第八講：海爾人單合一雙贏商業(yè)模式

——“人單合一雙贏”商業(yè)模式

王益鋒西安電子科技大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院海爾：模式制勝

人單合一5/9/20241海爾成功秘訣是什么？張瑞敏曾總結(jié)：海爾主要做了一件事：流程再造。歸結(jié)起來(lái)兩個(gè)轉(zhuǎn)型：

一是商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型，就是從原來(lái)傳統(tǒng)商業(yè)模式轉(zhuǎn)型到人單合一雙贏模式；二是企業(yè)的轉(zhuǎn)型，就是從單純的制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型，從賣產(chǎn)品向賣服務(wù)轉(zhuǎn)型。

“人單合一雙贏”商業(yè)模式人單合一5/9/20242

“人單合一雙贏”商業(yè)模式2000年時(shí)，張瑞敏在日本的京瓷公司參觀，發(fā)現(xiàn)他們?cè)谕菩蠱MC方法。MMC是微型公司，把每個(gè)很小的班組變成一個(gè)小公司，充分發(fā)揮每個(gè)員工的作用。美國(guó)的全食超市為了發(fā)揮員工的積極性，也是將原來(lái)的經(jīng)營(yíng)單元門店變?yōu)橐粋€(gè)門店有8個(gè)經(jīng)營(yíng)單元，即利潤(rùn)中心。張?jiān)诙嗄甑钠髽I(yè)管理中體會(huì)到：企業(yè)資產(chǎn)表中的有形資產(chǎn)都不能增值，真正能讓資產(chǎn)增值的是人力資源這個(gè)無(wú)形資產(chǎn)。如果把人力變成資源而不是負(fù)債，企業(yè)一定會(huì)充滿活力。而凡是能夠永續(xù)經(jīng)營(yíng)、充滿活力的企業(yè)，都會(huì)注重發(fā)揮人的積極性，而非只重視規(guī)章制度。人單合一5/9/20243互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，營(yíng)銷的碎片化對(duì)企業(yè)提出個(gè)性化的需求，原來(lái)企業(yè)的大規(guī)模制造必須變成大規(guī)模定制的模式，即從原來(lái)的先造產(chǎn)品再找用戶變?yōu)橄葎?chuàng)造出用戶再造產(chǎn)品。在這個(gè)背景下，傳統(tǒng)企業(yè)的“生產(chǎn)-庫(kù)存-銷售”模式必須轉(zhuǎn)變?yōu)橛脩趄?qū)動(dòng)的“即需即供”模式。海爾探索的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代創(chuàng)造顧客的商業(yè)模式就是“人單合一雙贏”模式?；竞x：“人單合一雙贏”模式中，“人”是員工，“單”不是狹義的訂單，而是第一競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)目標(biāo)。“合一”是每個(gè)人都有自己的市場(chǎng)目標(biāo)，“雙贏”是在為用戶創(chuàng)造價(jià)值的前提下，員工和企業(yè)的價(jià)值得以實(shí)現(xiàn)。商業(yè)模式轉(zhuǎn)型創(chuàng)建“人單合一雙贏模式”

人單合一5/9/20244特點(diǎn)：把人和市場(chǎng)結(jié)合起來(lái)“人單合一”就是每個(gè)人都有自己的定單，都要對(duì)定單負(fù)責(zé)，而每一張定單都有人對(duì)它負(fù)責(zé)。很多定單之所以變成“孤兒定單”，就是因?yàn)闆](méi)有人對(duì)它負(fù)責(zé)。庫(kù)存、應(yīng)收也都是這樣造成的。所以首先要理解：定單就是市場(chǎng)，每一個(gè)人和市場(chǎng)要結(jié)合在一起。人的素質(zhì)和定單質(zhì)量成正比。人的素質(zhì)越高，定單質(zhì)量越高。獲取更多有價(jià)值的定單，不產(chǎn)生庫(kù)存、不變成應(yīng)收。即定單在市場(chǎng)創(chuàng)造的價(jià)值，體現(xiàn)人的價(jià)值。每個(gè)人的收入應(yīng)該和定單結(jié)合?！叭藛魏弦弧保褪侨伺c市場(chǎng)結(jié)合到一體，然后每個(gè)人都成為創(chuàng)造市場(chǎng)的“SBU”，每人都對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)。商業(yè)模式轉(zhuǎn)型創(chuàng)建“人單合一雙贏模式”

