2024年企業(yè)人力資源管理師一級考試筆記：招聘與人員配備

第一節(jié)：崗位勝任特性模型的構(gòu)建與應(yīng)用冰山上面(可見表象):②技能：將事情做好的能力冰山下面(深藏內(nèi)涵):②自我概念：自我評估、自我認(rèn)識、自我教育④動機(jī)：決定外顯行為、自然穩(wěn)定思想①建立在卓越原則基礎(chǔ)上的構(gòu)造模式；②通過深入調(diào)查研究和記錄分析建立；①是對某項工作的卓越規(guī)定，而不是基本規(guī)定；③必須是可以衡量和比較的；1.運(yùn)用情境：①技術(shù)②人際2.主體：①個人②組織③國家①具有對個體或組織的基本規(guī)定；②可以鑒別績效優(yōu)秀與績效平平；③是潛在的、深層次的②行業(yè)通用勝任特性：低任務(wù)詳細(xì)性、低企業(yè)詳細(xì)③組織內(nèi)部勝任特性：低任務(wù)詳細(xì)性、高企業(yè)詳細(xì)④原則技術(shù)勝任特性：高任務(wù)詳細(xì)性、非企業(yè)詳細(xì)⑤行業(yè)技術(shù)勝任特性：高任務(wù)詳細(xì)性、非企業(yè)詳細(xì)⑥特殊技術(shù)勝任特性：高任務(wù)詳細(xì)性、高企業(yè)詳細(xì)1.構(gòu)造形式：①指標(biāo)集合式模型②構(gòu)造方程式模式③盒型模型：對某個勝任特性，左側(cè)內(nèi)涵，右側(cè)行為，④錨型模型：不一樣層次給出描述，產(chǎn)生于最終一種環(huán)節(jié)，實用性強(qiáng)，用*崗位勝任特性的研究意義重要體目前(工作崗位分析)中*績效具有(多因性)、(多維性)、(動態(tài)性)*(崗位勝任特性模型)是增強(qiáng)企業(yè)關(guān)鍵競爭力，保持企業(yè)業(yè)企業(yè)的目的：長期戰(zhàn)略規(guī)劃(企業(yè)文化+組織培訓(xùn)+員工開發(fā))員工的目的：職業(yè)生涯規(guī)劃(自我評估+自我研修+自我完善【能力規(guī)定】構(gòu)建崗位勝任特性模型的程序：P123②選用效標(biāo)分析樣本(采用隨機(jī)抽取方式，根據(jù)工作崗位的規(guī)定，隨機(jī)效優(yōu)秀和績效一般的員工進(jìn)行調(diào)查)。③獲取效標(biāo)樣本有關(guān)勝任特性的數(shù)據(jù)資料(可以采用行為事件訪談法、調(diào)查法、全方位評價法、專家系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫、觀測法來獲取。但以行為事件1.定性研究編碼辭典法、專家評分法(德爾菲法)、頻次選拔法；2.定量研究T檢查分析、有關(guān)分析、聚類分析、因子分析、回歸分適合于勝任特性研究中優(yōu)秀組與一般組勝任特性指標(biāo)的比較，簡便任特性指標(biāo)的量化數(shù)據(jù)。過程：①將專家意見匯總為14項指標(biāo)。②獨立采集50個樣本，對樣本與否具有各項指標(biāo)進(jìn)行標(biāo)注，記錄這14項指標(biāo)出現(xiàn)的頻次。③淘汰頻次過低的指標(biāo)。④對優(yōu)秀組和一般組的各項指標(biāo)進(jìn)行打分。⑤平均專家的評分，將評分?jǐn)?shù)據(jù)導(dǎo)入SPSS系統(tǒng)分析軟件中進(jìn)第二節(jié)：人才測評技術(shù)與應(yīng)用人事測評技術(shù)包括：①沙盤推演測評法(合用于高級管理人員)、②公文筐測試法(合用于中高層管理人員)、③①威爾斯(《地板游戲》)的綜合能力?！灸芰σ?guī)定】沙盤推演測評法的操作過程：P136①被試熱身(時間控制在1小時內(nèi))。②考企業(yè)的初始狀態(tài)進(jìn)行簡介)。③熟悉游戲規(guī)則(使所有的被試者都進(jìn)入角色，時間控制在1小時內(nèi))。④實戰(zhàn)模擬(時間不超過終一種環(huán)節(jié)。