企業(yè)人力資源培訓(xùn)教材之薪酬預(yù)算、控制及溝通

企業(yè)人力資源培訓(xùn)教材之薪酬預(yù)算、控制及溝通3開篇案例—沃爾瑪薪酬制度轉(zhuǎn)型(6.2)殘忍的工資上限作為兩個(gè)孩子的父親，38歲的布萊德目前已經(jīng)向另一家沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)提出申請(qǐng)，要求調(diào)到那里一個(gè)薪酬更高的職位工作。因?yàn)楣べY上限制度一旦生效，他每小時(shí)的工資將從原有的16.72美元減至15.54美元?！拔腋械胶芸鄲溃疽詾橄掳肽甑墓べY會(huì)高一些，這樣我們就可以購(gòu)買更多的物品，但沒有想到事情竟然是這樣?！辈既R德無奈地說，“感覺就像是眼前的一扇門被砰地關(guān)上了。”這是沃爾瑪自1962年創(chuàng)建以來，第一次對(duì)員工工資做出上限。沃爾瑪在美國(guó)有4000家商店，并雇用130萬名員工。這一制度的出臺(tái)，引起了眾多員工的不滿，因?yàn)椴簧俟g很長(zhǎng)的員工將會(huì)面臨減薪的情況。由工會(huì)出資成立WakeUpWalM網(wǎng)站發(fā)言人柯芬尼斯表示，設(shè)定工資上限等于變相逼迫資深員工離職，進(jìn)而削減開支。4開篇案例—沃爾瑪薪酬制度轉(zhuǎn)型(6.3)而沃爾瑪公司有關(guān)負(fù)責(zé)人表示，有些職員的工資已超過他們職位的薪水上限，但沃爾瑪不會(huì)削減這些員工的薪資；而像布萊德這樣因?yàn)檫@個(gè)新規(guī)定而薪水被減少的員工，將獲得400美元的一次性補(bǔ)償。沃爾瑪解釋說，新規(guī)定一方面能幫助公司節(jié)省人員開支，保持公司競(jìng)爭(zhēng)力；另一方面也能鼓勵(lì)員工的工作積極性，提高工作效率，并保證同一商店同一職位工資的一致性。員工態(tài)度褒貶不一工資上限的制度頒布后，通過工會(huì)簽約的員工大多對(duì)此持批評(píng)態(tài)度，甚至可以用怨聲載道來形容他們?cè)愀獾那榫w；而通過沃爾瑪總部簽約的員工卻持積極樂觀態(tài)度，他們說，新制度沒什么值得驚異的，因?yàn)檫@在其他公司很普遍。5開篇案例—沃爾瑪薪酬制度轉(zhuǎn)型(6.4)在沃爾瑪?shù)每怂_斯州一家超市工作的岡薩雷斯表示，減薪使他感到擔(dān)憂。據(jù)了解，今年49歲的岡薩雷斯已在沃爾瑪工作了六年，現(xiàn)在每小時(shí)掙11.8美元。他說：“很多人都會(huì)對(duì)此感到憤怒，特別是已經(jīng)在這里工作了15年、20年、乃至25年的人們，因?yàn)樗麄兊墓べY馬上就要升到工資上限以上了?！?/p>

50歲的劉易斯已經(jīng)在沃爾瑪工作了14年，現(xiàn)在他的工資是15.82美元每小時(shí)，當(dāng)?shù)弥凑招碌囊?guī)定，她的工資上限是每小時(shí)12.92美元時(shí)，劉易斯表示沒有任何動(dòng)力讓她在年度綜合表現(xiàn)方面取得好成績(jī)。“雖然新的工資上限制度能夠激勵(lì)現(xiàn)在的工人升遷到更高的職位，但是這也意味著員工必須承擔(dān)更大的責(zé)任，”一位分析人士認(rèn)為，從理論上來講這是件好事，但是并非所有人都具備管理其他人的能力，這6開篇案例—沃爾瑪薪酬制度轉(zhuǎn)型(6.5)種責(zé)任并不是每個(gè)人都能承擔(dān)的，“新的工資上限將限制成千上萬員工的終生收入潛力?！弊鳛樯贁?shù)人的代表，52歲的桑希爾表示贊同沃爾瑪設(shè)定職位工資上限的做法。她認(rèn)為工資上限制度能夠激勵(lì)像他這樣的員工，跨越等級(jí)獲得職位上的提升?！拔业拇_認(rèn)為這個(gè)做法是積極的，”桑希爾說，她在加利福尼亞州蘭開斯特城的沃爾瑪?shù)陱氖驴蛻舴?wù)工作，五年之后的今天每小時(shí)掙9.6美元。她不知道自己的工資上限是多少，只知道自己的工資在其之下。薪酬制度轉(zhuǎn)型的背后幫助沃爾瑪做出設(shè)定工資上限決定的管理顧問公司TheHayGroup表示，美國(guó)多數(shù)大零售商已經(jīng)有了相似的上限規(guī)定，工資上限在美國(guó)7開篇案例—沃爾瑪薪酬制度轉(zhuǎn)型(6.5)的零售業(yè)及其他行業(yè)都很正常。

