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鄧琦年11月10日中科創(chuàng)新研發(fā)中心會議室項目管理基礎(chǔ)知識培訓(xùn)課程第1頁項目標(biāo)定義什么是項目管理項目管理專業(yè)組織與標(biāo)準(zhǔn)為何要進(jìn)行項目管理項目標(biāo)生命周期一、項目管理介紹第2頁項目管理介紹項目開始階段項目計劃管理項目過程控制項目完成階段項目組織結(jié)構(gòu)課程提要第3頁項目標(biāo)定義:為了創(chuàng)造一個獨一無二產(chǎn)品或者服務(wù)所付出階段性工作。階段性是指每個項目都有一個明確定義開始與結(jié)束。獨特征是指每個項目所創(chuàng)造產(chǎn)品或者服務(wù)都獨特,即使可能會與其它產(chǎn)品與服務(wù)在一些方面存在類似之處,不過這并不影響其顯著。項目標(biāo)定義第4頁連續(xù)性工作通常是按照組織現(xiàn)有程序重復(fù)進(jìn)行,相比之下,因為項目標(biāo)獨特征,其創(chuàng)造產(chǎn)品、服務(wù)或成功存在很大不確定性,所以項目工作完全不可能重復(fù)。比如:1、財務(wù)管理工作VS開發(fā)一套財務(wù)軟件;2、生產(chǎn)便攜機(jī)VS多通道設(shè)備研發(fā);3、運(yùn)行一個商店VS建設(shè)一個工廠。項目標(biāo)定義第5頁定義:項目管理就是將知識、技能、工具與技術(shù)應(yīng)用于項目活動中,以滿足項目標(biāo)要求。項目管理兩個基本理論:系統(tǒng)性思維能將復(fù)雜任務(wù)變得結(jié)構(gòu)化,并使其便于管理;階段性項目執(zhí)行過程是指經(jīng)過對項目進(jìn)行階段性規(guī)劃,使項目執(zhí)行過程愈加含有可控性,而且便于項目管理者決議。什么是項目管理第6頁1、IPMA–InternationalProjectManagementAssociation(1965)ParentInstitutionofdifferentnationalorganizationsCertificationprogramwith4differentlevelsIPMAInternationalCompetencyBaseline(“ICB”)2、PMI–ProjectManagementInstitute(1969)mainlyU.S.-based,ChaptersalloverEuropePMPProjectManagementProfessionalGuidetothePM-BodyofKnowledge(“PM-BokGuide”)項目管理專業(yè)組織與標(biāo)準(zhǔn)第7頁項目中輕易出現(xiàn)8個問題實際環(huán)境沒有得到充分分析;項目標(biāo)目標(biāo)沒有清楚定義;決議缺乏系統(tǒng)性分析過程;項目管理團(tuán)體職責(zé)沒有得到全方面整合;項目管理團(tuán)體中合格人員數(shù)量不足;低估了風(fēng)險可能性;忽略了存在問題;不停重復(fù)曾經(jīng)在項目中出現(xiàn)過錯誤。為何要進(jìn)行項目管理第8頁項目管理“魔術(shù)三角形”第9頁項目通常包含以下階段:項目標(biāo)分析與討論階段;項目標(biāo)計劃階段;產(chǎn)品實現(xiàn)階段;項目標(biāo)終止階段;項目標(biāo)生命周期商業(yè)動機(jī)項目啟動項目起始階段設(shè)計開始項目設(shè)計階段方案實施項目實施階段實施結(jié)束項目完成階段項目結(jié)束后續(xù)跟進(jìn)工作第10頁項目選擇與可行性分析。項目任務(wù)書。項目研討會。二、項目標(biāo)起始階段第11頁項目標(biāo)選擇需要與企業(yè)整體發(fā)展和戰(zhàn)略目標(biāo)一致項目選擇與可行性分析VisionStrategyProgrammesProjectsTasks第12頁項目標(biāo)可行性分析要素已經(jīng)有數(shù)據(jù)分析,(如以往類似項目標(biāo)經(jīng)驗和文檔)項目標(biāo)范圍、目標(biāo)和假定條件;戰(zhàn)略綱領(lǐng)(何時,何地,參加人員,怎樣進(jìn)行等)第一次財務(wù)分析(項目相關(guān)組織外部經(jīng)濟(jì)情況)第二次財務(wù)分析(項目標(biāo)成本預(yù)計,可提供財務(wù