膨脹使工程造價大幅度高，承包商承包合同多數(shù)都為固定總價條款，必然使承包商承擔額外支付的風險。道德風險成因業(yè)主不付款或拖延付款。工程項目的業(yè)主可以采取多種方法來故意推遲己完工工程付款，拖延支付和扣留最后一筆工程質(zhì)量保證金，也是承包工程中經(jīng)常碰到的事情。分包商故意違約。有的分包商，在項目分包階段，故意報出低價，一旦授標給他，他則利用各種可能的手段，尋求漲價，甚至以工程質(zhì)量或工期作為要挾承包商的手段，承包商一旦處理不當，就使承包商面臨工程質(zhì)量不合格或工期拖延從而招致對業(yè)主承擔違約或支付額外費用的風險。承包商參與工程的各級管理人員有不誠實或違法行為。這必然對工程的質(zhì)量、進度、成本等造成不良影響，使承包商面臨支付額外費用或承擔違約責任的風險。技術(shù)能力不足或心理因素的風險成因由于承包商技術(shù)能力薄弱，缺乏管理人才和經(jīng)驗或者籌集資金的能力不足，或者承包商和其分包商都具備履行合同的技術(shù)、財務(wù)、認知和管理能力但由于其主觀重視不夠或其它原因，而對工程中的任何一部分疏忽大意、過失、或不夠謹慎小心等行為，也是給承包商增加風險發(fā)生的機率或擴大發(fā)生風險事件的損失程度的因素。項目可能產(chǎn)生的風險損失經(jīng)濟損失承包商因履行了合同責任范圍外的責任義務(wù)或為避免非承包商所應承擔的風險而造成額外成本支出。業(yè)主付款拖延或拒付部分或全部合同款：由于承包商違約導致的業(yè)主不付款或遲付款；由于業(yè)主的原因而由承包商承擔其不付款或遲付款；由于合同以外第三者的影響而導致業(yè)主對承包商的不付款或遲付款，如分包商違約等；承包商與業(yè)主都無法預見和控制的意外事件的發(fā)生而導致的業(yè)主不付款或遲付款。企業(yè)信譽、信用損失如由于某種原因?qū)е鹿拘抛u受損，如被業(yè)主、金融機構(gòu)列入黑名單等。這種風險對承包商的經(jīng)營管理工作帶來極大的負面影響，甚至使其面臨破產(chǎn)的危險。項目的風險管理一般地說，承包商企業(yè)對EPC工程總承包項目管理程序分為三個階段：風險識別、風險分析、風險控制和處理。風險識別風險識別是指承包商企業(yè)對所承包的EPC工程項目可能遇到的各種風險的類型和產(chǎn)生原因進行判斷分析，以便承包商對風險進行分析、控制和處理。這個階段的風險管理的主要任務(wù)，一是判斷承包商在EPC工程總承包項目中存在著什么風險；二是找出風險的成因。承包商對每個具體項目所要面臨的風險及其成因的分析應分三步進行：了解項目本身的一些情況，如項目來源，項目資金來源、項目技術(shù)水平、有關(guān)標準要求、工期、承包商的工作范圍和業(yè)主的風險承擔范圍等等這些資料，同時更重要的還應了解項目的背景資料、業(yè)主的資信情況等，對上述材料的分析，可以發(fā)現(xiàn)很多具體的風險成因。風險的形式估計。風險的形式估計就是要明確項目的目標，采用的策略、方法及實現(xiàn)項目目標的手段和資源以確定是否適應項目及其環(huán)境的變化。風險識別的結(jié)果。風險識別之后要把結(jié)果整理出來，寫成書面報告，為風險分析、風險控制和處理做準備。風險識別的結(jié)果應至少包括下列內(nèi)容：風險來源、風險的分類或分組、風險特征、對項目管理的要求。在對風險的識別技術(shù)方面，主要有德爾菲法又叫專家意見法、專家會議法、故障樹法和篩選一監(jiān)測一診斷法等方法。風險分析工程承包中對于風險分析評價主要從以下幾個方面進行：經(jīng)濟考察工程項目所在地的經(jīng)濟形勢、預算、建設(shè)規(guī)模以及能力。市場考察工程項目所在地主要生產(chǎn)和生活物資近幾年的價格浮動趨勢，研究其建筑市場發(fā)展狀況等。業(yè)主調(diào)查擬投標項目業(yè)主的情況，了解其資金來源及可靠程度，了解業(yè)主的其他項目的管理與支付的情況，研究業(yè)主的監(jiān)理工程能力以及其對質(zhì)量、進度，標準的要求。合同研究招標文件的一般合同條件和特殊條件，并將這些條件同國際通用的合同條件進行對比研究，分析其差異，重點研究合同條件中的支付條款、價格調(diào)整等條款，分析其有關(guān)各種限制性說明等等。