人單合一5/9/20245企業(yè)有三張表：損益表、資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表，海爾讓每個(gè)員工也有一張表，把企業(yè)資產(chǎn)變成員工個(gè)人資產(chǎn)。比如：銷售100萬(wàn)元的產(chǎn)品，這是企業(yè)資產(chǎn)，最后員工應(yīng)該銷售出120萬(wàn)元，那20萬(wàn)元才是增值，再扣除員工的費(fèi)用，剩下的才是利潤(rùn)。利潤(rùn)中留下行業(yè)平均利潤(rùn)，剩下的分成。就像聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制說(shuō)的“先國(guó)家，后集體，剩下都?xì)w自己”，這樣員工肯定愿意干。

“人單合一”的基礎(chǔ)是直銷直發(fā)，直銷模式的本質(zhì)不是直接銷售，而是直接面對(duì)用戶需求，解決用戶難題。設(shè)計(jì)時(shí)要依據(jù)用戶需求，和客戶共同研究。直銷不是直接問(wèn)客戶要什么，而是直接面對(duì)市場(chǎng)用戶需求創(chuàng)造產(chǎn)品。直接營(yíng)銷不僅是銷售人員的事，設(shè)計(jì)人員、制造人員、銷售人員等全系統(tǒng)每個(gè)人都有責(zé)任。商業(yè)模式轉(zhuǎn)型創(chuàng)建“人單合一雙贏模式”

人單合一5/9/20246海爾為新的商業(yè)模式定制了新的組織結(jié)構(gòu)。把原來(lái)的“正三角”組織架構(gòu)變成“倒三角”。最上層，是一個(gè)個(gè)“自主經(jīng)營(yíng)體”。自主經(jīng)營(yíng)體由面對(duì)市場(chǎng)的員工與研發(fā)、企劃、物流等涉及全流程的各職能部門人員共同組成矩陣式結(jié)構(gòu)，自主決策滿足市場(chǎng)需求。一般的企業(yè)是按照職能等級(jí)形成“正三角”，上面是最高領(lǐng)導(dǎo)，往下依次是部長(zhǎng)、處長(zhǎng)，最底下是員工。但恰恰是員工直接面對(duì)客戶，了解客戶需求。如果把客戶需求反映上去，再等領(lǐng)導(dǎo)做決策貫徹下來(lái)，就沒(méi)有辦法及時(shí)滿足客戶需求。用戶的需求隨時(shí)在變化，滿足客戶需求最重要的是兩個(gè)字：速度。所以把組織結(jié)構(gòu)變成“倒三角”，一線經(jīng)理直接面對(duì)客戶、滿足需求。領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)則是給員工提供資源。

倒三角組織倒逼團(tuán)隊(duì)

人單合一5/9/20247“倒三角”組織體系建立的自主經(jīng)營(yíng)體有三條準(zhǔn)則：端到端、同一目標(biāo)、倒逼體系。第一個(gè)準(zhǔn)則，“端到端”。一線經(jīng)理從客戶難題出發(fā)，到客戶需求滿足為止，從客戶端再到客戶端。第二個(gè)準(zhǔn)則，“同一目標(biāo)”。目標(biāo)確定后，所有人都是同一目標(biāo)。如果研發(fā)人員說(shuō)要3個(gè)月，那不可以，研發(fā)時(shí)間必須在保證用戶需要的兩個(gè)月之內(nèi)完成。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手承諾3天送貨，海爾承諾一天送到，物流就必須改變現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)，保證能夠在一天送到。第三個(gè)準(zhǔn)則，“倒逼體系”。就是從所制定的目標(biāo)，倒逼這個(gè)團(tuán)隊(duì)當(dāng)中的所有人做到。

倒三角組織倒逼團(tuán)隊(duì)