8月15日沃爾瑪公布的財(cái)務(wù)報(bào)表顯示，沃爾瑪10年來首次出現(xiàn)季度利潤(rùn)滑坡。雖然公司把其中原因歸咎于在德國(guó)市場(chǎng)的全面撤出和能源價(jià)格高漲對(duì)其在美國(guó)銷售的影響，但業(yè)內(nèi)人士仍不免把這項(xiàng)新近頒布的勞資制度與公司業(yè)績(jī)緊密聯(lián)系起來。另?yè)?jù)報(bào)道，目前美國(guó)的零售業(yè)正處于裁員風(fēng)暴的中心，消費(fèi)者的謹(jǐn)慎行為使許多零售商都在推遲他們的招聘計(jì)劃。美國(guó)勞工部7月發(fā)布的一份職位報(bào)告顯示，零售商們?cè)诮衲?月和5月共裁減了7.1萬個(gè)職位后，又于6月份減掉了7000個(gè)工作職位。8第一節(jié)

薪酬預(yù)算9薪酬預(yù)算崗

因工作需要，向社會(huì)公開招聘薪酬預(yù)算崗1人，工作職責(zé)：1、制定審核機(jī)構(gòu)各項(xiàng)薪酬福利政策，如過節(jié)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、獎(jiǎng)金發(fā)放規(guī)則、考核調(diào)薪規(guī)則等2、檢查機(jī)構(gòu)執(zhí)行薪酬規(guī)則情況，指導(dǎo)機(jī)構(gòu)薪酬管理，培訓(xùn)薪酬管理員技能，對(duì)薪酬系統(tǒng)進(jìn)行日常維護(hù)。3、指導(dǎo)、督促機(jī)構(gòu)完成工資發(fā)放，對(duì)異常項(xiàng)目金額予以審核，確保工資發(fā)放的時(shí)效性，正確性及嚴(yán)謹(jǐn)性，杜絕機(jī)構(gòu)亂發(fā)現(xiàn)象。4、根據(jù)集團(tuán)的年度人力資源規(guī)劃，編制產(chǎn)險(xiǎn)年度后線人力費(fèi)用預(yù)算，報(bào)批后分區(qū)域下達(dá)。5、各區(qū)域后線人力費(fèi)用預(yù)算的日常調(diào)整、審核、追加。6、對(duì)各區(qū)域、各機(jī)構(gòu)的預(yù)算使用情況進(jìn)行日常指導(dǎo)、監(jiān)控、分析，合理調(diào)控預(yù)算使用進(jìn)度。應(yīng)聘要求：1、重點(diǎn)大學(xué)全日制本科以上學(xué)歷，財(cái)務(wù)、經(jīng)濟(jì)相關(guān)專業(yè)，28歲以下2、具有較強(qiáng)的數(shù)據(jù)分析能力，較強(qiáng)的溝通能力、執(zhí)行力；原則性強(qiáng)、服務(wù)意識(shí)好3、有財(cái)務(wù)工作經(jīng)驗(yàn)者優(yōu)先

工作地點(diǎn)：深圳發(fā)布日期：2007-03-24工作經(jīng)驗(yàn)：1-3年職位類別：人力資源招聘人數(shù)：若干工作性質(zhì)：全職學(xué)歷要求：本科待遇：面議10概念澄清預(yù)算和計(jì)劃的區(qū)別與聯(lián)系薪酬預(yù)算預(yù)算：特定的主體要實(shí)現(xiàn)怎樣的目標(biāo)以及準(zhǔn)備以何種成本或代價(jià)來實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。管理者在薪酬管理過程中進(jìn)行的一系列成本開支方面的權(quán)衡和取舍。11薪酬預(yù)算的內(nèi)涵所謂薪酬預(yù)算，實(shí)際上指的是管理者在薪酬管理過程中進(jìn)行的一系列成本開支方面的權(quán)衡和取舍。

