績(jī)效與績(jī)效考核

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平時(shí)成績(jī)40%+期末成績(jī)60%=總成績(jī)100%2拉繩實(shí)驗(yàn)/林格曼效應(yīng)法國(guó)農(nóng)業(yè)工程師林格曼（MaxRingelmann）在拉繩實(shí)驗(yàn)中觀察發(fā)現(xiàn)，一個(gè)人單獨(dú)拉繩時(shí)的拉力為63公斤，3個(gè)人拉繩時(shí)每人的平均拉力為53公斤，8個(gè)人一起拉時(shí)每個(gè)人的平均拉力為31公斤?！军c(diǎn)評(píng)】拉繩實(shí)驗(yàn)”中出現(xiàn)1+1＜2的情況，說(shuō)明人人都有與生俱來(lái)的惰性，單槍匹馬地獨(dú)立操作，能竭盡全力，到了一個(gè)集體，則把責(zé)任悄然分解、擴(kuò)散到其他人身上。

這是集體工作時(shí)存在的一個(gè)普遍特征，可以說(shuō)這是一種“社會(huì)浪費(fèi)”。34其實(shí)，這跟人們常說(shuō)的“一個(gè)和尚挑水喝，兩個(gè)和尚抬水喝，三個(gè)和尚沒(méi)水喝”的道理差不多，老百姓把這種現(xiàn)象叫作“貓多不抓鼠”?？磥?lái)，諸如“眾人拾柴火焰高”、“人多好辦事”、“人多力量大”一類說(shuō)法也有“例外”，必然造成人力物力的的浪費(fèi)。隨著組織規(guī)模的增大，個(gè)體在完成組織任務(wù)時(shí)的努力將減小。這即是社會(huì)懶惰現(xiàn)象。社會(huì)懶惰現(xiàn)象也可以用貢獻(xiàn)模糊理論來(lái)解釋：隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，個(gè)體對(duì)組織的貢獻(xiàn)越難分清，個(gè)體對(duì)努力完成組織任務(wù)的責(zé)任感就越小；由于組織中其他成員的存在，個(gè)體會(huì)感到自己的貢獻(xiàn)可有可無(wú)或大小無(wú)關(guān)緊要，因此付出的努力就小了。5管理案例分析黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以養(yǎng)蜂為生。它們各有一個(gè)蜂箱，養(yǎng)著同樣多的蜜蜂。有一天它們決定比賽看誰(shuí)的蜜蜂產(chǎn)的蜜多。黑熊想，蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對(duì)花的“訪問(wèn)量”。于是它買來(lái)了一套昂貴的測(cè)量蜜蜂訪問(wèn)量的績(jī)效管理系統(tǒng)。同時(shí)，黑熊還設(shè)立了獎(jiǎng)項(xiàng)，獎(jiǎng)勵(lì)訪問(wèn)量最高的蜜蜂。但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它只是讓它的蜜蜂比賽訪問(wèn)量。棕熊與黑熊想得不一樣。它認(rèn)為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜，關(guān)鍵在于它們每天采回多少花蜜——花蜜越多，釀的蜂蜜也越多。于是它直截了當(dāng)告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰(shuí)產(chǎn)的蜜多。它花了不多的錢買了一套績(jī)效管理系統(tǒng)，它也設(shè)立了一套獎(jiǎng)勵(lì)制度，重獎(jiǎng)當(dāng)月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個(gè)月的蜜蜂總產(chǎn)量高于上個(gè)月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎(jiǎng)勵(lì)。一年過(guò)去了，查看比賽結(jié)果………你知道比賽結(jié)果嗎?為什么?給你的管理帶來(lái)什么樣的啟發(fā)?6一年過(guò)去了，兩只熊查看比賽結(jié)果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。黑熊的評(píng)估體系很精確，但它評(píng)估的績(jī)效與最終的績(jī)效并不直接相關(guān)。黑熊的蜜蜂為盡可能提高訪問(wèn)量，都不采太多的花蜜，因?yàn)椴傻幕墼蕉?，飛起來(lái)就越慢，每天的訪問(wèn)量就越少。另外，黑熊本來(lái)是為了讓蜜蜂搜集的信息才讓它們競(jìng)爭(zhēng)，由于獎(jiǎng)勵(lì)范圍太小，為搜集信息的競(jìng)爭(zhēng)變成了相互封鎖信息。蜜蜂之間競(jìng)爭(zhēng)的壓力太大，一只蜜蜂即使獲得了很有價(jià)值的信息，比如某個(gè)地方有一片巨大的槐樹(shù)林，它也不愿將此信息與其他蜜蜂分享。而棕熊的蜜蜂則不一樣，因?yàn)樗幌抻讵?jiǎng)勵(lì)一只蜜蜂，為了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅覺(jué)靈敏、飛得快的蜜蜂負(fù)責(zé)打探哪里的花最多最好，然后回來(lái)告訴力氣大的蜜蜂一齊到那里去采集花蜜，剩下的蜜蜂負(fù)責(zé)貯存采集回的花蜜，將其釀成蜂蜜。雖然采集花蜜多的能得到最多的獎(jiǎng)勵(lì)，但其他蜜蜂也能撈到部分好處，因此蜜蜂之間遠(yuǎn)沒(méi)有到人人自危相互拆臺(tái)的地步。激勵(lì)是手段。激勵(lì)員工之間競(jìng)爭(zhēng)固然必要，但相比之下，激發(fā)起所有員工的團(tuán)隊(duì)精神尤其重要。7一、績(jī)效的含義《牛津現(xiàn)代高級(jí)英漢詞典》：