②從技能角度(重要考察管理者的計劃、預(yù)測、決策和溝通能力)和業(yè)務(wù)角度(重要考察管理者的整體運(yùn)作能力)對管理者進(jìn)行測試。③對評分者的規(guī)定較【能力規(guī)定】公文筐試題設(shè)計程序；P139法、問卷法)③確定評分原則①個人自信心；②組織領(lǐng)導(dǎo)能力③計劃安排能力；④書面體現(xiàn)能力；⑤分析決策能力；⑥風(fēng)險態(tài)①測試前20分鐘，引導(dǎo)員將被試者從休息室(候考室)帶到對應(yīng)的考室；②監(jiān)考人員到保管室領(lǐng)取公文筐；③監(jiān)②一致性：如一種人有責(zé)任心，在工作上如此，在生活③穩(wěn)定性：“江山易改，本性難移”,一種謹(jǐn)慎的人有時也會有冒險的舉動。④特性性：每種個性特性都可以成為對外界刺激的一種習(xí)慣性①代表性：測查少數(shù)通過科學(xué)選擇的代表性樣本行為，來推斷個體整體②間接性：通過個體在特定測試項目中的外在行為③相對性：心理測試是通過測定個體在某個行為序列上的相對位置，來推斷其對應(yīng)的①聯(lián)想法(榮格的文字聯(lián)想測試和羅夏墨漬測試):②職業(yè)愛好測試(SCII、COPS)MAT、CAT文書傾向測試)④職業(yè)人格測試(16PFQ、MBTI、SDS)⑤投射測試(有限的用于高級管理人員RIT者對同一測試成果的解釋往往不一樣，重測信度并未得出一致結(jié)論。④在應(yīng)用時存在不便之處。更輕易受施測的情境影響構(gòu)造法(主題統(tǒng)覺測試):讓被試者根據(jù)他看到的圖片，講述一段具有過去、目前、未來等發(fā)展過程的故【能力測試】心理測試四個基本條件：P151①原則化(題目原則化、施測原則化、評分原則化、解釋原則化)②信度：測試成果與否穩(wěn)定、可靠的指標(biāo)(重測信度高、同質(zhì)性信度高、評分者信度高),保證③效度：測試有效性的指標(biāo)(構(gòu)造效度、內(nèi)容效度、效標(biāo)關(guān)聯(lián)效度),保證效度是測④常模：具有代表性的被試樣本的測試成績的分布構(gòu)造(集中趨勢和離散趨勢),良好的心理測指測試看起來是什么1.管理知識型(圖2-7)①高級管理知識型(戰(zhàn)略的制定者、變革的推進(jìn)者、管理的決策者、人才開發(fā)的引領(lǐng)者)②中級管理知識型(戰(zhàn)略的執(zhí)行者、變革的實行者、團(tuán)體的領(lǐng)跑者、高層管理的接班人)③一般管理知識型(目的的完畢者、政策的貫徹者、計劃的執(zhí)行者、行政業(yè)務(wù)的行家)2.技術(shù)知識型(圖2-8)①高級技術(shù)知識型(團(tuán)體的領(lǐng)導(dǎo)者、創(chuàng)新的引領(lǐng)者、攻關(guān)的帶頭人、成果轉(zhuǎn)化的增進(jìn)者)②中級技術(shù)知識型(項目的組織者、攻關(guān)的骨干、保障的專家、原則設(shè)計的改善者)③一般技術(shù)知識型(技術(shù)知識的應(yīng)用者、維保技術(shù)的保障者、原則監(jiān)督的檢查者)3.技能操作型(圖2-9)①高級技能操作型(具有班組管理經(jīng)驗、掌握多種專業(yè)技能、復(fù)雜操作技術(shù)領(lǐng)先)②中級技能操作型(具有豐富運(yùn)維經(jīng)驗、掌握多想專業(yè)技能、綜合操作技術(shù)全面)③一般技能操作型(具有實際工作經(jīng)驗、掌握單一專業(yè)技能、基本操作技術(shù)純熟)【能力規(guī)定】人才招募流程的設(shè)計：P1611.人才招募流程設(shè)計的重點：①招募的數(shù)量；②應(yīng)聘者質(zhì)量2.