何管理系統(tǒng)——包括薪酬預(yù)算——都應(yīng)該追求操作的規(guī)范化，以利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)提高效率、促進(jìn)公正以及手段合法等幾個(gè)方面的薪酬管理目標(biāo)。12薪酬預(yù)算的目標(biāo)合理控制員工流動(dòng)率，同時(shí)降低企業(yè)的勞動(dòng)力成本，保證企業(yè)所有者的收益最大化目標(biāo)能夠得以實(shí)現(xiàn)。有效影響員工的行為首先，員工的流動(dòng)率受到雇傭關(guān)系中諸多因素的影響，而薪酬水平是其中非常重要的一個(gè)影響因素。其次，員工的績(jī)效表現(xiàn)對(duì)于企業(yè)而言也是至關(guān)重要的。

13薪酬預(yù)算過程中的一些關(guān)鍵決策什么時(shí)候?qū)π匠晁竭M(jìn)行調(diào)整？對(duì)誰(shuí)的薪酬水平進(jìn)行調(diào)整？企業(yè)的員工人數(shù)是增加了還是減少了？這種變動(dòng)是在什么時(shí)候出現(xiàn)的？員工的流動(dòng)狀況怎樣？企業(yè)里的工作職位狀況會(huì)發(fā)生哪些變化？14薪酬預(yù)算環(huán)境—外部環(huán)境企業(yè)與其所處的市場(chǎng)間都會(huì)有著不可分割的聯(lián)系。從薪酬預(yù)算的角度來說，了解外部市場(chǎng)的一種常見方式就是進(jìn)行薪酬調(diào)查。通過這種薪酬調(diào)查，企業(yè)可以搜集到有關(guān)基準(zhǔn)職位的市場(chǎng)薪酬水平方面的信息；把它們與組織中的現(xiàn)有狀況進(jìn)行比較，會(huì)有助于企業(yè)判定自己在勞動(dòng)力市場(chǎng)上的準(zhǔn)確職位，從而為企業(yè)的預(yù)算制定提供準(zhǔn)確的依據(jù)。

15薪酬預(yù)算環(huán)境—內(nèi)部環(huán)境企業(yè)制作薪酬預(yù)算的內(nèi)部環(huán)境主要取決于組織既有的薪酬決策和它在招募、挽留員工方面所花費(fèi)的費(fèi)用。，企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的變動(dòng)情況主要是源于員工隊(duì)伍本身發(fā)生的變化，例如員工數(shù)量的增減以及員工的流動(dòng)。另外一個(gè)會(huì)對(duì)薪酬預(yù)算的內(nèi)部環(huán)境發(fā)生較大影響的因素是技術(shù)的進(jìn)步，企業(yè)總體技能水平的提高或降低足以發(fā)揮出不亞于其他因素的影響作用。16薪酬預(yù)算環(huán)境—成活成本的變動(dòng)企業(yè)在進(jìn)行薪酬預(yù)算時(shí)，把生活成本的變動(dòng)情況結(jié)合進(jìn)去考慮是一種很自然的做法；畢竟薪酬最基本功用就在于滿足員工生活開支方面的需求。但對(duì)員工的生活成本進(jìn)行衡量又實(shí)在不是一件很容易的事情，企業(yè)普遍采取的做法是選取消費(fèi)價(jià)格指數(shù)（CPI）作為參照物，以產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)格的變化來反映出實(shí)際生活水平的變動(dòng)情況。但也有不少人對(duì)價(jià)格指數(shù)（CPI）作為參照物做法提出了不同意見。17生活成本的變動(dòng)為簡(jiǎn)便起見，一般企業(yè)選取消費(fèi)價(jià)格指數(shù)作為參照物，以產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)格的變化來反映出實(shí)際生活水平的變動(dòng)情況。質(zhì)疑其合理性：消費(fèi)價(jià)格指數(shù)忽略個(gè)人消費(fèi)模式中的替代效應(yīng)消費(fèi)價(jià)格指數(shù)假定的消費(fèi)結(jié)構(gòu)可能是不合理的18消費(fèi)結(jié)構(gòu)變化影響居民消費(fèi)價(jià)格指數(shù)居住類價(jià)格權(quán)重升至13．2％