)資源分析)投資回報率評定項目風(fēng)險評定項目所需資源分析項目標(biāo)技術(shù)性評定政治分析(如適用)項目標(biāo)環(huán)境影響評定項目標(biāo)社會影響分析及利益攸關(guān)者確實認(rèn)項目管理組織結(jié)構(gòu)分析項目團(tuán)體關(guān)鍵人員及其資格項目資源及流程項目選擇與可行性分析第13頁可行性匯報所包含內(nèi)容:可行性匯報信息定義匯報綱領(lǐng)與簡述匯報正文匯報結(jié)論對研究項目標(biāo)提議附表與附圖項目選擇與可行性分析第14頁項目任務(wù)書是整個項目中最基礎(chǔ)文檔;項目任務(wù)書是一個正式授權(quán)開展項目標(biāo)工具;通常,項目任務(wù)書是由高于項目組管理人員簽發(fā),并賦予項目經(jīng)理布署與項目相關(guān)組織內(nèi)部資源權(quán)力;尤其主要是,經(jīng)過項目任務(wù)書能夠使項目實施人員取得權(quán)責(zé)相符工作環(huán)境。項目任務(wù)書簽發(fā)后,簽發(fā)人需要開始全方面控制項目標(biāo)各項資源,以確保項目團(tuán)體正常工作。項目任務(wù)書第15頁項目任務(wù)書例子:項目任務(wù)書第16頁項目任務(wù)書例子:項目任務(wù)書第17頁項目研討會通常是設(shè)在項目起始階段,假如是非常龐大項目,在項目標(biāo)各個分階段也有必要舉行對應(yīng)研討會,目標(biāo)是為了確保項目有一個好開端,并在執(zhí)行各個階段保持正確方向。在項目研討會中,時間、成本、人力等原因能夠得到充分討論、修改和完善。好開始就是成功二分之一。項目研討會第18頁方式方法:全部與項目相關(guān)人員均需要參加研討會;闡述項目標(biāo)必要性;描述項目所包含內(nèi)容以及項目標(biāo)環(huán)境;定義項目標(biāo)目標(biāo)和優(yōu)勢;確定項目所需要時間,成本及人力;討論項目潛在風(fēng)險,矛盾和問題;項目研討會第19頁利益攸關(guān)者分析。項目標(biāo)實施范圍與目標(biāo)。項目階段性模式設(shè)計WBS結(jié)構(gòu)建立工作列表和工作包風(fēng)險分析與管理項目標(biāo)進(jìn)度管理關(guān)鍵路徑法設(shè)置項目進(jìn)度時間表資源分配與計劃預(yù)算與成本預(yù)測工作包成本計算三、項目計劃管理第20頁利益攸關(guān)者是:是主動參加項目或其利益可能受項目實施或完成主動或消極影響個人或組織。每個項目都有許多不一樣類型利益攸關(guān)者,利益攸關(guān)者分析目標(biāo)是為了在最大程度上滿足利益攸關(guān)者期望,而且減小在期望未能滿足情況下由利益攸關(guān)者帶來負(fù)面影響。利益攸關(guān)者分析第21頁利益攸關(guān)者分析第22頁1、兩種類型目標(biāo):結(jié)果型和過程型結(jié)果型包含:效果、質(zhì)量、功效等;過程型包含:時間/里程碑、預(yù)算、人員;2、項目標(biāo)目標(biāo)需要具備:Structured/pecifiedMeasurableAchievableReasonable/ealisticTerminated3、項目實施之前必須在工作表中確定項目標(biāo)實施范圍,明確該包含工作和不包含工作,防止因為交流中誤解所產(chǎn)生錯誤。項目標(biāo)實施范圍與目標(biāo)第23頁例子項目標(biāo)實施范圍與目標(biāo)第24頁類似于項目標(biāo)生命周期,不過更為細(xì)致將每個項目分解為不一樣階段。如起始階段,研討階段,設(shè)計階段,試驗階段,生產(chǎn)階段等。通常來說,每個階段是按照時間與邏輯次序進(jìn)行排序,而且在每個階段內(nèi)又含有許多階段性工作內(nèi)容,階段與階段之間以里程碑形式進(jìn)行劃分。里程碑是指一個事件出現(xiàn)對整個項目有非常主要意義,經(jīng)常意味著項目階段轉(zhuǎn)換。如可行性方案完成,試驗取得成功等。里程碑主要功效是為了讓項目管理者更為清楚與準(zhǔn)確了解項目標(biāo)進(jìn)程與階段性結(jié)果,便于做出各種決議。設(shè)計項目標(biāo)階段性模式第25頁例子設(shè)計項目標(biāo)階段性模式第26頁例子設(shè)計項目標(biāo)階段性模式第27頁1、WorkBreakdownStructure(WBS)結(jié)構(gòu):