人單合一5/9/20248“倒三角”的自主經(jīng)營(yíng)體，在“家電下鄉(xiāng)”中，倒逼出了針對(duì)電壓不穩(wěn)，停電還可以保證兩天不化凍的電冰箱，以及針對(duì)有些地方?jīng)]有自來(lái)水也可以使用的洗衣機(jī)。巴黎有一高檔百貨連鎖店，先去推介，客戶不要。后就把這個(gè)任務(wù)給了自主經(jīng)營(yíng)體，目標(biāo)是進(jìn)入這個(gè)店并賣到一定量。他們就把店周圍20個(gè)公交站的路牌做了廣告，消費(fèi)者在公共汽車站看到之后，就到店門口看，然后再到店里問(wèn)你們這兒有沒(méi)有廣告上的這種冰箱，問(wèn)題便得以解決。后又提出：海爾冰箱進(jìn)來(lái)兩個(gè)月的時(shí)間賣的量必須超過(guò)法國(guó)一個(gè)知名品牌。該自主經(jīng)營(yíng)體想了很多辦法與用戶溝通，宣傳產(chǎn)品，最后銷量超出了原來(lái)目標(biāo)。

倒三角組織倒逼團(tuán)隊(duì)

人單合一5/9/20249人單合一雙贏模式改變了員工的角色，從原來(lái)被動(dòng)接受組織的指令到每個(gè)人都是自己CEO的經(jīng)營(yíng)者，并組成直面市場(chǎng)的自組織即自主經(jīng)營(yíng)體，以此改變了傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)下決策流程鏈條太長(zhǎng)、對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)遲緩、員工被動(dòng)的弊端，也避免了部門扯皮現(xiàn)象，大大提高了流程的績(jī)效。每個(gè)員工自主經(jīng)營(yíng)而不是被經(jīng)營(yíng)，全流程面向同一目標(biāo)，員工可以自運(yùn)轉(zhuǎn)、自驅(qū)動(dòng)、自創(chuàng)新，在復(fù)雜多變的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，以變制變，變中求勝。目前，海爾庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)是5天，行業(yè)平均50天。海爾現(xiàn)金周轉(zhuǎn)天數(shù)甚至已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了負(fù)的。倒三角組織倒逼團(tuán)隊(duì)

人單合一5/9/202410觀念創(chuàng)新以“人單合一”模式的要求不斷挑戰(zhàn)自我。如要超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，海爾歐洲的經(jīng)理人有的曾在世界名牌企業(yè)工作過(guò)的，他們認(rèn)為：“我原來(lái)服務(wù)的公司是百年老店，實(shí)力非常強(qiáng)，海爾現(xiàn)在的實(shí)力不如他們，如何超越？”當(dāng)然，如果按照原來(lái)那個(gè)公司的思路來(lái)做今天的工作的話，永遠(yuǎn)都超越不了。這就需要?jiǎng)?chuàng)新，按照“人單合一”模式去創(chuàng)新去超越。特別領(lǐng)導(dǎo)人，觀念創(chuàng)新很關(guān)鍵。如何才能“人單合一”？人單合一5/9/202411流程再造僅有觀念創(chuàng)新還不行，還必須要用流程再造來(lái)保證觀念創(chuàng)新所要達(dá)到的目的。這個(gè)流程可歸納為三大步驟：第一是設(shè)計(jì)定單，第二是直發(fā)產(chǎn)品，第三是回收貨款。這個(gè)從頭到尾銜接起來(lái)的閉環(huán)過(guò)程，就是“人單合一”。設(shè)計(jì)定單的本質(zhì)就是設(shè)計(jì)市場(chǎng)。設(shè)計(jì)出來(lái)的產(chǎn)品確定有人要，直發(fā)產(chǎn)品就可以直發(fā)給用戶。如何才能“人單合一”？人單合一5/9/202412企業(yè)文化世界上有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)有很多，但張最欣賞豐田和戴爾。豐田的看板管理曾經(jīng)取得巨大成果，利潤(rùn)可以超出世界三大汽車廠利潤(rùn)的總和，競(jìng)爭(zhēng)力最強(qiáng)。全世界的企業(yè)都到豐田去學(xué)習(xí)它的看板管理，但是沒(méi)有一個(gè)企業(yè)能學(xué)得會(huì)。為什么呢？因?yàn)榭窗骞芾硪呀?jīng)變成了豐田每一個(gè)人都自覺(jué)去遵守、自覺(jué)去運(yùn)作的一個(gè)模式，它已經(jīng)不僅是一個(gè)管理方法，更變成了一個(gè)企業(yè)文化。誰(shuí)都知道豐田的辦法好，但照搬回去效果都不理想。戴爾在個(gè)人電腦方面，論技術(shù)比不上惠普與IBM，但戴爾之所以超越它們，是通過(guò)直銷模式。戴爾的直銷模式別人也學(xué)不會(huì)。為什么？因?yàn)樗沧兂闪艘粋€(gè)企業(yè)文化，而且它有一個(gè)流程在支持。每個(gè)人都非常到位，就像一臺(tái)精密的機(jī)器，每個(gè)齒輪、每個(gè)螺絲釘都咬合得非常好，而且每個(gè)人在思想、文化上都認(rèn)同這個(gè)理念。