人才招募流程的基本環(huán)節(jié)：①綜合分析，審核并確定人才空缺崗位；②審查并更新人才空缺崗位工作闡明書；③確定合格候選人的多種也許來源【能力規(guī)定】人才甄選流程的設(shè)計：P163①確定甄選流程中的甄選程序與措施；②根據(jù)人才甄選【注意事項】關(guān)注并克服的問題：P164能對面試小組進(jìn)行協(xié)調(diào)和整合；⑤未能進(jìn)行背景審查或運(yùn)用背景審查成果；【能力規(guī)定】基于勝任特性的人才招募甄選的基本環(huán)節(jié)：P171①選拔具有招聘專人崗位勝任特性的人員構(gòu)成人才招聘專門小組：②明確企業(yè)總體戰(zhàn)略的發(fā)展方向、總目的和總?cè)蝿?wù)，保證崗位人才的績效任務(wù)與致；③根據(jù)勝任特性模型，對既有工作崗位闡明書進(jìn)行全面的更新、修訂；④確定人才招募來源或渠道；⑤制作基于崗位勝任特性的申請表；⑥表進(jìn)行審核；⑦進(jìn)行行為面試設(shè)計，并對有關(guān)招聘人員進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)；⑧采用行之有效的其他方式措施，對候選人進(jìn)行補(bǔ)充性或驗證性測量和評估性對候選人進(jìn)行背景審查；⑩作出人才招聘的決定?！灸芰σ?guī)定】基于勝任特性的人才甄選流程設(shè)計：P173①獲取候選人(招募環(huán)節(jié));②應(yīng)聘申請表(基于勝任特性);③行為面試技術(shù)(基于勝任特性);④背景審查(基于勝任特性);⑤其他輔助或強(qiáng)化甄選手段；⑥能位匹配技術(shù)(基于勝任特性);1、兩個問題：①對已獲得的信息確認(rèn)和核算；②對尚未弄清的問題深入追蹤和調(diào)查2.三個要點：①調(diào)查渠道多樣化；②注意問詢技巧和企業(yè)人才招聘三個階段：招聘準(zhǔn)備、招聘實行(招募、甄選、錄取和評估)和招聘評估【能力規(guī)定】人才錄取決策的程序；P1821.補(bǔ)充完善人才錄取的原則；2.整合甄選流程獲得的數(shù)據(jù)；3.采用量化分析法進(jìn)行決策：①綜合加權(quán)法；②立即排除法；③能位匹配措施1.人才招聘成果的反饋：7點提議見P1872.人才招聘成果的評估：10個方面見P1881.人力資源流動可分為：地理流動、職業(yè)流動、社會流動①流動范圍：國際流程、國內(nèi)流動(企業(yè)間、企業(yè)內(nèi)部)②流動意愿：自愿流動、非自愿流動③企業(yè)層次流動：流入、流出、內(nèi)部流動①水平流動：企業(yè)、部門、行業(yè)、地區(qū)、國家等之間的流動①國家之間的人力資源流動；②國家內(nèi)部的人力資源流動①節(jié)省一定的時間和管理成本；①近親繁殖，不利于專業(yè)人才的更新；②因循守舊，不利于管理方式措施的變革；③處理不妥的晉升，成為管理層和員工之間矛盾的本源1.內(nèi)部晉升制和外部晉升制2.公開競爭型晉升和封閉型晉升【能力規(guī)定】員工晉升方略的選擇：P193①操作起來比較輕易；②是一種比較輕易進(jìn)行測量的指標(biāo)；③有助于鼓勵員工對企業(yè)的忠誠度和持久性：④①過于優(yōu)先和偏重老員工的利益，不利于調(diào)動年資淺但能力好強(qiáng)、業(yè)績好、奉獻(xiàn)大的員工積極性；②輕易引起新老員工之間的對立和沖突，導(dǎo)致組織不團(tuán)結(jié)、不協(xié)調(diào)、①以員工實際績效為根據(jù)的晉升方略；②以員工競爭能力為根據(jù)的晉升方略；③以員工綜合實和主管容許有能力的員工離開自己所負(fù)責(zé)的部門；③建立并完善企業(yè)工作崗位分析評價與分類制度；④企業(yè)定期公布內(nèi)部聘任崗位空缺的狀況；⑤采用有效措施克服并防止員工晉升中1.員工晉升的準(zhǔn)備工作：建立并完善企業(yè)員工的人事信息系選擇合適晉升的對象和措施(根據(jù)指標(biāo)：工作績效、工作態(tài)度、工作能力、崗理人員晉升考核)是處理勞動關(guān)系沖突的有效措施；⑤是獲得不一樣經(jīng)驗的重要途徑理崗位，增強(qiáng)與其他員工合作的精神；③增長員工的就