——《都市快報(bào)》2006無論是按照國(guó)際慣例，還是從實(shí)際情況考慮，商品房?jī)r(jià)格是不應(yīng)該直接計(jì)入CPI的?！边@位負(fù)責(zé)人解釋說，出于國(guó)民經(jīng)濟(jì)核算的需要，CPI統(tǒng)計(jì)口徑必須與國(guó)民經(jīng)濟(jì)核算體系中的消費(fèi)分類保持一致。從統(tǒng)計(jì)核算角度看，對(duì)購(gòu)房的人來說，更多的是將自己的流動(dòng)資產(chǎn)轉(zhuǎn)為固定資產(chǎn)，因而購(gòu)買商品房通常屬于投資范疇，而不屬于消費(fèi)行為。19/data/mac/jmxf.php20

2010年5月份，居民消費(fèi)價(jià)格同比上漲3.1%。其中，城市上漲2.9%，農(nóng)村上漲3.3%；食品價(jià)格上漲6.1%，非食品價(jià)格上漲1.6%；消費(fèi)品價(jià)格上漲3.4%，服務(wù)項(xiàng)目?jī)r(jià)格上漲1.8%。1-5月份，居民消費(fèi)價(jià)格同比上漲2.5%。分類別看，5月份，八大類商品價(jià)格六漲二降，其中食品價(jià)格同比上漲6.1%，煙酒及用品類價(jià)格同比上漲1.7%，衣著類價(jià)格同比下降1.2%，家庭設(shè)備用品及維修服務(wù)價(jià)格同比下降0.3%，醫(yī)療保健及個(gè)人用品類價(jià)格同比上漲3.2%，交通和通信類價(jià)格同比上漲0.1%，娛樂教育文化用品及服務(wù)類價(jià)格同比上漲0.6%，居住價(jià)格同比上漲5.0%。21薪酬預(yù)算環(huán)境—企業(yè)現(xiàn)有的薪酬?duì)顩r上年度的加薪幅度。相對(duì)于企業(yè)本年度的薪酬預(yù)算而言，上年度的加薪幅度可以充當(dāng)一種參照。企業(yè)的支付能力。企業(yè)的支付能力是其自身財(cái)務(wù)狀況的函數(shù)，當(dāng)企業(yè)的財(cái)務(wù)處境良好時(shí)，往往具備保持其在勞動(dòng)力市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)地位的實(shí)力，而當(dāng)企業(yè)在財(cái)務(wù)方面出現(xiàn)問題時(shí)，企業(yè)則通常會(huì)采取裁員、降低基本薪酬上漲幅度或是縮減可變薪酬的做法來確保企業(yè)渡過難關(guān)。企業(yè)現(xiàn)有的薪酬政策。企業(yè)的薪酬政策主要可以分為兩大類，即現(xiàn)有的薪酬水平政策和薪酬結(jié)構(gòu)政策22中國(guó)工資增幅領(lǐng)跑全球/magazine/detail.asp?id=5571、從1990年至今，中國(guó)總體薪酬水平一直在上漲；2、工資上漲的幅度超過了GDP和CPI的增幅；3、中國(guó)是全球平均薪酬增幅最快的國(guó)家；4、中國(guó)工資的增長(zhǎng)速度會(huì)越來越快！

23薪酬預(yù)算方法對(duì)比分析根據(jù)薪酬費(fèi)用比率推算利用盈虧平衡點(diǎn)推算根據(jù)勞動(dòng)分配率推算上至下以人為基礎(chǔ)的基本薪資決定體系。（個(gè)人在組織作出貢獻(xiàn)的能力起主導(dǎo)作用）下至上兩種體系

24酬預(yù)算的方法—宏觀接近法（4.1）所謂宏觀接近法，是指首先對(duì)公司的總體業(yè)績(jī)指標(biāo)做出預(yù)測(cè)，然后確定下來企業(yè)所能夠接受的新的薪酬總額，最后再按照一定的比例把它分配給各個(gè)部門的管理者，由管理者負(fù)責(zé)進(jìn)一步分配到具體的員工身上。