如何才能“人單合一”？人單合一5/9/202413所以張希望把海爾的“人單合一”模式，通過(guò)直銷團(tuán)隊(duì)形成一種有流程支持的企業(yè)文化，最后形成“人單合一”的超凡競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)于海外工廠，不應(yīng)定位為“制造中心”，而應(yīng)定位為“創(chuàng)造中心”。美國(guó)工廠的產(chǎn)品設(shè)計(jì)中心，本質(zhì)上是設(shè)計(jì)市場(chǎng)。產(chǎn)品在設(shè)計(jì)時(shí)要考慮“價(jià)利量”。價(jià)，可能要賣到2000美金，是最高的；利，做多少臺(tái)就可以掙出美國(guó)工廠的費(fèi)用；量，必須賣到多少臺(tái)。這就是設(shè)計(jì)定單。在巴基斯坦農(nóng)村海爾洗衣機(jī)很受歡迎，因?yàn)楫?dāng)?shù)厝擞盟雅Ｄ汤镞叺狞S油洗掉。如何才能“人單合一”？人單合一5/9/202414檢驗(yàn)和考核的標(biāo)準(zhǔn)是“三個(gè)零、三個(gè)A”。“三個(gè)零”是：零距離，零庫(kù)存，零逾期。零距離一定要到用戶的心里去，先了解要什么，然后超前一步設(shè)計(jì)出產(chǎn)品。三個(gè)零只是檢驗(yàn)“人單合一”模式能否成功的基本標(biāo)準(zhǔn)。換句話說(shuō)：做到這三條，不一定能成功，但做不到則一定失敗?！叭齻€(gè)A”是給自己定的三個(gè)考核指標(biāo)都達(dá)到最優(yōu)化的A等級(jí)，做到三個(gè)A，要超越別人，達(dá)到世界名牌目標(biāo)。美國(guó)戰(zhàn)略大師波特曾說(shuō)：戰(zhàn)略定位的本質(zhì)，就是選擇與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有差別。差別就是戰(zhàn)略，有差別才有競(jìng)爭(zhēng)力。如何檢驗(yàn)“人單合一”人單合一5/9/2024151.讓每個(gè)人都面對(duì)市場(chǎng)，成為獨(dú)立核算單位。如制造部讓每條線變成像一個(gè)公司一樣經(jīng)營(yíng)，這條線自己核算成本；同樣，銷售人員也組成了以市場(chǎng)為中心的經(jīng)營(yíng)公司。2.確定目標(biāo)后，倒逼團(tuán)隊(duì)。如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手承諾3天送貨，海爾就必須承諾一天送到，物流就必須改變現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)，保證能夠在一天送到。3.“人單合一”即每人有自己的定單并對(duì)定單負(fù)責(zé)，而每一張定單都有人對(duì)它負(fù)責(zé)，避免產(chǎn)生孤兒定單。4.每個(gè)員工一張表，把企業(yè)資產(chǎn)變成個(gè)人資產(chǎn)。

5.人人都是CEO，“讓每個(gè)人面對(duì)市場(chǎng)成為SBU”。（Strategic

Business

Unit)