自然條件調(diào)查擬投標項目的向現(xiàn)場條件，包括外部條件（如道路，供水，供電，通訊及交通運輸?shù)龋?，地形，地質(zhì)，水文，地震，氣象以及周圍的環(huán)境條件，特別要考察建設(shè)地區(qū)的自然災害歷史，如洪水、沙暴、干旱等等。通過以上各個方面調(diào)查研究，分析發(fā)生各種風險的可能性及危害程度，對風險做出客觀的綜合評價，為制定和采取減輕和轉(zhuǎn)移風險的措施提供依據(jù)。在工程總承包項目風險分析方法方面，各企業(yè)主要采用經(jīng)驗估計法、概率分析法、敏感分析法等萬法來衡量不同的風險及對風險采取不同的對策。風險控制和處理風險控制和處理的基本方法主要有風險預防、風險轉(zhuǎn)移、風險分散和風險自擔。風險預防是指事先采取相應措施，防止風險的發(fā)生，它是處理風險的一種主要方法。風險轉(zhuǎn)移是指企業(yè)以某種方式將風險轉(zhuǎn)嫁給他人承擔。一般來說主要有三種途徑：一是將風險轉(zhuǎn)移給客戶，比如承包商利用分包合同或采購合同轉(zhuǎn)移自身承擔的風險。二是將風險轉(zhuǎn)移給擔保人，比如賣方信貸項目要求業(yè)主提供銀行保函。三是將風險轉(zhuǎn)移給保險公司，一旦發(fā)生損失則保險公司承擔一部分風險。風險分散分為外部分散和內(nèi)部分散兩種，外部分散是指企業(yè)通過同外部企業(yè)合作，將風險分散到外部去，從而減少其風險損失額。如聯(lián)合體投標，就是將項目的整體風險，分散給多個主體承擔，而降低單個主體承擔的風險。風險內(nèi)部分散是指企業(yè)通過調(diào)整內(nèi)部資金結(jié)構(gòu)，將有些項目風險損失分攤到另外一些項目上去，從整體上調(diào)整一定時期內(nèi)的風險損失率。風險自擔是指企業(yè)以自身的財力來負擔未來可能產(chǎn)生的風險損失。風險自擔包括兩方面的內(nèi)容：一是承擔風險，二是自保風險。承擔風險和自保風險都是由承包商自身的財力來補償風險損失，其區(qū)別主要在于自保風險需要建立一套正式的實施計劃和一筆特定的基金。當損失發(fā)生時，直接將損失攤?cè)虢?jīng)營成本。有些風險雖然也會帶來損失，但由于損失規(guī)模較小，對企業(yè)經(jīng)營活動影響不大，因而企業(yè)可以采用直接承擔風險的辦法加以處理。項目風險管理控制要點件。對于承包商的風險管理，根據(jù)其特征以及應對策略的不同，其過程劃可分為投標階段、合同談判階段和項目實施階段三個階段。而其中項目實施階段由于項目投資規(guī)模大、管理跨度大、協(xié)調(diào)關(guān)系多、技術(shù)環(huán)節(jié)復雜，參與項目管理的關(guān)聯(lián)方多，風險管控尤其重要。項目實施階段管理的風險主要包括工期風險、安全風險、質(zhì)量風險、設(shè)計變更風險、材料及設(shè)備供應風險、外部干擾風險等。通過項目實踐，在這個階段應重點做好以下幾個方面風險管控：健全項目組織機構(gòu)和人員。機構(gòu)層次多，應在項目經(jīng)理負責制的基礎(chǔ)上，通過簽訂嚴密的合作協(xié)議、分包合同制定統(tǒng)一的各項工地管理制度，按照分工合作、同步協(xié)調(diào)的原則，明確各部門和各個崗位的職責。應針對現(xiàn)有人才結(jié)構(gòu)普遍難以適應項目管理需要的特點，以專業(yè)知識為基礎(chǔ)，在工程施工和項目管理的實踐中使用、發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)項目管理人才。提倡在工作中將復雜的問題通過分解使之簡單化，將煩瑣的事情程序化、表格化，將容易疏忽的方面制度化，從而不斷提高項目執(zhí)行機構(gòu)的工作效率。增強合同風險預測和防范意識。一方面，加強項目管理團隊合同管理、風險預測和防范的教育和培訓。另一方面，認真研究合同管理的方法與程序、研究合同管理的典型案例，使項目全員認識到合同風險防范的重要性。嚴格執(zhí)行合同交底制度。專業(yè)合同應組織管理人員，逐級進行合同交底，全面陳述合同背景、合同工作范圍、合同目標、合同執(zhí)行要點、合同風險防范及特殊情況處理。