25宏觀接近法—根據(jù)薪酬費(fèi)用比率推算合理的薪酬費(fèi)用總額

薪酬費(fèi)用比率

=薪酬費(fèi)用總額/銷售額

=（薪酬費(fèi)用總額/員工人數(shù)）/（銷售總額/員工人數(shù)）26舉例：某企業(yè)薪酬費(fèi)用比率為12﹪，公司有員工100人，月薪平均水平為4000，則：公司的年銷售額為？年薪費(fèi)用總額=4000×12×100=480萬年銷售額=480萬元÷12﹪=4000萬27假設(shè)公司預(yù)測(cè)年銷售額可以增加10﹪，則薪酬費(fèi)用總額增長(zhǎng)率為：目標(biāo)年銷售額=4000萬×（1+10﹪）=4400萬目標(biāo)薪酬費(fèi)用總額=4400萬×12﹪=528萬薪酬費(fèi)用總額增長(zhǎng)率=（528萬—480萬）÷480=10﹪28總結(jié)：

薪酬費(fèi)用總額和銷售額同向同比例變化。29盈虧平衡點(diǎn)按金額計(jì)算：盈虧平衡點(diǎn)=固定成本/（1-變動(dòng)成本/銷售收入）=固定成本/貢獻(xiàn)毛率30宏觀接近法—根據(jù)盈虧平衡點(diǎn)推斷適當(dāng)?shù)男匠曩M(fèi)用比率

（2.2）盈虧平衡點(diǎn)、邊際盈利點(diǎn)和安全盈利點(diǎn)所要求銷售額計(jì)算公式是：盈虧平衡點(diǎn)=固定成本/（1－變動(dòng)成本比率）按實(shí)物單位計(jì)算：盈虧平衡點(diǎn)=固定成本/（單位產(chǎn)品銷售收入-單位產(chǎn)品變動(dòng)成本）邊際盈利點(diǎn)=（固定成本＋股息分配）/（1－變動(dòng)成本比率）安全盈利點(diǎn)=（固定成本＋股息分配＋企業(yè)盈利保留）/

（1－變動(dòng)成本比率）按金額計(jì)算：盈虧平衡點(diǎn)=固定成本/（1-變動(dòng)成本/銷售收入）=固定成本/貢獻(xiàn)毛率31根據(jù)上面三個(gè)公式，推斷出企業(yè)支付薪酬成本的各種比率：薪酬支付最高比率（最高薪酬成本比率）=薪酬成本總額/盈虧平衡點(diǎn)薪酬支付可能限度（可能薪酬成本比率）=薪酬成本總額/邊際盈利點(diǎn)薪酬支付安全限度（安全薪酬成本比率）=薪酬成本總額/安全盈利點(diǎn)32宏觀接近法—根據(jù)勞動(dòng)分配率推算合適的薪酬費(fèi)用比率這里所說的勞動(dòng)分配率，是指在企業(yè)所獲得的附加價(jià)值中，有多少被用來作為薪酬開支的費(fèi)用；其計(jì)算公式是：勞動(dòng)分配率=薪酬費(fèi)用總額/附加價(jià)值。附加價(jià)值=利潤(rùn)＋薪酬費(fèi)用＋其他形成附加價(jià)值的各項(xiàng)費(fèi)用

=利潤(rùn)＋薪酬費(fèi)用＋財(cái)務(wù)費(fèi)用＋租金＋折舊＋稅收33薪酬預(yù)算的方法—微觀接近法（2.1）微觀接近法指的是先由管理者預(yù)測(cè)出單個(gè)員工在下一年度里的薪酬水平，再把這些數(shù)據(jù)匯總在一起，從而得到整個(gè)企業(yè)的薪酬預(yù)算。在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過程中，這一做法比宏觀接近法更為常見。

34薪酬預(yù)算方法—微觀接近法的步驟（2.2）對(duì)管理者就薪酬政策和薪酬技術(shù)進(jìn)行培訓(xùn)。為管理者提供薪酬預(yù)算工具和咨詢服務(wù)。審核并批準(zhǔn)薪酬預(yù)算。監(jiān)督預(yù)算方案的運(yùn)行情況，并向管理者進(jìn)行反饋。35一、確定合理人工成本應(yīng)考慮的因素（一）企業(yè)的支付能力影響企業(yè)支付能力的因素（二）員工的生計(jì)費(fèi)用（三）工資的市場(chǎng)行情二、人工成本核算的意義人工成本的核算36三、人工成本核算程序（一）核算人工成本的基本指標(biāo)

