海爾組織結(jié)構(gòu)

“海爾集團(tuán)”組織結(jié)構(gòu)模式分析

摘要:組織結(jié)構(gòu)是組織設(shè)計(jì)的結(jié)果，是組織職能要解決的核心問(wèn)題之一。通過(guò)組織結(jié)構(gòu)圖，我們可以直觀地了解組織中各部門(mén)的設(shè)置情況和層次結(jié)構(gòu)、組織內(nèi)部的分工和各部門(mén)之間上下級(jí)的隸屬關(guān)系等。本文將以“海爾集團(tuán)”為例，通過(guò)對(duì)其基本情況的了解，從繪制它的組織結(jié)構(gòu)圖入手，重點(diǎn)分析研究近幾年來(lái)“海爾集團(tuán)”在組織結(jié)構(gòu)變革方面取得的成果。Ⅰ、海爾集團(tuán)簡(jiǎn)介

海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年，經(jīng)過(guò)20多年的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，現(xiàn)已成為世界第四大白色家電制造商、中國(guó)最具價(jià)值品牌?！昂柤瘓F(tuán)”旗下現(xiàn)擁有240多家法人單位，并在全球30多個(gè)國(guó)家建立了本土化的設(shè)計(jì)中心、制造基地和貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過(guò)五萬(wàn)人，重點(diǎn)發(fā)展科技、工業(yè)、貿(mào)易、金融四大支柱產(chǎn)業(yè)，現(xiàn)已發(fā)展成為全球營(yíng)業(yè)額超過(guò)1000億元規(guī)模的跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)。

從1984年單一冰箱的生產(chǎn)，到如今擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的96個(gè)大門(mén)類(lèi)、15100多個(gè)規(guī)格的產(chǎn)品群，并出口到世界100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，海爾集團(tuán)先后實(shí)施了名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國(guó)際化戰(zhàn)略。2005年底，“海爾集團(tuán)”開(kāi)始實(shí)施它的第四大發(fā)展戰(zhàn)略——全球化品牌戰(zhàn)略，使其在世界范圍內(nèi)的美譽(yù)度大幅提升。1993年，海爾品牌成為首批中國(guó)馳名商標(biāo)；2006年，海爾品牌價(jià)值高達(dá)749億元，自2002年以來(lái)，已連續(xù)四年蟬聯(lián)中國(guó)最有價(jià)值品牌。海爾品牌旗下的冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、電視機(jī)、熱水器、電腦、手機(jī)、家居集成等18個(gè)產(chǎn)品被評(píng)為中國(guó)名牌，其中“海爾”冰箱、洗衣機(jī)還被國(guó)家質(zhì)檢總局評(píng)為首批中國(guó)世界名牌，2005年8月30日，“海爾”又被英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》評(píng)為“中國(guó)十大世界級(jí)品牌”之首。2006年，在《亞洲華爾街日?qǐng)?bào)》組織評(píng)選的“亞洲企業(yè)200強(qiáng)”中，海爾集團(tuán)連續(xù)第四年榮登“中國(guó)內(nèi)地企業(yè)綜合領(lǐng)導(dǎo)力”排行榜榜首?！昂枴币衍Q身世界級(jí)品牌行列，其影響力正隨著全球市場(chǎng)的擴(kuò)張而迅速上升。

據(jù)中國(guó)最權(quán)威的市場(chǎng)咨詢(xún)機(jī)構(gòu)“中怡康”公司統(tǒng)計(jì)：2006年，海爾在中國(guó)家電業(yè)市場(chǎng)的整體份額已經(jīng)達(dá)到25.5％，依然保持第一。其中，“海爾集團(tuán)”在白色家電市場(chǎng)上優(yōu)勢(shì)更加突出，市場(chǎng)份額達(dá)34%，這已大大超過(guò)國(guó)際公認(rèn)的壟斷線；在小家電市場(chǎng)上，“海爾”表現(xiàn)穩(wěn)健，以16％的市場(chǎng)份額蟬聯(lián)小家電市場(chǎng)冠軍?！昂枴痹谥悄芗揖蛹?、網(wǎng)絡(luò)家電、數(shù)字化、大規(guī)模集成電路、新材料等技術(shù)領(lǐng)域也處于世界領(lǐng)先水平?！皠?chuàng)新驅(qū)動(dòng)”型的海爾集團(tuán)致力于向全球消費(fèi)者提供滿(mǎn)足需求的解決方案，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與用戶(hù)之間的雙贏。在國(guó)際上，“海爾”小冰箱、酒柜在美國(guó)占據(jù)市場(chǎng)份額第一；“海爾”洗衣機(jī)在伊朗占據(jù)市場(chǎng)份額第一；“海爾”空調(diào)在塞浦路斯占據(jù)市場(chǎng)份額第一……