在整理相關(guān)方意見和建議的基礎(chǔ)上，對合同執(zhí)行計劃、管理程序、管理措施及風險防范措施進行進一步的修改完善，形成書面交底記錄，指導合同管理工作。加強變更合同管理。首先，設(shè)立合同管理的專職人員，做好合同資料和相關(guān)的工程資料的收集、整理和保存；其次，施工過程工程數(shù)量增加、工期延長以及設(shè)計方案變更、施工組織優(yōu)化等都必須得到監(jiān)理和建設(shè)單位以及關(guān)聯(lián)方的及時簽認。認真選擇分供商和合作單位。建筑工程度大，在選擇設(shè)計者、分包商、制造（供應）廠家時，應綜合考慮合作單位是否有類似工程的經(jīng)驗和業(yè)績，參與項目管理人員的水平，資源組織和投入的能力以及合作精神和報價等因素。如果選擇的合作單位、分包商不能很好地完成相關(guān)任務(wù)，總承包商將最終承受最大的損失。選擇分供商時，一定要嚴格采取公開招標的方式貨比三家，擇優(yōu)選擇。把握和理解設(shè)計文件。在工程設(shè)計中要正確把握和理解合同及其技術(shù)規(guī)范的要求，在不同規(guī)范和標準體系之間盡快找到溝通的橋梁，文件的編寫要盡可能將自身經(jīng)驗和業(yè)主習慣相結(jié)合，提交文件前應了解業(yè)主的心理狀態(tài)或通過提供非正式件理解其想法，爭取報批文件一次性通過業(yè)主審核，盡量減少報批工作的反復。控制材料設(shè)備采購和儲運風險。設(shè)備采購和儲運在設(shè)備和材料的采購中，供貨商供貨延誤、采購的設(shè)備和材料存在缺陷、貨物在運輸途中發(fā)生損壞和滅失，這些風險都要由承包商來承擔。在招標采購過程中，承包商要從技術(shù)上和交貨期上分析供貨商的履約能力，并要求供貨商承擔違約賠償責任。由于備和材料費用占工程總投資的比例很高，一旦產(chǎn)生風險會造成嚴重損失，因此應將設(shè)備材料運輸?shù)娜瘫ｋU列為強制性的。規(guī)避施工進度和工程質(zhì)量管理風險。工期是建筑工程源。在實施過程中，承包商必須采取倒排工序、正向組織的方法，編制工程總進度計劃，階段進度計劃和各類各障計劃，通過關(guān)鍵節(jié)點、關(guān)鍵工序、關(guān)鍵流程的控制，并借助項目管理軟件實施實時動態(tài)監(jiān)控，及時進行修正和調(diào)整，有效保障工程進度。防止工期延期導致經(jīng)濟索賠風險。建筑工程能投入生產(chǎn)和交付使用，滿足業(yè)主要求。在建筑工程堅決執(zhí)行技術(shù)交底制度、細致施工圖紙審核、嚴格物資進場檢驗、規(guī)范施工工序流程、施工過程嚴格執(zhí)行三檢制，對施工過程實行穿透式管理，以過程精品確保工程整體質(zhì)量目標得以實現(xiàn)。重視保險公司投保。工程保險是針對工程項目在建設(shè)過程中可能出現(xiàn)的因自然災害和意外事故而造成的物質(zhì)損失和依法應對第三者的人身傷亡或財產(chǎn)損失的經(jīng)濟賠償責任提供保障的一種綜合性保險。這是將一部分風險轉(zhuǎn)移給保險公司承擔的辦法。雖然，采用這種方法要支付一定的保險費用，但對于風險損失而言則是個很小的數(shù)字，而且承包商可以將保險費計入工程成本。因此，向保險公司投保是一種有效的風險防范措施。引入工程保證擔保，轉(zhuǎn)移合同履約風險。工程保證擔保就是要求簽約方在履行合同時，由保證擔保人向權(quán)利人保證，如果被保證人無法完成其與權(quán)利人簽訂之合同中規(guī)定的應由被保證人履行的承諾、債務(wù)或義務(wù)的話，則由保證擔保人代為履約，或付出其他形式的補償。通過這一手段，使項目各關(guān)聯(lián)方市場行為后果及責任界定更加清晰化、價值化、數(shù)量化，有利于強化各方的風險意識，確保了合同的正常履行，同時也向分供商和合作單位轉(zhuǎn)移了合同履約風險。加強計量和概算清理，提高收益水平。目前，多數(shù)工程項目的合同額與實際成本大致相當，利潤空間狹小，項目盈利非常困難，企業(yè)盈利也面臨考驗。有效的方法就是往往只能把盈利的期望寄托在工程索賠和概算清理上。在項目過程管理中，首先要注重日常索賠資料的積累、整理和匯總，為項目索賠做好基礎(chǔ)工作。其次，施工過程要得到監(jiān)理和業(yè)主的充分認