Performance------”執(zhí)行、履行、表現(xiàn)、成績(jī)”，這種界定本身含糊不清績(jī)效：是一個(gè)多維建構(gòu)，觀察和測(cè)量的角度不同，其結(jié)果也會(huì)不同。

--------Bates和Holton(1995)“所有的組織都必須思考‘績(jī)效’為何物？這在以前簡(jiǎn)單明了，現(xiàn)在卻不復(fù)如是。策略的擬訂越來(lái)越需要對(duì)績(jī)效的新定義”。

--------彼得·F·德魯克（Peter·f·Drucker）8績(jī)效是一個(gè)多維建構(gòu)，觀察和測(cè)量的角度不同，其結(jié)果也會(huì)不同，目前有如下幾種：管理學(xué)角度：績(jī)效是組織期望的結(jié)果，是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面的有效輸出。個(gè)人績(jī)效、組織績(jī)效92)經(jīng)濟(jì)學(xué)角度：績(jī)效與薪酬是員工和組織之間的對(duì)等承諾關(guān)系3)社會(huì)學(xué)角度：社會(huì)分工的角色職責(zé)10目前對(duì)績(jī)效界定的三種基本認(rèn)識(shí)績(jī)效是結(jié)果。績(jī)效是行為?？?jī)效不是對(duì)歷史的反應(yīng)，而強(qiáng)調(diào)員工潛能與績(jī)效的關(guān)系，關(guān)注員工素質(zhì)，關(guān)注未來(lái)發(fā)展（知識(shí)型員工）11“績(jī)效是結(jié)果”觀點(diǎn)的依據(jù)因?yàn)楣ぷ鹘Y(jié)果與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、顧客滿意度及所投資金的關(guān)系最為密切?！?----------Bernadin(1995)一個(gè)人留下的東西，這些東西與目的相對(duì)獨(dú)立存在。------Kane(1996)績(jī)效結(jié)果有不同的界定：職責(zé)、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域、結(jié)果、責(zé)任、任務(wù)及事務(wù)、目的、目標(biāo)、生產(chǎn)量、關(guān)鍵成功因素12“績(jī)效是行為”觀點(diǎn)的依據(jù)許多工作結(jié)果并不一定是個(gè)體行為所致，可能會(huì)受到與工作無(wú)關(guān)的其他因素的影響。（CzrdyandDobbons,1994;MurphyandClebeland,1995）員工沒(méi)有平等地完成工作的機(jī)會(huì)，并且在工作中的表現(xiàn)不一定都與工作任務(wù)有關(guān)(Murphy,1989）過(guò)分關(guān)注結(jié)果會(huì)導(dǎo)致忽視重要的行為過(guò)程，而對(duì)過(guò)程控制的缺乏會(huì)導(dǎo)致工作結(jié)果的不可靠性，不適當(dāng)?shù)貜?qiáng)調(diào)結(jié)果可能會(huì)在工作要求上誤導(dǎo)員工。13高績(jī)效與員工素質(zhì)的關(guān)系知識(shí)經(jīng)濟(jì)的影響基于素質(zhì)的績(jī)效考核關(guān)注員工的潛力開(kāi)發(fā)14不同的理解角度國(guó)內(nèi)外對(duì)績(jī)效概念五種的理解：“績(jī)效”就是“完成工作任務(wù)”“績(jī)效”就是“工作結(jié)果”或“產(chǎn)出”“績(jī)效”就是“行為”“績(jī)效”是“結(jié)果”與“過(guò)程”（行為）的統(tǒng)一體績(jī)效=做了什么（實(shí)際收益）＋能做什么（預(yù)期收益）15績(jī)效定義適用情況對(duì)照表16績(jī)效的三個(gè)特點(diǎn)：1）多因性—受許多主客觀因素影響：能力、激勵(lì)、機(jī)會(huì)、環(huán)境2）多維性—員工的工作績(jī)效要從多方面考察，不能只看一個(gè)方面3）動(dòng)態(tài)性—員工的績(jī)效是發(fā)展的17二、績(jī)效考核的含義對(duì)于績(jī)效考核，不同的人有不同的認(rèn)識(shí)，從較早期的觀點(diǎn)看，有以下幾種描述：對(duì)組織中成員的貢獻(xiàn)進(jìn)行排序。