1、企業(yè)從業(yè)人員年平均人數(shù)

2、企業(yè)從業(yè)人員年人均工作時(shí)數(shù)企業(yè)從業(yè)人員年人均工作時(shí)數(shù)企業(yè)年制度工時(shí)年加班工時(shí)損耗工時(shí)企業(yè)從業(yè)人員年平均人數(shù)3、企業(yè)銷售收入37三、人工成本核算程序（一）核算人工成本的基本指標(biāo)

4、企業(yè)增加值（純收入）生產(chǎn)法：總產(chǎn)出中間投入勞動(dòng)者報(bào)酬增加值收入法：增加值固定資產(chǎn)折舊生產(chǎn)稅凈額營(yíng)業(yè)盈余5、企業(yè)利潤(rùn)總額6、企業(yè)成本（費(fèi)用）總額7、企業(yè)人工成本總額38三、人工成本核算程序（二）核算人工成本投入產(chǎn)出指標(biāo)

1、銷售收入（營(yíng)業(yè)收入）與人工費(fèi)用比率人工費(fèi)用/銷售收入人工費(fèi)用/員工總數(shù)人工費(fèi)用比率薪酬水平銷售收入/員工總數(shù)單位員工銷售收入39（能力要求）三、人工成本核算程序（二）核算人工成本投入產(chǎn)出指標(biāo)

2、勞動(dòng)分配率人工費(fèi)用/增加值勞動(dòng)分配率二、合理確定人工成本的方法1、勞動(dòng)分配率基準(zhǔn)法40（能力要求）

銷貨凈額外購(gòu)部分附加價(jià)值四、合理確定人工成本的方法

1、勞動(dòng)分配率基準(zhǔn)法附加價(jià)值的計(jì)算方法有：扣除法、相加法銷貨凈額當(dāng)期進(jìn)貨成本附加價(jià)值利潤(rùn)人工成本其他形成附加價(jià)值的各項(xiàng)費(fèi)用利潤(rùn)人工成本財(cái)務(wù)費(fèi)用租金折舊稅收合理的人工費(fèi)用率人工費(fèi)用凈產(chǎn)值人工費(fèi)用銷貨額銷貨額凈產(chǎn)值目標(biāo)附加價(jià)值率目標(biāo)勞動(dòng)分配率41（能力要求）

四、合理確定人工成本的方法

1、勞動(dòng)分配率基準(zhǔn)法

應(yīng)用勞動(dòng)分配率基準(zhǔn)法的步驟是：（1）用目標(biāo)人工費(fèi)用和目標(biāo)凈產(chǎn)值率及目標(biāo)勞動(dòng)分配率三項(xiàng)指標(biāo)計(jì)算出目標(biāo)銷售額例：假設(shè)某公司目標(biāo)凈產(chǎn)值為40%，目標(biāo)勞動(dòng)分配率為45%，目標(biāo)人工成本為2600

元，按人工費(fèi)用率之基準(zhǔn)計(jì)算，其目標(biāo)銷售額應(yīng)為多少？目標(biāo)銷售額目標(biāo)人工費(fèi)用人工費(fèi)用率目標(biāo)人工費(fèi)用目標(biāo)凈產(chǎn)值率目標(biāo)勞動(dòng)分配率260040%X45%=14444.44（萬元）42（能力要求）

四、合理確定人工成本的方法

1、勞動(dòng)分配率基準(zhǔn)法

應(yīng)用勞動(dòng)分配率基準(zhǔn)法的步驟是：（2）運(yùn)用勞動(dòng)分配率求出合理薪資的增長(zhǎng)幅度例：某公司上年度人工成本為2382萬元，凈產(chǎn)值為8780萬元，本年度確定目標(biāo)凈產(chǎn)值為10975萬元，目標(biāo)勞動(dòng)分配率同上年，該企業(yè)本年度人工成本總額為多少？人工成本增長(zhǎng)率多少？目標(biāo)分配率目標(biāo)人工費(fèi)用率27.13%=目標(biāo)人工費(fèi)用目標(biāo)凈產(chǎn)值10975本年人工成本=10975X27.13%=2977.52（萬元）人工成本增長(zhǎng)率=（2977.52\2382)X100%-100%=25%