是什么造就了一個(gè)如此強(qiáng)大的企業(yè)？是先進(jìn)的管理理念？還是獨(dú)特的企業(yè)文化？或許，我們可以從作為其先進(jìn)管理理念和企業(yè)文化載體的組織結(jié)構(gòu)圖中找到答案。Ⅱ、海爾集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)概況

管理幅度與管理層次的劃分、部門(mén)化、職權(quán)劃分是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的三大基礎(chǔ)。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)形式有：直線制、職能制、直線參謀制、直線職能參謀制、事業(yè)部制等；現(xiàn)代的組織結(jié)構(gòu)形式有：矩陣制、項(xiàng)目制、多維立體結(jié)構(gòu)、學(xué)習(xí)型組織、基于團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)、無(wú)邊界組織等。目前，最常用的部門(mén)化形式有：產(chǎn)品部門(mén)化、職能部門(mén)化、顧客部門(mén)化、地區(qū)部門(mén)化等，未來(lái)企業(yè)部門(mén)化的趨勢(shì)是跨職能團(tuán)隊(duì)、顧客部門(mén)化等。

海爾集團(tuán)是在原青島電冰箱總廠虧損147萬(wàn)元的基礎(chǔ)上，經(jīng)兼并擴(kuò)張而發(fā)展起來(lái)的一個(gè)以家電為主，集科研、生產(chǎn)、貿(mào)易及金融各領(lǐng)域?yàn)橐惑w的國(guó)際化企業(yè)。為了營(yíng)造使企業(yè)不斷創(chuàng)新的動(dòng)力機(jī)制，保持企業(yè)的高效運(yùn)行和對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)能力，海爾集團(tuán)的企業(yè)組織形式始終處于一種有序的非平衡狀態(tài)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，從1984年至今，海爾的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)調(diào)整了37次。其中主要有三次大的調(diào)整。Ⅲ、海爾集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和創(chuàng)新第一次調(diào)整：從工廠制到事業(yè)部制

1993年青島海爾電冰箱股份有限公司上市后，海爾集團(tuán)在原工廠制（直線職能制）組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，逐步推行了事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)（見(jiàn)圖１）。事業(yè)部制，又稱(chēng)部門(mén)化結(jié)構(gòu)或分權(quán)組織，它是在公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，按產(chǎn)品、地區(qū)或市場(chǎng)不同建立事業(yè)部或分公司。集團(tuán)公司總部集中籌劃集團(tuán)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)各事業(yè)部的資金運(yùn)用統(tǒng)貸統(tǒng)還，對(duì)兼并企業(yè)的產(chǎn)品有最終決定是否使用海爾商標(biāo)的權(quán)力，決定事業(yè)部部長(zhǎng)的人選，副部長(zhǎng)由部長(zhǎng)推薦，集團(tuán)考察并任命。集團(tuán)下屬的事業(yè)部，已經(jīng)形成規(guī)模效益且管理機(jī)制比較完善的稱(chēng)為事業(yè)本部，未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的稱(chēng)為事業(yè)發(fā)展部。對(duì)各事業(yè)部兼并的各種類(lèi)型的企業(yè)，集團(tuán)有最終的決策權(quán)，集團(tuán)主要是一個(gè)運(yùn)營(yíng)和戰(zhàn)略決策中心。各事業(yè)部分別進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售活動(dòng)。事業(yè)部既是在總公司控制下獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的利潤(rùn)中心，又是產(chǎn)品生產(chǎn)責(zé)任單位和市場(chǎng)銷(xiāo)售責(zé)任單位，具有自己的產(chǎn)品和獨(dú)立的市場(chǎng)。經(jīng)過(guò)調(diào)整，海爾集團(tuán)與事業(yè)部之間、事業(yè)部與各分廠之間的責(zé)權(quán)關(guān)系相當(dāng)明晰，在整體上初步呈現(xiàn)出分權(quán)化、扁平型的組織結(jié)構(gòu)特征，這在一定程度上適應(yīng)了規(guī)模擴(kuò)張和多元化經(jīng)營(yíng)的要求，較好地調(diào)動(dòng)了集團(tuán)上下管理人員和職工的積極性。