對(duì)員工的個(gè)性、資質(zhì)、習(xí)慣和態(tài)度以及對(duì)組織的相對(duì)價(jià)值進(jìn)行有組織的、實(shí)事求是地考評(píng)，它是考評(píng)的程序、規(guī)范、方法的總和。對(duì)員工現(xiàn)任職務(wù)狀況的出色程度以及擔(dān)任更高一級(jí)職務(wù)的潛力，進(jìn)行有組織的、定期的并且是盡可能客觀的考評(píng)。人事管理系統(tǒng)的組成部分，由考核者對(duì)被考核者的日常職務(wù)行為進(jìn)行觀察、記錄，并在事實(shí)的基礎(chǔ)上，按照一定的目的進(jìn)行的考評(píng)，達(dá)到培養(yǎng)、開(kāi)發(fā)和利用組織成員能力的目的。定期考評(píng)和考察個(gè)人或工作小組工作業(yè)績(jī)的一種正式制度。18總攬以上觀點(diǎn)，我們可以從以下3個(gè)角度理解績(jī)效考核：績(jī)效考核是從企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)出發(fā)對(duì)員工工作進(jìn)行考評(píng)，并使考評(píng)結(jié)果與其他人力資源管理職能相結(jié)合，推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；績(jī)效考核是人力資源管理系統(tǒng)的組成部分，它運(yùn)用一套系統(tǒng)的和一貫的制度性規(guī)范、程序和方法進(jìn)行考評(píng)；績(jī)效考核是對(duì)組織成員在日常工作中所表現(xiàn)的能力、態(tài)度和業(yè)績(jī)，進(jìn)行以事實(shí)為依據(jù)的評(píng)價(jià)。歸納起來(lái)，績(jī)效考核是指考評(píng)主體對(duì)照工作目標(biāo)成績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考評(píng)方法，評(píng)定員工的工作任務(wù)完成情況，員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評(píng)定結(jié)果反饋給員工的過(guò)程。191、傳統(tǒng)績(jī)效考核的目的過(guò)分的把員工績(jī)效改善和能力的不斷提高依賴于獎(jiǎng)懲制度，因此帶來(lái)的消極影響表現(xiàn)在：1）員工改善績(jī)效的動(dòng)力來(lái)自于利益的驅(qū)使和對(duì)懲罰的懼怕。2）過(guò)分依賴考核制度而削弱了組織各級(jí)管理者對(duì)改善績(jī)效方面的責(zé)任。3）單純依賴定期的、既成績(jī)效的評(píng)估而忽略了對(duì)工作過(guò)程的控制和督導(dǎo)。4）由于管理者充當(dāng)警察的角色，造成管理者與被管理者之間的對(duì)立與沖突。5）這種只重結(jié)果不重過(guò)程的管理方式，不利于培養(yǎng)缺乏工作能力和經(jīng)驗(yàn)的資淺員工。6）當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)無(wú)法達(dá)到工作標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，自暴自棄、放棄努力，或歸因于外界、他人和其他因素。7）在工作標(biāo)準(zhǔn)不能確切衡量時(shí)，導(dǎo)致員工規(guī)避責(zé)任。8）產(chǎn)生對(duì)業(yè)績(jī)優(yōu)秀者的抵制情緒，使成績(jī)優(yōu)秀者成為被攻擊的對(duì)象等。202.現(xiàn)代績(jī)效考核的目的考核的目的不僅僅是為了獎(jiǎng)懲，獎(jiǎng)懲只是強(qiáng)化考核功能的手段。考核的目的不僅僅是為了調(diào)整員工的待遇，調(diào)整待遇是對(duì)員工價(jià)值的不斷開(kāi)發(fā)的再確認(rèn)。不斷提高員工的職業(yè)能力和改進(jìn)工作績(jī)效，提高員工在工作執(zhí)行中的主動(dòng)性和有性。因此，考核要做到六個(gè)確認(rèn)：