上年度勞動(dòng)分配率=2382\8780=27.13%43（能力要求）

四、合理確定人工成本的方法

2、銷售凈額基準(zhǔn)法

例：某公司人工成本率為18%,上年平均薪酬為6600元，本年度計(jì)劃平均人數(shù)為108人，平均薪酬增長(zhǎng)25%，本年銷售額應(yīng)為多少？目標(biāo)銷售額=目標(biāo)人工成本\人工費(fèi)用率

=89100\18%=495(萬元)

目標(biāo)人工成本=本年計(jì)劃平均人數(shù)X上年平均薪酬X(1+計(jì)劃平均薪酬增長(zhǎng)率)

=108X6600X(1+25%)=891000(元)44（能力要求）

四、合理確定人工成本的方法

2、銷售凈額基準(zhǔn)法

例：某公司推銷員人工費(fèi)用率約為1.24%,月薪平均為720元(含獎(jiǎng)金),且年度薪給共為13個(gè)月,該公司推銷員年度銷售目標(biāo)多少?銷售人員年度銷售目標(biāo)=推銷人工費(fèi)用\推銷員的人工費(fèi)用率

=720X13\1.24%=75.48(萬元)45（能力要求）

四、合理確定人工成本的方法

2、銷售凈額基準(zhǔn)法

例：某公司毛利金額為3400萬元,銷售人工成本600萬元,公司中某銷售人員月工資為860元,每年薪給13個(gè)月,該推銷員年度目標(biāo)銷售毛利多少?月目標(biāo)銷售毛利多少?銷售人員人工費(fèi)用率=推銷人員人工費(fèi)用總額\毛利額

=600\3400=17.65%銷售員年目標(biāo)毛利=推銷員工資\推銷員人工費(fèi)用率

=860X13\17.65%=63343(元)月目標(biāo)銷售毛利=某推銷人員工資\推銷員人工費(fèi)用率

=63343\12=5279(元)46第三節(jié)人工成本核算（能力要求）

四、合理確定人工成本的方法

3、損益分歧點(diǎn)基準(zhǔn)法

也稱損益平衡點(diǎn)或收支平衡點(diǎn),即損益平衡,不盈也不虧之點(diǎn).銷售收入=制造成本(固定成本)+銷售及管理費(fèi)用(變動(dòng)成本)成本收入虧損盈利

損益分歧點(diǎn)

危險(xiǎn)分歧點(diǎn)

安全盈利點(diǎn)

生產(chǎn)與銷售量

銷售收入線

總成本線

變動(dòng)費(fèi)用

固定費(fèi)用47（能力要求）

四、合理確定人工成本的方法

3、損益分歧點(diǎn)基準(zhǔn)法損益分歧點(diǎn)基準(zhǔn)法可應(yīng)用于三種目的

(1)計(jì)算一定人工成本總額下的損益分歧點(diǎn)之銷售額及薪酬支付的最高限度

(2)計(jì)算危險(xiǎn)盈利點(diǎn)所應(yīng)達(dá)到的銷貨額,并繼而推算出薪酬支付的可能限度

(3)計(jì)算合理的人工費(fèi)用率48第二節(jié)