第二次調(diào)整：從事業(yè)部制到事業(yè)本部制

雖然經(jīng)過(guò)第一調(diào)整，海爾集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)整體上是分權(quán)化、扁平型號(hào)的，但對(duì)于冰箱本部而言，仍是集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)，即直線職能型。這種結(jié)構(gòu)類(lèi)型對(duì)以前單一的冰箱產(chǎn)品是適應(yīng)的，但對(duì)于餐飲、冰箱、小家電等多種產(chǎn)品齊頭并進(jìn)的快速擴(kuò)張形勢(shì)則顯得缺乏效率，暴露出諸多問(wèn)題：一是小家電、冰箱和餐飲分部的部長(zhǎng)均由本部長(zhǎng)兼任，三個(gè)分部缺乏相應(yīng)的分權(quán)，造成本部長(zhǎng)管理幅度過(guò)大，無(wú)暇考慮公司大的經(jīng)營(yíng)決策；二是十幾個(gè)生產(chǎn)廠共同依賴(lài)一套職能部門(mén)。職能部門(mén)一職多能，組織運(yùn)作效率不高；三是職責(zé)不清晰，難以做到“事事有人管，人人都管事”。集團(tuán)其他事業(yè)部的發(fā)展也遇到了類(lèi)似的情況。

為了適應(yīng)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的迫切需要，海爾集團(tuán)于１９９７年初，又對(duì)其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了新的改進(jìn)和調(diào)整（見(jiàn)圖２）：集團(tuán)下設(shè)六個(gè)產(chǎn)品本部，每個(gè)本部根據(jù)具體的產(chǎn)品不同分設(shè)產(chǎn)品事業(yè)部和生產(chǎn)工廠，各產(chǎn)品銷(xiāo)售公司和進(jìn)出口公司從屬于事業(yè)本部，相當(dāng)于一個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部。各事業(yè)部?jī)?nèi)分別設(shè)有規(guī)劃、財(cái)務(wù)、銷(xiāo)售等職能處室，同時(shí)集團(tuán)下設(shè)規(guī)劃、財(cái)務(wù)、人力、法律、營(yíng)銷(xiāo)、技術(shù)、文化、保衛(wèi)八大職能中心，它與事業(yè)部下屬的職能處室構(gòu)成傳統(tǒng)的行政關(guān)系；產(chǎn)品本部和事業(yè)部是行政隸屬關(guān)系；產(chǎn)品事業(yè)部是獨(dú)立核算單位，它和下屬職能處室是行政隸屬關(guān)系。這樣，海爾集團(tuán)整個(gè)組織結(jié)構(gòu)形成了四個(gè)層次：集團(tuán)總部是投資決策中心，事業(yè)本部是經(jīng)營(yíng)決策中心，事業(yè)部是利潤(rùn)中心，生產(chǎn)工廠是成本中心。各個(gè)層次各負(fù)其責(zé)，允許各事業(yè)本部各自為戰(zhàn)，但不許各自為政，實(shí)行集團(tuán)內(nèi)部的高度計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，集團(tuán)外部的高度市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)。