1）確認(rèn)員工以往的工作為什么是有效的或無(wú)效的；

2）確認(rèn)應(yīng)如何對(duì)以往的工作方法加以改善以提高績(jī)效；

3）確認(rèn)員工工作執(zhí)行能力和行為存在哪些不足；

4）確認(rèn)如何改善員工的能力和行為；

5）確認(rèn)管理者和管理方法的有效性；

6）確認(rèn)和選擇更為有效的管理方式和方法。21三、績(jī)效考核的應(yīng)用現(xiàn)狀及不足員工和管理者不喜歡績(jī)效考核有三方面原因：績(jī)效考核本身的性質(zhì)決定了它是一個(gè)容易使人焦慮的事情?？?jī)效考核目的不明確?？?jī)效考核結(jié)果不理想使得績(jī)效考核更加難以開(kāi)展。22績(jī)效考核不良循環(huán)圖：不明目而擔(dān)心害怕批評(píng)與懲罰害怕弱點(diǎn)暴露被評(píng)估者的焦慮認(rèn)為這件事無(wú)意義擔(dān)心與員工發(fā)生沖突評(píng)估者的焦慮績(jī)效評(píng)估管理者缺乏對(duì)實(shí)際工作的信息評(píng)價(jià)員工工作的標(biāo)準(zhǔn)不明確管理者未對(duì)評(píng)估做好充分的準(zhǔn)備管理者在評(píng)估過(guò)程中不誠(chéng)實(shí)管理者缺乏評(píng)估技能員工沒(méi)有得到反饋沒(méi)有及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)工作優(yōu)秀者管理者在評(píng)估過(guò)程中使用含糊的語(yǔ)言評(píng)估結(jié)果不評(píng)估23四、案例分析：通用電氣——考核要有利于員工成長(zhǎng)通用公司這艘企業(yè)界航空母艦的管理之道，一直被人們奉為管理學(xué)的經(jīng)典之作，而GE的考核制度則是其管理典笈中的重要篇章，從通用（中國(guó)）公司的考核制度可以發(fā)現(xiàn)GE考核的重點(diǎn)所在。通用（中國(guó)）公司的考核內(nèi)容包括“紅”和“?！眱刹糠?，“專”是工作業(yè)績(jī)，指其硬性考核部分；“紅”是考核軟性的東西，主要是考核價(jià)值觀，這兩個(gè)方面綜合的結(jié)果就是考核的最終結(jié)果。24通用的績(jī)效考核實(shí)踐：年終目標(biāo)考核的四張表格考核的時(shí)間考核結(jié)果的應(yīng)用通用（中國(guó)）公司的考核工作是一個(gè)系統(tǒng)的工程目標(biāo)與計(jì)劃的制訂過(guò)程考核與年終考核良好的溝通視6個(gè)希格碼為生命用事實(shí)來(lái)考核軟性因素考核的結(jié)果與員工的個(gè)人利益及職業(yè)生涯發(fā)展密切聯(lián)系360度考核25約翰兩年前加入M公司，現(xiàn)在已經(jīng)成為這家制造企業(yè)的人力資源部經(jīng)理。2003年，M公司的董事長(zhǎng)提出要在公司內(nèi)部實(shí)施360度考核法。因?yàn)樗谂c同行的交流中得知這種考核法不僅能夠避免在考核中出現(xiàn)人為因素干擾，而且還能促使員工自覺(jué)提高，他便讓約翰制定相應(yīng)的考核系統(tǒng)，并授權(quán)他在公司內(nèi)部推廣實(shí)施。