薪酬控制49薪酬控制的內(nèi)涵所謂控制，是指為確保既定方案順利落實(shí)而采取的種種相關(guān)措施。在企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)中，正式的控制過程往往包括下面幾步：（1）確定相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)以及若干衡量指標(biāo)；（2）將實(shí)際結(jié)果和既定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較；（3）如果二者之間存在差距，明確并落實(shí)補(bǔ)救性措施。50薪酬控制的影響因素控制力量的多樣性。企業(yè)里的控制力主要有以下三種：企業(yè)里現(xiàn)有的正式控制體系、來源于小團(tuán)體或特定個(gè)人的社會(huì)控制以及員工的自我控制。人的因素的影響。企業(yè)的控制體系在不同的時(shí)候、處在不同的環(huán)境下、面對(duì)不同的對(duì)象會(huì)發(fā)揮出不同的作用。結(jié)果衡量的困難性。在企業(yè)的日常運(yùn)營(yíng)過程中，對(duì)一些工作行為（例如管理人員經(jīng)營(yíng)決策的正確與否）進(jìn)行觀察往往是很困難甚至是不大可能的。51薪酬控制的途徑薪酬控制的對(duì)象通過雇傭量進(jìn)行控制通過薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行控制通過薪酬技術(shù)進(jìn)行潛在的薪酬控制52薪酬控制的對(duì)象在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過程當(dāng)中，薪酬控制在很大程度上指的是對(duì)于勞動(dòng)力成本的控制，大多數(shù)企業(yè)里也都存在著正式的薪酬控制體系。勞動(dòng)力成本＝雇傭量×（平均薪酬水平＋平均福利成本）可以從以下幾個(gè)方面來關(guān)注企業(yè)里的薪酬控制：第一，通過控制雇傭量來控制薪酬；第二，通過對(duì)平均薪酬水平、薪酬體系的構(gòu)成的調(diào)整以及有目的地設(shè)計(jì)企業(yè)的福利計(jì)劃以達(dá)到控制薪酬的目的；第三，利用一些薪酬技術(shù)對(duì)薪酬進(jìn)行潛在的控制。53思考：加班還是加人？獎(jiǎng)金固定化做法是否可?。棵绹?guó)的經(jīng)驗(yàn)之一：應(yīng)對(duì)勞動(dòng)力成本上升的比較好的辦法是延長(zhǎng)勞動(dòng)時(shí)間而不是增加雇用人數(shù)。54控制雇用量處理好核心員工與非核心員工的關(guān)系人數(shù)加班費(fèi)的計(jì)算/20090131/n261983170.shtmlw/20090131/n261983170.shtml工作時(shí)數(shù)兩種途徑

55通過薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行薪酬控制基本薪酬可變薪酬福利支出及其他與基本薪酬相聯(lián)系的福利，與基本薪酬沒有聯(lián)系的福利。大多數(shù)薪酬方案都是一年一度的，通常在財(cái)務(wù)年度年底支付，對(duì)組織的影響是一次性的。加薪：加薪的規(guī)模、加薪的時(shí)間、加薪員工的參與數(shù)等。

56勞動(dòng)力成本管理：公式勞動(dòng)力成本雇用量平均現(xiàn)金薪酬平均福利成本+=×核心員工臨時(shí)員工基本工資可變工資57薪資成本控制：自上而下法今年的薪資增長(zhǎng)支付能力流動(dòng)效應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)生活成本員工的生活成本消費(fèi)者物價(jià)指數(shù)58通過薪酬技術(shù)進(jìn)行潛在的薪酬控制1、最高薪資水平和最低薪資水平。2、薪資比較比率薪資比較比率=實(shí)際支付的平均薪資水平/某一薪資區(qū)間中值薪資區(qū)間中值：績(jī)效表現(xiàn)居中的員工理應(yīng)得到的薪酬水平。3、成本分析59第三節(jié)

薪酬溝通60薪酬溝通的重要性管理層與員工之間的不信任、管理者缺乏溝通的技巧，可能會(huì)使一些設(shè)計(jì)良好的報(bào)酬制度的實(shí)際效果大打折扣。員工在不信任決策的公平性時(shí)，他們可能懷疑甚至厭惡那些績(jī)效獎(jiǎng)金。薪酬水平本身以及薪酬是否符合勞動(dòng)力市場(chǎng)狀況等也可能會(huì)受到員工的質(zhì)疑。針對(duì)薪酬政策及其目的進(jìn)行溝通、吸收員工參與制度設(shè)計(jì)、促進(jìn)管理者和員工之間的相互信任，會(huì)使帶有缺陷的薪酬系統(tǒng)變得更為有效。在人力資源管理部門和部門經(jīng)理人員之間也有可能會(huì)產(chǎn)生沖突：前者希望改進(jìn)薪酬制度，而后者則希望按照個(gè)人認(rèn)為適當(dāng)?shù)乃胶头绞絹碇Ц缎匠辏ㄐ匠甑耐獠扛?jìng)爭(zhēng)性和內(nèi)部一致性之間存在沖突）。61薪酬溝通的步驟確定溝通目標(biāo)搜集相關(guān)信息制定溝通策略選擇溝通媒介舉行溝通會(huì)議評(píng)價(jià)溝通效果

62確定溝通目標(biāo)第一，確保員工完全理解有關(guān)新的薪酬體系的方方面面；第二，改變員工對(duì)于自身薪酬決定方式的既有看