集團(tuán)和管理者把這種組織模式稱(chēng)為“聯(lián)合艦隊(duì)模式”。海爾集團(tuán)把聯(lián)合艦隊(duì)的組織模式延伸到整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)體系的建立中，各事業(yè)本部設(shè)有自己的銷(xiāo)售公司和進(jìn)出口公司，各自負(fù)責(zé)自己本部的產(chǎn)品銷(xiāo)售以及出口和海外建廠工作，在市場(chǎng)開(kāi)拓中行使銷(xiāo)售部的職能。集團(tuán)總部設(shè)有營(yíng)銷(xiāo)中心，對(duì)各本部銷(xiāo)售公司和進(jìn)出口公司的工作實(shí)行監(jiān)督、控制和指導(dǎo)，并舉辦各種集團(tuán)性的整體營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，在市場(chǎng)開(kāi)拓中行使市場(chǎng)部的職能。在營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程中既能發(fā)揮各本部銷(xiāo)售公司和進(jìn)出品公司的戰(zhàn)斗力，又能進(jìn)行聯(lián)合作戰(zhàn)式的整體進(jìn)攻。第三次調(diào)整：從事業(yè)本部制到業(yè)務(wù)流程再造

經(jīng)過(guò)前兩次的調(diào)整，海爾有了較大的發(fā)展，隨著企業(yè)外部環(huán)境由賣(mài)方市場(chǎng)向買(mǎi)方市場(chǎng)轉(zhuǎn)變，海爾再次進(jìn)行了戰(zhàn)略性的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整：

把原來(lái)各事業(yè)部的財(cái)務(wù)、采購(gòu)、銷(xiāo)售業(yè)務(wù)全部分離出來(lái)，整合成商流推進(jìn)本部、物流推進(jìn)本部、資金流推進(jìn)本部，實(shí)行全集團(tuán)統(tǒng)一營(yíng)銷(xiāo)、采購(gòu)、結(jié)算；把集團(tuán)原來(lái)的職能管理資源進(jìn)行整合，形成創(chuàng)新定單支持流程３Ｒ（Ｒ&Ｄ——研發(fā)、ＨＲ——人力資源開(kāi)發(fā)、ＣＲ——客戶(hù)管理），和保證定單實(shí)施完成的基礎(chǔ)支持流程３Ｔ（ＴＣＭ——全面預(yù)算、ＴＰＭ——全面設(shè)備管理、ＴＱＭ——全面質(zhì)量管理），３Ｒ和３Ｔ支持流程是以集團(tuán)的職能中心為主體，注冊(cè)成立獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的服務(wù)公司。整合后集團(tuán)同步的業(yè)務(wù)流程中全球的商流（商流本部、海外推進(jìn)本部）搭建全球的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，從全球的用戶(hù)資源中獲取定單；產(chǎn)品本部在３Ｒ開(kāi)發(fā)支持流程的支持下通過(guò)新品的研發(fā)、市場(chǎng)研發(fā)及提高服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力不斷的創(chuàng)造用戶(hù)新的需求，創(chuàng)造新的定單；產(chǎn)品事業(yè)部在３Ｔ基礎(chǔ)支持流程支持下將商流獲取的定單和產(chǎn)品本部創(chuàng)造的定單執(zhí)行實(shí)施；物流本部利用全球供應(yīng)鏈資源找尋全球采購(gòu)配送網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)ＪＩＴ（即時(shí)——即時(shí)采購(gòu)、即時(shí)配送和即時(shí)分撥物流）定單加速流；資金流搭建全面預(yù)算系統(tǒng)；這樣形成直接面對(duì)市場(chǎng)的、完整的物流、商流等核心流程體系和３Ｒ、３Ｔ等支持流程體系，商流本部、海外推進(jìn)本部從全球營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)獲得的定單形成定單信息流，傳遞到產(chǎn)品本部、產(chǎn)品事業(yè)部和物流本部，物流本部按照定單安排采購(gòu)配送，產(chǎn)品事業(yè)部組織安排生產(chǎn)；生產(chǎn)的產(chǎn)品通過(guò)物流的配送系統(tǒng)送到用戶(hù)手中，而用戶(hù)的貨款也通過(guò)資金流依次傳遞到商流、產(chǎn)品本部、物流和分供方手中。這樣就形成橫向網(wǎng)絡(luò)化的同步的業(yè)務(wù)流程（見(jiàn)圖３）。