特色手段

人單合一5/9/202416互聯(lián)網(wǎng)在迅速地改變著世界。海爾認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)使用戶的個(gè)性化需求得到了最大化的滿足，市場(chǎng)被進(jìn)一步細(xì)分，用戶的消費(fèi)思維不再是“市場(chǎng)上有什么”，而是“我要什么”，企業(yè)要做的不僅是“低成本地提供所有商品”，還要“高效率地幫用戶找到它”。這就是海爾提出向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型的出發(fā)點(diǎn)。海爾確信，企業(yè)營(yíng)銷不能停留在傳統(tǒng)的賣產(chǎn)品上，而應(yīng)轉(zhuǎn)變到賣服務(wù)上。基于此，海爾將自己定位為“美好住居生活解決方案提供商”。對(duì)于解決方案，海爾空調(diào)的一位企劃人員這樣解釋，“用戶要買一個(gè)空調(diào)，表面看需要的是空調(diào)，實(shí)際上他真正的需求是適宜的溫度，我們應(yīng)該為他提供的是適宜溫度的解決方案?！逼髽I(yè)轉(zhuǎn)型實(shí)現(xiàn)“從賣產(chǎn)品到賣服務(wù)”人單合一5/9/202417為用戶提供解決方案實(shí)例：西安的李小姐準(zhǔn)備購(gòu)買空調(diào)，她得知鄰居家的海爾空調(diào)效果不錯(cuò)后，決定購(gòu)買同型號(hào)的產(chǎn)品。服務(wù)人員上門服務(wù)后卻給了她不同的建議，因?yàn)槔钚〗慵沂琼攲?、西向，西曬和頂層?huì)使房間在夏天溫度更高，因此，空調(diào)應(yīng)選擇功效更大的型號(hào)。銷售人員結(jié)合李小姐家的裝修風(fēng)格，為她選擇了適合的產(chǎn)品，并在電腦上做出了效果圖。李小姐接受了建議，使用后對(duì)產(chǎn)品很滿意?！白層脩舫蔀楹柕拇黉N員，讓海爾的促銷員成為優(yōu)秀的設(shè)計(jì)師，用口碑來(lái)傳遞品牌?！薄叭绻琴u產(chǎn)品，那么產(chǎn)品到了用戶手里，買賣關(guān)系就結(jié)束了。現(xiàn)在用戶買了產(chǎn)品后，企戶關(guān)系才開(kāi)始，通過(guò)服務(wù)讓用戶滿意，成為企業(yè)的‘銷售員’”。企業(yè)轉(zhuǎn)型實(shí)現(xiàn)“從賣產(chǎn)品到賣服務(wù)”人單合一5/9/202418作為向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型的重要內(nèi)容，海爾提出通過(guò)“零距離下的虛實(shí)網(wǎng)結(jié)合”實(shí)現(xiàn)“零庫(kù)存下的即需即供”目標(biāo)，創(chuàng)出第一時(shí)間滿足用戶第一需求的競(jìng)爭(zhēng)力。所謂“零距離下的虛實(shí)網(wǎng)結(jié)合”，“虛網(wǎng)”就是互聯(lián)網(wǎng)。在網(wǎng)上不是促銷而是相互溝通，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)社區(qū)形成用戶黏度。如海爾空調(diào)把所有方案放在互聯(lián)網(wǎng)上，用戶只要輸入居住房子的面積、朝向、裝修風(fēng)格、顏色，就可以得到滿意的解決方案。

企業(yè)轉(zhuǎn)型實(shí)現(xiàn)“從賣產(chǎn)品到賣服務(wù)”人單合一5/9/202419在“虛網(wǎng)”了解用戶需求的前提下，“實(shí)網(wǎng)”必須第一時(shí)間送達(dá)用戶滿意。海爾的“實(shí)網(wǎng)”指營(yíng)銷網(wǎng)、物流網(wǎng)、服務(wù)網(wǎng)。海爾在中國(guó)主要城市建立了1000多家海爾社區(qū)店，5000多家縣級(jí)專賣店，24000多家鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)點(diǎn)，10萬(wàn)多個(gè)村級(jí)聯(lián)絡(luò)站；在中國(guó)2500多個(gè)縣建立了物流配送站；有17000多家售后服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)。這一網(wǎng)絡(luò)支撐著海爾在中國(guó)市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)了“銷售到村、送貨到門、服務(wù)到戶”，而且實(shí)現(xiàn)了“即需即供”，第一時(shí)間滿足用戶第一需求。海爾基于人單合一雙贏模式，創(chuàng)出了虛實(shí)網(wǎng)融合的核心競(jìng)爭(zhēng)力。這一競(jìng)爭(zhēng)能力，引起了一些國(guó)際企業(yè)巨頭的關(guān)注和青睞。像GE把在中國(guó)家電銷售的冰箱代理權(quán)給了海爾，還有歐洲、日本非常著名的一些家電品牌把局