對整個項目進(jìn)行全方面描述;

項目管理與交流基礎(chǔ)工具;

將全部工作包對應(yīng)分配到詳細(xì)行動部門。2、工作包:每個工作包都是一個獨立工作內(nèi)容,且每個工作包都有最少有一個對應(yīng)責(zé)任人。3、內(nèi)容:每個工作包內(nèi)都能夠含有各種不一樣類型信息,如工作目標(biāo),產(chǎn)品功效,工作職責(zé)等。WBS結(jié)構(gòu)建立第28頁例子WBS結(jié)構(gòu)建立第29頁例子WBS結(jié)構(gòu)建立第30頁例子WBS結(jié)構(gòu)建立第31頁工作列表是現(xiàn)實整個項目全部工作表格,表格中每一項為一個工作包,每個工作包主要屬性將被歸納在工作列表中,便于查看。工作列表與工作包第32頁工作列表示例工作列表與工作包第33頁工作列表示例工作列表與工作包第34頁工作包內(nèi)容需要對工作任務(wù)進(jìn)行非常詳盡描述,確保工作內(nèi)容能夠被正確理解,順利執(zhí)行。工作包編號通常采取數(shù)字式或字母數(shù)字式。工作列表與工作包第35頁工作包示例:工作列表與工作包第36頁例子WBS結(jié)構(gòu)建立第37頁風(fēng)險是指在完成項目目標(biāo)過程中出現(xiàn)可能對項目進(jìn)程或結(jié)果造成影響改變。同時,風(fēng)險造成并不一定是絕正確負(fù)面影響,在一些情況下,反而會帶來正面影響。項目標(biāo)風(fēng)險分析和管理第38頁風(fēng)險本質(zhì):絕對存在在每個項目中;風(fēng)險沒有本質(zhì)意義好與壞;不用害怕風(fēng)險出現(xiàn),主要是怎樣管理好它。項目標(biāo)風(fēng)險分析和管理第39頁風(fēng)險起因:造成風(fēng)險主要原因是信息不完整帶來不確定原因,所以風(fēng)險管理必須經(jīng)過不確定原因發(fā)生幾率分析與評定,從而盡可能降低不確定原因可能帶來損失。項目標(biāo)風(fēng)險分析和管理第40頁風(fēng)險管理功效:風(fēng)險分析,風(fēng)險評定,風(fēng)險定量,風(fēng)險賠償,風(fēng)險控制。風(fēng)險管理策略是:風(fēng)險接收,風(fēng)險躲避、風(fēng)險減弱、風(fēng)險轉(zhuǎn)移、風(fēng)險研究、風(fēng)險跟蹤和風(fēng)險緩沖。項目標(biāo)風(fēng)險分析和管理第41頁風(fēng)險例子項目標(biāo)風(fēng)險分析和管理第42頁風(fēng)險管理圖示項目標(biāo)風(fēng)險分析和管理第43頁在項目標(biāo)階段性結(jié)構(gòu)與WBS結(jié)構(gòu)中介紹過,一個項目是有若干個工作包組成,在上兩節(jié)中我們對項目標(biāo)階段,以及其中工作包有了詳細(xì)解釋,不過怎樣將這些工作按照邏輯性和時間性次序來組合起來,使項目標(biāo)完成過程所需項目相關(guān)資源合理分配呢?項目標(biāo)日程管理就是項目管理中關(guān)鍵內(nèi)容之一。項目標(biāo)進(jìn)度管理第44頁項目標(biāo)進(jìn)度管理第45頁關(guān)鍵路線法是一個網(wǎng)絡(luò)圖方法,由雷明頓-蘭德企業(yè)(Remington-Rand)JE克里(JEKelly)和杜邦企業(yè)MR沃爾克(MRWalker)在1957年提出,用于對化工工廠維護(hù)項目進(jìn)行日程安排。它適合用于有很多作業(yè)而且必須按時完成項目。關(guān)鍵路線法是一個動態(tài)系統(tǒng),它會伴隨項目標(biāo)進(jìn)展不停更新,該方法采取單一時間預(yù)計法,其中時間被視為一定或確定。關(guān)鍵路徑法第46頁關(guān)鍵路徑法應(yīng)用:對于一個項目而言,只有項目網(wǎng)絡(luò)中最長或耗時最多活動完成之后,項目才能結(jié)束,這條最長活動路線就叫關(guān)鍵路徑(CriticalPath),組成關(guān)鍵路徑活動稱為關(guān)鍵活動。其通常做法是:

1)將項目中各項活動視為有一個時間屬性結(jié)點,從項目起點到終點進(jìn)行排列;

2)用有方向線段標(biāo)出各結(jié)點緊前活動和緊后活動關(guān)系,使之成為一個有方向網(wǎng)絡(luò)圖;

3)用正推法和逆推法計算出各個活動最早開始時間,最晚開始時間,最早完工時間和最遲完工時間,并計算出各個活動時差;

4)找出全部時差為零或者為負(fù)數(shù)活動所組成路線,即為關(guān)鍵路徑;

5)識別出準(zhǔn)關(guān)鍵路徑,為網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化提供約束條件;關(guān)鍵路徑法第47頁關(guān)鍵路徑法特點:

1)關(guān)鍵路徑上活動連續(xù)時間決定了項目標(biāo)工期,關(guān)鍵路徑上全部活動連續(xù)時間總和就是項目標(biāo)工期。

2)關(guān)鍵路徑上任何一個活動都是關(guān)鍵活動,其中任何一個活動延遲都會造成整個項目完工時間延遲。

3)關(guān)鍵路徑上耗時是能夠完工最短時間量,若縮短關(guān)鍵路徑總耗時,會縮短項目工期;反之,則會延長整個項目標(biāo)總工期。不過假如縮短非關(guān)鍵路徑上各個活動所需要時間,也不至于影響工程完工時間。

4)關(guān)鍵路徑上活動是總時差最小活動,改變其中某個活動耗時,可能使關(guān)鍵路徑發(fā)生改變。

5)能夠存在多條關(guān)鍵路徑,它們各自時間總量必定相等,即可完工總工期。關(guān)鍵路徑是相正確,也能夠是改變。在采取一定技術(shù)組織辦法之后,關(guān)鍵路徑有可能變?yōu)榉顷P(guān)鍵路徑,而非關(guān)鍵路徑也有可能變?yōu)殛P(guān)鍵路徑。關(guān)鍵路徑法第48頁優(yōu)化方案策略制訂步驟在項目管理中,編制網(wǎng)絡(luò)計劃基本思想就是在一個龐大網(wǎng)絡(luò)圖中找出關(guān)鍵路徑,并對各關(guān)鍵活動,優(yōu)先安排資源,挖掘潛力,采取對應(yīng)辦

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