企業(yè)發(fā)展要實(shí)力-員工提升學(xué)習(xí)力

企業(yè)發(fā)展要實(shí)力—員工提升學(xué)習(xí)力現(xiàn)代企業(yè)必須建立起一支學(xué)習(xí)型、知識(shí)型、創(chuàng)新型的現(xiàn)代員工隊(duì)伍。而這樣一支隊(duì)伍的形成必須通過(guò)提高員工的“學(xué)習(xí)力”來(lái)獲取,通過(guò)“學(xué)習(xí)力”來(lái)激活生產(chǎn)力,增強(qiáng)凝聚力、提升執(zhí)行力、激活創(chuàng)造力,進(jìn)而達(dá)到打造核心競(jìng)爭(zhēng)力的目的。

“學(xué)習(xí)力”是一個(gè)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)造能力、自我超越能力和系統(tǒng)思考能力的綜合體現(xiàn)。如果企業(yè)“學(xué)習(xí)力”不強(qiáng),精神必然不振,創(chuàng)新力必然下降,產(chǎn)品與經(jīng)營(yíng)理念必然逐漸老化,已有的市場(chǎng)很可能被對(duì)手搶占、企業(yè)走向衰落也就成為必然。

著名企管專(zhuān)家譚小芳老師認(rèn)為提高員工“學(xué)習(xí)力”的迫切性有以下幾點(diǎn)：

1.技術(shù)知識(shí)老化明顯。一些研究表明:1978年畢業(yè)的大學(xué)生到了1986年知識(shí)就基本老化,80年代到90年代大學(xué)生所學(xué)的知識(shí),七八年就老化了,到了21世紀(jì),知識(shí)間隔時(shí)間越來(lái)越短。

2.技術(shù)素質(zhì)參差不齊。擁有一技之長(zhǎng)的技術(shù)工人十分緊缺,甚至在幾十人的班組中,真正能獨(dú)立操作和解決問(wèn)題的不過(guò)一兩人,遇上緊急情況,在崗的幾十號(hào)人都束手無(wú)策的場(chǎng)面屢見(jiàn)不鮮。

3.技術(shù)崗位普遍錯(cuò)位。很多企業(yè)一面是科技人才缺少,一面卻又浪費(fèi)人力資源,學(xué)非所用現(xiàn)象普遍,一些大學(xué)生專(zhuān)業(yè)不對(duì)口,學(xué)識(shí)能力受到抑制,發(fā)揮不了個(gè)人專(zhuān)長(zhǎng)。

4.技術(shù)人員缺少激勵(lì)。在一些企業(yè)特別是國(guó)企里,由于缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制,導(dǎo)致技術(shù)人才大量外流,重管理,輕技術(shù)的現(xiàn)象普遍存在,管理人員和技術(shù)人員的收入過(guò)分懸殊,技術(shù)人員由于自我價(jià)值無(wú)法得到肯定,出現(xiàn)頻頻跳槽現(xiàn)象,一些大學(xué)生也如蜻蜓點(diǎn)水般停留而紛紛飛走。

5.技能培訓(xùn)名存實(shí)亡。一些企業(yè)只注重學(xué)歷培訓(xùn),不注重技能培訓(xùn),更有一些企業(yè)以追求暫時(shí)利潤(rùn)為目標(biāo),不愿在員工培訓(xùn)上付點(diǎn)成本,職教經(jīng)費(fèi)逐年遞減,培訓(xùn)機(jī)構(gòu)一一撤并,培訓(xùn)力量削弱。

6.技術(shù)學(xué)習(xí)熱情不高。在一些國(guó)有企業(yè),“大鍋飯”和平均主義思想,還沒(méi)有消除,不少員工缺乏憂(yōu)患意識(shí)和緊迫感。不思進(jìn)取,沒(méi)有學(xué)技術(shù)動(dòng)能,技術(shù)提高緩慢,有的職工自信“會(huì)一招不用憂(yōu)”,只要掌握一門(mén)所謂“絕招”就可受用一生,形成不了復(fù)合人才氣候。