但作為人力資源部經(jīng)理的約翰知道原有考方法有缺陷，由上級(jí)對(duì)下級(jí)進(jìn)行單向評(píng)分，容易出現(xiàn)人為因素干擾而不能反映員工真實(shí)的表現(xiàn)。憑借良好的專業(yè)知識(shí)，參考了一些資料，約翰也按照新的考核制度，被考核人的上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)和服務(wù)的客戶都對(duì)他進(jìn)行評(píng)價(jià)，使被考核人清楚自己的長(zhǎng)處和短處，來(lái)達(dá)到提高自己的目的。被考核人初步定為公司中層領(lǐng)導(dǎo)和關(guān)鍵員工，普通員工如果有需求，也可以主動(dòng)提出來(lái)做360度考核。當(dāng)約翰在公司內(nèi)部推行新的考核法時(shí)，遇到了執(zhí)行上的困難。26新考核標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行開(kāi)始，約翰按照既定步驟，他首先組織六個(gè)部門經(jīng)理、兩個(gè)總監(jiān)開(kāi)會(huì)，對(duì)新考核方法進(jìn)行介紹和說(shuō)明?？筛鱾€(gè)部門的經(jīng)理們對(duì)此并沒(méi)有給予應(yīng)有的重視，除了董事長(zhǎng)開(kāi)會(huì)大家還算準(zhǔn)時(shí)外，每次到了開(kāi)會(huì)時(shí)間，部門經(jīng)理和總監(jiān)才三三兩兩來(lái)到會(huì)議室。每次開(kāi)會(huì)沒(méi)有一次是準(zhǔn)時(shí)的。每次延遲15分鐘是正常的現(xiàn)象。各個(gè)部門的經(jīng)理在會(huì)上的表現(xiàn)也不盡如人意。約翰在會(huì)上進(jìn)行講解和演示，大家似聽(tīng)非聽(tīng)、似懂非懂地看著約翰。生產(chǎn)部經(jīng)理邊聽(tīng)邊拿出要出貨的訂單盤(pán)算著，而財(cái)務(wù)總監(jiān)則拿起不停響鈴的手機(jī)聽(tīng)著說(shuō)著，還不似的問(wèn)旁邊財(cái)務(wù)經(jīng)理一些數(shù)據(jù)。當(dāng)約翰講解完畢，對(duì)于自己提出的考核意見(jiàn)，約翰希望主管們提出問(wèn)題和意見(jiàn)，但是大家的回應(yīng)很含糊，有的說(shuō)，行，有的則回答差不多。會(huì)議就這樣結(jié)束了。按計(jì)劃，第二天約翰向各個(gè)部門收取要求填寫(xiě)最新的職務(wù)說(shuō)明書(shū)時(shí)，問(wèn)題又來(lái)了，生產(chǎn)部和采購(gòu)部提交的職務(wù)說(shuō)明書(shū)的內(nèi)容和以前一模一樣。昨天在會(huì)上不是明明白白的說(shuō)了這些職務(wù)的職責(zé)有了變化嗎？而財(cái)務(wù)總監(jiān)則說(shuō)自己忙還沒(méi)有做，也不知道要忙到什么時(shí)候才有空。約翰于是要求生產(chǎn)部和采購(gòu)部重新填寫(xiě)，并要求財(cái)務(wù)總監(jiān)盡早完成。27等了兩天，未見(jiàn)有任何動(dòng)靜，約翰終于忍不住找到了董事長(zhǎng)匯報(bào)。而積極要約翰推行績(jī)效考核的董事長(zhǎng)對(duì)此也沒(méi)有足夠的重