這種結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部和外部網(wǎng)絡(luò)相連，使企業(yè)形成一個(gè)開(kāi)放的而不是封閉的系統(tǒng)。這個(gè)開(kāi)放的系統(tǒng)將外部市場(chǎng)的壓力傳遞給企業(yè)的每一個(gè)員工，使得每一位員工把這種壓力變成工作動(dòng)力，最大限度地把每位員工的創(chuàng)新力發(fā)揮出來(lái)，追求顧客滿(mǎn)意度最大化，從而實(shí)現(xiàn)海爾三個(gè)“零”的目標(biāo)，即：質(zhì)量零缺陷、服務(wù)零距離、流動(dòng)資金零占用。

Ⅳ、海爾集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的主要成效與啟示

海爾組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和創(chuàng)新，尤其是國(guó)際化經(jīng)營(yíng)組織結(jié)構(gòu)的逐步完善，大大地促進(jìn)了企業(yè)對(duì)國(guó)內(nèi)、國(guó)際兩個(gè)市場(chǎng)和兩種資源的利用，有力地推動(dòng)了海爾國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的發(fā)展。2000年，海爾實(shí)現(xiàn)全球營(yíng)業(yè)額406億元（是1984年的1.16萬(wàn)倍），擁有包括白色家電、黑色家電和米色家電在內(nèi)的1萬(wàn)多個(gè)規(guī)格品種的產(chǎn)品群，海爾的品牌價(jià)值已達(dá)330億元。在海外，海爾建立了14家工廠和工業(yè)園，56個(gè)貿(mào)易中心，15個(gè)設(shè)計(jì)中心，營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)點(diǎn)38000個(gè)，擁有全球經(jīng)理人3000多名，產(chǎn)品銷(xiāo)往世界160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，并均成為當(dāng)?shù)卣J(rèn)同的知名品牌。2000年出口創(chuàng)匯2.8億美元。

深入分析海爾集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和發(fā)展，其主要成效具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（1）

改善了信息傳遞與溝通，提高了企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的響應(yīng)速度和應(yīng)變能力。海爾集團(tuán)在國(guó)外建立的由3萬(wàn)多個(gè)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)點(diǎn)組成的海外營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，同時(shí)又是海外市場(chǎng)信息網(wǎng)絡(luò)。海爾集團(tuán)之所以能夠很快進(jìn)入一些發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)，并能取得較大的市場(chǎng)份額，無(wú)疑這是一個(gè)很重要的因素。特別是海爾集團(tuán)將縱向一體化的組織結(jié)構(gòu)改造為橫向網(wǎng)絡(luò)化同步業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)后，進(jìn)一步提高了對(duì)市場(chǎng)的響應(yīng)速度，產(chǎn)品交貨期、新產(chǎn)品從概念至現(xiàn)金的開(kāi)發(fā)周期大大縮短，實(shí)現(xiàn)了倍速發(fā)展。

（2）

促使企業(yè)內(nèi)部權(quán)力劃分趨向合理，提高了企業(yè)動(dòng)作效率。如海爾集團(tuán)冰箱事業(yè)本部由“集權(quán)”的直線職能型轉(zhuǎn)變?yōu)椤跋鄬?duì)侵權(quán)”的扁平型，業(yè)務(wù)潛能得到了充分發(fā)揮，1996年冰箱事業(yè)本部銷(xiāo)售收入僅為26億元，1998年則快速上升到近60億元。將直線職能式組織結(jié)構(gòu)改造為扁平式網(wǎng)絡(luò)后，在提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、資金利用率、減人增效等方面取得了前所未有的好效果。僅以資金流為例；改造前的1999年，海爾銷(xiāo)售資金占用率為5.6%，2000年則降為1.72%。