著名企管專(zhuān)家譚小芳（預(yù)定企業(yè)管理培訓(xùn)，請(qǐng)聯(lián)13938256450）老師認(rèn)為構(gòu)筑四大平臺(tái)提高“學(xué)習(xí)力”有以下幾點(diǎn)：

1.構(gòu)筑核心能力培訓(xùn)平臺(tái)。這不僅僅是概念上的變化,而是對(duì)知識(shí)的所有形式上的轉(zhuǎn)變,對(duì)知識(shí)的占有重要的是表現(xiàn)在對(duì)知識(shí)的駕馭本領(lǐng)和運(yùn)作本領(lǐng)上。我們不應(yīng)僅重視文憑學(xué)歷,更主要的是員工是否具有核心能力。因此在對(duì)員工的繼續(xù)教育培訓(xùn)上,要將重點(diǎn)放在對(duì)專(zhuān)業(yè)技術(shù)的綜合運(yùn)用上,真正做到人盡其長(zhǎng),才盡其用。

2.構(gòu)筑才華風(fēng)采展示平臺(tái)。人的最高層次需求是實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。有才華有抱負(fù)的員工,看重的不僅僅是金錢(qián),而是實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的條件,一個(gè)企業(yè)只注重企業(yè)發(fā)展不注重員工的發(fā)展是難以成功的。我們要盡可能為員工提供實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的條件。

構(gòu)建員工才華風(fēng)采展示平臺(tái),讓英雄有用武之地,讓優(yōu)秀人才脫穎而出。一要變“權(quán)力型管理”為“學(xué)習(xí)型管理”;二是要減少管理層次,變多層管理為“扁平管理”;三是要建立健全公平競(jìng)爭(zhēng)的人力選拔機(jī)制,變“伯樂(lè)相馬”為“賽場(chǎng)相馬”。

3.構(gòu)筑技術(shù)人才激勵(lì)平臺(tái)。沒(méi)有激勵(lì)就沒(méi)有動(dòng)力,在分析激勵(lì)因素時(shí),必須了解員工希望從組織中獲得什么;組織對(duì)自己又是如何評(píng)價(jià)的,然后盡可能把企業(yè)目標(biāo)與個(gè)人合理的需要有機(jī)地結(jié)合起來(lái),促進(jìn)員工自覺(jué)地把社會(huì)的要求,企業(yè)的需要轉(zhuǎn)化為個(gè)人的需要,這樣才能充分調(diào)動(dòng)個(gè)人的積極性。

對(duì)技術(shù)人員按勞動(dòng)效用在制度上采取不同的分配辦法。對(duì)產(chǎn)生持續(xù)效用的貢獻(xiàn),采取效果分配收益或期權(quán)、期股的方法,對(duì)專(zhuān)項(xiàng)的重大突破,采取單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)的方法;而對(duì)維持資源正常運(yùn)行技術(shù)工作者,則采用續(xù)效考核的方式。

要在企業(yè)內(nèi)部形成一種打破部門(mén)、資助結(jié)合進(jìn)行研發(fā)工作的環(huán)境,企業(yè)不斷提出需求,提出難題,給技術(shù)人員一個(gè)公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)和主動(dòng)實(shí)現(xiàn)自己能力的機(jī)會(huì),通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)的辦法培養(yǎng)想象力、自信力和主動(dòng)意識(shí),向技術(shù)人員不斷提出專(zhuān)業(yè)化的問(wèn)題,促使其在專(zhuān)業(yè)知識(shí)上分工深化、細(xì)化,把個(gè)人技能與企業(yè)應(yīng)用環(huán)境緊密地結(jié)合起來(lái),形成較為固定的依賴(lài)。

4.構(gòu)筑企業(yè)精神培育平臺(tái)。企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),必須有職工的共同價(jià)值觀和使命感來(lái)支撐和保證。除采用“灌輸”的方式外,更重要的是要采取“培育”的方式,一是要建立企業(yè)、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人科學(xué)的、先進(jìn)的價(jià)值體系“共同愿景”,促進(jìn)職工為實(shí)現(xiàn)“共同愿景”努力奮斗。

二是要建設(shè)工人文化宮、俱樂(lè)部等職工精神