（3）

節(jié)約了企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)成本。海爾集團(tuán)利用國(guó)外經(jīng)銷(xiāo)商現(xiàn)成的網(wǎng)絡(luò)和渠道，建立其海外營(yíng)銷(xiāo)體系，與其他企業(yè)簡(jiǎn)單地把自己人派出去建外設(shè)機(jī)構(gòu)相比，由于不需要花費(fèi)買(mǎi)房子、買(mǎi)車(chē)和人員工資支出等固定開(kāi)支，以及自己職工初到國(guó)外，不熟悉當(dāng)?shù)貒?guó)情，短時(shí)間內(nèi)可能找不到產(chǎn)品銷(xiāo)售突破口而造成潛在的效益損失，經(jīng)營(yíng)成本大大降低。

（4）

較好地利用了企業(yè)外部資源，促進(jìn)了企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)形式的高級(jí)化。海爾集團(tuán)海外營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)的建立，利用外商現(xiàn)成的經(jīng)銷(xiāo)渠道，起到了“借助外力，為我所用”之功效。第二次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，海爾集團(tuán)各事業(yè)本部成為經(jīng)營(yíng)決策中心，使其能夠在產(chǎn)品出口達(dá)到一定規(guī)模后，及時(shí)從單純的產(chǎn)品輸出，轉(zhuǎn)向技術(shù)輸出階段，利用當(dāng)?shù)氐馁Y源配置進(jìn)行生產(chǎn)銷(xiāo)售，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)整體國(guó)際化經(jīng)營(yíng)方式的高級(jí)化，即由產(chǎn)品貿(mào)易的國(guó)際經(jīng)轉(zhuǎn)到生產(chǎn)的國(guó)際化階段。而業(yè)務(wù)流程改造構(gòu)筑起了海爾更具競(jìng)爭(zhēng)力的國(guó)際化企業(yè)發(fā)展框架。海爾“本土設(shè)計(jì)、制造、營(yíng)銷(xiāo)三位一體”的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)模式已經(jīng)取得明顯成效，全球營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)已初步形成，海爾“三融一創(chuàng)”（當(dāng)?shù)厝谥?、?dāng)?shù)厝谫Y、當(dāng)?shù)厝谖幕?，?chuàng)海爾世界名牌）的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)目標(biāo)正在逐步實(shí)現(xiàn)。

Ⅴ、海爾的啟示

海爾集團(tuán)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)組織結(jié)構(gòu)不斷創(chuàng)新的過(guò)程，實(shí)質(zhì)上是對(duì)組織結(jié)構(gòu)模式不斷進(jìn)行選擇的過(guò)程。這個(gè)過(guò)程不僅從實(shí)踐的角度證明了組織結(jié)構(gòu)的合理選擇對(duì)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生的積極影響，也為我國(guó)其他企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)組織結(jié)構(gòu)的選擇提供了有益的啟示。

（1）組織結(jié)構(gòu)不只是消極地適應(yīng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展能對(duì)企業(yè)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生積極的影響。

（2）組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整不可能一勞永逸，需要?jiǎng)討B(tài)化。

（3）

組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)虛擬化，有利于企業(yè)事例外部資源，彌補(bǔ)自身不足，盡管海爾集團(tuán)在前兩次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整中，從整體上并沒(méi)有突破傳統(tǒng)層級(jí)制組織結(jié)構(gòu)的框架，但在建立和發(fā)展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)組織結(jié)構(gòu)過(guò)程中，已經(jīng)吸收借鑒了西方跨國(guó)公司組建虛擬企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)。假如海爾集團(tuán)在建立海外營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)過(guò)程中，繼續(xù)沿用過(guò)去我國(guó)企業(yè)的通常做法——直接派人出去建外設(shè)機(jī)構(gòu)，勢(shì)必也難以克服自身的許多不足以及因此帶來(lái)的一些弊端。

（4）

集權(quán)與分權(quán)的矛盾不是不可以調(diào)和的，1+1>2還是1+1<2，關(guān)鍵取決于是否把握好兩者結(jié)合的“度”。海爾集團(tuán)在處理集團(tuán)總部與各事業(yè)本部的關(guān)系以及建立營(yíng)銷(xiāo)組織中推行“聯(lián)合艦隊(duì)模式”，通話(huà)各自為戰(zhàn)